通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢4

通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討2000年1月29日今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 人體什么是核心流程公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動(dòng)貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時(shí)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績通過從根本上改進(jìn)競爭實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值時(shí)間如，訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同對所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì)……到流程設(shè)計(jì)

客戶客戶BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃

詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ)Projectmanagement設(shè)計(jì)新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程的優(yōu)化化四個(gè)杠杠桿因素BPR并不不只是優(yōu)化單個(gè)流程程而是整個(gè)流程優(yōu)化流程中中各步之間間的合作如如維護(hù)工作的的集中化/分散化重新分配客客戶定價(jià)流流程中的責(zé)責(zé)任組建跨職能能的質(zhì)量管管理小組使流程的成成功更明顯顯如編寫預(yù)生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間表的的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目錄重新定義生生產(chǎn)流程中中的過程時(shí)時(shí)間偏差改變流程設(shè)設(shè)計(jì)如取消不增加加價(jià)值的步步驟避免繞圈子子排除瓶頸改變流程通通過量如如減少產(chǎn)量規(guī)規(guī)劃的頻率率取消某些工工作（如匯匯報(bào)文件制制作….））重新定義產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)中中的核心能能力自己制造/外購設(shè)備備管理創(chuàng)造新的服服務(wù)性業(yè)務(wù)務(wù)2.BPR的焦點(diǎn)流流程程改革家（（PE）董事會執(zhí)行委員會會流程改革家家項(xiàng)目小組項(xiàng)目成員經(jīng)理/一線線員工提出出業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃和和準(zhǔn)準(zhǔn)備備實(shí)施施所所需需的的文文件件決決策策支持持技術(shù)術(shù)資源源支持持培訓(xùn)訓(xùn)方法法指導(dǎo)導(dǎo)決定定跨跨流流程議議題題概念念和和實(shí)實(shí)施施承承諾諾的的討討論論3.以以具具體體承承諾諾代代替替平平均均的的目目標(biāo)標(biāo)車身身制制造造范范例例傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式平均均目目標(biāo)標(biāo)（（““觀觀點(diǎn)點(diǎn)障障礙礙””））BPR方方式式針對對具具體體承承諾諾的的三三個(gè)個(gè)衡衡量量尺尺度度時(shí)間間制制造造時(shí)時(shí)間間下下降降30%質(zhì)量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15個(gè)個(gè)百百分分點(diǎn)點(diǎn)成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析單元元目標(biāo)標(biāo)1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%來自自核核心心小小組組和和董董事事會會的壓壓力力和和當(dāng)當(dāng)以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度約束束了了創(chuàng)創(chuàng)造造力力和和創(chuàng)創(chuàng)新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程工作BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新新流程舊流程““無浪費(fèi)流程程”新流程流程工作陳舊流程最佳佳化的增加（（如以糾正每個(gè)流程程階段中的錯(cuò)錯(cuò)誤）尋求一個(gè)全新新的概念能包括許多－－可能是全部部－流程階段段現(xiàn)有流程的改改進(jìn)引導(dǎo)一個(gè)“無無學(xué)雜費(fèi)流程程”（核心成本和和時(shí)間）而開開創(chuàng)更好的新新流程

