倉儲(chǔ)庫存管理專題講座

倉儲(chǔ)與庫存管理

董雅麗2023/1/131第一章倉儲(chǔ)概述2023/1/132一、倉儲(chǔ)與倉儲(chǔ)管理倉”也稱為倉庫，為存放物品的建筑物和場(chǎng)地.具有存放和保護(hù)物品的功能；“儲(chǔ)”表示收存以備使用，具有收存、保管、交付使用的意思，當(dāng)適用有形物品時(shí)也稱為儲(chǔ)存?！皞}儲(chǔ)”則為利用倉庫存放、儲(chǔ)存未及時(shí)使用的物品的行為。簡言之，倉儲(chǔ)就是在特定的場(chǎng)所儲(chǔ)存物品的行為。倉儲(chǔ)管理就是對(duì)倉庫及倉庫內(nèi)的物資所進(jìn)行的管理，是倉儲(chǔ)機(jī)構(gòu)為了充分利用所具有的倉儲(chǔ)資源提供高效的倉儲(chǔ)服務(wù)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)過程。倉儲(chǔ):2023/1/133倉庫倉庫是保管、儲(chǔ)存貨物的建筑物和場(chǎng)所的總稱。具體形式有：庫房、料棚、貨場(chǎng)等。按倉庫設(shè)備的不同，倉庫可分為：2023/1/134第二章倉庫種類

2023/1/135多層式倉庫按照倉庫的功能可以分為2023/1/136這是在運(yùn)輸中為緩沖不同運(yùn)輸工具、不同運(yùn)輸路段，為社會(huì)集散物資服務(wù)的倉儲(chǔ)，如車站、碼頭的轉(zhuǎn)運(yùn)倉庫。是以供應(yīng)或銷售為目的，靠物資周轉(zhuǎn)來體現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益的。如物資企業(yè)的流通倉庫、生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)倉庫和成品倉庫、商業(yè)部門的商業(yè)倉庫和配送中心等。貯備倉庫轉(zhuǎn)運(yùn)倉庫周轉(zhuǎn)倉庫這是單純以貯存保管為目的庫存，如國家糧庫、油庫等，旨在保持物資的使用價(jià)值而作較長時(shí)間的貯存。平放倉庫2023/1/137自動(dòng)化立體倉庫自動(dòng)化立體倉庫是指采用高層貨架以貨箱或托盤儲(chǔ)存貨品，用巷道堆剁起重機(jī)及其它機(jī)械進(jìn)行作業(yè)，由電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理和控制，不需要人工搬運(yùn)作業(yè)，而實(shí)現(xiàn)收發(fā)作業(yè)的倉庫。作為現(xiàn)代物流技術(shù)的典型代表，自動(dòng)化立體倉庫系統(tǒng)主要由貨架、傳輸設(shè)備、存儲(chǔ)設(shè)備、堆垛機(jī)、控制系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)、計(jì)算管理監(jiān)控系統(tǒng)等部分組成。自動(dòng)化立體倉庫系統(tǒng)能夠按照指令自動(dòng)完成貨物的存取，并能對(duì)庫存貨物進(jìn)行自動(dòng)管理，完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化作業(yè)，該系統(tǒng)具有提升物流管理水平與物流運(yùn)作效率、操作簡單、能與ERP系統(tǒng)進(jìn)行信息集成、節(jié)省占地面積、維護(hù)方便快捷等諸多優(yōu)點(diǎn)。2023/1/138自動(dòng)化立體倉庫2023/1/139自動(dòng)化立體倉庫2023/1/1310自動(dòng)化立體倉庫2023/1/1311海爾“立體倉庫”2023/1/1312鋼制貨箱木托盤2023/1/1313貨架2023/1/1314堆垛機(jī)2023/1/1315運(yùn)輸機(jī)2023/1/1316第三章倉庫管理流程一、倉儲(chǔ)的一般業(yè)務(wù)程序：

1）簽訂倉儲(chǔ)合同。

2）驗(yàn)收貨物。

3）辦理入庫手續(xù)。

4）貨物保管。

5）貨物出庫2023/1/1317商品入庫與出庫流程1．入庫流程

以成品庫的入庫流程為例,外購的成品或自己企業(yè)生產(chǎn)的成品,首先由申請(qǐng)人填寫入庫申請(qǐng)單,入庫申請(qǐng)單主要由以下幾項(xiàng)：申請(qǐng)入庫單位、入庫時(shí)間、入庫貨位號(hào)、產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量（件數(shù)、重量）、金額、檢驗(yàn)員鑒字、申請(qǐng)人鑒字、成品庫庫房主管鑒字等組成。如下表：

（表一）：

1．入庫申請(qǐng)單申請(qǐng)日期

產(chǎn)品品種

貨位號(hào)

件數(shù)

重量

金額

備注

檢驗(yàn)員鑒字：

庫房主管：

申請(qǐng)人鑒字：

2．出庫流程

貨物出庫的方式主要有三種;客戶自提,委托發(fā)貨,公司送貨。第一種：客戶自提,是客戶自已派人或派車來公司的庫房來提貨。第二種：委托發(fā)貨,自己去提貨有困難的客戶而言,他們會(huì)委托我們公司去找第三方物流公司提供送貨服務(wù),第三種：是倉儲(chǔ)企業(yè)派自己的貨車,給客戶送貨的一種出庫方式。一論采用哪種出貨的方式,都要填寫出庫單,出庫單主要有以下項(xiàng)目：

發(fā)貨單位、發(fā)貨時(shí)間、出庫品種、出庫數(shù)量、金額、出庫方式選擇、運(yùn)算結(jié)算方式、提貨人鑒字、成品庫主管鑒字。

2023/1/1318出庫方式選擇：

1、客戶自提

2、委托發(fā)貨

3、公司送貨

運(yùn)費(fèi)結(jié)算方式：

1、公司代墊支費(fèi)

2、貨到付款

2023/1/13192023/1/1320二、倉儲(chǔ)管理的內(nèi)容1）訂貨、交貨。

2）進(jìn)貨、交貨時(shí)的檢驗(yàn)。

3）倉庫內(nèi)的保管、裝卸作業(yè)。

4）場(chǎng)所管理。

5）備貨作業(yè)。第四章倉儲(chǔ)管理組織1、接受組：

2、來料檢驗(yàn)部門IQA2023/1/1321第六章庫存概述2023/1/1322消耗品是組織在正常運(yùn)營中消耗掉的但不構(gòu)成成品的庫存物品。原材料是進(jìn)到生產(chǎn)過程中將變形或轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返耐度宋?。在制品是指仍處在生產(chǎn)過程中已部分完工的制品，有時(shí)又稱為零部件。成品是指可以拿去出售、分配或儲(chǔ)存的最終產(chǎn)品。一、庫存庫存的定義：“Inventory”，即庫存。狹義地講庫存是指某段時(shí)間內(nèi)倉庫中所持有的存貨（可看見、可稱量和可計(jì)算的有形資產(chǎn)）。庫存里的物資叫存貨。存貨是指儲(chǔ)存作為今后按預(yù)定目的使用而目前處于閑置或非生產(chǎn)狀態(tài)的物料。存貨廣義庫存廣義庫存是指用于將來目的、暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的物資。一是資源停滯的位置可以在倉庫里、生產(chǎn)線上或車間里，也可以是在非倉庫中任何位置，如車站、機(jī)場(chǎng)、碼頭等流通節(jié)點(diǎn)上，或在運(yùn)輸途中；二是資源的限制狀態(tài)可以由任何原因引起，而不一定是某種特殊的停滯。資源閑置的原因有：①主動(dòng)的各種形態(tài)的儲(chǔ)備；②被動(dòng)的各種形態(tài)的超儲(chǔ)；③完全的積壓。2023/1/1323

