工程項目管理組織模式淺析

工程項目管理組織模式淺析中國石化集團公司洛陽石化工程公司武祥東摘要：本文通過對工程項目管理組織模式的優(yōu)缺點分析，指出了我國工程公司工程項目管理中普遍存在的問題，提出了改進意見和措施。項目組織是實現(xiàn)項目目標(biāo)的基礎(chǔ)。工程項目管理的組織模式是項目管理的能否有效運行的關(guān)鍵，項目組織的好壞對于否充分調(diào)動現(xiàn)有人力、物力資源，充分利用管理經(jīng)驗，發(fā)揮各方面積極性有直接的影響。因此，只有在項目組織合理化的基礎(chǔ)上才能談得上其他方面管理。一、典型的項目管理組織組織模式典型的項目管理組織組織模式有三種：1職能型組織模式這是按照職能原則而建立的項目級組織，它是在直線職能型工程公司里，不打亂原有建制的條件下，只通過企業(yè)縱向常設(shè)的不同職能部門組織完成項目，各部門發(fā)揮各自組織職能并相互協(xié)作達到目標(biāo)。這種項目組織類型一般適用于小型簡單項目或單一專業(yè)型項目，不需要涉及許多部門，這種項目組織的優(yōu)點是：?部門內(nèi)命令系統(tǒng)明確，可以進行穩(wěn)定的組織管理。?各部門可以積累豐富的知識、經(jīng)驗。?可以按照項目進展和人員的情況，配備人員、專家。其缺點為：?由于項目的業(yè)務(wù)被分散到各職能部門，所以作為項目整體的指揮、命令系統(tǒng)不容易明確，目標(biāo)不一致。?結(jié)合部較多，關(guān)系協(xié)調(diào)十分困難，容易出現(xiàn)本位主義，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。?常出現(xiàn)一人多個項目的情況，項目相互影響較大。由以上分析來看，該項目管理的組織模式不適應(yīng)于大型復(fù)雜的工程項目，更不適用于項目多、項目交叉嚴(yán)重的工程公司的管理，因而局限性較大。純項目型組織從現(xiàn)有組織中抽調(diào)項目所需的人員組成一個綜合項目組，這些成員原則上屬于項目組，所有要員在項目進行中基本中斷了和原所在部門的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，相當(dāng)于重新建了一個新的部門或組成綜合室。純項目型組織優(yōu)點比較突出：?各類人才聚集在一起工作，目標(biāo)一致，便于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少扯皮和等待的時間。?權(quán)力集中，決策及時，有利于提高工作效率。?減少了結(jié)合部，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，避免了本位主義和其他項目的干擾，項目經(jīng)理（或綜合室主任）易于開展工作。這種項目管理組織的缺點也比較突出。?人員來源不同部門，專業(yè)背景不同，熟悉程度差，磨合期長，還容易出現(xiàn)相互矛盾。?由于不管項目的忙閑如何，所有人員在一定期間都被固定在項目組內(nèi)，人力利用效率低，造成人工浪費。?不利于各部門積累經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，不利于整個公司技術(shù)水平、管理水平的提高。?專業(yè)部門優(yōu)勢不易發(fā)揮作用，由于同一專業(yè)人員分散在不同項目上，相互交流困難，致使在一個項目早已解決的問題，在其他項目上還會重復(fù)研究解決。因此，當(dāng)人才緊缺而同時有多個項目需要完成時，或?qū)θ斯ば视休^高要求時，不宜采用此種項目組織。矩陣型項目管理組織矩陣型組織是大型項目管理中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式。它吸收了職能型和純項目型的優(yōu)點，它發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢，把職能原則和對象原則結(jié)合起來形成了獨具特色的組織形式。從組織職能上看，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為宗旨的企業(yè)組織要求專業(yè)化分工并且長期穩(wěn)定，而一次性項目組織則具有較強的綜合性和臨時性，二者的要求截然相反，難得統(tǒng)一。