重新設(shè)計(jì)核核心流程的的引導(dǎo)汽車行業(yè)舉例例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程序序中無浪費(fèi)無無彎路無無改變（形成成“一串珠子子”）現(xiàn)有流程的不不安全性需要要一個(gè)特殊的的緩沖區(qū)來保保持“成串的的珠子”從“推力”通過“核心流流程”到“拉力”時(shí)間流程（（供應(yīng)到貨））時(shí)間的平均均增量~7天質(zhì)量一次成成功率（上漆漆工序）35%成本100個(gè)實(shí)體時(shí)間0.5天質(zhì)量95%成本50%時(shí)間＜2天天質(zhì)量70%成本805.成功的基基本實(shí)施的原原則典型BPR基本實(shí)施意味味著制定更準(zhǔn)確的的日程安排進(jìn)一步協(xié)調(diào)更細(xì)致的潛在在計(jì)算這僅僅是業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖圖階段的延續(xù)續(xù)最終產(chǎn)品基基本實(shí)施所需需所有工作的的30頁的演演示會基本實(shí)施意味味著實(shí)質(zhì)性改變以實(shí)際工作取取代討論/分分析/計(jì)算這與項(xiàng)目中的的業(yè)務(wù)計(jì)劃和和藍(lán)圖階段截截然不同最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測試的零零件等作為實(shí)實(shí)質(zhì)改變的憑憑證BPR側(cè)重實(shí)實(shí)施典型問題BPR解決方案案“過剩性再造造”員工繼續(xù)續(xù)窮究細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入入“行動(dòng)”缺乏魄力“不不滿足所有先先決條件就不開展實(shí)實(shí)施實(shí)施中會產(chǎn)生生失敗來自不同單位位的眾多人員員執(zhí)行小型的實(shí)施任任務(wù)－沒有總體責(zé)責(zé)任－沒有實(shí)施的的驅(qū)動(dòng)力基本實(shí)施階段段結(jié)束后為為每項(xiàng)流程業(yè)業(yè)務(wù)選擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)經(jīng)理－來自業(yè)務(wù)管管理層（第二二層面）－負(fù)責(zé)實(shí)施的的全過程－與職能經(jīng)理理具有類似的的權(quán)利（“虛虛擬矩陣組織”）不要否定失敗敗者的存在在減員的情況況下讓他直直接脫離流程程以避免“逐漸滑滑入”舊習(xí)慣慣而將他們另另行安置（如其它專門門項(xiàng)目）實(shí)施拉力機(jī)制制（快速“應(yīng)應(yīng)用杠桿”對對緊急情況有應(yīng)急措措施）如“快快速”敏捷““的信息技術(shù)解決方方案采取試點(diǎn)的方方法根據(jù)“成熟度度”進(jìn)行思考考－關(guān)鍵鍵性先先決條條件是是什么么－最終終成果果是什什么尋求可可見性性證據(jù)據(jù)（““照片片”））今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造概概述如何在在業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造中獲獲得成成功肯肯獨(dú)特特的““微流流程””方法法和案案例－微流流程的的基本本原則則－麥肯肯錫的的成功功案例例電子商商務(wù)將將可以以如何何從根根本上上影響響汽車車行業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造影影響和和機(jī)遇遇然而大大多多數(shù)流流程再再造方方案都都以失失敗告告終25%成功的的方案案不成功功的方案75%典型的的弊病病流程的的目標(biāo)標(biāo)很快快淪為為簡單單的降降本目目標(biāo)職能業(yè)業(yè)績系系統(tǒng)是是流程程/顧顧客導(dǎo)導(dǎo)向的的主要要障礙礙流程單單元的的責(zé)任任不明明沒有有發(fā)揮揮保險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)精精神流程很很抽象象很很難記記錄成成文進(jìn)進(jìn)行宣宣傳員工忙忙于日日常的的瑣事事而不不能看看清全全局成功再再造的的必備備條件件“端到到端””流程程中真真正客客戶做做為驅(qū)動(dòng)力力－從從一個(gè)個(gè)針對對特點(diǎn)點(diǎn)客戶戶群的斜面面入手手改造造流程程迅速實(shí)實(shí)施并并快速速見效效需把再再造的的復(fù)雜雜性控控制在在能夠夠管理的的范圍圍內(nèi)微流程程－以客客戶為為中心而不不是對對內(nèi)的流流程再再造微流程程方法法