二、庫存的分類1、按庫存的目的分類按庫存的目的，企業(yè)持有的庫存可以分為周轉(zhuǎn)庫存安全庫存在途庫存投機(jī)庫存季節(jié)性庫存呆滯庫存2023/1/1324（1）周轉(zhuǎn)庫存(cyclestock)周轉(zhuǎn)庫存是在需求穩(wěn)定和補(bǔ)貨周期（前置期）不變的情況下－確定情況，為滿足日常生產(chǎn)或銷售需要而建立的庫存。周轉(zhuǎn)庫存又稱為周期庫存、經(jīng)常庫存。周轉(zhuǎn)庫存的大小與訂貨量直接正相關(guān)，通常按訂貨量的1/2計(jì)算。例如，如果某產(chǎn)品每天總是銷售20單位，補(bǔ)貨周期總是10天，則在周轉(zhuǎn)庫存以外就不再需要額外庫存，同時(shí)這種確定的情況也減少了庫存管理的復(fù)雜性。圖1顯示了3種可選的再訂貨策略。2023/1/1325需求和前置期穩(wěn)定的前提下，再訂貨量對(duì)平均庫存的影響2023/1/13264002000102030405060A：訂貨量為400單位的圖式下訂單收到訂貨平均周轉(zhuǎn)存貨存貨2023/1/13272001000102030405060B：訂貨量為200單位的圖式下訂單收到訂貨平均周轉(zhuǎn)存貨存貨6003000102030405060C：訂貨量為600單位的圖式下訂單平均周轉(zhuǎn)存貨由于需求和前置期是不變的、已知的，因而可以安排訂貨恰好在最后一單位庫存售完時(shí)到達(dá)，這樣，在周轉(zhuǎn)庫存之外無需其它庫存。在圖7－1的3個(gè)例子中平均周轉(zhuǎn)庫存都等于其訂貨量的一半，分別為200、100、300單位。2023/1/1328（2）安全庫存(safetystock)安全庫存是為了防止由于不確定性的影響而持有的緩沖庫存(bufferstock)。因?yàn)樗械臉I(yè)務(wù)都面臨著需求的不穩(wěn)定（如大量突發(fā)性訂貨）或補(bǔ)貨周期的不確定（如交貨期突然延期等），這就需要在周轉(zhuǎn)庫存之外額外保有一定的安全庫存來進(jìn)行緩沖處理，以應(yīng)對(duì)不確定性。在這種不確定情況下，平均庫存應(yīng)等于訂貨量的一半加上安全庫存。2023/1/1329需求變動(dòng)而訂貨前置期不變的庫存水平在圖3－1中的第二種策略中，如果需求和前置期不變，則平均周轉(zhuǎn)庫存是100單位。但是在圖2中，如果訂貨前置期不變?nèi)詾?0天，而每日實(shí)際需求變?yōu)?5單位，而非先前預(yù)測(cè)的20單位，則庫存在第8天(200/25)就會(huì)用完。由于下次訂貨要到第10天才會(huì)到（貨是第0天訂的），因而就會(huì)有2天沒貨。若每日實(shí)際需求是25單位，總共就會(huì)有50單位的缺貨。如果管理層確信需求的最大變動(dòng)是±5單位，就應(yīng)保有50單位的安全庫存，以防因需求變化而缺貨。這樣平均庫存就是150單位（100單位平均周轉(zhuǎn)庫存＋50單位安全庫存）。2023/1/1330

圖2不同情況下的安全庫存與存貨水平A:需求變動(dòng)而訂貨提前期不變的庫存水平2023/1/1331庫存

200100安全庫存

50平均庫存1508102030需求不變而訂貨前置期變化的庫存水平現(xiàn)在考慮需求不變而訂貨前置期在±2天內(nèi)波動(dòng)的情況(見圖2B部分)。如果訂貨晚到2天（在第12天到達(dá)），就會(huì)發(fā)生2天的缺貨，缺貨數(shù)量是40單位（2×20）。若管理層確信訂貨從不會(huì)遲到2天以上，那么就需保有40單位的安全庫存，以保證不會(huì)因訂貨前置期變動(dòng)而缺貨。這樣再加上100單位的平均周轉(zhuǎn)庫存，平均庫存就是140單位。2023/1/13322023/1/1333庫存

200100安全庫存

40平均庫：需求不變而訂貨提前期變化的庫存水平需求和訂貨前置期都變化的庫存水平需求和訂貨前置期都不確定是常見的，也是最糟糕的事情。管理者很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求，因供應(yīng)商問題和運(yùn)輸擔(dān)擱而使補(bǔ)貨周期變化更為常見。在此例中（見圖7－2C部分），如果實(shí)際需求是每天25單位，而不是20單位；補(bǔ)貨又推遲2天到達(dá)。結(jié)果就導(dǎo)致了4天的缺貨，每天缺貨25單位。如果管理者想應(yīng)對(duì)需求和前置期的都不確定，就需要保有100單位的安全庫存。這樣平均庫存就是200單位。2023/1/13342023/1/1335C：需求和訂貨提前期都變化的庫存水平庫存

200100安全庫存100平均庫存2008101220302023/1/1336從以上分析可知，安全庫存不同于周轉(zhuǎn)庫存，它更為復(fù)雜，管理起來更具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)楸Ｓ邪踩珟齑嬉ㄥX，所以管理者總是主動(dòng)采取各種措施，努力降低或消除不確定性。利用先進(jìn)的預(yù)測(cè)技術(shù)可以更好地預(yù)測(cè)需求，縮小與實(shí)際需求的偏差，降低安全庫存。利用能長期提供準(zhǔn)時(shí)送貨服務(wù)的最可靠（而非最快）的運(yùn)輸商，可有效降低補(bǔ)貨的不確定性和保有的安全庫存，同時(shí)還有利于更精確地制訂與執(zhí)行計(jì)劃。（3）在途庫存(in-transitinventory)在途庫存是指處于運(yùn)輸之中以及停放在相鄰兩個(gè)工作地點(diǎn)之間或者相鄰兩個(gè)組織之間的庫存。這種庫存是一種客觀存在，而不是有意設(shè)置的。在途庫存的大小取決于運(yùn)輸時(shí)間以及該期間的平均需求。2023/1/1337（4）投機(jī)庫存(speculativestock)投機(jī)庫存是在滿足正常需求之外而備的庫存。例如，由于可能出現(xiàn)罷工、預(yù)期價(jià)格會(huì)大幅上漲、或政局動(dòng)蕩引發(fā)供應(yīng)短缺等，企業(yè)要備有多于正常需求的庫存以“躲避”這些特殊事件。2023/1/1338（5）季節(jié)性庫存(seasonalstock)季節(jié)性庫存是投機(jī)庫存的一種形式，指在某季節(jié)開始前進(jìn)行的庫存積聚。例如，生產(chǎn)水果或蔬菜罐頭的企業(yè)不得不在水果收獲季節(jié)大量購進(jìn)“原材料”，由于易腐性因素，通常必須在一個(gè)合理的短時(shí)期內(nèi)進(jìn)行加工。因?yàn)閷?duì)加工成型的罐裝產(chǎn)品的需求在全年內(nèi)都是穩(wěn)定的，因此加工完的成品必須存儲(chǔ)直至出售。對(duì)面臨季節(jié)性需求/銷售的企業(yè)（如賀卡、盒裝巧克力生產(chǎn)商）而言，為滿足高峰需求而建立很大的生產(chǎn)能力往往不是明智之舉。有效的途經(jīng)通常是利用小工廠在高峰需求到達(dá)之前生產(chǎn)并積聚產(chǎn)品。實(shí)際工作中，通過權(quán)衡生產(chǎn)成本與庫存成本，在生產(chǎn)能力和倉儲(chǔ)空間二者之間做出正確的平衡決策。2023/1/1339（6）呆滯庫存(deadstock)呆滯庫存是那些已有一段時(shí)間沒有需求的物品。呆滯庫存可能在任何地方都是過時(shí)的，也可能只在某一存儲(chǔ)點(diǎn)是過時(shí)的。如果是后者，那么可以將其運(yùn)到其它存儲(chǔ)點(diǎn)，以避免完全作廢。2023/1/1340（2）按功能庫存可分為：2023/1/1341波動(dòng)（需求與供應(yīng)）庫存:因不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售、生產(chǎn)數(shù)量和時(shí)機(jī)而持有得庫存。1批量庫存:以大于目前所需要的數(shù)量來獲得物品，由此造成的庫。2運(yùn)輸庫存:是物料從一處移動(dòng)到另一處存在的庫存。3屏障（或投機(jī)性）庫存：通過低價(jià)時(shí)大量購進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約的庫存。4預(yù)期庫存:是為迎接一個(gè)高峰銷售季節(jié)、一次營銷推進(jìn)計(jì)劃或工廠停產(chǎn)期而預(yù)先建立起來的庫存。2（3）按庫存在加工過程中的地位可分為：2023/1/1342組件庫存AddYourTitle原料庫存成品庫存在制品庫存2023/1/1343三、庫存的功能地域?qū)I(yè)化庫存的分離供需平衡降低不確定性在增值過程中，實(shí)現(xiàn)不同地點(diǎn)或不同階段在地理位置上的專業(yè)化在單獨(dú)的設(shè)施內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；整個(gè)過程不必受到最低運(yùn)作速度的約束平衡生產(chǎn)過程與消耗過程在時(shí)間上的差別通過持有安全庫存來解決需求超出預(yù)測(cè)值或在訂單接收和訂單處理過程中出現(xiàn)的意外延遲等情況一、庫存管理狹義講:庫存管理是針對(duì)倉庫的物料進(jìn)行盤點(diǎn)、數(shù)據(jù)處理、保管、發(fā)放等，通過執(zhí)行防腐、溫濕度控制等手段，達(dá)到使保管的實(shí)物庫存保持最佳狀態(tài)的目的,即實(shí)物庫存控制。實(shí)物庫存控制主要是倉儲(chǔ)管理部門的責(zé)任。“實(shí)物庫存控制僅僅是實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的一種手段，或者僅僅是整個(gè)庫存控制的一個(gè)必要的環(huán)節(jié)；2023/1/1344第八章庫存管理2023/1/1345從廣義的角度講，庫存管理應(yīng)該是為了達(dá)到公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營目標(biāo)，在用戶要求的前提下對(duì)倉庫的庫存水平進(jìn)行合理的控制，特別是現(xiàn)金流運(yùn)作，通過優(yōu)化整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理流程,合理設(shè)置控制策略，并輔之以相應(yīng)的信息處理手段、工具，從而實(shí)現(xiàn)在保證及時(shí)交貨的前提下，盡可能降低倉庫的庫存水平，降低配送中心的庫存成本，使配送中心物品周轉(zhuǎn)速度加快。從組織功能的角度講，廣義庫存控制應(yīng)是整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理部門，乃至整個(gè)公司的責(zé)任.庫存管理庫存控制的目標(biāo)2023/1/1346庫存控制的目標(biāo)庫存成本最低的目標(biāo)庫存保證程度最高的目標(biāo)不允許缺貨的目標(biāo)限定資金的目標(biāo)快捷的目標(biāo)2023/1/13471）儲(chǔ)存成本（H），也叫持有成本。包括資本成本、稅金保險(xiǎn)、搬運(yùn)、儲(chǔ)藏、損耗、陳舊和變質(zhì)等項(xiàng)費(fèi)用。資本成本反映失去的盈利能力或時(shí)間機(jī)會(huì)成本（投資于庫存的不能再用于企業(yè)的其他活動(dòng)）。許多國家把存貨列人應(yīng)加稅的財(cái)產(chǎn)，因此存貨越多稅金也越高；投保的必要性取決于當(dāng)倉庫受損壞（水淹、火災(zāi)等）時(shí)應(yīng)賠償?shù)慕痤~，保險(xiǎn)費(fèi)額隨庫存投資多少而變化；陳舊是因消費(fèi)者喜好的改變而使物品損失價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)；損耗是指物品在儲(chǔ)藏過程中遭受的損失或失竊減少的庫存量；變質(zhì)是指由于老化或環(huán)境的惡化而使品質(zhì)發(fā)生的變化。三、庫存成本庫存持有成本的細(xì)化成本動(dòng)因2023/1/1348庫存持有成本計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)化模型2）缺貨成本（S），又稱虧空成本。是由于外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)所產(chǎn)生的。當(dāng)組織的用戶得不到他的全部訂貨時(shí)，叫做外部短缺；而當(dāng)組織內(nèi)部某一個(gè)班組或一個(gè)部門得不到它的全部訂貨時(shí)叫做內(nèi)部短缺。外部短缺將導(dǎo)致延期交貨、當(dāng)前利潤損失（潛在銷售量的損失）和未來利潤（商譽(yù)受損）。內(nèi)部短缺可能導(dǎo)致生產(chǎn)損失（人員和機(jī)器的閑置）和完工日期的延誤。2023/1/13493）訂購／生產(chǎn)準(zhǔn)備成本（C）。是指向外部的供應(yīng)商發(fā)出采購訂單的成本或指內(nèi)部的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。這項(xiàng)成本通常和訂購或生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)直接有關(guān)，而和訂貨量或生產(chǎn)量無直接關(guān)系。訂購成本包括提出請(qǐng)購單、分析賣主、填寫采購訂貨單、來料驗(yàn)收、跟蹤訂貨以及為完成交易所必須的文贖業(yè)務(wù)等各項(xiàng)費(fèi)用。生產(chǎn)準(zhǔn)備成本是指為生產(chǎn)訂購的物品而調(diào)整整個(gè)產(chǎn)程的成本。它通常包括準(zhǔn)備工作命令單、安排作業(yè)、生產(chǎn)前準(zhǔn)備、加速和質(zhì)量驗(yàn)收等費(fèi)用。4）在途庫存持有成本。一般主要考慮在途庫存的資金占用成本，以及使用自有車隊(duì)或租用運(yùn)輸工具運(yùn)輸產(chǎn)品途中的保險(xiǎn)費(fèi)支出。2023/1/1350庫存管理的內(nèi)容2023/1/1351即使庫存物資都是良品，但如果存放數(shù)量過多，勢(shì)必積壓資金，影響資金周轉(zhuǎn)，還要花費(fèi)更多的人力、財(cái)力去保管。反之，則影響企業(yè)的實(shí)力發(fā)展。必須保證適當(dāng)數(shù)量的庫存物資品質(zhì)管理數(shù)量管理存放時(shí)間管理庫存物資首先應(yīng)是良品，假如是過時(shí)的、陳舊的物品，這一情報(bào)便會(huì)迅速傳到有關(guān)單位，勢(shì)必會(huì)降低企業(yè)的信譽(yù)。因此，必須實(shí)行實(shí)時(shí)、有效的庫存管理，以保證庫存物資的品質(zhì)在準(zhǔn)備實(shí)行庫存管理時(shí)，預(yù)先要明確規(guī)定出經(jīng)營方針，對(duì)庫存物資進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間管理。如庫存物品在何時(shí)入庫；存放的迄止日期等。