矩陣型組織就很好地解決了這個難題，將企業(yè)職能和項目職能有機地結(jié)合在一起，形成了一種縱向職能機構(gòu)和橫向項目機構(gòu)相互交叉的矩陣型組織形式，如圖A所示。矩陣型組織的優(yōu)點為：?兼有職能型和純項目型兩種組織的優(yōu)點，克服了各自的缺點，可以充分發(fā)揮縱向和橫向兩方面的優(yōu)勢，解決了企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的難題，把職能原則和對象原則溶為一體，求得了長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。?以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目管理的高效率，它可以通過職能部門的協(xié)調(diào)，將一些項目上閑置的人才及時轉(zhuǎn)到急需項目上去，使有限的人力得到最佳的利用。?容易將知識經(jīng)驗應(yīng)用于其他項目，有利于人才的全面培養(yǎng)和經(jīng)驗積累，從而有助于整個公司的管理水平的提高。矩陣型組織也有下列缺點：?雙重領(lǐng)導(dǎo)，矩陣型組織中的每個成員都接受來自橫向、縱向領(lǐng)導(dǎo)的雙重指令。當(dāng)二者目標(biāo)不一致或二者的需求有矛盾時，就會產(chǎn)生二種不同的命令，令當(dāng)事人無所適從。?項目組織復(fù)雜，因而信息資料交流也復(fù)雜，協(xié)調(diào)困難增加。因而矩陣型組織對企業(yè)管理的水平、項目管理的水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機構(gòu)的辦事效率、溝通渠道的暢通都比其它任何組織有更高的要求。對于人浮于事、機構(gòu)重迭、渠道混亂、作風(fēng)拖拉的企業(yè)矩陣型管理組織不但不能發(fā)揮其優(yōu)點，而且相反還會暴露出更多的缺點。二、目前我國工程公司項目管理存在的問題分析國外矩陣型項目管理模式已有近百年的歷史，而我國通過進行設(shè)計體制和工程項目建設(shè)總承包改革并逐步建立了矩陣型項目管理的模式，并取得了可喜的成績。實行了以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主的項目管理制度，建立了矩陣型管理模式。但是，在具體運作中，也出現(xiàn)了一些偏差，暴露了一些問題。1在純工程設(shè)計項目管理中橫向管理軟弱我們國家工程公司的任務(wù)主要是以工程設(shè)計任務(wù)為主。近年來工程設(shè)計項目較多，任務(wù)十分飽滿，在這種情況下，實際矩陣型管理組織應(yīng)該是十分適用和有效的。但是由于橫向管理即項目經(jīng)理管理的這條線較弱，基本變形為職能型組織管理模式，因此，項目整體指揮失靈，專業(yè)間協(xié)調(diào)困難，項目中專業(yè)人員為實現(xiàn)項目目標(biāo)而工作的意識太差，項目執(zhí)行十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)不能按時完成的現(xiàn)象。咎其原因，主要有以下幾個方面。a項目經(jīng)驗隊伍不能適應(yīng)高水平的項目管理的需要。在矩陣型管理模式下，對項目經(jīng)理的管理經(jīng)驗、管理知識、管理水平要求很高，甚至要超過對一個部門負(fù)責(zé)人的要求。而我們這幾年又缺乏對項目經(jīng)理的系統(tǒng)的培訓(xùn)和高素質(zhì)人員充實，因此，我們的項目經(jīng)理隊伍無論是在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都難以適應(yīng)矩陣型項目管理的需要。b沒有一套完善的考核制度，對項目經(jīng)理的授權(quán)不明確。由于矩陣型項目管理組織內(nèi)，項目組織的成員都是臨時“借去”的，與項目經(jīng)理無行政隸屬關(guān)系，在很大程度上項目經(jīng)理的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于權(quán)利。因此，矩陣型項目管理要求要有一套完善的考核制度，要明確項目經(jīng)理職責(zé)和權(quán)力，項目經(jīng)理有權(quán)對其成員的表現(xiàn)進行評價和考核，項目經(jīng)理的意見對其工資、獎金、職稱晉升都應(yīng)該有重大影響，使項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)統(tǒng)一。