I商業(yè)價(jià)值倍增的源泉業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合

IT商業(yè)價(jià)值倍增的源泉：業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合議題高級(jí)管理人員面臨的問(wèn)題中國(guó)企業(yè)IT支出現(xiàn)狀在五個(gè)管理領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略路線圖你準(zhǔn)備好了嗎?利潤(rùn)10%100%0%典型的公司支出占營(yíng)業(yè)收入的比例50%CEO的問(wèn)題:IT如何從業(yè)務(wù)投資中加倍獲益?快速增長(zhǎng)卓越的運(yùn)營(yíng)重新部署業(yè)務(wù)成本功效3%IT投資87%業(yè)務(wù)投資實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值高級(jí)管理人員面臨的問(wèn)題

CEO和CIO的需求是一致的CEOVPVPBUBUBUBUCIOITITITITIT伙伴CIO的需求掌控、整合復(fù)雜項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值管理共有IT采購(gòu)融合:領(lǐng)先的企業(yè)如何利用IT將投資回報(bào)率最大化業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合E=bt2融合從業(yè)務(wù)投資開(kāi)始（b），結(jié)合來(lái)自于IT的倍增效果（t2）創(chuàng)造出創(chuàng)新與成長(zhǎng)的動(dòng)力（E)業(yè)務(wù)與技術(shù)緊密結(jié)合認(rèn)識(shí)到成長(zhǎng)與創(chuàng)新的關(guān)系從IT投資中成倍獲益IT不是簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)工具什么是融合?業(yè)務(wù)技術(shù)議題高級(jí)管理人員面臨的問(wèn)題中國(guó)IT支出現(xiàn)狀五個(gè)管理領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略路線圖你準(zhǔn)備好了嗎?Grammar中國(guó)企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用水平還處于起步階段中國(guó)企業(yè)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)IT組織系統(tǒng)架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施區(qū)域IT組織各自為政存在IT支出過(guò)多的傾向?qū)π孪到y(tǒng)和技術(shù)缺乏協(xié)調(diào)IT覆蓋達(dá)到25%IT基礎(chǔ)設(shè)施采購(gòu)效率不高供應(yīng)商多，缺乏管理指導(dǎo)原則采用集中控制建立正規(guī)管理流程采用標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)現(xiàn)有系統(tǒng)初步合理化IT覆蓋達(dá)到50%整合基礎(chǔ)設(shè)施，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建立供應(yīng)商管理指導(dǎo)原則IT組織能有效支持不斷變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)全面整合IT覆蓋達(dá)到75%企業(yè)各級(jí)各層均能對(duì)供應(yīng)商實(shí)行有效管理資料來(lái)源：“階段理論：各層次IT采用和組織學(xué)習(xí)框架”，哈佛商學(xué)院;IBMAnalysis;階段1:啟動(dòng)階段2:擴(kuò)展階段3:控制階段4:整合缺乏集中控制沒(méi)有明確的管理流程滿足低層次業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化IT覆蓋達(dá)到10%極少的IT基礎(chǔ)設(shè)施可以選擇的供應(yīng)商極少IT成熟度中國(guó)的IT支出遠(yuǎn)低于全球水平，而且以投資硬件為主中國(guó):2004年IT支出占GDP的比例$明細(xì)硬件軟件服務(wù)68%11%21%38%21%41%中國(guó)全球中國(guó)與美國(guó)各行業(yè)IT支出的差距2004年美國(guó)各行業(yè)IT支出Source:Gartner2004ITSpendingandStaffingSurveyResults;ITChinaITForecast2004-2008,IDC;IBManalysisIBM對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的觀察電信科技金融政府醫(yī)療流通運(yùn)輸制造電子石油IT支出占收入的比例%0%5%10%15%中等水平的IT支出例如:電信業(yè)5-7%偏下水平的IT支出例如:制造業(yè)<1%將近50%的中國(guó)電子子企業(yè)對(duì)IT投資現(xiàn)狀不不滿意中國(guó)本土電電子企業(yè)(2005)在中國(guó)的外外國(guó)和臺(tái)灣灣電子企業(yè)業(yè)(2005)Source:IBMChinaInstituteforBusinessValue(2005)“對(duì)你的企企業(yè)現(xiàn)有IT投資狀況滿滿意度如何何?”滿意33%不滿意50%非常不滿意意0%未回答17%非常滿意0%滿意57%不滿意29%非常不滿滿意0%未回答14%非常滿意意0%議題高級(jí)管理理人員面面臨的問(wèn)問(wèn)題中國(guó)IT支出現(xiàn)狀狀五個(gè)管理理領(lǐng)域創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值戰(zhàn)略路線線圖你準(zhǔn)備好好了嗎?對(duì)中國(guó)企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)的五個(gè)個(gè)關(guān)鍵管管理領(lǐng)域域V.實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)導(dǎo)向的的IT績(jī)效考核核IV.