不同企業(yè)往往根據(jù)自身情況使用不同的衡量指標(biāo)。常用的指標(biāo)包括：庫存周轉(zhuǎn)率、平均庫存值和可供應(yīng)時(shí)間。１．庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率的公式為：庫存周轉(zhuǎn)率＝年銷售額／年平均庫存值２．平均庫存值平均庫存值指某一時(shí)間段全部庫存物品的價(jià)值總和。它可以反映企業(yè)資產(chǎn)中與庫存相關(guān)的部分所占的比例。

3．可供應(yīng)時(shí)間可供應(yīng)時(shí)間指現(xiàn)有的庫存能滿足多長時(shí)間的需求。這一指標(biāo)可用平均庫存值除以相應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的需求速率得到。2023/1/1352庫存管理的衡量指標(biāo)二、庫存管理的重要性及研究意義1、庫存管理的重要性一般情況下，人們?cè)O(shè)置庫存的目的是防止因缺貨而造成的種種巨大損失，最大程度地保證產(chǎn)品的可獲得性，提高客戶服務(wù)水平，增加客戶滿意度，從而提高企業(yè)的競爭力，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。因此，持有一定庫存，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是非常必要的。但是，在高庫存為企業(yè)帶來巨大利益的同時(shí)，它也為企業(yè)帶來了巨大的成本壓力。庫存是一種資金的占用，要花費(fèi)資金成本，還要負(fù)擔(dān)庫存物資的保管費(fèi)用和承擔(dān)庫存損失和庫存風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只有總成本的10%，而物流成本占產(chǎn)品總成本的40%，其中庫存成本則占物流成本的80%一90%，也就是說，庫存成本占產(chǎn)品總成本的32%一36%，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品的直接成本。國內(nèi)外學(xué)者對(duì)于傳統(tǒng)的庫存管理的原理和方法，己經(jīng)有了完善和成熟的研究,并且已得到了企業(yè)長期的應(yīng)用。然而，在供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的庫存管理模式面臨著眾多的問題。因此，對(duì)于供應(yīng)鏈管理下的庫存問題的研究是十分必要的，它將有助于解決我國企業(yè)庫存管理效率低下的問題，降低企業(yè)的庫存水平和提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，對(duì)于大幅度提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率和回報(bào)率以及提升企業(yè)競爭力都具有特別重要的意義。2023/1/13532、庫存管理理論的發(fā)展2023/1/135419世紀(jì)末1915哈里斯EOQ

Whitin

庫存管理理論20世紀(jì)60年代奧德佛·懷特物料需求計(jì)劃20世紀(jì)70-80年代制造資源計(jì)劃JITERP20世紀(jì)80年代以后VMI、JMI、CPFR等等對(duì)庫存管理的研究可以追溯到19世紀(jì)末對(duì)銀行應(yīng)該保持多少流通現(xiàn)金的問題的研究上。

1915年，美國學(xué)者哈里斯建立了經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)訂貨量(EconomicOrderQuantity，EOQ)公式。1953年T·W·Whitin寫了題為“庫存管理的理論”一書，標(biāo)志著庫存控制理論研究的開始。20世紀(jì)60年代，美國生產(chǎn)管理與計(jì)算機(jī)專家奧得佛·懷特（Oliver·Wight）首先提出物料需求計(jì)劃MRP（MaterialResourcePlanning）,并由IBM公司首次實(shí)踐。2023/1/135520世紀(jì)70年代末80年代初，MRP發(fā)展成為制造資源計(jì)劃MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）。日本豐田汽車工業(yè)公司的準(zhǔn)時(shí)制JIT（JustInTime）。在MRPⅡ的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)企業(yè)資源計(jì)劃ERP。20世紀(jì)80年代以來，隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，出現(xiàn)了一些新的庫存管理方法，如：VMI、JMI、CPFR。2023/1/13563、庫存管理研究的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)供應(yīng)鏈庫存成本研究的現(xiàn)狀

供應(yīng)鏈庫存研究系統(tǒng)可以概括為以下四個(gè)子系統(tǒng)：生產(chǎn)/庫存系統(tǒng)庫存/配送系統(tǒng)生產(chǎn)-庫存-配送系統(tǒng)庫存分配問題2023/1/13572未來研究的趨勢(shì)