客戶細(xì)細(xì)分1客戶細(xì)細(xì)分2客戶細(xì)細(xì)分3客戶細(xì)細(xì)分4微流程程：一一“端端到端端”的的流程程旨旨在滿滿足特特定顧顧客或顧客客細(xì)分分的具具體要要求方法：：從一一個(gè)或或幾個(gè)個(gè)試點(diǎn)點(diǎn)微流流程開開始展展示本本方法法的益益處然后后企業(yè)業(yè)內(nèi)推推力將將驅(qū)動(dòng)動(dòng)在整整個(gè)流流程中中的推推廣銷售定定單處理理生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃/采購生產(chǎn)….開發(fā)票票定單履履行流流程微流程程方法法的八八項(xiàng)原原則①由顧顧客需需求驅(qū)驅(qū)動(dòng)并具有有明確確的易易于衡量的的目標(biāo)標(biāo)②明確確界定定微流流程中中的客戶戶細(xì)分分③確定定責(zé)權(quán)權(quán)分明明的“流程程改革革家””以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)個(gè)微流流程項(xiàng)項(xiàng)目④利用用客戶戶突破破點(diǎn)來來改變競競爭格格局⑤致力力于實(shí)實(shí)施－－在組組織中創(chuàng)創(chuàng)造““推動(dòng)動(dòng)力””⑥從實(shí)實(shí)踐而而不是是計(jì)劃中中學(xué)習(xí)習(xí)⑦運(yùn)用用信息息技術(shù)術(shù)來加強(qiáng)強(qiáng)而不不是驅(qū)驅(qū)動(dòng)再造造項(xiàng)目目⑧從微微流程程后進(jìn)進(jìn)行從上到到下的的調(diào)整整持續(xù)的的在職職培訓(xùn)訓(xùn)以及及研討會形形式的培培訓(xùn)①由客戶需需求驅(qū)動(dòng)動(dòng)并具具有明確確的可可衡量的的目標(biāo)客戶群的的需求以以及客戶戶愿意付溢價(jià)購購買的關(guān)關(guān)鍵因素素例如供應(yīng)到貨貨時(shí)間質(zhì)量水平平服務(wù)水平平與世界級級競爭對對手進(jìn)行行參照對比例例如訂貨至送送貨時(shí)間間存貨水平平次品數(shù)量量成本供應(yīng)到貨貨時(shí)間-50%生產(chǎn)變動(dòng)動(dòng)-80%原料成本本-20%在客戶身身上所花費(fèi)的時(shí)時(shí)間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至送送貨時(shí)間間-50%可壓縮成成本-30%回復(fù)時(shí)間間-50%客戶滿意意度+80%可壓縮成成本-30%微流程選選擇目目標(biāo)確定定舉例新產(chǎn)品開開發(fā)微流程項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)和實(shí)施施目標(biāo)外部角度度潛在客戶戶至訂貨貨訂貨至付付款售后服務(wù)務(wù)②微流程以以客戶或或客戶細(xì)細(xì)分為目目標(biāo)新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程潛在客客戶至至訂貨貨流程程售后服服務(wù)流流程訂貨至付款流程產(chǎn)品研研發(fā)生生產(chǎn)物物流流營營銷銷銷售微流程程舉例例供應(yīng)商商客戶群群③“流程程改革革家””領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)流程程改革革必須把把微流流程項(xiàng)項(xiàng)目當(dāng)當(dāng)做自自己的業(yè)務(wù)務(wù)直接且且僅對對高級級管理理層負(fù)負(fù)責(zé)自己定定義目目標(biāo)和和行動(dòng)動(dòng)由麥肯肯錫提提供支支持各業(yè)務(wù)務(wù)部門門經(jīng)理理仍對對日常常運(yùn)作負(fù)負(fù)責(zé)高級管管理層層指導(dǎo)導(dǎo)委員員會流程改改革家家訂貨－－付款款微流程再造流流程再造計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施施/實(shí)實(shí)施控控制流程改改革家家的角角色藍(lán)圖基本實(shí)實(shí)施1243④利用客客戶突突破點(diǎn)點(diǎn)改變變競爭爭格局局特定客客戶群群關(guān)鍵購購買因因素目目前公公司業(yè)業(yè)績的的需需求送貨周周期4－5天2天送貨準(zhǔn)準(zhǔn)確度度＋＋/－－1/2天天＋＋/－1/2天送貨頻頻率每每兩周周每每周周產(chǎn)品的的小變變化12個(gè)個(gè)月6個(gè)月月客戶突突破點(diǎn)點(diǎn)24小小時(shí)＋/－－30分鐘鐘每天1個(gè)月月直接從從客戶戶訪談?wù)労团c與競爭對對手的的參照照對比比中得出出舉例⑤盡可能能地迅迅速實(shí)實(shí)施傳統(tǒng)型型的““推動(dòng)動(dòng)”實(shí)實(shí)施創(chuàng)造新新流程程所需的先先決條條件新流程程原有流程時(shí)間計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)流程質(zhì)質(zhì)量＋－“拉動(dòng)動(dòng)”實(shí)實(shí)施流程質(zhì)質(zhì)量計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)＋－原有流程引進(jìn)新新流程程優(yōu)化新新流程程新流程程經(jīng)常在在“創(chuàng)創(chuàng)造先先決條條件””階段段停滯滯不前前花費(fèi)時(shí)時(shí)間過過長避免暫暫時(shí)次次優(yōu)狀狀態(tài)所所帶來來的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)暫時(shí)的的次優(yōu)狀態(tài)態(tài)（“躍躍躍欲試地準(zhǔn)備開始””）在時(shí)間上搶搶得巨大先先機(jī)實(shí