XXXX年藍凌流程梳理思路及方法論交流

此報告僅供公司/客戶內部使用。未經(jīng)藍凌的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。流程梳理方法2013年8月9日1目錄第一部分第三部分認識流程管理結合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論2經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。－－－美國管理學家洛伯點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

上級導向3從洛伯定理說到流程管理上級導向：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時，他們就不知道應該聽誰的了。？流程管理聽客戶的（內外部）下游導向/客戶導向：讓員工知道你不在身邊時他應該聽誰的。4為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情一個人做事5為什么企業(yè)越發(fā)展越關注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板幾道墻6企業(yè)流程管理通常存在的關鍵問題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和標準，以致員工缺乏遵循的依據(jù)，多以各部門或個人經(jīng)驗為標準標準不一缺乏明確的流程整體負責人，以致無人對流程整體結果負責；流程中涉及相關部門的權責與角色不明確，導致工作流程中的有些部分工作重疊，而有些部分由于權責不明導致無人實施主體不清流程的績效考核指標并未確認，缺乏對流程執(zhí)行者和流程負責人的監(jiān)督考核，最終會影響流程實施的效果落實不足大部分流程著重于日常操作，同時流程自動化程度不高，致使管理成本相對較高；存在關鍵流程缺位現(xiàn)象，或部分關鍵流程的專業(yè)化能力尚未建立，使得流程對公司的整體附加值不高功能缺位7流程管理要達到的目標“部門”導向組織結構設定和各種資源安排完全是圍繞各部門展開人事業(yè)務流程部門利益最大化以任務、控制為中心“向上看”部門內的縱向溝通“流程”導向按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造價值的方式設計組織和配置資源業(yè)務流程崗位職責

客戶需求至上以產(chǎn)出為中心“向外看”跨部門的橫向溝通與協(xié)作流程管理：通過有意識地對企業(yè)流程進行認識、描述、研究、設計及改進的系列工作，從而實現(xiàn)企業(yè)由“部門”導向向“流程”導向的轉變。8財務部人事部總經(jīng)理采購部營銷部車間庫房傳統(tǒng)部門設置：是垂直指揮系統(tǒng)——企業(yè)決策；自上而下；通過崗位圖明確規(guī)定的行政機構；以命令進行驅動的系統(tǒng)；垂直指揮系統(tǒng)解決不了橫向部門之間、不同系統(tǒng)部門之間和企業(yè)內部和外部的協(xié)調，還需要基于流程的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)來完成。流程強調的是部門之間的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)9垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：上下級的關系，包括三個含義——指揮、報告和行政隸屬流程導向的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)：跨部門運作如采購流程沒有行政隸屬關系財務報銷沒有指揮關系質檢部門、財務部門都不能指揮采購部，但能采購付款、價格和成本控制、貨物驗收方面制約采購部，它們之間是控制關系沒有級別關系一個部門總監(jiān)帶企業(yè)的物品出工廠大門，也要受到門衛(wèi)保安的盤查，并要出示出門手續(xù)10小結流程管理是一一條企業(yè)管理理持續(xù)改善之之道。流程管理的核核心：解決部部門之間的橫橫向關系相互服務，推推動工作在企業(yè)內部，，各部門之間間按部門職能能互相提供服服務。這種服服務的工作標標準，應與業(yè)業(yè)務部門對客客戶的服務標標準相同，如如：新產(chǎn)品開開發(fā)，市場部部門為研發(fā)部部門服務；研研發(fā)部門為生生產(chǎn)部門提供供依據(jù)和標準準；生產(chǎn)部門門的樣品提供供給銷售部門門試銷；市場場部門從市場場上得到的試試銷反應，又又反饋給研發(fā)發(fā)部門相互制約，有有效控制明晰角色，協(xié)協(xié)調運作在一個企業(yè)中，，不同部門的的職能不同，，在一個流程程的角色也不不相同，但是是可以通過流流程將各個部部門的工作協(xié)協(xié)調起來通過流程來提提高跨部門的的工作效率有IT系統(tǒng)支撐的流流程運行11目錄第一部分第三部分認識流程管理理結合EKP系統(tǒng)的電子化化流程梳理第二部分流程梳理方法法論12流程梳理的整整體思路流程體系（面面）：解決企業(yè)流流程管理長治治久安的問題題關鍵流程優(yōu)化化（點）：解決企業(yè)短短期目標的實實現(xiàn)，為信息息系統(tǒng)實現(xiàn)達達成一致。流程擁有者流程描述管理制度流程清單流程體系關鍵流程識別別流程優(yōu)化梳理理IT實現(xiàn)持續(xù)改進關鍵流程優(yōu)化化思路13案例：企業(yè)流流程體系“樹”一階流程二階流程三階流程案例：按照流流程的分類，，A企業(yè)的業(yè)務流流程的三個層層次可以這樣樣來表示。流程體系梳理理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單