由簡單向復(fù)雜，分散化向集成化發(fā)展，越來越強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作。2023/1/1358庫存管理的意義2023/1/1359促使生產(chǎn)管理更為合理。有利于順利地進(jìn)行運(yùn)輸管理，也有助于有效地開展倉庫管理工作。一二三為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步運(yùn)作提供了條件和保證。三、庫存管理的過程分析在整個(gè)供應(yīng)鏈中庫存是幾個(gè)關(guān)鍵界面的緩沖器，可以存在于整個(gè)供應(yīng)鏈管理的過程之中。在整個(gè)供應(yīng)鏈中庫存的存在于一下環(huán)節(jié)中：供應(yīng)商——采購——生產(chǎn)——營銷——分銷——中間商——使用者/消費(fèi)者因?yàn)榍莱蓡T在地理上是分開的，因而有必要將庫存分布到這個(gè)供應(yīng)鏈中，以成功實(shí)現(xiàn)時(shí)間和地點(diǎn)效用。2023/1/1360基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)2023/1/1361在整個(gè)供應(yīng)鏈中庫存是幾個(gè)關(guān)鍵界面的緩沖器，可以存在于整個(gè)供應(yīng)鏈管理的過程之中。在整個(gè)供應(yīng)鏈中庫存的存在于以下環(huán)節(jié)中：2023/1/1362供應(yīng)商營銷分銷使用者/消費(fèi)者采購中間商生產(chǎn)2023/1/1363庫存在供應(yīng)商-制造商-中間商-消費(fèi)者供應(yīng)鏈中的位置:原材料庫存在制品庫存在工廠所在地的產(chǎn)成品庫存供應(yīng)商庫存在現(xiàn)場(chǎng)的產(chǎn)成品庫存消費(fèi)者庫存零售庫存

重新加工或重新包裝產(chǎn)品廢棄物和副產(chǎn)品廢棄物處理庫存管理過程1、訂貨活動(dòng)

是從外出訂貨或發(fā)出訂貨單開始，直到訂貨成交為止的整個(gè)活動(dòng)過程。其作用是使物資的所有權(quán)從供方轉(zhuǎn)移到需方。訂貨過程是商流過程。2023/1/13642、進(jìn)貨活動(dòng)

是把貨物從供方運(yùn)進(jìn)需方倉庫的過程。直接增加庫存量，屬物流活動(dòng)。3、保管活動(dòng)是從物資驗(yàn)收入庫開始，直到物資供應(yīng)或銷售出去為止的全過程。該過程是在倉庫內(nèi)對(duì)物資實(shí)行一系列保管養(yǎng)護(hù)的活動(dòng)、是物流性質(zhì)的活動(dòng)。4、供貨活動(dòng)

是供應(yīng)或出售物資，把出庫物資送到消費(fèi)者手中的過程。其結(jié)果是使庫存量逐漸減少。庫存計(jì)劃方法庫存計(jì)劃方法是利用共同的信息基礎(chǔ)，在多個(gè)地點(diǎn)或在增殖鏈的各階段中協(xié)調(diào)庫存需求。公平份額分配是一種簡化的庫存管理計(jì)劃方法，用以向每一個(gè)陪送設(shè)施提供公平的或公平份額的可得庫存，這些可得庫存來自諸如工廠倉庫等共同貨源。2023/1/13652023/1/1366配送中心1庫存量50日用數(shù)10配送中心2庫存量100日用數(shù)50配送中心3庫存量75日用數(shù)15工廠倉庫庫存數(shù)量600個(gè)單位二、庫存管理要素分析庫存管理的制約要素：（l）服務(wù)水平（2）顧客需求的不確定性（3）倉庫儲(chǔ)存的產(chǎn)品種類數(shù)（4）庫存補(bǔ)充的提前期（5）運(yùn)輸（6）信息處理能力（7）管理水平（8）資金（9）價(jià)格和成本2023/1/13672、庫存績效管理（l）平均庫存值。指某一時(shí)間段內(nèi)（而不是某一時(shí)刻）全部庫存所占用的資金總和。這一指標(biāo)可以告訴管理者，企業(yè)資產(chǎn)中的多大部分是與庫存相關(guān)聯(lián)的。一般來說，制造業(yè)企業(yè)大約是25％左右，而批發(fā)、零售業(yè)有可能占到75％左右。（2）可供應(yīng)時(shí)間。是指現(xiàn)有庫存能夠滿足需求的時(shí)間，可用平均庫存值除以相應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的單位時(shí)間（如每周，每月等）的需求量來得到，也可以分別用每種物料的平均庫存量除以相應(yīng)時(shí)間段內(nèi)單位時(shí)間的需求量來得到。

（3）庫存周轉(zhuǎn)率。等于年銷售額除以年平均庫存值。庫存周轉(zhuǎn)越快表明庫存管理的效率越高。庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是另外一個(gè)庫存績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算如下：

年銷售額（以成本計(jì)）庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=————————

平均庫存投資額在其他都相同的情況下，這個(gè)數(shù)字越大，表明庫存在企業(yè)的流轉(zhuǎn)越快，因而越好。2023/1/13683、庫存管理效果的衡量

首先，庫存是流動(dòng)資金的主要占用者，庫存管理的目標(biāo)就是通過庫存管理提高企業(yè)贏利能力，預(yù)測(cè)公司政策對(duì)庫存水平的影響，使為滿足客戶服務(wù)需求而花費(fèi)的物流活動(dòng)成本最小。因此，有效的庫存管理的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)是庫存對(duì)企業(yè)贏利性的影響。有效的庫存管理能通過降低成本或增加銷售提高企業(yè)的贏利性。降低庫存成本的方法包括減少遲延訂單數(shù)、加快運(yùn)輸速度、清理系統(tǒng)中的過時(shí)或呆滯庫存，或提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性?，F(xiàn)場(chǎng)倉庫和小存儲(chǔ)點(diǎn)之間的轉(zhuǎn)運(yùn)可以通過更好的庫存計(jì)劃而減少或消除。更好的庫存管理可以提高控制能力，預(yù)測(cè)庫存投資會(huì)如何變化，從而響應(yīng)管理政策。

其次，總成本是庫存計(jì)劃的目標(biāo)，管理者必須確定在所需的客戶服務(wù)目標(biāo)給定的條件下，為達(dá)到物流總成本最低所需的庫存水平。2023/1/1369

第九章庫存管理方法任何一個(gè)庫存管理模式主要是解決三個(gè)問題：（1）什么時(shí)候（When）訂貨或多少時(shí)間補(bǔ)充一次庫存？也就是確定訂貨點(diǎn)；（2）每～次訂多少貨（Howmany）或每次補(bǔ)充多少庫存？就是確定訂貨量；（3）怎樣（HOW）訂貨？就是確定訂貨方法。其中定貨方法是核心。2023/1/1370一、傳統(tǒng)的庫存管理方法在傳統(tǒng)的庫存管理模式中，高的客戶滿意度和低的庫存投資似乎是一對(duì)沖突的目標(biāo)，庫存管理部門和其他部門的目標(biāo)存在沖突。各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存管理各自為政，物流渠道中的每一個(gè)部門都各自管理著自己的庫存。零售商有自己的庫存，批發(fā)商有自己的庫存，供應(yīng)商也有自己的庫存。供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都有自己的庫存控制策略，它們的庫存控制策略不同而且相互封閉。庫存管理是靜態(tài)的、單級(jí)的，庫存控制決策沒有與供應(yīng)商聯(lián)系起來，無法利用供應(yīng)鏈上資源。2023/1/1371傳統(tǒng)的庫存管理模式2023/1/13722023/1/1373傳統(tǒng)的、由訂單驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈模型，屬于推測(cè)型營銷體制。傳統(tǒng)的由定單驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈圖：供應(yīng)商制造商顧客

庫存規(guī)則庫存規(guī)則庫存規(guī)則

上圖表明制造商得到的僅僅是顧客的訂貨，并不知道顧客的需求預(yù)測(cè)、庫存量和庫存策略，供應(yīng)商與制造商之間也是一樣的。這是一種缺乏信息共享，缺乏合作與協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈管理方式，因此不可避免地產(chǎn)生需求扭曲現(xiàn)象。庫存量庫存量庫存量二、

傳統(tǒng)庫存管理的方法傳統(tǒng)的庫存管理技術(shù)是以單個(gè)企業(yè)為對(duì)象，主要目的是對(duì)企業(yè)的庫存進(jìn)行分類和重點(diǎn)管理，確定訂貨的時(shí)間以及訂貨數(shù)量，使該企業(yè)的庫存總成本最少。因此，傳統(tǒng)庫存管理方法是從單一企業(yè)的庫存角度來看的，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈庫存控制策略是各自為政，供應(yīng)商、用戶都保持一定的庫存和分別實(shí)施自己的庫存控制策略。他們往往為了應(yīng)付需求的突發(fā)性變化和保護(hù)自己的利益，一味地提高庫存水平。2023/1/13741、ABC分類法

