XXX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理流程(一)

200XX年10月XXX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目

管理流程

戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理運(yùn)營管理內(nèi)部審計(jì)預(yù)算管理資金管理集團(tuán)本部業(yè)務(wù)集團(tuán)下屬公司業(yè)務(wù)限額以上限額以下運(yùn)營計(jì)劃重大項(xiàng)目跟蹤運(yùn)營過程管理監(jiān)控流程年度審計(jì)離任審計(jì)集團(tuán)本部下屬控股公司集團(tuán)本部下屬控股公司流程一覽表1戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投資管理企業(yè)運(yùn)營管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)營計(jì)劃）（運(yùn)營過程監(jiān)控）人力資源管理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）

企業(yè)運(yùn)營績效審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理流程之間的關(guān)系2戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項(xiàng)目跟蹤流程★運(yùn)營管理運(yùn)營計(jì)劃管理流程★運(yùn)營過程管理流程★財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理流程★資金管理流程★審計(jì)管理年度審計(jì)管理流程★離任審計(jì)管理流程★董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部控股公司審計(jì)部門其他部門★主管部門參與部門管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)3概念戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)集團(tuán)今后3-5年乃至10年的發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定是建立在對(duì)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅分析之上的。制定目標(biāo)使集團(tuán)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張負(fù)責(zé)部門集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門集團(tuán)所有部門集團(tuán)所有控股公司關(guān)鍵控制點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財(cái)務(wù)、項(xiàng)目拓展、運(yùn)營管理等關(guān)鍵部門的意見，對(duì)外考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復(fù)過程企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部取得廣泛的共識(shí)戰(zhàn)略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)的能力戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂戰(zhàn)略管理流程4董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部項(xiàng)目拓展部總經(jīng)理開始綜合分析制定初步戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案實(shí)施人力資源戰(zhàn)略實(shí)施項(xiàng)目拓展計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)營規(guī)劃方案審核調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略方案批準(zhǔn)結(jié)束審核調(diào)整方案213是否否是方案審核否是計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部運(yùn)營管理部人力資源狀況與分析項(xiàng)目狀況與市場(chǎng)分析財(cái)務(wù)狀況與分析業(yè)務(wù)板塊外部與內(nèi)部資料與分析討論溝通討論溝通討論溝通討論溝通修改集團(tuán)戰(zhàn)略方案111444456789999是否1011121213修訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂項(xiàng)目拓展計(jì)劃修訂財(cái)務(wù)規(guī)劃修訂業(yè)務(wù)運(yùn)營規(guī)劃14141414反饋與總結(jié)15公司發(fā)展方向和原則控股公司初步戰(zhàn)略xxxx關(guān)鍵控制點(diǎn)其他部門項(xiàng)目狀況與市場(chǎng)分析1實(shí)施項(xiàng)目拓展計(jì)劃討論溝通4修訂項(xiàng)目拓展計(jì)劃149戰(zhàn)略管理流程－集團(tuán)本部5參考資料和備注各部門提供的資料內(nèi)容包括：

行業(yè)分析 市場(chǎng)調(diào)查資料

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析

財(cái)務(wù)狀況及其趨勢(shì) 本單位優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析 本單位發(fā)展規(guī)劃 其他相關(guān)資料步驟3～7是反復(fù)溝通的過程流程步驟說明集團(tuán)各部門根據(jù)各自業(yè)務(wù)狀況和對(duì)各自行業(yè)背景的了解寫出本部門狀況分析與發(fā)展規(guī)劃，交戰(zhàn)略規(guī)劃部。運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)與下屬控股公司討論溝通，以了解其戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團(tuán)制定的使命和目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各部門提供的報(bào)告、資料進(jìn)行內(nèi)外部綜合分析，以了解集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、外部動(dòng)向等戰(zhàn)略要素。在綜合分析的基礎(chǔ)上制定初步的戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各部門和控股公司溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在10個(gè)工作日內(nèi)完成。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)各部門對(duì)初步戰(zhàn)略方案的反饋意見對(duì)初步戰(zhàn)略方案進(jìn)行修改和調(diào)整，交總經(jīng)理審核?？偨?jīng)理在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)初步戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案進(jìn)行審核，同意后交集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。集團(tuán)董事會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)總經(jīng)理審核認(rèn)可的戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會(huì)的審核意見進(jìn)行修改，并正式向集團(tuán)各部門和板塊公司確定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實(shí)施方案。集團(tuán)各部門和板塊公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案，在工作中實(shí)施該方案。由于各部門戰(zhàn)略實(shí)施需要其他相應(yīng)部門的支持，這一過程需要各單位之間不斷進(jìn)行相互溝通協(xié)調(diào)，以保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。在各部門實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部從集團(tuán)各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進(jìn)行綜合分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略作出調(diào)整和修改，交總經(jīng)理和董事會(huì)審核?？偨?jīng)理和董事會(huì)在10個(gè)工作日內(nèi)對(duì)調(diào)整和修改方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會(huì)的意見對(duì)調(diào)整方案進(jìn)行修改和確定。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各單位進(jìn)行溝通，協(xié)助這些單位對(duì)各自的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃部在集團(tuán)各單位執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略的同時(shí)不斷與各單位溝通，監(jiān)控、分析、總結(jié)其執(zhí)行戰(zhàn)略的情況。戰(zhàn)略管理流程－集團(tuán)本部6流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持制定目標(biāo)使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門運(yùn)營管理一部其他相關(guān)部門企業(yè)特點(diǎn)有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營戰(zhàn)略有待完善初步形成了核心能力關(guān)鍵控制點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)7董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略方案實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋實(shí)施集團(tuán)支持方案戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況監(jiān)控與分析控股公司確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)支持方案是否需要集團(tuán)提供支持運(yùn)營一部123參與指導(dǎo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)審核否是目標(biāo)審核否是制定戰(zhàn)略目標(biāo)是否戰(zhàn)略指導(dǎo)意見企業(yè)戰(zhàn)略初步報(bào)告與市場(chǎng)綜合報(bào)告23456788910111213戰(zhàn)略指導(dǎo)意見13方案審核否是方案審核否是結(jié)束執(zhí)行指導(dǎo)意見141戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)8參考資料和表單控股公司的戰(zhàn)略初步方案控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào)控股公司所在行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析控股公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析