)施施的可能性很高＋＋＋－－⑥在組織中創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)力做出假設(shè)/解決方案案證實(shí)并調(diào)整整解決方案案在微流程中中不斷地學(xué)學(xué)習(xí)以實(shí)實(shí)現(xiàn)迅速地實(shí)施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時(shí)間隨著微流程程的增多動(dòng)動(dòng)力就更更大動(dòng)力⑦信息技術(shù)能能加強(qiáng)業(yè)務(wù)務(wù)流程信息構(gòu)架以下各項(xiàng)的的概念性組組織信息/數(shù)據(jù)據(jù)來源/目的的地處理點(diǎn)存儲點(diǎn)連接通道新流程的設(shè)設(shè)計(jì)必須與現(xiàn)有的的信息技術(shù)構(gòu)架和和項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致從從而保證順利實(shí)實(shí)施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)構(gòu)架信息構(gòu)架微流程中信信息技術(shù)（（IT）的的一體化以客戶為中中心的側(cè)重重點(diǎn)IT的準(zhǔn)備備工作項(xiàng)項(xiàng)目的建建立評估目前的的IT狀況況??組建隊(duì)伍伍－基礎(chǔ)設(shè)施施??將IT隊(duì)隊(duì)伍和微流流程－持續(xù)性項(xiàng)項(xiàng)目匹匹配了解IT的的利用點(diǎn)??描繪IT方案的指指導(dǎo)方針I(yè)T全面解解決方案的的階段準(zhǔn)備全面解解決方案?對藍(lán)圖和微微流程中的的IT理念念進(jìn)行整合實(shí)實(shí)施施?如有必要制制定新的的IT全面面??對快快速開展IT檢修解決方案供供基礎(chǔ)設(shè)施施及實(shí)際進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)用之用??開開始實(shí)施全全面的IT解決方方案?推廣微流程1利用IT能能力根據(jù)藍(lán)圖查查出IT方方面的差距距作明確的取取舍迅速推行信信息技術(shù)/系統(tǒng)的解解決方案定義所需的的額外信息息技術(shù)/系系統(tǒng)功能4個(gè)月4個(gè)月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)⑧在合適的的時(shí)候開展展由上而下下的調(diào)整組織由上而下調(diào)調(diào)整的潛在在領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整①在增強(qiáng)的的流程績效效和能力的的基礎(chǔ)上經(jīng)經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)略略②組織架構(gòu)構(gòu)的變化以以體現(xiàn)以以客戶為中中心的取向和全全球性協(xié)調(diào)調(diào)的需求③經(jīng)改進(jìn)的的績效管理理系統(tǒng)④經(jīng)改進(jìn)的的激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)⑤更進(jìn)一步步建立技能能的方案以客戶為中心的流程再造運(yùn)用“微流流程”進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程程重新設(shè)計(jì)計(jì)的四個(gè)階階段評估現(xiàn)有活活動(dòng)決定關(guān)鍵目目標(biāo)識別杠桿全部重新設(shè)設(shè)計(jì)全面實(shí)施“打樁”試點(diǎn)中使用用新流程建立實(shí)施的的先決條件件使新流程扎扎根使之之不可逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)用可以看得得見的變化化作為證據(jù)據(jù)“圖片””“制制訂訂藍(lán)藍(lán)圖圖””通過過以以下下方方法法（（舉舉例例））使使目目標(biāo)標(biāo)/標(biāo)標(biāo)桿桿成成為為可可能能－－從從零零開開始始的的方方法法－－核核心心時(shí)時(shí)間間分分析析－－外外部部比比較較概念念的的構(gòu)構(gòu)想想和和批批準(zhǔn)準(zhǔn)基本實(shí)施藍(lán)圖商務(wù)計(jì)劃實(shí)施批準(zhǔn)準(zhǔn)商商務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃/投投入入通過過大大量量技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)增增強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)目目增增強(qiáng)強(qiáng)能能力力目標(biāo)標(biāo)幫幫助助盡盡可可能能多多的的管管理理人人員員詳詳細(xì)細(xì)了了解解保保持持改改進(jìn)進(jìn)的的可可持持續(xù)續(xù)性性所所需需的的方方法法典型型的的培培訓(xùn)訓(xùn)日日程程第一一天天項(xiàng)目目介介紹紹模擬擬培培訓(xùn)訓(xùn)具體體的的培培