由美國GE公司創(chuàng)立了庫存ABC分類法，將庫存分為：l）A級(jí)項(xiàng)目（AItem；）：少數(shù)項(xiàng)目的價(jià)值占整個(gè)庫存量總值比例特別高，通常為15％－20％的項(xiàng)目約占70％～80％的總值，應(yīng)投入更多的精力和資源進(jìn)行重點(diǎn)管理；2）B級(jí)項(xiàng)目（BItem）；數(shù)量較多而總值不高，通常30％－40％的項(xiàng)目約占15％的總值，可進(jìn)行適當(dāng)控制與管理；3）C級(jí)項(xiàng)目（CItem）：數(shù)量很多而價(jià)值占總量很少，通常為50％－60％的項(xiàng)目僅占5％－10%的總值，只進(jìn)行簡單控制與管理。庫存類型特點(diǎn)（按貨幣量占用）管理方法A品種數(shù)約占庫存總數(shù)的15%，成本約占70%~80%進(jìn)行重點(diǎn)管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理要更加嚴(yán)格，應(yīng)放在更安全的地方；為了保持庫存記錄的準(zhǔn)確要經(jīng)常進(jìn)行檢查和盤點(diǎn)；預(yù)測(cè)時(shí)要更加仔細(xì)。B品種數(shù)約占庫存總數(shù)的30%，成本約占15%~25%進(jìn)行次重點(diǎn)管理。現(xiàn)場(chǎng)管理不必投入比A類更多的精力；庫存檢查和盤點(diǎn)的周期可以比A類要長一些。C成本也許只占成本的5%，但品種數(shù)量或許是庫存總數(shù)的55%只進(jìn)行一般管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理可以更粗放一些；但是由于品種多，差錯(cuò)出現(xiàn)的可能性也比較大，因此也必須定期進(jìn)行庫存檢查和盤點(diǎn)，周期可以比B類長一些。2023/1/1375100%

累計(jì)占用金額百分比A類

B類

C類

0累計(jì)庫存品種數(shù)百分比100%來源：“80~20法則”2023/1/1376ABC分類法的實(shí)施及應(yīng)用實(shí)施步驟1、搜集資料2、整理分析3、劃分歸類2023/1/13771、分析本企業(yè)庫存物資的性質(zhì)和特征（貨物的價(jià)值、重要性、保管差異的要求等）。2、搜集庫存物資的入庫量、出庫量（一般是半年到一年的資料）和結(jié)算量（盤點(diǎn)時(shí)的最新資料）等存儲(chǔ)資料。3、進(jìn)行資料的整理和分析。（根據(jù)資料對(duì)庫存物資按價(jià)值大小排列，計(jì)算各種存貨價(jià)值總額及占庫存物資總額的百分比）。4、按存貨金額標(biāo)志由大到小進(jìn)行排序，整理成表格并累加存貨金額百分比。5、按照表中統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)繪制ABC分析圖。根據(jù)價(jià)值和數(shù)量比率的劃分標(biāo)準(zhǔn)確定貨物對(duì)應(yīng)的種類。ABC分類法的實(shí)施及應(yīng)用存貨管理方法A類存貨B類存貨C類存貨2023/1/13781、合理確定其經(jīng)濟(jì)訂貨批量、最佳保險(xiǎn)儲(chǔ)備量和再訂貨點(diǎn)，嚴(yán)格控制庫存數(shù)量。2、對(duì)存貨的收發(fā)結(jié)存進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，當(dāng)存貨數(shù)量降到再訂貨點(diǎn)時(shí)及時(shí)通知采購部門組織進(jìn)貨。3、將其作為價(jià)值分析的重點(diǎn)，及時(shí)掌握價(jià)值變動(dòng)情4、將其存放于容易進(jìn)出的位置。1、采用比A類貨物相會(huì)簡單的管理方法。2、銷售額較高的品種可采用定期訂貨方式或定期定量混合的方式組織訂貨。由于品種繁多復(fù)雜，資金占用又小，如果訂貨次數(shù)過于頻繁，不僅工作量大，而且從經(jīng)濟(jì)效果上也沒有必要?？梢圆捎每偨痤~控制法，按經(jīng)驗(yàn)適當(dāng)增大訂貨批量，減少訂貨次數(shù)。ABC分類法的靈活應(yīng)用ABC分類法并不是只能分為三類，但是分太多的類反而會(huì)增加控制成本。分類可以按照銷售量、銷售額、訂貨提前期、缺貨成本等指標(biāo)分。這要根據(jù)具體情況來做。

2023/1/1379重要原材料戰(zhàn)略性原材料一般原材料

瓶頸原材料

物料的重要性供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度（獲得難易程度）2、經(jīng)濟(jì)訂購批量法最優(yōu)定貨，可以通過應(yīng)用經(jīng)濟(jì)訂購批量模型（economicorderquantity,即EOQ模型）來進(jìn)行，它是庫存管理中應(yīng)該決定定多少貨的最一般方法，是庫存持有成本和定貨成本之和最小時(shí)的訂購數(shù)量。因?yàn)榭偞鎯?chǔ)費(fèi)用由庫存儲(chǔ)存費(fèi)用和定貨費(fèi)用兩部分構(gòu)成，如果每一次定貨量大，定貨次數(shù)就少，定貨費(fèi)用相應(yīng)減少，但需存儲(chǔ)的商品增多，費(fèi)用又會(huì)上升，反之依然。2023/1/1380EOQ模型的基本假設(shè)2023/1/1381（1）持續(xù)、不變、已知的需求率（2）不變、已知的補(bǔ)貨周期或訂貨前置期（3）不允許缺貨（4）與訂貨數(shù)量或時(shí)間無關(guān)的不變的采購價(jià)格和運(yùn)輸成本（5）沒有在途庫存；（6）只有一種庫存物品或物品之間無相關(guān)性；（7）計(jì)劃期限無限長；（8）資金可用性無限制。庫存持有成本、訂貨成本與總成本的關(guān)系年度成本EOQ訂貨批量

持有成本訂貨成本總成本對(duì)基本EOQ模型的調(diào)整利用采購數(shù)量折扣調(diào)整(要考慮采購成本)利用運(yùn)輸數(shù)量折扣調(diào)整（買方支付運(yùn)輸費(fèi)用）用原先批量來訂貨的總成本與用可以得到折扣的批量來訂貨的總成本比較

書中舉例:2023/1/13823、定量定貨法

定量訂貨法就是事先確定一個(gè)訂貨點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)訂貨批量，實(shí)時(shí)檢查庫存水平，當(dāng)庫存水平下降到再訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂貨，按照經(jīng)濟(jì)訂購批量進(jìn)貨。

定量訂貨要解決三個(gè)方面的問題：1．確定訂購批量。訂貨批量，就是一次訂貨所訂的物資數(shù)量。需要綜合考慮發(fā)生的存貨持有成本和訂貨成本等成本項(xiàng)目，根據(jù)總成本最低的原則，根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型來確定。2．確定再訂貨點(diǎn)。確定條件下，可用每日需求量乘以提前期來確定再訂貨點(diǎn)。當(dāng)庫存數(shù)量下降到再訂貨點(diǎn)時(shí)，自動(dòng)庫存控制系統(tǒng)會(huì)生成訂單，審核后發(fā)出訂單。3．實(shí)施定量訂貨法。(1)根據(jù)企業(yè)歷史資料并運(yùn)用科學(xué)方法預(yù)測(cè)出年度總需要量、每次訂貨成本、年單位儲(chǔ)存成本、平均日需要量和每日進(jìn)貨量；(2)根據(jù)模型確定訂貨點(diǎn)和訂貨批量；(3)庫存管理人員或銷售人員每天檢查庫存；(4)當(dāng)庫存量下降到再訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂單。訂貨量取經(jīng)濟(jì)訂貨批量。2023/1/1383按照經(jīng)濟(jì)訂購批量進(jìn)貨（注意前提條件）確定再訂貨點(diǎn):再訂貨點(diǎn)=平均每日需求×提前期+安全庫存2023/1/1384安全庫存訂貨點(diǎn)庫存變量關(guān)系圖時(shí)間庫存再訂貨點(diǎn)4、定期定貨法所謂定期訂貨，就是事先確定一個(gè)固定的訂貨周期T和最高庫存量Qmax，周期性地檢查庫存水平，并依據(jù)庫存數(shù)量訂貨。訂貨批量的大小應(yīng)使得訂貨后的“名義庫存量”等于最高庫存量Qmax。定期訂貨法，主要要解決四個(gè)方面的問題：訂貨周期如何確定最高庫存量如何確定訂貨量如何確定如何實(shí)施

2023/1/1385固定的訂貨間隔期T和最高庫存量Qmax,根據(jù)庫存總費(fèi)用最小原則確定訂貨間隔期

定期訂貨法的最高庫存量應(yīng)該滿足:訂貨間隔期和訂貨提前期內(nèi)的庫存需求;訂貨量根據(jù)最高庫存量與實(shí)際庫存量的差.2023/1/1386Q0tQmaxQk1Qk2Qk3Tk1TTk2TTk3傳統(tǒng)庫存控制策略的特點(diǎn)是：（l）庫存分散、條塊分割，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)一的庫存控制方法；（2）庫存信息傳遞速度慢，且易失真，進(jìn)而導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象一牛鞭效應(yīng)；（3）源頭供應(yīng)商不能享有足夠的市場(chǎng)信息，無法做到快速響應(yīng)用戶的需求。從供應(yīng)鏈整體來看，單一企業(yè)庫存管理的方法顯然不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。2023/1/1387三、現(xiàn)代庫存管理模式在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是協(xié)調(diào)同步進(jìn)行的，庫存管理職能也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的整合，傳統(tǒng)的庫存控制方法明顯不能滿足這一要求。2023/1/13882023/1/1389供應(yīng)商庫存管理（VMI)1聯(lián)合庫存管理（JMI)2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨(CPFR)3現(xiàn)代庫存管理方法VMI管理系統(tǒng)2023/1/1390VMI的基本思想VMI的管理原理