流程步驟說明控股公司首先分析自己企業(yè)的運(yùn)營狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境，并以此制定初步戰(zhàn)略規(guī)劃，交集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)控股公司戰(zhàn)略初步方案連同其業(yè)務(wù)狀況以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等因素進(jìn)行綜合分析。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參與指導(dǎo)控股公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方案交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。交集團(tuán)主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)方案審核批準(zhǔn)，然后由集團(tuán)董事會(huì)核準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)的戰(zhàn)略目標(biāo)方案與控股公司確認(rèn)?？毓晒靖鶕?jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在20個(gè)工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案?？毓晒驹谥贫☉?zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案的過程中，如果需要集團(tuán)提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略方案報(bào)交集團(tuán)主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批，然后由集團(tuán)董事會(huì)核準(zhǔn)。以運(yùn)營規(guī)劃部為主，運(yùn)營一部和其他相關(guān)部門配合，制定支持方案，連同戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)主管副總/總經(jīng)理審批。主管副總/總經(jīng)理在10個(gè)工作日內(nèi)審批后交集團(tuán)董事會(huì)審核?？毓晒緦?shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。運(yùn)營管理一部負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)的支持方案?？毓晒緦?zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋匯報(bào)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對(duì)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控，并匯報(bào)給主管副總、集團(tuán)總經(jīng)理及集團(tuán)董事會(huì)。主管副總/集團(tuán)總經(jīng)理及董事會(huì)根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見。控股公司執(zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層和董事會(huì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)意見。戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)9流程設(shè)設(shè)計(jì)重重點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部參與與下屬屬企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策及及重大大投資資項(xiàng)目目的評(píng)評(píng)估和和前期期實(shí)施施協(xié)助開開展外外部資資源的的整合合及建建立系系統(tǒng)的的管理理和運(yùn)運(yùn)營體體系提供任任何必必要的的技能能和資資源支支持，，如項(xiàng)項(xiàng)目開開發(fā)、、資金金、政政府關(guān)關(guān)系等等，并并協(xié)助助企業(yè)業(yè)建立立自已已的核核心能能力制定目目標(biāo)使下屬屬企業(yè)業(yè)具有有持續(xù)續(xù)的盈盈利能能力并并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模模擴(kuò)張張幫助下下屬企企業(yè)建建立核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能能力負(fù)責(zé)部部門控股公公司集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部涉及部部門運(yùn)營管管理一一部企業(yè)特特點(diǎn)有較清清晰的的發(fā)展展戰(zhàn)略略和目目標(biāo)尚未形形成核核心能能力核心控控制點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略方方案的的制定定戰(zhàn)略方方案實(shí)實(shí)施的的監(jiān)控控戰(zhàn)略管管理流流程－－扶持持型企企業(yè)10董事會(huì)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部主管副副總/總經(jīng)理理開始綜合分分析制定戰(zhàn)戰(zhàn)略初初步方方案實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行情情況反饋方案審審核實(shí)施集集團(tuán)支支持方方案戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施監(jiān)監(jiān)控結(jié)束否是方案審審核否是控股公公司參與指指導(dǎo)制定集集團(tuán)支支持方方案是否需需要集集團(tuán)提提供支支持戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行指指導(dǎo)意意見運(yùn)營一一部戰(zhàn)略初初步方方案122355674是否8910戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行指指導(dǎo)意意見執(zhí)行指指導(dǎo)意意見備案111110戰(zhàn)略管管理流流程－－扶持持型企企業(yè)11參考資資料和和表單單控股公公司的的業(yè)務(wù)務(wù)狀況況匯報(bào)報(bào)控股公公司所所在行行業(yè)的的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查查資料料和和行業(yè)業(yè)分析析控股股公公司司的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手分析析宏觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢(shì)勢(shì)分析析控股股公公司司的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)、劣劣勢(shì)勢(shì)、、機(jī)會(huì)會(huì)和面臨臨的威脅脅分析析流程程步步驟驟說說明明控股股公公司司在在集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部指指導(dǎo)導(dǎo)下下對(duì)對(duì)控控股股公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)狀狀況況和和外部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境、、市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)、行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)、、企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位等等因因素素進(jìn)進(jìn)行行綜綜合合分分析析。。根據(jù)據(jù)綜綜合合分分析析，，控控股股公公司司在在20個(gè)工工作作日日內(nèi)內(nèi)制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案和和實(shí)實(shí)施施方方案案，，集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部參參與與指指導(dǎo)導(dǎo)整整個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定過過程程。。在制制定定控控股股公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃和和實(shí)實(shí)施施方方案案過過程程中中，，如如果果需需要要集集團(tuán)團(tuán)提提供供技技能能和和資資源源支支持持，，由由集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部負(fù)責(zé)責(zé)制定定支支持持方方案案。。如如果果不不需需要要，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃方方案案直直接接集集團(tuán)團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和董董事事會(huì)會(huì)審審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)。。如果果需需要要集集團(tuán)團(tuán)提提供供支支持持，，以以戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部為為主主，，運(yùn)運(yùn)營營一一部部和和其其他他相相關(guān)關(guān)部部門門配配合合，，制制定定支支持持方方案案并并報(bào)報(bào)集集團(tuán)團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審審批批。。主管管副副總總/總總經(jīng)經(jīng)理理在在5個(gè)工工作作日日內(nèi)內(nèi)對(duì)對(duì)控控股股公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案及及集集團(tuán)團(tuán)支支持持方方案案進(jìn)進(jìn)行行審審批批，，然然后后交交集集團(tuán)團(tuán)董董事事會(huì)會(huì)審審核核。?？毓晒晒舅緦?shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃方方案案。