只有在這樣一套完善的考核制度的支持下，項目經(jīng)理才有威信，才有領(lǐng)導(dǎo)項目組成員團結(jié)協(xié)作共同為實現(xiàn)項目的目標(biāo)而努力工作的基礎(chǔ)。c項目目標(biāo)不一致，關(guān)系沒有理順在實行矩陣型管理，縱向的職能部門領(lǐng)導(dǎo)往往感到?jīng)]有權(quán)力了，不直接指揮生產(chǎn)了，感情上和工作方法上一時尚不能適應(yīng)，造成和項目經(jīng)理目標(biāo)不一致，配合不默契。項目經(jīng)理在需要人力支援時，專業(yè)室主任往往協(xié)調(diào)不及時或不配合，給項目進行增加了很多困難。d專業(yè)負(fù)責(zé)人的管理意識不強專業(yè)負(fù)責(zé)人在項目組中擔(dān)負(fù)著對參加該項目的本專業(yè)人員的管理工作以及和專業(yè)室主任對人力資源的協(xié)調(diào)工作，其主要責(zé)任應(yīng)該是管理。但我們目前大部分人的認(rèn)識中項目負(fù)責(zé)人主要是搞設(shè)計。在一個項目中專業(yè)負(fù)責(zé)人往往擔(dān)負(fù)最重要最繁重部分的設(shè)計任務(wù)。專業(yè)負(fù)責(zé)人既無意識也無精力去承擔(dān)管理工作。大部分管理工作或是不做或是由組長、主任來做，往往造成較大疏漏，影響項目設(shè)計進度。2在總承包項目管理中縱向管理軟弱近年來，各工程公司都不同程度地在總承包項目在運行中采用矩陣型的項目管理組織。一般都組成了管理力量、技術(shù)力量都較強的項目管理組織，并在現(xiàn)場集中辦公，從而強化了項目管理的橫向管理功能，使項目運行中目標(biāo)明確，人力集中。但是，由于縱向的職能部門的管理弱化，使總承包項目的管理又變成了純項目型組織，還沒有跳出以前我國建設(shè)體制中指揮部的管理形式，如不注意糾正，將可能發(fā)生以下問題。a職能部門和總承包項目部缺乏交流，信息不暢，總承包十分寶貴的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)沒有有效的積累起來，不利于提高公司的總承包水平。b職能部門缺乏對總承包項目執(zhí)行的技術(shù)支持、指導(dǎo)和監(jiān)督，公司在總承包方面的已有的經(jīng)驗和優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮出來。c缺乏人才交流和及時的調(diào)配，使本來就缺乏的專家人才顯得更緊張，同時從整個公司來講也造成工作效率的降低。三、改進的建議和意見針對目前我公司項目管理存在的問題，為進一步強化項目管理，提高管理水平，筆者認(rèn)為作好以下幾個方面的工作。強化對項目經(jīng)理的培訓(xùn)，做到持證上崗項目經(jīng)理的培訓(xùn)是高層次、專業(yè)化的項目管理培訓(xùn)，既要有理論培訓(xùn)，又要有實踐的鍛煉,要持證上崗。編制一套項目管理手冊編制一套詳細(xì)的、操作性強的、覆蓋所有項目管理細(xì)節(jié)的項目管理手冊，是一個工程公司最重要的基礎(chǔ)工作。只有有了這樣的一套項目管理手冊，才能項目管理有序規(guī)范而又不斷提高。3建立一套完善的考核監(jiān)督制度矩陣型的項目管理體制對企業(yè)管理水平要求更高，職責(zé)更分明，管理更嚴(yán)格，信念溝通渠道更暢通。要對項目中的每一個成員都有考核和監(jiān)督辦法。項目經(jīng)理不是用行政隸屬關(guān)系來強化管理而是靠考核制度來實現(xiàn)。項目組中每一個成員都要互相考核和監(jiān)督，都要有壓力方可產(chǎn)生動力，每個人都兢兢業(yè)業(yè)工作才能實現(xiàn)項目的目標(biāo)。強化協(xié)調(diào)力度由于矩陣型組織的復(fù)雜性和項目結(jié)合部的增加，往往會導(dǎo)致信息溝通的膨脹和溝通渠道的復(fù)雜化，致使信息梗阻和信息失真增加，這就使協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系顯得格外重要。強化協(xié)調(diào)力度包括專業(yè)室和職能部門內(nèi)部人力及時的調(diào)配和平衡,也包括公司領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理和專