VMI管理系統(tǒng)

VMI的定義

VMI的實(shí)施

VMI管理系統(tǒng)定義：供應(yīng)商管理庫存（Vendormanagedventory,VMI）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況，修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。基本思想：VMI體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成化管理思想，有助于打破傳統(tǒng)企業(yè)各自為政的庫存管理模式，使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存管理最優(yōu)化目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。本質(zhì)：是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，是在供應(yīng)商和用戶之間的合作性庫存控制策略。以雙方都獲得最低成本為目標(biāo)。在共同的框架協(xié)議下由供應(yīng)商代理用戶（分銷商或零售商）行使庫存控制的決策能力，并通過對(duì)該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到持續(xù)的改進(jìn)。2023/1/1391供應(yīng)商庫存的管理原理①客戶利用供應(yīng)商提供的軟件系統(tǒng)執(zhí)行庫存決策并擁有和管理庫存。②供應(yīng)商在客戶現(xiàn)場(chǎng)，代表客戶執(zhí)行其產(chǎn)品的庫存決策?？蛻魮碛袔齑妫?yīng)商管理庫存。③供應(yīng)商在客戶現(xiàn)場(chǎng)，代表客戶執(zhí)行其產(chǎn)品的庫存決策。供應(yīng)商代表客戶擁有并管理庫存，直到客戶銷售或消耗掉產(chǎn)品。2023/1/1392VMI的關(guān)鍵措施體現(xiàn)在四個(gè)原則中2023/1/1393

合作精神（合作性原則）：在實(shí)施該策略時(shí)，相互信任與信息透明是很重要的。.

使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）：VMI是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

雙方都明白框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）：各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。

連續(xù)改進(jìn)原則：使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。

2023/1/1394VMI的實(shí)施步驟建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。

建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議供應(yīng)商和銷售商一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)庫存信息的傳遞方式等。第二第三組織機(jī)構(gòu)的變革引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能部門即VMI虛擬團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)用戶庫存的控制，庫存補(bǔ)給和服務(wù)水平。第四建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷商）進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商系統(tǒng)中來。

第一VMI虛擬團(tuán)隊(duì)VMI虛擬團(tuán)隊(duì)是指為完成VMI目標(biāo)而組建的由供應(yīng)商、分銷商、第三方物流提供商的代表組成的團(tuán)隊(duì)。VMI虛擬團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)流程可分為四個(gè)階段信息提取階段。訂單處理階段。貨物配送階段。貨物取得階段。2023/1/1395VMI適用環(huán)境零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；制造商實(shí)力雄厚并且比零售商市場(chǎng)信息量大；有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸。2023/1/13962023/1/1397VMI的支持手段條碼技術(shù)為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)提供通用語言，解決了數(shù)據(jù)錄入與數(shù)據(jù)采集的“瓶頸”，為供應(yīng)商管理用戶庫存提供了有力支持。

物流標(biāo)識(shí)技術(shù)是對(duì)在供應(yīng)鏈中運(yùn)轉(zhuǎn)的物品進(jìn)行標(biāo)識(shí)，實(shí)現(xiàn)所標(biāo)識(shí)信息的迅速、準(zhǔn)確的采集。EDI技術(shù)供應(yīng)商要有效地對(duì)用戶(分銷商、批發(fā)商)的庫存進(jìn)行管理:使用EDI進(jìn)行供應(yīng)鏈的商品數(shù)據(jù)交換，是安全可靠的方法。連續(xù)補(bǔ)給程序策略將零售商向供應(yīng)商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量。VMI案例分析

VMI常見于大型超市及其供應(yīng)商之間。美國零售業(yè)龍頭老大Wal-Mart與服裝制造企業(yè)seminole之間的伙伴關(guān)系就是這種合作的典型案例。

Wal-Mart與seminole的合作分三個(gè)階段：初期階段:Wal-Mart公司1983年開始采用pos(pointofsales)系統(tǒng)，1985年開始建立系統(tǒng)，并于1986年與Seminole公司開展合作。當(dāng)時(shí)合作的領(lǐng)域局限于訂貨業(yè)通過電子交換數(shù)據(jù)系統(tǒng)發(fā)出訂貨明細(xì)單和受理付款通知，來提高訂貨速度和準(zhǔn)確性，以及節(jié)約相關(guān)業(yè)務(wù)的作業(yè)成本。2023/1/1398VMI案例分析發(fā)展階段為了促進(jìn)行業(yè)內(nèi)電子化商務(wù)的發(fā)展，Wal-Mart與行業(yè)內(nèi)的其他商家一起成立了VlCS委員會(huì)(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsstandardsCommittee)來協(xié)商確定行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。VICS委員會(huì)制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)并確定商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)采用UPC商品識(shí)別碼。Wal-Mart公司基于行業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)出POS數(shù)據(jù)的輸送格式，并且通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)方傳遞POS數(shù)據(jù)。

2023/1/1399VMI案例分析VMI階段:Semlnole在向Wal-Mart發(fā)貨前保持貨物的所有權(quán)，并進(jìn)行相關(guān)的庫存控制。它通過一體化的信息系統(tǒng)獲取Wal-Mart的POS信息和條形碼信息，通過分析把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存動(dòng)態(tài)。在此基礎(chǔ)上，Seminole根據(jù)事先與Wal-Mart達(dá)成的協(xié)議決定發(fā)貨時(shí)間、發(fā)貨數(shù)量以及運(yùn)輸方式。發(fā)貨的信息預(yù)先以條形碼形式傳遞給Wal-Mart，以高頻率、小批量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充。2023/1/13100小結(jié)VMI實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈整體庫存水平的降低。這一合作大大提高了服務(wù)水平，改善了Seminole對(duì)Wal-Mart的按時(shí)發(fā)貨率和庫存周轉(zhuǎn)率。實(shí)踐表明，通過實(shí)施VMI，按時(shí)發(fā)貨率提高了約40%，庫存周轉(zhuǎn)率提高了30%左右，而相關(guān)商品的銷售量則上升了20一50%。2023/1/13101VMI實(shí)施中需要注意問題

正確選擇合作伙伴流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理和質(zhì)量保證成本與風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是通過該策略的實(shí)施減少整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存成本，使雙方都能獲益?？冃гu(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問題

2023/1/131022、聯(lián)合庫存管理JMI2023/1/13103JMI基本思想1JMI實(shí)施2JMI應(yīng)用舉例3聯(lián)合庫存管理JMI的定義聯(lián)合庫存（JointlyManagedInventory，JMI）是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法。聯(lián)合庫存強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的同時(shí)參與，共同指定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈管理過程中的每個(gè)庫存管理者都能從相互之間的協(xié)調(diào)性來考慮問題，保證供應(yīng)鏈想鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)測(cè)水平保持一致，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。2023/1/13104聯(lián)合庫存管理的思想JMI是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。2023/1/13105傳統(tǒng)的庫存管理模式2023/1/13106基于調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型

2023/1/13107聯(lián)合庫存管理模型

原材料聯(lián)合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存

供應(yīng)商庫存制造商庫存分銷商庫存2023/1/13108聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)：2023/1/13109減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則優(yōu)點(diǎn)一優(yōu)點(diǎn)二優(yōu)點(diǎn)三為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步運(yùn)作提供了條件和保證。JMI實(shí)施原則1、合作性原則2、成本最小原則3、目標(biāo)一致性原則4、連續(xù)改進(jìn)的原則2023/1/13110JMI實(shí)施步驟：2023/1/13111構(gòu)建供需協(xié)調(diào)機(jī)制

共同合作目標(biāo)

聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法信息溝通的渠道或系統(tǒng)利益的分配、激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用成熟的技術(shù)MRPII和DRP依靠第三方物流的幫助TPL也被稱作物流服務(wù)提供(LSP)，它為用戶提供各種服務(wù)，如產(chǎn)品運(yùn)輸、訂單選擇、庫存管理等。做到快速響應(yīng)商品條碼化內(nèi)部業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化采取有效的企業(yè)間合作建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法2023/1/13112聯(lián)合庫存管理的實(shí)施方法（1）建立共同合作目標(biāo)。供需雙方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標(biāo)。在充分考慮市場(chǎng)目標(biāo)的共同之處和沖突點(diǎn)基礎(chǔ)上，通過協(xié)商形成共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)。庫存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，以解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作而導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象。（2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔(dān)負(fù)著協(xié)調(diào)供需雙方利益的角色，起著協(xié)調(diào)控制器的作用。因此，需要明確規(guī)定庫存優(yōu)化的方法，如如何在多個(gè)供應(yīng)商之間調(diào)節(jié)與分配庫存、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存量的確定和需求預(yù)測(cè)等等。2023/1/131132023/1/13114（3）建立一種信息溝通的渠道。為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預(yù)測(cè)導(dǎo)致的需求信息扭曲，供應(yīng)鏈庫存管理要充分利用諸如條形碼技術(shù)、EDI系統(tǒng)、EOS系統(tǒng)和POS系統(tǒng)等現(xiàn)代物流技術(shù)來加強(qiáng)信息交流的有效性和實(shí)時(shí)性。在供需雙方之間建立一個(gè)暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。（4）建立利益分配機(jī)制和激勵(lì)、監(jiān)督機(jī)制。必須對(duì)參與協(xié)調(diào)庫存管理的各個(gè)企業(yè)有效地進(jìn)行監(jiān)督和激勵(lì)，增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性，并建立一種公平的利益分配制度。在供需雙方之間實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益平衡機(jī)制。一是要建立合理的庫存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制；二是要建立合理的庫存成本與運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制；三是要建立與風(fēng)險(xiǎn)、成本相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制，在進(jìn)行有效激勵(lì)的同時(shí)，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。聯(lián)合庫存管理實(shí)施的基本條件建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制建立信息溝通的渠道或系統(tǒng)發(fā)揮第三方物流的作用2023/1/13115選擇合適的聯(lián)合庫存管理模式

（1）各個(gè)供應(yīng)商的零部件都直接存入核心企業(yè)的原材料庫中，就是變各個(gè)供應(yīng)商的分散庫存為核心企業(yè)的集中庫存。集中庫存要求供應(yīng)商的運(yùn)作方式是：按核心企業(yè)的訂單或訂貨看板組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時(shí)，立即實(shí)行小批量多頻次的配送方式直接送到核心企業(yè)的倉庫中補(bǔ)充庫存。在這種模式下，庫存管理的重點(diǎn)在于核心企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，保持合理的庫存量，既能滿足需要，又要使庫存總成本最小。

（2）無庫存模式，供應(yīng)商和核心企業(yè)都不設(shè)立庫存，核心企業(yè)實(shí)行無庫存的生產(chǎn)方式。此時(shí)供應(yīng)商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線上進(jìn)行連續(xù)小批量多頻次的補(bǔ)充貨物，并與之實(shí)行同步生產(chǎn)、同步供貨，從而實(shí)現(xiàn)“在需要的時(shí)候把所需要品種和數(shù)量的原材料送到需要的地點(diǎn)”的操作模式。這種準(zhǔn)時(shí)化供貨模式，由于完全取消了庫存，所以效率最高、成本最低。但是對(duì)供應(yīng)商和核心企業(yè)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化、配合程度、協(xié)作精神要求也高，操作過程要求也嚴(yán)格，而且二者的空間距離不能太遠(yuǎn)。案例：某油田物供部門實(shí)施聯(lián)合庫存管理物資總庫作為油田物資儲(chǔ)備中心，可以按照地理位置在油田范圍內(nèi)分片設(shè)立地區(qū)代儲(chǔ)中心，其庫存物資全部為物資總庫庫存，由聯(lián)合庫存管理中心統(tǒng)一調(diào)配。在具體業(yè)務(wù)分工上，這種基于協(xié)議基礎(chǔ)上的聯(lián)合分為兩大部分：

1、供應(yīng)商和供應(yīng)處的聯(lián)合庫存

2、各二級(jí)供應(yīng)部門與供應(yīng)處的聯(lián)合庫存管理模式2023/1/13117VMI和JMI的缺點(diǎn)

VMI是單行過程，決策過程中缺乏協(xié)商，難免造成失誤決策數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，決策失誤較多財(cái)務(wù)計(jì)劃在銷售和生產(chǎn)預(yù)測(cè)之前完成，風(fēng)險(xiǎn)較大供應(yīng)鏈沒有實(shí)現(xiàn)真正的集成,使得庫存水平較高，訂單落實(shí)速度慢促銷和庫存補(bǔ)給項(xiàng)目沒有協(xié)調(diào)起來當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)出現(xiàn)問題時(shí)，留給供應(yīng)商進(jìn)行解決的時(shí)間非常有限JMI過度地以客戶為中心，使得供應(yīng)鏈的建立和維護(hù)費(fèi)用都很高2023/1/131183、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR模型）2023/1/13119CPFR基本情況1CPFR具體介紹2CPFR實(shí)施中的障礙 3CPFR應(yīng)用舉例4小結(jié)5定義協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR）是在共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)跨越供應(yīng)鏈的成員合作，更好地預(yù)測(cè)，計(jì)劃和執(zhí)行貨物流通。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時(shí)，也增加供應(yīng)商的銷售額。2023/1/13121起源：

五大高手聯(lián)手打造的產(chǎn)物 CPFR基本情況發(fā)展歷程

:CFAR→→CPFR起源與發(fā)展CPFR的形成始于沃爾瑪所推動(dòng)的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿?dòng)之下，基于信息共享的CFAR系統(tǒng)又正在向CPFR發(fā)展CPFR系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商Warner－Lambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics、美國咨詢公司BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進(jìn)行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統(tǒng)大會(huì)時(shí)又加以倡導(dǎo)，目前實(shí)驗(yàn)的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)，可以說，這是目前供應(yīng)鏈管理在信息共享方面的最新發(fā)展。從CPFR實(shí)施后的績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。在CPFR取得初步成功后，組成了由零售商、制造商和方案提供商等30多個(gè)實(shí)體參加的CPFR委員會(huì)，與VICS（VoluntaryInterindustryCommerceStandards）協(xié)會(huì)一起致力于CPFR的研究、標(biāo)準(zhǔn)制定、軟件開發(fā)和推廣應(yīng)用工作。美國商業(yè)部資料表明，1997年美國零售商品供應(yīng)鏈中的庫存約1萬億美元，CPFR理事會(huì)估計(jì)，通過全面成功實(shí)施CPFR可以減少這些庫存的15%－25%，即1500－2500億美元。由于CPFR巨大的潛在效益和市場(chǎng)前景，一些著名的企業(yè)軟件商如SAP、Manugistics、i2等正在開發(fā)CPFR軟件系統(tǒng)和從事相關(guān)服務(wù)。2023/1/13123原則基本思想實(shí)施步驟基本思想CPFR首先是一種哲理

應(yīng)用處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目標(biāo)。

2023/1/13124主要特點(diǎn)（1）協(xié)同。從CPFR的基本思想看，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標(biāo)，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實(shí)施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買賣雙方取得長遠(yuǎn)發(fā)展和良好績效的唯一途徑。因此，協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵(lì)目標(biāo)的形成（例如不僅包括銷量，也同時(shí)確立雙方的盈利率）。應(yīng)當(dāng)注意的是，在確立這種協(xié)同性目標(biāo)時(shí)，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動(dòng)性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。（2）規(guī)劃。1995年沃爾瑪與Warner-Lambert的CFAR為消費(fèi)品行業(yè)推動(dòng)雙贏的供應(yīng)鏈管理奠定了基礎(chǔ)，此后當(dāng)VICS定義項(xiàng)目公共標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，認(rèn)為需要在已有的結(jié)構(gòu)上增加“P”，即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財(cái)務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要雙方協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉儲(chǔ)分類計(jì)劃。

（3）預(yù)測(cè)。CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測(cè)，像季節(jié)因素和趨勢(shì)管理信息等無論是對(duì)服裝或相關(guān)品類的供應(yīng)方還是銷售方都是十分重要，基于這類信息的共同預(yù)測(cè)能大大減少整個(gè)價(jià)值鏈體系的低效率、死庫存，促進(jìn)更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個(gè)供應(yīng)鏈的資源。而最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同促銷計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)精度提高的關(guān)鍵。它不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測(cè)，也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)反饋信息的處理和預(yù)測(cè)模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的波動(dòng)等問題，只有把數(shù)據(jù)集成、預(yù)測(cè)和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，使協(xié)同預(yù)測(cè)落在實(shí)處。（4）補(bǔ)貨。銷售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時(shí)間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。根據(jù)VICS的CPFR指導(dǎo)原則，協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也是補(bǔ)貨的主要因素，而例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測(cè)精度、安全庫存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時(shí)間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都需要在雙方公認(rèn)的計(jì)分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，如基本供應(yīng)量、過度承諾等雙方事先應(yīng)及時(shí)加以解決。CPFR優(yōu)勢(shì)2023/1/13126及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動(dòng)，從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)！ CPFR優(yōu)勢(shì)采取了雙贏的原則，始終從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及方案實(shí)施辦法，“以庫存管理為核心"兼顧供應(yīng)鏈上的其他方面的管理，從而能實(shí)現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作!CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)決策層：主要負(fù)責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。運(yùn)作層：主要負(fù)責(zé)合作業(yè)務(wù)的運(yùn)作，包括制定聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃、建立單一共享需求信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和平衡合作企業(yè)能力。內(nèi)部管理層：主要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運(yùn)營、物流、顧客服務(wù)、市場(chǎng)營銷、制造、銷售和分銷等。系統(tǒng)管理層：主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運(yùn)營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護(hù)。指導(dǎo)原則2023/1/13128貿(mào)易伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃貿(mào)易伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)原則一原則二原則三貿(mào)易伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的成功運(yùn)作CPFR實(shí)施步驟