運(yùn)營營管管理理一一部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)集集團(tuán)團(tuán)資資源源，，負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)實(shí)施施集集團(tuán)團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和董董事事會(huì)會(huì)批批準(zhǔn)準(zhǔn)的的支支持持方方案案。?？毓晒緦?zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對(duì)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和考核，并匯報(bào)給集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見?？毓晒緢?zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，戰(zhàn)略規(guī)劃部備案。戰(zhàn)略管管理流流程－－扶持持型企企業(yè)12流程設(shè)設(shè)計(jì)重重點(diǎn)培育集集團(tuán)未未來的的支柱柱性產(chǎn)產(chǎn)業(yè)參與下下屬企企業(yè)的的戰(zhàn)略略決策策及重重大投投資項(xiàng)項(xiàng)目的的評(píng)估估和前前期實(shí)實(shí)施協(xié)助開開展外外部資資源的的整合合及建建立系系統(tǒng)的的管理理和運(yùn)運(yùn)營體體系提供任任何必必要的的技能能和資資源支支持，，如項(xiàng)項(xiàng)目開開發(fā)、、資金金、政政府關(guān)關(guān)系等等，并并協(xié)助助企業(yè)業(yè)建立立自已已的核核心能能力制定目目標(biāo)決定下下屬企企業(yè)的的發(fā)展展方向向、目目標(biāo)及及業(yè)務(wù)務(wù)組合合協(xié)助進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)開開拓和和市場(chǎng)場(chǎng)的開開發(fā)參與主主要投投資項(xiàng)項(xiàng)目的的評(píng)估估與決決策，，控制制并防防范風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)在技能能和資資源方方面全全力配配合和和支持持負(fù)責(zé)部部門控股公公司集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部涉及部部門運(yùn)營管管理二二部企業(yè)特特點(diǎn)沒有明明確的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃，業(yè)業(yè)務(wù)定定位不不明確確核心控控制點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略方方案的的制定定戰(zhàn)略方方案實(shí)實(shí)施的的監(jiān)控控與反反饋集團(tuán)的的資源源支持持戰(zhàn)略管管理流流程－－培育育型企企業(yè)13董事長戰(zhàn)略規(guī)劃劃部主管副總總/總經(jīng)經(jīng)理開始綜合分析析制定戰(zhàn)略略初步方方案確定戰(zhàn)略略方案實(shí)施戰(zhàn)略略戰(zhàn)略執(zhí)行行情況反饋執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)意見方案審核核實(shí)施集團(tuán)團(tuán)支持方方案戰(zhàn)略實(shí)施施監(jiān)控與與匯總結(jié)束否是方案審核核否是控股公司司參與制定定戰(zhàn)略初初步方案案戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)意見運(yùn)營二部部戰(zhàn)略初步步方案確定戰(zhàn)略略方案122戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)意見384456679101111執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)意見制定集團(tuán)團(tuán)支持方方案510戰(zhàn)略管理理流程－－培育型型企業(yè)14參考資料料和表單單控股公司司的業(yè)務(wù)務(wù)狀況匯匯報(bào)控股公司司所在行行業(yè)的市市場(chǎng)調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析控股公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析流程步驟說明明在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部指導(dǎo)下下，控股公司司對(duì)業(yè)務(wù)狀況況和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位位等因素進(jìn)行行綜合分析。。根據(jù)綜合分析析，控股公司司制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案，集集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部參與其戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定，，并將戰(zhàn)略方方案交集團(tuán)主主管副總經(jīng)理理審核批準(zhǔn)。在制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案時(shí)，，運(yùn)營二部會(huì)會(huì)同戰(zhàn)略規(guī)劃劃部協(xié)調(diào)集團(tuán)團(tuán)資源，制定定集團(tuán)支持方方案，并交集集團(tuán)主管副總總經(jīng)理審核批批準(zhǔn)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略方案審審核批準(zhǔn)，交交集團(tuán)董事會(huì)會(huì)審批。戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司司根據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和董事會(huì)的的建議修訂和和確認(rèn)控股公公司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案?？毓晒緦?shí)施施戰(zhàn)略規(guī)劃方方案。運(yùn)營二部根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方方案，負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源源，實(shí)施支持持方案?？毓晒緦?zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施施的情況和結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部反饋。。戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)控股公司司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情情況進(jìn)行監(jiān)控控和考核，并并匯報(bào)給主管管副總/集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)理及董董事會(huì)。集團(tuán)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和董事事會(huì)根據(jù)控控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)情況況，作出指指導(dǎo)意見控股公司和和戰(zhàn)略規(guī)劃劃部共同執(zhí)執(zhí)行指導(dǎo)意意見。戰(zhàn)略管理流流程－培育育型企業(yè)15流程設(shè)計(jì)重重點(diǎn)密切監(jiān)控盈盈利狀況及及現(xiàn)金流必要的時(shí)候候，通過資資產(chǎn)重組實(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)值提提升，選擇擇最佳時(shí)機(jī)機(jī)退出盡可能避免免對(duì)集團(tuán)技技能和資源源的消耗制定目標(biāo)減少虧損，，提高資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)值負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部涉及部門運(yùn)營管理二二部企業(yè)特點(diǎn)板塊自身的的戰(zhàn)略與集集團(tuán)的戰(zhàn)略略定位不太太一致板塊的業(yè)務(wù)務(wù)定位不明明確板塊企業(yè)的的盈利前景景不樂觀核心控制點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略方案的的制定戰(zhàn)略方案實(shí)實(shí)施的監(jiān)控控戰(zhàn)略實(shí)施效效果戰(zhàn)略管理流流程－效益益監(jiān)控型企企業(yè)16董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初初步方案確定戰(zhàn)略方方案實(shí)施戰(zhàn)略方方案戰(zhàn)略執(zhí)行情情況反饋方案審核實(shí)施重組/退出方案案戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)監(jiān)控與驗(yàn)收收批準(zhǔn)審核是否否是方案審核否是控股公司評(píng)估并指導(dǎo)導(dǎo)制定重組或或退出方案案運(yùn)營二部戰(zhàn)略初步方方案確定戰(zhàn)略方方案是否需要重重組或退出出122334456789是否是否結(jié)束111010戰(zhàn)略執(zhí)行情情況評(píng)估8戰(zhàn)略略管管理理流流程程－－效效益益監(jiān)監(jiān)控控型型企企業(yè)業(yè)17參考考資資料料和和表表單單控股公司司的業(yè)務(wù)務(wù)狀況匯匯報(bào)控股公司司所在行行業(yè)的市市場(chǎng)調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析控股公司司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、、機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析流程步驟驟說明在集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部指導(dǎo)導(dǎo)下，控控股公司司對(duì)其業(yè)業(yè)務(wù)狀況況和外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境、、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)態(tài)、行業(yè)發(fā)展展趨勢(shì)、、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位等等因素進(jìn)進(jìn)行綜合合分析。。根據(jù)綜合合分析，，集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部指導(dǎo)導(dǎo)控股公公司在20個(gè)工作日日內(nèi)制定控股股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃方案，，并交集集團(tuán)主管管副總經(jīng)經(jīng)理/總總經(jīng)理和和董事會(huì)會(huì)審核批批準(zhǔn)。