訓(xùn)訓(xùn)模模塊塊－項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理－解解決決問問題題第二二天天模擬擬案案例例具體體的的培培訓(xùn)訓(xùn)模模塊塊－優(yōu)優(yōu)先先排排序序/決決策策－溝溝通通技技能能高層層管管理理者者1日日-模模擬擬-啟動(dòng)動(dòng)研研討討會會（（針針對對項(xiàng)項(xiàng)目目成成員員2））-2日日流程程改改革革家家的的技技能能建建設(shè)設(shè)2日日-模模擬擬-經(jīng)理理人人員員的的配配套套性性技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)1日日-模模擬擬-基本實(shí)施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃實(shí)施以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)和主主要要經(jīng)經(jīng)理理召召開開BPR階階段段性性成成果果會會議議每每3－－4個(gè)個(gè)月月抽抽出出1日日項(xiàng)目目成成員員的的技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)2日日-模模擬擬-相關(guān)經(jīng)理召開開移交會議1天（根據(jù)實(shí)際情情況）進(jìn)行深深入的方法和和行為培訓(xùn)今天討論的議議題什么是業(yè)務(wù)流流程再造業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造概述如何在業(yè)務(wù)流流程再造中獲獲得成功麥麥肯錫獨(dú)特的的“微流程”方方法和案例－微流程的的基本原則－麥肯錫的的成功案例電子商務(wù)將可可能如何從根根本上影響汽汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再再造影響和和機(jī)遇麥肯錫協(xié)助企企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程再造項(xiàng)項(xiàng)目尤為強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn)點(diǎn)1著重于提提高對重點(diǎn)客客戶群的服務(wù)務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程根本性的的改進(jìn)使企企業(yè)擁有持久久旺盛的競爭力力2迅速并持持久地獲得利利潤的量化成成果3選用既具具有創(chuàng)業(yè)性的的又經(jīng)過實(shí)實(shí)踐檢驗(yàn)的方方法4把培養(yǎng)整整個(gè)機(jī)構(gòu)的能能力作為項(xiàng)目目不可或缺的的一部分麥肯錫為客戶戶提供獨(dú)特的的價(jià)值從高級管理的的角度來考慮慮再造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)在在流程再造上上同時(shí)也考考慮到其它關(guān)鍵鍵因素（例如如組織業(yè)業(yè)績管理異地協(xié)協(xié)調(diào)異地團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作）以客戶為主導(dǎo)導(dǎo)的方法進(jìn)行行核心流程再設(shè)設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)以客戶戶為核心的流流程再造項(xiàng)目目旨在滿足非非常具體的客戶戶需求－不是是將流程“一刀刀切”以達(dá)到到現(xiàn)成的一攬子子系統(tǒng)解決方方案的標(biāo)準(zhǔn)要求求可分享麥肯錫錫100%的的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)的的中國本地項(xiàng)項(xiàng)目小組提供服服務(wù)如有需需要麥肯錫的的全球行業(yè)網(wǎng)網(wǎng)和信息技術(shù)專專家將提供強(qiáng)強(qiáng)有力的協(xié)助和和支持經(jīng)過實(shí)踐證明明的非常成成功的“微流程”方方法針對企業(yè)的具具體特點(diǎn)加以以調(diào)整這種種經(jīng)過實(shí)踐證明明的方法將快快速改善業(yè)績績對客戶的益處麥肯錫全球業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造項(xiàng)目－1995-99案例1家用用電器公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至送貨時(shí)時(shí)間－－67%案例2電子子消費(fèi)品公司司成本－－21%存貨周轉(zhuǎn)＋＋170%供應(yīng)商供應(yīng)到到貨時(shí)間－－70%95969798991181028210290典型效果在時(shí)間質(zhì)量量和成本三方方面獲得顯顯著改進(jìn)質(zhì)量組裝返工存貨（全廠））供應(yīng)交貨記錄錄（傳送）－50－306時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間（零零部件生產(chǎn)）組裝時(shí)間（成成品）材料處理（組組裝之前）95%汽車完完成噴