采用企業(yè)業(yè)體系架架構(gòu)最大大化IT的效力I.IT參與業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的制定而而不只是是執(zhí)行工工具II.業(yè)務(wù)與IT組織全面面協(xié)作III.商業(yè)化的的IT投資方法業(yè)務(wù)與技技術(shù)的融融合：五個(gè)管理理領(lǐng)域#1:領(lǐng)先企業(yè)業(yè)將業(yè)務(wù)務(wù)和IT戰(zhàn)略緊密密結(jié)合獲獲得最大大化的技技術(shù)效用用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略IT戰(zhàn)略IT計(jì)劃IT執(zhí)行傳統(tǒng)方法法業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略IT戰(zhàn)略IT執(zhí)行領(lǐng)先實(shí)踐踐制定業(yè)務(wù)務(wù)與IT戰(zhàn)略過(guò)程程被人為為分割–IT僅僅作為為工具支支持業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的執(zhí)行，，而不是是參與制制定同時(shí)考慮慮并制定定業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略–IT作為業(yè)務(wù)務(wù)的驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素，，參與并并影響業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的制定定IT計(jì)劃#1:業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略緊密密結(jié)合的的最佳實(shí)實(shí)踐信息技術(shù)術(shù)參與業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略制定，，而不再再只是執(zhí)執(zhí)行業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的工具。。開(kāi)發(fā)、尋尋找、管管理企業(yè)業(yè)各種信信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用組組合與能能力應(yīng)用信息息技術(shù)，，探索新新的商業(yè)業(yè)模式，，滿足客客戶的真真正需要要運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃應(yīng)支持持整合的的業(yè)務(wù)與與IT戰(zhàn)略管理和改改進(jìn)戰(zhàn)略略，使之之與不斷斷變化的的技術(shù)相相適應(yīng)1.2.3.4.5.Source:Eliminatingthestrategicblindspot:Technology-drivenbusinessstrategyspursinnovationandgrowth,IBM,2004#2:領(lǐng)先企業(yè)業(yè)通常組組建一個(gè)個(gè)跨職能能決策小小組，負(fù)負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)77％的IT購(gòu)買決定定Source:IBM跨職能決決策小組組77%ITIT驅(qū)動(dòng)購(gòu)買行為12IT導(dǎo)向比例14%29%業(yè)務(wù)主管管委員會(huì)CEO34510%13%8%業(yè)務(wù)導(dǎo)向向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)6717%9%#2:業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)與IT的緊密結(jié)結(jié)合對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)投資資回報(bào)是是非常必必要的IT部門(mén)CIOIT經(jīng)理:-應(yīng)用-基礎(chǔ)設(shè)施施架構(gòu)等等VendormanagementHRmanagementApplication/servicedeliveryDemandmanagementArchitecturepolicyITbudgetingITstrategy業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)IT人員用戶部門(mén)主管聯(lián)合管理理委員會(huì)會(huì)-IT戰(zhàn)略-IT預(yù)算服務(wù)水平平協(xié)定IT流程對(duì)環(huán)境作作出積極極響應(yīng)發(fā)揮核心心技能#2:““聯(lián)邦制””是許多多IT組織的模模型集中式IT分散式IT聯(lián)邦式IT反應(yīng)遲鈍鈍業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)不承擔(dān)擔(dān)責(zé)任不由業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)控控制過(guò)多的集集團(tuán)整體體成本混亂的IT標(biāo)準(zhǔn)重復(fù)勞動(dòng)動(dòng)缺乏協(xié)作作及整合合IT觀點(diǎn)和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力統(tǒng)籌架構(gòu)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)通用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)關(guān)鍵技能能用戶決定定IT優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)責(zé)任制制滿足業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)需需求聯(lián)邦制享享有IT資源集中中及適當(dāng)當(dāng)分散的的雙重優(yōu)優(yōu)勢(shì)#2:領(lǐng)先企業(yè)業(yè)采用三三種指導(dǎo)導(dǎo)原則大部分計(jì)計(jì)算在IT外完成。。在美國(guó)國(guó)，只有有少于30％的IT花費(fèi)計(jì)為為IT預(yù)算，甚甚至有些些業(yè)務(wù)部部門(mén)擁有有企業(yè)級(jí)級(jí)應(yīng)用。。