集團(tuán)高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在在5個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略略方案案審核核批準(zhǔn)準(zhǔn)，交交集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)審審批。。戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部和控控股公公司根根據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和董事事會(huì)的建議議修訂和確確認(rèn)控股公公司的戰(zhàn)略略規(guī)劃方案案?？毓晒緦?shí)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案。。控股公司將將戰(zhàn)略規(guī)劃劃實(shí)施的情情況和結(jié)果果向戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部反饋饋。戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部對(duì)對(duì)控控股股公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情情況況進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控和和評(píng)評(píng)估估，，并并將將評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果報(bào)報(bào)告告集集團(tuán)團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和董董事事會(huì)會(huì)。。根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略評(píng)評(píng)估估情情況況，，集集團(tuán)團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)對(duì)控控股股公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行情情況況進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估，，并并交交集集團(tuán)團(tuán)董董事事會(huì)會(huì)決決定定是是否否修修改改戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，如如果果需需要要修修改改，，進(jìn)進(jìn)入入步步驟驟4。。如如果果戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃修修改改不不能能提提升升控控股股公公司司業(yè)業(yè)績績，，可可考考慮慮資資產(chǎn)產(chǎn)重重組組或或退退出出方方案案。。如果果決決定定資資產(chǎn)產(chǎn)重重組組或或退退出出，，運(yùn)運(yùn)營營二二部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)草草擬擬資資產(chǎn)產(chǎn)重重組組或或退退出出方方案案，，并并報(bào)報(bào)主主管管副副總總批批準(zhǔn)準(zhǔn)。。集團(tuán)團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)對(duì)資資產(chǎn)產(chǎn)重重組組或或退退出出方方案案審審核核后后交交集集團(tuán)團(tuán)董董事事會(huì)會(huì)審審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)。。運(yùn)營二部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施總經(jīng)理理批準(zhǔn)的資產(chǎn)產(chǎn)重組或退出出方案方案。。戰(zhàn)略管理流程程－效益監(jiān)控控型企業(yè)18范圍集團(tuán)范圍內(nèi)投投資項(xiàng)目的決決策以及根據(jù)據(jù)決策執(zhí)行投投資實(shí)施流程程。流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)點(diǎn)在注重重中、、長期期戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的同同時(shí)，，制定定合理理的項(xiàng)項(xiàng)目投投資管管理規(guī)規(guī)劃和和審批批流程程項(xiàng)目投投資的的目標(biāo)標(biāo)和構(gòu)構(gòu)想以以及投投資計(jì)計(jì)劃的的確定定均經(jīng)經(jīng)董事事會(huì)批批準(zhǔn)投資委委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)制定定投資資戰(zhàn)略略，審審批投投資項(xiàng)項(xiàng)目項(xiàng)目投投資由由投資資小組組組織織實(shí)施施，投投資小小組由由業(yè)務(wù)務(wù)拓展展部牽牽頭，，財(cái)務(wù)務(wù)、運(yùn)運(yùn)營等等關(guān)鍵鍵部門門和相相應(yīng)控控股公公司參參與投資項(xiàng)目目的可行行性分析析包括財(cái)財(cái)務(wù)分析析，技術(shù)術(shù)分析和和市場(chǎng)分分析等制定目標(biāo)標(biāo)投資項(xiàng)目目的決策策是基于于科學(xué)的的論證并并經(jīng)過嚴(yán)嚴(yán)格的盡盡職調(diào)查查或可行行性研究究后作出出。同時(shí)時(shí)，投資資項(xiàng)目的的決策是是一個(gè)嚴(yán)嚴(yán)肅的、、注重發(fā)發(fā)揮集體體智慧、、客觀的的過程，，任何個(gè)個(gè)人或部部門都不不得單方方面地左左右投資資的決策策過程。。確保在投投資可行行性研究究整個(gè)過過程的有有效性、、合理性性和嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性。負(fù)責(zé)部門門集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)拓展部部各控股公公司涉及部門門投資委員員會(huì)控股公司司財(cái)務(wù)部關(guān)鍵控制制點(diǎn)擬投資項(xiàng)項(xiàng)目必須須符合公公司整體體戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需要要，方可可進(jìn)行可可行性分分析。對(duì)對(duì)于不符符合公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的投投資項(xiàng)目目應(yīng)不予予考慮。。對(duì)于投資意意向應(yīng)分兩兩種情況，，業(yè)務(wù)開拓拓部應(yīng)進(jìn)行行不同的投投資決策分分析對(duì)于兼并與與收購、全全資或部分分資產(chǎn)合資資以及對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有的股權(quán)權(quán)進(jìn)行運(yùn)作作的投資項(xiàng)項(xiàng)目，應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格按照盡盡職調(diào)查的的要求由拓拓展部牽頭頭或聘請(qǐng)專專業(yè)咨詢公公司對(duì)投資資項(xiàng)目實(shí)體體進(jìn)行調(diào)研研，并與可可行性研究究報(bào)告一起起出具盡職職調(diào)查報(bào)告告對(duì)于擬新建建項(xiàng)目（包包括合資新新建），業(yè)業(yè)務(wù)拓展部部應(yīng)負(fù)責(zé)牽牽頭或聘請(qǐng)請(qǐng)專業(yè)咨詢?cè)児緦?duì)新新建項(xiàng)目嚴(yán)嚴(yán)格按照可可行性研究究的要求進(jìn)進(jìn)行相關(guān)可可行性分析析，并出具具可行性研研究報(bào)告。。投資管理流流程19業(yè)務(wù)拓展部部董事會(huì)確認(rèn)目標(biāo)與與構(gòu)想審核批準(zhǔn)開始2提出項(xiàng)目投投資的目標(biāo)標(biāo)與構(gòu)想成立投投資調(diào)調(diào)研小小組聘請(qǐng)專專家或或咨詢?cè)児舅究尚行孕匝芯烤?盡職調(diào)調(diào)研撰寫項(xiàng)項(xiàng)目投投資建建議書書修訂投投資計(jì)計(jì)劃/否決決執(zhí)行投投資計(jì)計(jì)劃否結(jié)束145679審核批批準(zhǔn)3是否審核批批準(zhǔn)投資委委員會(huì)會(huì)總經(jīng)理理是否外外聘專專家否否項(xiàng)目信信息是是是是否否888確認(rèn)目目標(biāo)與與構(gòu)想想是210否決集團(tuán)中中、長長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)投投資戰(zhàn)戰(zhàn)略投資決決策流流程－－集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)20參考資資料和和表單單公司中中、長期發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)查資料行業(yè)分析項(xiàng)目可可行性性報(bào)告告盡職調(diào)調(diào)查報(bào)報(bào)告宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析流程步步驟說說明項(xiàng)目拓展部根據(jù)據(jù)集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)制制定的的中、、長期期戰(zhàn)略略及投資委委員會(huì)會(huì)制定定的投投資策策略，，提出項(xiàng)項(xiàng)目投投資的的目標(biāo)標(biāo)與構(gòu)構(gòu)想。。主要要考慮慮的因因素包包括行行業(yè)發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手動(dòng)動(dòng)態(tài)、公司司核心能能力等等，然后后尋找找項(xiàng)目目信息息。當(dāng)項(xiàng)目目拓展展部了了解到到項(xiàng)目目信息息后，，首先先應(yīng)當(dāng)當(dāng)初步步分析析該項(xiàng)項(xiàng)目是是否符符合公公司的的中、、長期期發(fā)展展戰(zhàn)略略和投投資策策略，，即是是否符符合項(xiàng)項(xiàng)目投投資的的目標(biāo)標(biāo)和構(gòu)構(gòu)想，，如果果符合合，交交總經(jīng)經(jīng)理審審核。?？偨?jīng)理理在5個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)確認(rèn)后后，項(xiàng)項(xiàng)目立立項(xiàng)，，由項(xiàng)項(xiàng)目拓拓展部部組織織集團(tuán)團(tuán)各相相關(guān)部部門，，成立立項(xiàng)目目調(diào)研研小組組。調(diào)研研小組包包括財(cái)財(cái)務(wù)人人員、、技術(shù)人員和和市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研研人員員。如果集集團(tuán)資資源可可以滿滿足項(xiàng)項(xiàng)目調(diào)調(diào)研，，成立立項(xiàng)目目組后后即可可進(jìn)行行項(xiàng)目目調(diào)研研。如如果項(xiàng)項(xiàng)目小小組需需要外外聘專專家，，或聘聘請(qǐng)外外部咨咨詢公公司，，由項(xiàng)項(xiàng)目拓拓展部部負(fù)責(zé)責(zé)聘請(qǐng)請(qǐng)。