漆的時(shí)間成本（全廠））間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對大部分關(guān)鍵供應(yīng)商（傳傳送）質(zhì)量上升升至99.9%百分比產(chǎn)品開發(fā)得到到顯著改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)項(xiàng)目管管理一般性規(guī)格詳詳細(xì)細(xì)的規(guī)格非常詳細(xì)的規(guī)規(guī)格系系列開發(fā)通過把項(xiàng)目分分成幾個(gè)階段來修修正/協(xié)調(diào)開發(fā)工作作自下而上的產(chǎn)產(chǎn)能規(guī)劃（所有的的資源都必須以開開發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)））前端裝載項(xiàng)目早期產(chǎn)能能相對較高項(xiàng)目目標(biāo)明確確項(xiàng)目組織有力力以流程為為導(dǎo)向的部門組織質(zhì)量在通過門門時(shí)有把關(guān)更多地利用供供應(yīng)商的專業(yè)知識采用固固定的的職能能小組加上上跨學(xué)學(xué)科的的方法（叫叫做PIF小組組）數(shù)字化化模擬擬測試試（DMU））每個(gè)部部件的的預(yù)測測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開開發(fā)過過程所所需縮縮短25%??項(xiàng)項(xiàng)目過過程更更透明明（““大門門文化化”））測試所所需時(shí)時(shí)間縮縮短短25%/50%??材材料成成本降降低低25%麥肯錫錫為歐歐洲一一家整整車生生產(chǎn)廠廠重組組產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程項(xiàng)目重重點(diǎn)效效果果制定新新的決決策流流程??提高高決策策的速速度和和質(zhì)量量建立有有效的的項(xiàng)目目管理理??高高質(zhì)量量的系系統(tǒng)認(rèn)認(rèn)證概概念并并使使概念得得以批批準(zhǔn)確定并并試驗(yàn)驗(yàn)新的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作作方式式??生生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間降降低35%在工具具設(shè)計(jì)計(jì)和生生產(chǎn)中中引入入新的的方法法??生生產(chǎn)率率提高高30%在選定定區(qū)域域推廣廣模塊塊工作作小組組在整個(gè)個(gè)組織織內(nèi)部部推廣廣模塊塊工作作小組組訂單履履行得得到顯顯著改改進(jìn)方案規(guī)規(guī)劃從外部部組織織直接接得出出關(guān)鍵預(yù)測測數(shù)據(jù)據(jù)使用電電子數(shù)數(shù)據(jù)處處理系系統(tǒng)/統(tǒng)計(jì)方方式制制定定針對對性的“虛虛擬””生產(chǎn)產(chǎn)方案案向外部部組織織反饋饋如如需要進(jìn)行行調(diào)整整持續(xù)不不斷地地在實(shí)實(shí)際訂訂購工作中中逐步步采用用該規(guī)規(guī)劃流程生產(chǎn)前前時(shí)間間安排排根據(jù)不不確定定的訂訂單情情況以及技技術(shù)/銷售售變動(dòng)動(dòng)通通過電子子數(shù)據(jù)據(jù)處理理確確保規(guī)劃流流程（（“時(shí)時(shí)間安安排””）實(shí)行生生產(chǎn)開開始前前5天天的“凍結(jié)結(jié)時(shí)間間”在在這些些天內(nèi)不可可以產(chǎn)產(chǎn)生任任何變變動(dòng)車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和和生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃劃生產(chǎn)拉拉力力生產(chǎn)前前的1-5個(gè)月月生產(chǎn)前前的0-20天天-6天天方案規(guī)規(guī)劃的的穩(wěn)定定性和和靈活活性大大于99%??準(zhǔn)備備時(shí)間間變動(dòng)動(dòng)-80%傳動(dòng)系系統(tǒng)供供應(yīng)商商的交交付可可靠率率大于于99%??油漆漆工作作一次次性合合格率率+100%轉(zhuǎn)換階階段成成功的的管理理基基本上上未造造成任任何生生產(chǎn)延延誤??再再修整整-40%????輔輔之與與組織織內(nèi)系系統(tǒng)的的流程程導(dǎo)向向研發(fā)/工程技術(shù)術(shù)采采購購客客戶研發(fā)/工程技術(shù)術(shù)采采購客客戶戶客戶產(chǎn)產(chǎn)品材材料自自身身產(chǎn)產(chǎn)生生價(jià)值設(shè)設(shè)計(jì)成成本的的流流成成本本/程/成成質(zhì)質(zhì)量開發(fā)本本時(shí)間采購部部固定職職能小小組產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)中中包括括采購購與研發(fā)發(fā)工程程技術(shù)術(shù)部門門具有有共同的的目標(biāo)標(biāo)優(yōu)勢清晰的的聯(lián)系系/責(zé)責(zé)任在整個(gè)個(gè)流程程中良良好的