隨著IT資源分散散的加劇劇，貫穿穿企業(yè)的的應(yīng)用及及數(shù)據(jù)依依賴架構(gòu)構(gòu)來(lái)聯(lián)結(jié)結(jié)。1.業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)擁有核核心應(yīng)用2.集中式IT架構(gòu)3.集中管理理共享資資源共享資源源應(yīng)在企企業(yè)級(jí)或或業(yè)務(wù)部部門(mén)集中中管理，，例如：：外包、、應(yīng)用、、數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)及網(wǎng)絡(luò)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施。#2:案例–一個(gè)中國(guó)國(guó)企業(yè)在在國(guó)內(nèi)8個(gè)區(qū)域設(shè)設(shè)有分公公司，擁?yè)碛蟹稚⑸⒌臉I(yè)務(wù)務(wù)和IT管理形式式Source:IBMChinaITITITITITITITIT分散的業(yè)業(yè)務(wù)和IT管理形式式部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3三塊主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)分公司IT組織主要要受分公公司管理理分公司IT組織要支支持當(dāng)?shù)氐氐娜齻€(gè)個(gè)業(yè)務(wù)部部門(mén)的需需求部門(mén)之間間缺乏協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)#2:案例–集中管理理的IT提高了企企業(yè)內(nèi)部部的協(xié)同同效應(yīng)向聯(lián)邦制制IT模式轉(zhuǎn)型型集中IT組織核心應(yīng)用用IT基礎(chǔ)設(shè)施施企業(yè)架構(gòu)構(gòu)分公司IT組織少于20%的核心應(yīng)應(yīng)用本地地化非核心應(yīng)應(yīng)用桌面系統(tǒng)統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的維護(hù)護(hù)核心IT職能與公公共應(yīng)用用逐步統(tǒng)統(tǒng)一到一一個(gè)集中中的IT部門(mén)分公司B分公司A分公司CITITIT總公司集中IT組織Source:IBMIT投資管理理最佳實(shí)實(shí)踐#3:領(lǐng)先企業(yè)業(yè)使用組組合管理理作為IT投資管理理工具責(zé)任義務(wù)務(wù)清晰的角角色與職職責(zé)定義義；輔以以公平的的績(jī)效考考核獎(jiǎng)懲懲辦法聯(lián)盟確保業(yè)務(wù)務(wù)與技術(shù)術(shù)的一致致性項(xiàng)目控制制管理與控控制同時(shí)時(shí)進(jìn)行的的多個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目項(xiàng)目管理理保證每一一個(gè)項(xiàng)目目的成功功實(shí)現(xiàn)價(jià)值值實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目?jī)r(jià)值并并且在企企業(yè)內(nèi)部部獲得認(rèn)認(rèn)可基于戰(zhàn)略略目的與與依賴關(guān)關(guān)系管理理項(xiàng)目組組合組合管理理業(yè)務(wù)情景景分析可可以量化化IT投資成本本與效益益，并幫幫助企業(yè)業(yè)作出恰恰當(dāng)?shù)臎Q決定#3:組合管理的一一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容容是好的項(xiàng)目目控制和管理理項(xiàng)目控制和管管理概念設(shè)計(jì)計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證展示GoNo-goRedirectGoNo-goRedirectGoNo-goRedirect測(cè)試結(jié)果客戶滿意度報(bào)報(bào)告修改計(jì)劃服務(wù)水平協(xié)議議架構(gòu)兼容性報(bào)報(bào)告確定的技術(shù)方方案測(cè)試計(jì)劃溝通與培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃初始的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃與業(yè)務(wù)情情景分析確定的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃與業(yè)務(wù)情情景分析，內(nèi)內(nèi)部合同在IT規(guī)劃基礎(chǔ)上的的項(xiàng)目定義描描述IT管理委員會(huì)項(xiàng)目管理辦公室專注于核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力非核心業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略外包包獲得可以量化化的企業(yè)效益益全球領(lǐng)先企業(yè)業(yè)#3:行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)業(yè)出于對(duì)加強(qiáng)強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力力和清晰的企企業(yè)效益考慮慮而采用外包包專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略外包企業(yè)效益企業(yè)內(nèi)部對(duì)核核心與輔助業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的界界限沒(méi)有戰(zhàn)略略性評(píng)價(jià)IT外包決定通常常沒(méi)有集中評(píng)評(píng)估：沒(méi)有應(yīng)應(yīng)用業(yè)務(wù)情景景分析沒(méi)有評(píng)估企業(yè)業(yè)效益的服務(wù)務(wù)基準(zhǔn)線和衡衡量標(biāo)準(zhǔn)普通中國(guó)企業(yè)業(yè)比較#3:IT戰(zhàn)略外包實(shí)例例