項(xiàng)目拓拓展部部在集集團(tuán)以以外招招聘專專家或或咨詢?cè)児舅?。評(píng)估小小組作作可行行性研研究，，可行性性研究究包括括財(cái)務(wù)務(wù)分析析、技技術(shù)分分析和和市場(chǎng)場(chǎng)分析析，具體內(nèi)內(nèi)容包包括投投資回回報(bào)、、成本、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新程程度、、目標(biāo)市市場(chǎng)和和目標(biāo)標(biāo)客戶戶等。。根據(jù)可可行性性研究究的結(jié)結(jié)果撰寫項(xiàng)目建建議書書和投資計(jì)計(jì)劃。。項(xiàng)目小小組將將項(xiàng)目目建議議書報(bào)總經(jīng)理理審核，，總經(jīng)經(jīng)理在在5個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)審核后后報(bào)投投資委員會(huì)會(huì)審核核。執(zhí)執(zhí)行委委員會(huì)會(huì)在10個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)批準(zhǔn)準(zhǔn)后報(bào)董事事會(huì)批批準(zhǔn)。?？偨?jīng)理理、投投資委員會(huì)會(huì)、董事會(huì)會(huì)可以否決該該項(xiàng)目目提案案，或或者令令項(xiàng)目目拓展展部修修改投投資計(jì)計(jì)劃。。董事會(huì)會(huì)最終終批準(zhǔn)準(zhǔn)該項(xiàng)項(xiàng)目投投資后后，項(xiàng)項(xiàng)目拓拓展部組織集團(tuán)各各種資資源執(zhí)行投投資計(jì)計(jì)劃。。投資決決策流流程－－集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)21運(yùn)營一一/二二部控股公公司董事會(huì)會(huì)審核批批準(zhǔn)項(xiàng)目建建議書書審核批批準(zhǔn)開始重新組組織可可行性性研究究項(xiàng)目投投資建建議書書控股公公司董董事會(huì)會(huì)表決決否是結(jié)束145672審核批批準(zhǔn)3是否審核批批準(zhǔn)8投資委委員會(huì)會(huì)提出評(píng)評(píng)估意意見總經(jīng)理理否否否定不確定定否定/修改改控股公公司實(shí)實(shí)施投投資項(xiàng)項(xiàng)目是是779提出評(píng)評(píng)估意意見監(jiān)控與與跟蹤蹤9投資決決策流流程－－控股股子公公司－－限額額以上上22參考考資資料料和和表表單單公司司中中、、長期發(fā)展展戰(zhàn)略略市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查查資料料行業(yè)業(yè)分析析項(xiàng)目目可可行行性性報(bào)報(bào)告告/盡盡職職調(diào)調(diào)查查報(bào)報(bào)告告宏觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢(shì)勢(shì)分析析流程程步步驟驟說說明明控股股公公司司根根據(jù)據(jù)自自己己公公司司的的中、、長長期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和市市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)行行可可行行性性研研究究后后，，撰撰寫寫項(xiàng)項(xiàng)目目建建議議書書，，并并報(bào)報(bào)集集團(tuán)團(tuán)運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部評(píng)評(píng)估估。。運(yùn)營營管管理理部部根據(jù)據(jù)集集團(tuán)團(tuán)中中、、長長期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略，對(duì)對(duì)控控股股公公司司的的項(xiàng)項(xiàng)目目提出出評(píng)評(píng)估估意意見見，，交交集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)理理在在5個(gè)工工作作日日內(nèi)內(nèi)審審核核。?？偨?jīng)經(jīng)理理審審核核的的結(jié)結(jié)果果有有三三種種情情況況：：（1））項(xiàng)項(xiàng)目目不不符符合合集集團(tuán)團(tuán)目目標(biāo)標(biāo)，，直直接接否否決決該該項(xiàng)項(xiàng)目目。（（2））項(xiàng)項(xiàng)目目符符合合集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)，，并并且且項(xiàng)項(xiàng)目目無無需需集集團(tuán)團(tuán)再再進(jìn)進(jìn)行行詳詳細(xì)細(xì)調(diào)調(diào)研研，，項(xiàng)項(xiàng)目目則則直直接接交交投投資資委委員員會(huì)會(huì)審審核核，，進(jìn)進(jìn)入入步步驟驟7。。（（3））項(xiàng)項(xiàng)目目基基本本符符合合集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，但但項(xiàng)項(xiàng)目目建建議議書書對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目的的調(diào)調(diào)研研不不夠夠詳詳細(xì)細(xì)，，需需要要進(jìn)進(jìn)一一步步完完善善，，則則控控股股公公司司重重新新組組織織調(diào)調(diào)研研小小組組進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)研研，，進(jìn)進(jìn)入入步步驟驟4。?？毓晒晒舅局刂匦滦陆M組織織調(diào)調(diào)研研小小組組進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)研研。。調(diào)研研小小組組完完善善項(xiàng)項(xiàng)目目建建議議書書和和投資資計(jì)計(jì)劃劃。。運(yùn)營營管管理理部部重重新新對(duì)對(duì)控控股股公公司司的的項(xiàng)項(xiàng)目目提出出評(píng)評(píng)估估意意見見，，交交集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)理理在在5個(gè)工作日內(nèi)審審核。項(xiàng)目建議書報(bào)總經(jīng)理審核，總經(jīng)理理審核后報(bào)投投資委員會(huì)在10個(gè)工作日內(nèi)審核。執(zhí)行委委員會(huì)批準(zhǔn)后后報(bào)董事會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)批準(zhǔn)。董事會(huì)最終批批準(zhǔn)該項(xiàng)目后后，由集團(tuán)派派出董事在控控股公司董事事會(huì)表決通過過?？毓晒窘M織織各種資源執(zhí)行投資計(jì)劃劃，運(yùn)營管理部跟蹤監(jiān)監(jiān)控。投資決策流程程－控股子公公司－限額以以上23運(yùn)營一一/二二部控股公公司備案項(xiàng)目建建議書書開始結(jié)束1是否符符合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略總經(jīng)理理控股公公司董董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)123實(shí)施投投資方方案投資狀狀況反反饋投資狀狀況反反饋334審批是否是否否決55投資決決策流流程－－控股股子公公司－－限額額以下下24參考資資料和和表單單公司中中、長期發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)查資料行業(yè)分析項(xiàng)目可可行性性研究究報(bào)告告/盡盡職調(diào)調(diào)查報(bào)報(bào)告宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析流程步步驟說說明對(duì)于控控股公公司投投資限限額以以下項(xiàng)項(xiàng)目，，根據(jù)據(jù)集團(tuán)團(tuán)制定定的政政策需需要報(bào)報(bào)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營營管理理部審審核；；對(duì)于于符合合集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的項(xiàng)項(xiàng)目，，不需需要報(bào)報(bào)集團(tuán)團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)批準(zhǔn)準(zhǔn)，直直接進(jìn)進(jìn)入步步驟3。對(duì)對(duì)于不不符合合集團(tuán)團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略略的項(xiàng)項(xiàng)目，，需要要報(bào)集集團(tuán)總總經(jīng)理理在5個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)審批。。集團(tuán)總總經(jīng)理理審批批不符符合集集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的項(xiàng)目目，如如果批批準(zhǔn)，，則交交運(yùn)營營管理理部備備案，，控股股公司司董事事會(huì)批批準(zhǔn)；；如果果不同同意該該項(xiàng)目目，集集團(tuán)派派出董董事在在控股股公司司董事事會(huì)上上否決決該項(xiàng)項(xiàng)目。。集團(tuán)派派出董董事在在控股股公司司董事事會(huì)表表決通通過。?？毓晒窘M組織各各種資資源執(zhí)行投投資計(jì)計(jì)劃，，并將將項(xiàng)目目實(shí)施施情況況向集集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營管管理部部和高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)反反饋。。集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營管管理部部和高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)了了解控控股公公司的的項(xiàng)目目投資資情況況。