的信息息傳遞劣勢產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)基基本不不包括括采購購每一職職能沒沒有確確定的的目標(biāo)標(biāo)在物料料部門門融入入采購購職能能在在職職能部部門融融入采采購職職能團(tuán)隊(duì)合合作和和共同同的目目標(biāo)確確保了了正確的的流程程導(dǎo)向向?qū)ρb配配中心心重新新組織織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程程更加加透明明和簡簡便征用區(qū)區(qū)域＝＝存貯貯實(shí)際組裝線線目標(biāo)組裝線線措施調(diào)整最最終裝裝配站站的工工作使使之之適應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)流流程（（確定定的組組裝程程序））在同同一一裝裝配配站站中中合合并并數(shù)數(shù)項(xiàng)項(xiàng)裝裝配配工工作作在組組裝裝線線中中重重新新安安排排裝裝配配程程序序在車車輛輛生生產(chǎn)產(chǎn)中中產(chǎn)產(chǎn)生生變變動(dòng)動(dòng)的影影響響百百分分比比裝配配區(qū)區(qū)域域－－19占地地面面積積－－30組裝裝線線路路經(jīng)經(jīng)長長度度－－38花費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)間間－－19通過過嚴(yán)嚴(yán)格格消消除除誘誘發(fā)發(fā)因因素素顯顯著著降降低低缺缺陷陷率率油漆漆車車間間的的缺缺陷陷修修補(bǔ)補(bǔ)次次數(shù)數(shù)每個(gè)個(gè)底底盤盤的的平平均均缺缺陷陷率率措施施范范例例人力力/方方法法－通通過過關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的缺缺陷陷發(fā)發(fā)生生率率評評估估雇雇員員的的資格格和和素素質(zhì)質(zhì)－引引入入一一定定的的機(jī)機(jī)制制使使質(zhì)質(zhì)量量信信息息通通過過高高素素質(zhì)質(zhì)的評評估估人人不不斷斷地地反反饋饋至至一一線線工工人人－防防止止特特殊殊油油漆漆的的凝凝結(jié)結(jié)設(shè)備備－提提高高電電子子同同步步傳傳輸輸設(shè)設(shè)備備（（ESTA））與與初初步步噴噴漆漆裝置置的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)以以減減少少車車門門邊邊緣緣的的過過度度噴噴漆漆－針針對對特特殊殊噴噴漆漆系系統(tǒng)統(tǒng)引引入入預(yù)預(yù)防防性性保保養(yǎng)養(yǎng)技技術(shù)術(shù)材料料－使使用用有有色色填填料料－轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)用用另另一一廠廠家家的的顏顏色色系系列列使使其其具具備備更更高高的不不退退色色性性-50%4.42.2再造造前前再再造造后后麥肯肯錫錫協(xié)協(xié)助助北北美美一一家家整整車車生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠的的零零備備件件部部門門進(jìn)進(jìn)行行重重組組以提提高高零零備備件件的的交交付付供供應(yīng)應(yīng)率率以以及及客客戶戶的的滿滿意意度度進(jìn)行行再再造造的的主主要要方方面面定購購系系統(tǒng)統(tǒng)從從傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的““推推力力””到““拉拉力力””經(jīng)銷銷商商的的表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化化庫庫存存水水平平零部部件件回回收收政政策策進(jìn)進(jìn)行行修修改改以以降低低成成本本定購購種種類類進(jìn)進(jìn)行行精精簡簡以以提提高高效率率價(jià)格格激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制進(jìn)進(jìn)行行重重組組以以提高高利利潤潤并并杜杜絕絕浪浪費(fèi)費(fèi)包含含的的功功能能與經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的關(guān)關(guān)系系銷售及營營銷信息系統(tǒng)統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理理運(yùn)輸包含的設(shè)設(shè)施8,500個(gè)經(jīng)經(jīng)銷商14座倉倉庫3年許多家工工廠影響影響經(jīng)銷商修修理訂車車的履行率提高高20%經(jīng)銷商的的修理周周期下降40%客戶對零零備件以以及服務(wù)的滿意意指數(shù)上上升8個(gè)個(gè)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響響隨著市場場份額和和零件銷銷售量的增增加客客戶的忠忠誠度的提提高每每年可增增加獲利1億美金金以上＊有17個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)受到影影響（例例如訂訂單輸入入銷售售匯報(bào)等等）麥肯錫在在大中華華地區(qū)也也廣泛開開展業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的工工作注重實(shí)效效成績績顯著客戶項(xiàng)項(xiàng)目重點(diǎn)點(diǎn)效效果中國一計(jì)計(jì)算機(jī)公公司??