1、計(jì)劃2023/1/13129計(jì)劃第一層次確定前端協(xié)定

創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃

2、預(yù)測(cè)2023/1/13130預(yù)測(cè)創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)

創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)

標(biāo)識(shí)訂單預(yù)測(cè)的異常

異常處理與協(xié)作

標(biāo)識(shí)異常情況

異常處理與協(xié)作

3、補(bǔ)給2023/1/13131生成訂單

CPFR實(shí)施中的障礙：2023/1/13132障礙一對(duì)供應(yīng)鏈伙伴間完整的信息共享缺乏信任感障礙二結(jié)構(gòu)性問題

障礙三數(shù)據(jù)集成的兩個(gè)方面即預(yù)測(cè)的數(shù)目和生成預(yù)測(cè)的頻率

CPFR運(yùn)用條件CPFR模式也不是任何場(chǎng)所都可以使用的,它的建立和運(yùn)行離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持。CPFR信息應(yīng)用系統(tǒng)的形式有多種,但應(yīng)遵循以下設(shè)計(jì)原則:現(xiàn)行的信息標(biāo)準(zhǔn)盡量不變,信息系統(tǒng)盡量做到具有可縮放性、安全、開放性、易管理和維護(hù)、容錯(cuò)性等特點(diǎn)。2023/1/13133應(yīng)用舉例作為德國最大的零售商——麥德龍（MetroAG）和其主要供貨商之一寶潔公司從2001年就開始進(jìn)行CPFR的合作。1.兩家公司首先共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議，協(xié)議涉及麥德龍公司在德國的53個(gè)銷售點(diǎn)和1個(gè)分銷中心。2.對(duì)于銷售數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)，兩家公司每周進(jìn)行一次預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)方法采用對(duì)當(dāng)前數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)來源是來自53個(gè)銷售點(diǎn)的POS終端的銷售數(shù)據(jù)和對(duì)分銷中心前八周數(shù)據(jù)。3.兩家公司分別對(duì)銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，最后再分析匯總，并按照協(xié)議所達(dá)成的框架形成一個(gè)統(tǒng)一的預(yù)測(cè)銷售數(shù)據(jù)。兩家公司的CPFR經(jīng)過1年的實(shí)施，證明了CPFR在改善庫存，提高客戶滿意度方面是有效的，達(dá)到了最初的目標(biāo)。2023/1/13134應(yīng)用舉例作為德國最大的零售商——麥德龍（MetroAG）和其主要供貨商之一寶潔公司從2001年就開始進(jìn)行CPFR的合作。1.兩家公司首先共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議，協(xié)議涉及麥德龍公司在德國的53個(gè)銷售點(diǎn)和1個(gè)分銷中心。2.對(duì)于銷售數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)，兩家公司每周進(jìn)行一次預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)方法采用對(duì)當(dāng)前數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)來源是來自53個(gè)銷售點(diǎn)的POS終端的銷售數(shù)據(jù)和對(duì)分銷中心前八周數(shù)據(jù)。3.兩家公司分別對(duì)銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，最后再分析匯總，并按照協(xié)議所達(dá)成的框架形成一個(gè)統(tǒng)一的預(yù)測(cè)銷售數(shù)據(jù)。兩家公司的CPFR經(jīng)過1年的實(shí)施，證明了CPFR在改善庫存，提高客戶滿意度方面是有效的，達(dá)到了最初的目標(biāo)。2023/1/13135小結(jié)

模型CPFR發(fā)展至今,取得了許多有用的經(jīng)驗(yàn)。通過不斷的改進(jìn),CPFR將會(huì)發(fā)展得更加完善,應(yīng)用的范圍也將擴(kuò)大。通過引入CPFR,不僅可降低供應(yīng)鏈庫存,還可降低整體提前期,更快地對(duì)客戶需求作出響應(yīng),達(dá)到降低成本、增加利潤的目的。

通過Internet,在各種不同的規(guī)劃系統(tǒng)間,CPFR與ERP結(jié)合將越來越多地被用于提供互連交易的基礎(chǔ)。供應(yīng)商、合作伙伴、分銷商,甚至客戶可以通過extranet對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)訪問,特別是供應(yīng)鏈成員利用CPFR系統(tǒng)將能迅速地通過WWW連接到ERP規(guī)劃系統(tǒng)。CPFR的未來演變將允許供應(yīng)鏈伙伴的需求預(yù)測(cè)能夠被自動(dòng)地傳送到供貨商的生產(chǎn)安排、審計(jì)、人力資源需求以及供應(yīng)鏈規(guī)劃應(yīng)用(如ERP系統(tǒng)的倉儲(chǔ)和庫存控制應(yīng)用)中。CPFR的下一個(gè)發(fā)展將是企業(yè)間各種ERP系統(tǒng)規(guī)劃活動(dòng)的集成。2023/1/13136供應(yīng)鏈中各種庫存管理模式比較類別JMI模式VMI模式CPFR模式管理實(shí)體核心企業(yè)/聯(lián)合主體供應(yīng)商協(xié)同計(jì)劃協(xié)調(diào)工作組主要思想各節(jié)點(diǎn)共同參與庫存計(jì)劃管，共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃，并將計(jì)劃下理達(dá)到各制造單元和銷售單元執(zhí)行。各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同幫助供應(yīng)商制定庫存計(jì)劃，要求供應(yīng)商來參與管理客戶的庫存，供應(yīng)商擁有和管理庫存控制權(quán)，本質(zhì)上是將多級(jí)供應(yīng)鏈問題變?yōu)閱渭?jí)庫存管理問題。CPFR應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目標(biāo)。主要優(yōu)點(diǎn)共享庫存信息，加強(qiáng)相互間的信息交換與協(xié)調(diào)，改善供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率、降低成本與風(fēng)險(xiǎn)，改善客戶服務(wù)水平。降低庫存、減少成本，改善缺貨、提高服務(wù)水平，縮短提前期、提高庫存周轉(zhuǎn)率，提高需求預(yù)測(cè)的精確度，配送最佳化。實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，降低成本、庫存總量和現(xiàn)貨百分比，改善客戶服務(wù)，發(fā)掘商業(yè)機(jī)會(huì)，發(fā)揮供應(yīng)鏈的全部效率。2023/1/131372023/1/13138供應(yīng)鏈中各種庫存管理模式比較類別JMI模式VMI模式CPFR模式主要缺點(diǎn)

建立和協(xié)調(diào)成本較高、企業(yè)合作聯(lián)盟的建立較困難，建立的協(xié)調(diào)中心運(yùn)作困難，聯(lián)合庫存的管理需要高度的監(jiān)督。

缺乏系統(tǒng)集成、協(xié)作水平有限；對(duì)供應(yīng)商依存度較高、要求高度信任；決策過程缺乏足夠的協(xié)商，加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。

以客戶為中心的思想未能完全實(shí)現(xiàn)，CPFR始于需求預(yù)測(cè)，終于訂單產(chǎn)生，因此合作過程不是十分完善。

適用范圍

供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)有良好的溝通與信任基礎(chǔ)，有聯(lián)合庫存管理中心如大型分銷中心，良好的配送能力。

下游企業(yè)沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；上游廠商實(shí)力雄厚、市場(chǎng)信息量大、有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平。

供應(yīng)鏈企業(yè)都有良好的IT系統(tǒng)支持并且協(xié)作關(guān)系固定，對(duì)供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)流程保持高度的一致，整個(gè)系統(tǒng)能夠快速響應(yīng)客戶與預(yù)測(cè)客戶需求。

2023/1/13139供應(yīng)鏈中各種庫存管理模式比較類別JMI模式VMI模式CPFR模式支持技術(shù)

企業(yè)內(nèi)部大型ERP、SCM、CRM系統(tǒng)，基于Intranet/Extranet的網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)。

EDI/Internet、條碼技術(shù)、連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)、企業(yè)信息系統(tǒng)。

企業(yè)間的交互系統(tǒng)如基于SCM/ERP/CRM集成的系統(tǒng)，高級(jí)計(jì)劃與協(xié)調(diào)系統(tǒng)、商業(yè)智能等技術(shù)。

實(shí)施策略

建立供需協(xié)調(diào)機(jī)制，發(fā)揮制造與分銷兩種資源計(jì)劃的作用，建立快速響應(yīng)系統(tǒng)，充分利用第三物流系統(tǒng)。

建立顧客情報(bào)系統(tǒng)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立合作框架協(xié)議，組織機(jī)構(gòu)的變革。

供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議，創(chuàng)建共同業(yè)務(wù)計(jì)劃，創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)，辨識(shí)銷售預(yù)測(cè)的例外情況，例外情況的解決/合作，創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)，識(shí)別訂單預(yù)測(cè)的例外情況，例外項(xiàng)目的解決/合作，產(chǎn)生訂單。

思考題：1、什么是庫存？它有那些功能？庫存管理有什么意義？2、試分析庫存構(gòu)成和庫存管理的衡量指標(biāo)。3