投資決決策流流程－－控股股子公公司－－限額額以下下25范圍集團(tuán)范范圍內(nèi)內(nèi)的企企業(yè)運(yùn)運(yùn)營管管理包括重大項(xiàng)項(xiàng)目跟跟蹤流流程運(yùn)營計(jì)計(jì)劃管管理流流程運(yùn)營過過程管管理監(jiān)監(jiān)控流流程制定目目標(biāo)確保集集團(tuán)對(duì)對(duì)控股股公司司的有有效管管理，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)長期期戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)部部門集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營管管理一一部集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營管管理二二部各控股股公司司涉及部部門集團(tuán)相相關(guān)部部門關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)制定合合理的的運(yùn)營營目標(biāo)標(biāo)是提提高企企業(yè)管管理人人員積積極性性的關(guān)關(guān)鍵，，同時(shí)時(shí)可以以保證證績效效考評(píng)評(píng)的有有效性性制定合合理的的運(yùn)營營計(jì)劃劃可以以保證證運(yùn)營營目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，，同時(shí)時(shí)最大大程度度地利利用有有限的的資源源集團(tuán)運(yùn)營營管理部部需要密密切關(guān)注注控股公公司的運(yùn)運(yùn)營狀況況，在提提高服務(wù)務(wù)水平的的同時(shí)也也要加強(qiáng)強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)識(shí)別和防防范功能能運(yùn)營管理理流程26控股公司司運(yùn)營部總經(jīng)理建立項(xiàng)目目檔案審核項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)和可行行性分析析主管副總總審核批準(zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施施開始收集資料料/分析析制定支持持計(jì)劃實(shí)施支持持計(jì)劃提出改進(jìn)進(jìn)意見提出改進(jìn)進(jìn)意見1136746445董事會(huì)批批準(zhǔn)2是否是否重大項(xiàng)目目跟蹤流流程27參考資料料和表單單投資決策策會(huì)會(huì)議議紀(jì)要可行性研研究報(bào)告告或盡職職調(diào)查報(bào)報(bào)告上級(jí)批復(fù)復(fù)及所有有有關(guān)立立項(xiàng)的文文件資料料流程步驟驟說明各控股公公司在重重大項(xiàng)目目立項(xiàng)后后向運(yùn)營營管理部部門提供供項(xiàng)目資資料，包包括項(xiàng)目目資料和和集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)批示、、專家意意見等等等。運(yùn)營營管理部部將收集集到的項(xiàng)項(xiàng)目信息息建立檔檔案，以以備分析析和了解解。經(jīng)過控股股公司重重大項(xiàng)目目投資決決策流程程，集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)項(xiàng)項(xiàng)目投資資（其中中可能包包括集團(tuán)團(tuán)的支持持方案）），交控控股公司司董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)。?？毓晒窘M織織資源實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目，并向運(yùn)運(yùn)營管理部門門定期匯報(bào)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)展情況況。運(yùn)營管理部適適時(shí)收集項(xiàng)目目進(jìn)展信息，，并根據(jù)項(xiàng)目目進(jìn)展情況，，向主管副總總或者總經(jīng)理理匯報(bào)。主管副總和總總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目目實(shí)施做出指指導(dǎo)性意見。。對(duì)于重大項(xiàng)目目，一般來說說，需要集團(tuán)團(tuán)提供支持。。在項(xiàng)目需要要時(shí)由相應(yīng)運(yùn)運(yùn)營管理部設(shè)設(shè)計(jì)支持方案案，并報(bào)主管管副總和總經(jīng)經(jīng)理審批。主管副總審批批后交總經(jīng)理理審核。運(yùn)營管理部負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的的批準(zhǔn)的項(xiàng)目目支持方案。。重大項(xiàng)目跟蹤蹤流程28控股公司運(yùn)營管理部總經(jīng)理開始監(jiān)控運(yùn)營狀況況主管副總審批對(duì)企業(yè)運(yùn)營作作出調(diào)整運(yùn)營目標(biāo)與實(shí)實(shí)際執(zhí)行情況況對(duì)比制定和實(shí)施運(yùn)運(yùn)營計(jì)劃核準(zhǔn)管理和財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表備案項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)情況況說明溝通討論運(yùn)營營目標(biāo)運(yùn)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況反饋計(jì)劃財(cái)務(wù)部/人力資源部備案監(jiān)控運(yùn)營狀況況提供必要的技技能和資源主主持是是否否運(yùn)營目標(biāo)與實(shí)實(shí)際執(zhí)行情況況對(duì)比結(jié)束溝通討論運(yùn)營營目標(biāo)項(xiàng)目運(yùn)營說明明與建議批復(fù)批復(fù)是否是否12233445666778991010下達(dá)集團(tuán)制制定的經(jīng)營營目標(biāo)績效考評(píng)方方案實(shí)施績效考考評(píng)方案1112集團(tuán)本部年年度經(jīng)營目目標(biāo)運(yùn)營計(jì)劃管管理與考核核流程29參考資料和和表單流程步驟說說明集團(tuán)運(yùn)營管管理部根據(jù)據(jù)集團(tuán)董事事會(huì)確定的的集團(tuán)經(jīng)營營目標(biāo)，向向控股公司司下達(dá)相應(yīng)應(yīng)運(yùn)營目標(biāo)標(biāo)。經(jīng)營目目標(biāo)的制定定原則需要要參考?xì)v年年行業(yè)的平平均利潤水水平，參考考本企業(yè)的的歷年平均均利潤水平平，等等，，以防止雙雙方可能的的扯皮?？毓晒靖鶕?jù)運(yùn)營指指標(biāo)設(shè)立原原則，在10個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)討論集團(tuán)團(tuán)下達(dá)的運(yùn)營目標(biāo)，，并與集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營管理理部及主管管副總討論論，最后確確定控股公公司年度運(yùn)運(yùn)營目標(biāo)。。整個(gè)過程程是雙方互互動(dòng)的過程程。設(shè)定的的目標(biāo)方案案報(bào)集團(tuán)主主管副總審審核。主管副總在在3個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)審核后交集集團(tuán)總經(jīng)理理審批?？偨?jīng)理在5個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)審批后交控控股公司實(shí)實(shí)施，并交交財(cái)務(wù)部和和人力資源源部備案，，以備績效效考評(píng)。如果果控控股股公公司司需需要要集集團(tuán)團(tuán)提提供供支支持持，，則則由由運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)集集團(tuán)團(tuán)資資源源，，制制定定支支持持方方案案和和實(shí)實(shí)施施。?？毓晒緦⑦\(yùn)營營計(jì)劃劃實(shí)施施情況況向運(yùn)運(yùn)營管管理部部和集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部部適時(shí)時(shí)反饋饋。運(yùn)運(yùn)營管管理部部和集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部部和人人力資資源部部也需需要積積極了了解下下屬控控股公公司運(yùn)運(yùn)營狀狀況。。計(jì)劃期末時(shí)時(shí)運(yùn)營管理理部將控股股公司運(yùn)營營計(jì)劃實(shí)施施情況和原原計(jì)劃對(duì)比比，撰寫運(yùn)運(yùn)營情況說說明書。人人力資源部部和計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部則分分析績效實(shí)實(shí)現(xiàn)情況。。運(yùn)營管理部部將運(yùn)營狀狀況反饋給給主管副總總及總經(jīng)理理。主管副總及及總經(jīng)理對(duì)對(duì)控股公司司的運(yùn)營情情況進(jìn)行審核和和批示?？毓晒緢?zhí)執(zhí)行主管副副總及總經(jīng)經(jīng)理的批復(fù)復(fù)指示，運(yùn)運(yùn)營管理一一部監(jiān)督實(shí)實(shí)施。人力資源部部和計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部根據(jù)據(jù)績效分析析，制定績績效考評(píng)方方案，報(bào)主主管副總及及總經(jīng)理批批準(zhǔn)。人力資源部部和財(cái)務(wù)部部執(zhí)行主管管副總及總總經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)的績效考考評(píng)方案。。運(yùn)營計(jì)劃管管理與考核核流程30總經(jīng)理主管副總提供運(yùn)營狀狀況報(bào)告溝通撰寫運(yùn)營分分析報(bào)告溝通提出決策意意見執(zhí)行/調(diào)整整是否需要通通過總經(jīng)理理決策否是控股公司分析運(yùn)營資資料備案運(yùn)營管理部分析報(bào)告開始收集運(yùn)營資料料討論與決策跟蹤/監(jiān)控運(yùn)營報(bào)告分析與溝通1234456777888運(yùn)營過程管理理/監(jiān)控流程程31參考資料和表表單資產(chǎn)負(fù)債表、、損益表現(xiàn)金流量表。。季度利潤表、、季度資產(chǎn)負(fù)債債表季度現(xiàn)金流量量表、重大經(jīng)營項(xiàng)目目業(yè)績一覽表表、公司經(jīng)營營費(fèi)用分析表表、季度財(cái)務(wù)費(fèi)用用表、應(yīng)收帳款帳齡齡分析表、存貨按大類帳帳齡分析年報(bào)報(bào)表、投資情情況季報(bào)表、、在建工程完成成情況年報(bào)表表、固定資產(chǎn)產(chǎn)變動(dòng)情況年年報(bào)表、閑置置固定資產(chǎn)年年度清單、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)、利潤指標(biāo)分析析圖。流程步驟說明明各控股公司在在重大項(xiàng)目立立項(xiàng)后向運(yùn)營營管理部門提提供項(xiàng)目資料料，包括可行行性分析和集集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)批示、專家家意見等等。。運(yùn)營管理部門門將收集到的的項(xiàng)目資料各各控股公司運(yùn)運(yùn)營情況資料料。運(yùn)營管理部門門對(duì)各控股公公司的運(yùn)營狀狀況進(jìn)行分析析。就控股公司運(yùn)運(yùn)營狀況運(yùn)營營管理部門和和控股公司溝溝通。運(yùn)營管理部門門撰寫運(yùn)營分分析報(bào)告，交交主管副總。。主管副總就運(yùn)運(yùn)營分析報(bào)告告中出現(xiàn)的情情況與運(yùn)營管管理部門和控控股公司溝通通。主管副總審批批后對(duì)控股公公司的運(yùn)營提提出意見。如如果需要交集集團(tuán)總經(jīng)理決決策，則交總總經(jīng)理審閱。。運(yùn)營管理部門門將集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)的批示示備案，并監(jiān)監(jiān)督控股公司司實(shí)施。