重新設(shè)設(shè)計(jì)訂單單-付款款流程??預(yù)預(yù)計(jì)銷售售額會增增長20-30%?庫存天天數(shù)減少少10天天左右?逾期應(yīng)應(yīng)收帳款款減少中國一制制藥企業(yè)業(yè)??協(xié)助助該公司司重新設(shè)設(shè)計(jì)訂單單-??預(yù)預(yù)計(jì)可降降低33%的成成本-從從送貨流程程提高高其營運(yùn)運(yùn)效率銷銷售收收入的9%降至至6%改善客戶戶服務(wù)并并降低低交易??庫存與與應(yīng)收帳帳款減少少20%成本以以上上跨國電信信制造和和分銷??重組組物流結(jié)結(jié)構(gòu)??送送貨準(zhǔn)確確度達(dá)到到100%公司在中中國的業(yè)業(yè)務(wù)??設(shè)計(jì)訂訂單和送送貨流程程??把訂訂貨-送送貨時(shí)間間減少一一半?把附加加值活動(dòng)動(dòng)的成本本降低30%一個(gè)亞洲洲港口??確定定成本改改善潛能能??降降低20%以上上的成本本?制定包包括重組組和流程程重新??提高高該港口口的地位位使其其設(shè)計(jì)的方方案營營運(yùn)業(yè)業(yè)績居于于世界依依靠地位位必須改善善核心流流程以滿滿足客戶戶需求大大中華華地區(qū)一一消費(fèi)電電子品公公司案例例所需改善善確保準(zhǔn)時(shí)時(shí)交貨改善訂貨貨和跟蹤蹤簡化收益益和信貸貸提高品牌牌意識發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的價(jià)格格表改善專門門的訂單單/投標(biāo)標(biāo)平臺實(shí)行簡單單明了的的部件確確認(rèn)和訂訂購改善零部部件周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)以技術(shù)支支持提提高客戶戶滿意度度履行產(chǎn)品品發(fā)放承承諾能更好滿滿足客戶戶需求的的產(chǎn)品開開發(fā)和發(fā)發(fā)放訂單交貨貨訂單獲得得客戶服務(wù)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)所需改善善的方面將通過過BPR來得以實(shí)實(shí)現(xiàn)微流程項(xiàng)項(xiàng)目的計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時(shí)間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過帳（帳單錯(cuò)漏付運(yùn)）訂單確定時(shí)間預(yù)期交貨所需時(shí)間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡的信貸貸批準(zhǔn)電子/網(wǎng)上上訂貨安排排預(yù)期交貨時(shí)時(shí)間的經(jīng)常常更新7天7天4小時(shí)4小時(shí)計(jì)劃目標(biāo)＊基于調(diào)查查＊＊離岸訂訂單＊＊＊過高高令人誤誤解－他們們可簡單地地通過電話話查詢信息息但只能能通過人工工過程當(dāng)前客戶訂訂單履行流流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測處理回報(bào)產(chǎn)品裝運(yùn)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息開發(fā)SKU層預(yù)測??制作訂訂單并發(fā)送送?公公司提供每每日人??產(chǎn)品貨貨運(yùn)日期不不可靠??RMA快速授權(quán)權(quán)傳真工工作出的貨貨運(yùn)報(bào)通通常晚到到30-45天??不確確定和過長長的?無回音告告??客戶通通常不知貨貨運(yùn)內(nèi)信信貸或交換換時(shí)間?訂單必須須自動(dòng)清??公司司每周提供供人容容理未付帳單單工工作出的未未完成工作報(bào)告?在渠道中中獲得預(yù)??進(jìn)入入網(wǎng)上訂購購??網(wǎng)上訂單單追蹤??收到到訂單后3-4天發(fā)發(fā)?某某些信貸產(chǎn)產(chǎn)品的測以用于內(nèi)內(nèi)部預(yù)??即時(shí)時(shí)訂購確認(rèn)認(rèn)??網(wǎng)上貨運(yùn)運(yùn)追蹤貨貨即即時(shí)信貸貸郵寄測??即時(shí)時(shí)ETA確確認(rèn)??客戶戶被通知所所有貨運(yùn)?自動(dòng)精簡簡的信貸批批信信息息準(zhǔn)?易于訂購購進(jìn)入??ETA準(zhǔn)確性性??供應(yīng)到到達(dá)時(shí)間??RMA周轉(zhuǎn)時(shí)間間?ETA時(shí)時(shí)間的確認(rèn)認(rèn)?易易于訂單追追蹤??準(zhǔn)時(shí)率率??信貸郵郵寄時(shí)間時(shí)間??DOA率現(xiàn)時(shí)的方法法潛在的流程程改造以達(dá)到世世界先進(jìn)水平關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)以滿足客戶戶需求雙周預(yù)測周周期的框架架更新數(shù)據(jù)并運(yùn)行解決懸而