IT組織

管理設(shè)計(jì)購(gòu)買銷售制造合作伙伴

管理設(shè)計(jì)購(gòu)買銷售制造核心競(jìng)爭(zhēng)力非特色部分

IT戰(zhàn)略按業(yè)務(wù)程序配置IT資源

IT程序/項(xiàng)目管理企業(yè)架構(gòu)戰(zhàn)略伙伴管理

IT運(yùn)作（戰(zhàn)略上的）應(yīng)用設(shè)計(jì)

系統(tǒng)集成軟件開(kāi)發(fā)

打包執(zhí)行IT運(yùn)作(日常的)舉例網(wǎng)絡(luò)/中間件整合對(duì)外網(wǎng)關(guān)傳統(tǒng)模式“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”連連接靈活的、可擴(kuò)擴(kuò)展的架構(gòu)新模式#3:中國(guó)企業(yè)面臨巨大大的整合挑戰(zhàn)戰(zhàn)#4:企業(yè)架構(gòu)可以以簡(jiǎn)化復(fù)雜性性并帶來(lái)更多多的業(yè)務(wù)效益益企業(yè)架構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)技術(shù)架構(gòu)架構(gòu)管理模型企業(yè)技術(shù)框架應(yīng)用功能模型業(yè)務(wù)流程架構(gòu)業(yè)務(wù)信息架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)框架業(yè)務(wù)組織模式提供企業(yè)IT藍(lán)圖整合應(yīng)用和數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的信信息技術(shù)建設(shè)設(shè)原則與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)快速設(shè)計(jì)解決決方案并實(shí)施施減少重復(fù)和浪浪費(fèi)減少維護(hù)費(fèi)用用關(guān)鍵效益舉例#5:企業(yè)必須采用用以業(yè)務(wù)為導(dǎo)導(dǎo)向的IT績(jī)效衡量方法法Sources:IBMAnalysis;TheStrategicEnterpriseITBudgetRealities,AberdeenGroup,2004衡量方法IT職能活動(dòng)可衡量IT活動(dòng)與業(yè)務(wù)相關(guān)的IT活動(dòng)服務(wù)水平范圍舉例可衡量IT活動(dòng)

系統(tǒng)正常運(yùn)行時(shí)間

處理的交易數(shù)量IT部門(mén)月運(yùn)營(yíng)成本與業(yè)務(wù)相關(guān)的IT活動(dòng)

員工滿意度客戶獲得率

庫(kù)存水平服務(wù)水平IT預(yù)算與服務(wù)質(zhì)量

系統(tǒng)響應(yīng)時(shí)間

系統(tǒng)安全性能中國(guó)企業(yè)IT組織往往關(guān)注注此類型績(jī)效效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與技技術(shù)融合的企企業(yè)更多關(guān)注注此類型績(jī)效效#5:領(lǐng)先的中國(guó)企企業(yè)還處在試試驗(yàn)階段－實(shí)實(shí)施并不容易易采用“平衡式計(jì)分卡卡”將IT與業(yè)務(wù)表現(xiàn)相相連標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)服務(wù)水平協(xié)議議高級(jí)管理人員員的支持舊觀念的改變變太多關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)建立績(jī)效激勵(lì)勵(lì)體制數(shù)據(jù)可用性和和精確性新的IT業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施中的挑戰(zhàn)戰(zhàn)議題高級(jí)管理人員員面臨的問(wèn)題題中國(guó)IT支出現(xiàn)狀五個(gè)管理領(lǐng)域域創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略路線圖你準(zhǔn)備好了嗎嗎?IT戰(zhàn)略是將業(yè)務(wù)務(wù)與IT融合的第一步步1.分析與愿景CurrentstateanalysisITvisioning&Businessalignment2.策略制定Scenariodevelopmentandevaluation3.建立戰(zhàn)略性路路線圖ProgramsetupProgramPortfolioInvestmentanalysisPr