運(yùn)營過程管理理/監(jiān)控32范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的的預(yù)算管理制定目標(biāo)確保集團(tuán)對(duì)集集團(tuán)各部門和和控股公司的的有效管理，，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長長期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)有效利用并合合理配置集團(tuán)團(tuán)有限資源負(fù)責(zé)部門計(jì)劃財(cái)務(wù)部涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門門各控股公司預(yù)算委員會(huì)關(guān)鍵控制點(diǎn)預(yù)算以集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)為前前提預(yù)算與員工績績效和激勵(lì)相相聯(lián)系體現(xiàn)了年初規(guī)規(guī)劃和年中修修訂的過程，，以反映流程程的整合性體現(xiàn)了由上至至下、由下至至上預(yù)算規(guī)劃劃制定過程，，以反映流程程的循環(huán)性預(yù)算管理流程33制定集團(tuán)本部部年度預(yù)算指指導(dǎo)原則開始1根據(jù)指導(dǎo)原則則和集團(tuán)經(jīng)營營目標(biāo)，向控控股公司下達(dá)達(dá)經(jīng)營目標(biāo)234567調(diào)整整集集團(tuán)團(tuán)預(yù)預(yù)算算方方案案結(jié)束束匯總總控控股股公公司司預(yù)預(yù)算算方方案案執(zhí)行行財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算計(jì)計(jì)劃劃計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理理/財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)匯總總控控股股公公司司重重大大預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整方方案案平衡衡/審審核核控股公公司預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況總總結(jié)董事會(huì)會(huì)審核批批準(zhǔn)789101112否否是是是形成集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算方方案日常預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃更更新調(diào)調(diào)整，，預(yù)測(cè)測(cè)下一一階段段經(jīng)營營活動(dòng)動(dòng)審核批批準(zhǔn)否否是71313預(yù)算委委員會(huì)會(huì)控股公公司運(yùn)營管管理部部和集團(tuán)團(tuán)討論論確定定經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)。分分解經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)，，制定定本公公司預(yù)預(yù)算方方案組織運(yùn)運(yùn)營管管理部部和控控股公公司編編制財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算制定集集團(tuán)本本部年年度經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)審核批批準(zhǔn)控股公公司董董事會(huì)會(huì)審議議批準(zhǔn)準(zhǔn)本公公司預(yù)預(yù)算方方案審核批批準(zhǔn)年末執(zhí)執(zhí)行情情況和和預(yù)算算對(duì)比比績效考核方方案?jìng)浒笇徟鷮徟欠袷欠?314151617171718預(yù)算管理理流程-控股公公司34參考資料料和表單單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和自身身狀況分析等各部門運(yùn)營營計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算初初稿各部門財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算復(fù)稿實(shí)際工作作需求，，每月/周資金金計(jì)劃績效考核核指標(biāo)流程步驟驟說明集團(tuán)董事事會(huì)制定定集團(tuán)年年度經(jīng)營營目標(biāo)，，包括各各板塊經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營營目標(biāo)預(yù)算委員員會(huì)根據(jù)據(jù)集團(tuán)年年度經(jīng)營營目標(biāo)，，制定集集團(tuán)本部部年度經(jīng)經(jīng)營預(yù)算算指導(dǎo)原原則，包包括預(yù)算算審批程程序、平平衡原則則等。計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部組織織運(yùn)營管管理部和和控股公公司編制制財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算。運(yùn)營管理理部根據(jù)據(jù)集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)和預(yù)算算指導(dǎo)原原則，向向所管理理控股公公司下達(dá)達(dá)經(jīng)營目目標(biāo)?？毓晒舅靖鶕?jù)集集團(tuán)下達(dá)達(dá)的經(jīng)營營目標(biāo)與與自身業(yè)業(yè)務(wù)狀況況，和集集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)討討論目標(biāo)標(biāo)確定方方案。目目標(biāo)確定定后，向向各業(yè)務(wù)務(wù)單位分分解經(jīng)營營目標(biāo)和和財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃，并編編制本公公司預(yù)算算方案。。本節(jié)是是一個(gè)反反復(fù)討論論、溝通通、平衡衡的過程程。集團(tuán)運(yùn)營營管理部部收集匯匯總控股股公司的的預(yù)算方方案，并并檢查是是否符合合集團(tuán)要要求?？偨?jīng)理和和財(cái)務(wù)總總監(jiān)、預(yù)預(yù)算管理理委員會(huì)會(huì)和董事事會(huì)依次次審議批批準(zhǔn)控股股公司的的預(yù)算方方案，本本過程是是個(gè)反復(fù)復(fù)的審批批和編制制過程。。集團(tuán)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部部匯總董董事會(huì)批批準(zhǔn)的控控股公司司財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，連連同董事事會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)的集團(tuán)團(tuán)各部門門預(yù)算計(jì)計(jì)劃，形形成集團(tuán)團(tuán)年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算計(jì)劃。?？毓晒舅径聲?huì)會(huì)審批本本公司的的年度預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃?？毓晒舅緢?zhí)行本本公司的的年度預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃。在控股公公司執(zhí)行行年度預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃過程中中，通常常每季度度要調(diào)整整更新預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃，并預(yù)預(yù)測(cè)下一一季度運(yùn)運(yùn)營狀況況。集團(tuán)運(yùn)營營管理部部負(fù)責(zé)收收集匯總總控股公公司的重重大調(diào)整整預(yù)算方方案，報(bào)報(bào)集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批。。總經(jīng)理和和財(cái)務(wù)總總監(jiān)、預(yù)預(yù)算管理理委員會(huì)會(huì)和董事事會(huì)依次次審議批批準(zhǔn)控股股公司的的重大預(yù)預(yù)算調(diào)整整方案。。（見下頁頁）預(yù)算管理理流程-控股公公司35參考資料料和表單單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和自身身狀況分析等各部門運(yùn)營營計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算初初稿各部門財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算復(fù)稿實(shí)際工作作需求，，每月/周資金金計(jì)劃績效考核核指標(biāo)流程步驟驟說明集團(tuán)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部部根據(jù)董董事會(huì)批批準(zhǔn)的控控股公司司重大預(yù)預(yù)算調(diào)整整方案，，相應(yīng)修修改集團(tuán)團(tuán)的預(yù)算算方案。。每年年終終，控股股公司總總結(jié)經(jīng)營營目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)情情況，并并與預(yù)算算計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行對(duì)比比，并形形成《預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況報(bào)報(bào)告》。。集團(tuán)運(yùn)營營管理部部同時(shí)收收集控股股公司的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況，作為為績效考考核和下下一年度度預(yù)算計(jì)計(jì)劃制定定的依據(jù)據(jù)?？偨?jīng)理和和財(cái)務(wù)總總監(jiān)、預(yù)預(yù)算管理理委員會(huì)會(huì)收集分分析控股股公司的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況。集團(tuán)董事事會(huì)根據(jù)據(jù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況和分析析原因制制定績效效考核方方案。預(yù)算管理理流程-控股公公司（續(xù)續(xù)）36制定集團(tuán)團(tuán)本部年年度預(yù)算算指導(dǎo)原原則開始1234566調(diào)整集團(tuán)團(tuán)預(yù)算方方案結(jié)束匯總各部部門預(yù)算算，形成成集團(tuán)本本部財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算初初步方案案執(zhí)行財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總總監(jiān)審核批準(zhǔn)準(zhǔn)預(yù)算差異異分析，，匯總各各部門重重大預(yù)算算調(diào)整方方案平衡/審審核預(yù)算執(zhí)行行情況總總結(jié)董事會(huì)審核批準(zhǔn)準(zhǔn)78910否否是是是形成集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算方案案日常預(yù)算算計(jì)劃更更新調(diào)整整，預(yù)測(cè)測(cè)下一階階段經(jīng)營營活動(dòng)審核批準(zhǔn)準(zhǔn)否否是61111預(yù)算委員員會(huì)集團(tuán)各部部門根據(jù)本部部門經(jīng)營營目標(biāo)，，制定部部門預(yù)算算組織集團(tuán)團(tuán)各部門門編制財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算制定集團(tuán)團(tuán)本部年年度經(jīng)營營目標(biāo)審核批準(zhǔn)準(zhǔn)審核批準(zhǔn)準(zhǔn)年末執(zhí)行行情況和和預(yù)算對(duì)對(duì)比績效考核核方案審批審批是否是否11121314151516預(yù)算管理理流程-集團(tuán)各各部門37參考資料料和表單單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和自身身狀況分析等各部門運(yùn)營營計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算初初稿各部門財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算復(fù)稿實(shí)際工作作需求，，每月/周資金金計(jì)劃績效考核核指標(biāo)流程步驟驟說明集團(tuán)董事事會(huì)制定定集團(tuán)年年度經(jīng)營營目標(biāo)。。預(yù)算委員員會(huì)根據(jù)據(jù)集團(tuán)年年度經(jīng)營營目標(biāo)，，制定本本年度經(jīng)經(jīng)營預(yù)算算指導(dǎo)原原則，包包括預(yù)算算審批程程序、平平衡原則則等。計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部根據(jù)據(jù)集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)和預(yù)算算指導(dǎo)原原則，組組織集團(tuán)團(tuán)各部門門編制財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算。各部門根根據(jù)集團(tuán)團(tuán)下達(dá)的的經(jīng)營目目標(biāo)自身身業(yè)務(wù)狀狀況，編編制預(yù)算算方案。。本節(jié)是是一個(gè)反反復(fù)討論論、溝通通、平衡衡的過程程。計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部收集集匯總各各部門的的預(yù)算方方案，并并檢查是是否符合合集團(tuán)要要求，形形成集團(tuán)團(tuán)本部初初步預(yù)算算方案。?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算算管理委員會(huì)會(huì)和董事會(huì)依依次審批集團(tuán)團(tuán)本部的預(yù)算算方案，本過過程是個(gè)反復(fù)復(fù)的審批和編編制過程。計(jì)劃財(cái)務(wù)部根根據(jù)董事會(huì)批批準(zhǔn)的集團(tuán)本本部財(cái)務(wù)預(yù)算算，連同董事事會(huì)批準(zhǔn)的各各控股公司預(yù)預(yù)算計(jì)劃，形形成集團(tuán)年度度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃。集團(tuán)各部門執(zhí)執(zhí)行本部門的的年度預(yù)算計(jì)計(jì)劃。在各部門執(zhí)行行年度預(yù)算計(jì)計(jì)劃過程中，，通常每季度度要調(diào)整更新新預(yù)算計(jì)劃，，并預(yù)測(cè)下一一季度運(yùn)營狀狀況。集團(tuán)團(tuán)計(jì)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)收收集集匯匯總總各各部部門門的的重重大大調(diào)調(diào)整整預(yù)預(yù)算算方方案案，，報(bào)報(bào)集集團(tuán)團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審審批批。?？偨?jīng)經(jīng)理理和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)、、預(yù)預(yù)算算管管理理委委員員會(huì)會(huì)和和董董事事會(huì)會(huì)依依次次審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)各各部部門門的的重重大大預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整方方案案。。集團(tuán)團(tuán)計(jì)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部根根據(jù)據(jù)董董事事會(huì)會(huì)批批準(zhǔn)準(zhǔn)的的重重大大預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整方方案案，，相相應(yīng)應(yīng)修修改改集集團(tuán)團(tuán)的的預(yù)預(yù)算算方方案案。。每年年年年終終，，集集團(tuán)團(tuán)各各部部門門總總結(jié)結(jié)經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情情況況，，并并與與預(yù)預(yù)算算計(jì)計(jì)劃劃進(jìn)進(jìn)行行對(duì)對(duì)比比，，并并形形成成《《預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況報(bào)報(bào)告告》》。。預(yù)算算管管理理流流程程-集集團(tuán)團(tuán)各各部部門門38參考資料料和表單單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和自身身狀況分析等各部門運(yùn)營營計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算初初稿各部門財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算復(fù)稿實(shí)際工作作需求，，每月/周資金金計(jì)劃績效考核核指標(biāo)流程步驟驟說明計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部收集集各部門門的預(yù)算算執(zhí)行情情況，作作為績效效考核和和下一年年度預(yù)算算計(jì)劃制制定的依依據(jù)?？偨?jīng)理和和財(cái)務(wù)總總監(jiān)、預(yù)預(yù)算管理理委員會(huì)會(huì)收集分分析各部部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況。。集團(tuán)董事事會(huì)根據(jù)據(jù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況和分析析原因制制定績效效考核方方案。預(yù)算管理理流程-集團(tuán)各各部門（（續(xù)）39范圍集團(tuán)范圍圍內(nèi)的資資金管理理制定目標(biāo)標(biāo)滿足短期期資金流流動(dòng)性的的需求滿足長期期資金需需求降低公司司資金成成本有效管理理資金交交易的過過程有效預(yù)測(cè)測(cè)現(xiàn)金需需求有效管理理備用金金負(fù)責(zé)部門門計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部涉及部部門集團(tuán)相相關(guān)部部門各控股股公司司關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)在流程程設(shè)計(jì)計(jì)中，，體現(xiàn)現(xiàn)了集集團(tuán)公公司集集中管管理的理念。。但對(duì)對(duì)于下下屬板板塊公公司的的資金金管理理集團(tuán)團(tuán)應(yīng)在在裁決決權(quán)限限上有有一定定的權(quán)權(quán)力下下放。。建議議：對(duì)于指指標(biāo)管管理型型企業(yè)業(yè)和扶扶持型型企業(yè)業(yè)，集集團(tuán)不不必參參與其其資金金管理理；對(duì)于培培育型型企業(yè)業(yè)，集集團(tuán)需需要密密切關(guān)關(guān)注并并隨時(shí)時(shí)給予予支持持；對(duì)于效效益監(jiān)監(jiān)控型型企業(yè)業(yè)，集集團(tuán)需需要密密切關(guān)關(guān)注其其資金金狀況況和現(xiàn)現(xiàn)金流流狀況況。增加了了對(duì)籌籌資、、融資資，優(yōu)優(yōu)化資資本結(jié)結(jié)構(gòu)工工作的的體現(xiàn)現(xiàn)資金管管理流流程40集團(tuán)各各部門門計(jì)劃財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)總總監(jiān)/主管管副總總董事會(huì)會(huì)結(jié)束開始1平衡/調(diào)撥撥資金金管理銀銀行與與公司司間帳戶關(guān)關(guān)系核準(zhǔn)付付款24年度/季度度/月月預(yù)算規(guī)規(guī)劃實(shí)際的的資金金使用用需求求是否否在計(jì)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)按裁決決程序序?qū)Τ?jì)劃劃的審批批或修修改預(yù)預(yù)算是否根據(jù)公公司資資金狀狀況，，分析析籌資資、投投資機(jī)機(jī)會(huì)討論審審批籌資、、投資資方案案進(jìn)行實(shí)實(shí)際方方案實(shí)實(shí)施79是否108按實(shí)際際需求求編制的的用款款申請(qǐng)請(qǐng)審核票票據(jù)/文件件是否否匹配配是否31112備齊票票據(jù)/文件件備案平衡/調(diào)撥撥資金金使用資資金使用資資金情情況反反饋23465籌資/投資資機(jī)會(huì)會(huì)分析析報(bào)告告審核復(fù)議資金管管理流流程－－集團(tuán)團(tuán)本部部41參考資資料和和表單單年度/季度/月預(yù)算報(bào)告流程步步驟說說明資金/現(xiàn)金金管理理流程程的起起點(diǎn)是是各部部門按按實(shí)際際需求求編制制的用用款申申請(qǐng)。。資金的的需求求要經(jīng)經(jīng)過一一系列列的審審核，，首先先財(cái)務(wù)務(wù)部審審核是是否在在預(yù)算算計(jì)劃劃內(nèi)：：根據(jù)據(jù)制定定的財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算報(bào)報(bào)告，，只要要資金金的需需求是是在預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)的，，則可可進(jìn)入入下一一步審審核；；在預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃外外的，，需要要由財(cái)財(cái)務(wù)部部根據(jù)據(jù)裁決決程序序交集集團(tuán)主主管副副總作作出審審核或或修改改預(yù)算算。下一一步步進(jìn)進(jìn)行行的的審審核核是是看看票票據(jù)據(jù)或或用用款款申申請(qǐng)請(qǐng)文文件件是是否否匹匹配配和和有有效效：：如如果果不不合合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與與制制度度，，需需要要由由申申請(qǐng)請(qǐng)部部門門備備齊齊相相關(guān)關(guān)文文件件；；當(dāng)票票據(jù)據(jù)匹匹配配時(shí)時(shí)，，則則由由集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部和和用用款款部部門門進(jìn)進(jìn)行行核核準(zhǔn)準(zhǔn)付付款款，，并并交交主主管管財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)副副總總備備案案。。建立立內(nèi)內(nèi)