2、請各部門領導審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補充。流程的梳理就可以按照這個流程清單逐步開展

3、流程辦公室可能需要與各位領導找時間研討此流程清單，并共同選定幾個關鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關業(yè)務部門在近期開始梳理一級流程二級流程三級流程流程負責部門流程說明擬編制表格編制人員初稿提交時間

1415示例：某企業(yè)業(yè)流程清單流程分類總經(jīng)理副總經(jīng)理技術管理部質量標準部生產(chǎn)部采購部市場部財務部綜合辦公室熱氣機部自動化部系統(tǒng)開發(fā)部試驗部一級二級三級核心類市場營銷合同管理流程UUCUUUUUUUUUU設計與開發(fā)設計控制流程設計文件簽署流程UUCUUUUUU設計更改流程文件圖紙修改流程UUCUUUUUU庫存管理物料入庫流程UCUUUUU物料出庫流程UCUUUU采購管理生產(chǎn)采購管理流程采購計劃控制流程采購過程控制流程UUUCUUUU質量管理質量過程控制流程故障報告、分析與糾正措施系統(tǒng)工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUU16確定流程所有有者及其職責責部門內流程（（多個崗位））部門間流程（（多個部門））企業(yè)內流程（（多個事業(yè)部部）企業(yè)間流程（（多個企業(yè)））流程質量最大大的隱患是沒沒有流程所有有者，特別是是涉及多個部部門的流程企業(yè)基本流程程所有者、設計者企業(yè)跨部門流流程所有者、、設計者和執(zhí)行行者部門流程所有有者、設計者和執(zhí)行行者企業(yè)總負責人人企業(yè)某位高層層主管企業(yè)部門經(jīng)理理職責：確定流流程界限；設設計規(guī)定范圍圍內的流程；；協(xié)調流程接接口；確定子子流程并指定定所有者；規(guī)規(guī)定流程的輸輸出；監(jiān)督流流程的運行效效果；改進流流程17例:選擇關鍵鍵流程象限I：力保生存立即行動管好風險高度承諾象限II：發(fā)動準備不久將啟動流程優(yōu)化在能力上投資象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動象限IV：再爭優(yōu)勢關注業(yè)務個案擴展能力應用準備程度優(yōu)化需求低高高18例:業(yè)務流程程優(yōu)先級評估估相結合增加接口欄位位，在EAS的狀況19定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化的六六個步驟流程優(yōu)化六步步驟視不同情況某某些步驟可以以簡化或者省省略20定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步驟第一步定定義（Define）“定義”是流流程優(yōu)化的第第一步，主要要工作包括，，定義流程的范范圍和界限：：對流程的優(yōu)優(yōu)化僅限于此此范圍內的流流程定義流程現(xiàn)狀狀：說明并描描述流程的現(xiàn)現(xiàn)狀21流程優(yōu)化示例例：文件圖紙紙更改流程步驟1：對現(xiàn)現(xiàn)有流程進行行描述。22定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步步驟第二步測測量（Measure）1“測量”是找找到測量流程程成功與否的的相關指標，并定義其目標標值2給出改進方向向和原則，如如：財務權：加大大對各類項目目審批的把關關，加強對各各類支出的控控制，對于一一定金額的項項目從審批、、合同簽訂和和付款全部劃劃由集團審批批；公司內部部，原采購價價格審批權在在制造部長，，現(xiàn)回收到總總經(jīng)理；原各各部長預算內內財權也統(tǒng)一一回收到總經(jīng)經(jīng)理統(tǒng)一審批批。人事權：根據(jù)據(jù)審批權限手手冊，整個公公司除財務負負責人外其余余人員的任免免全部由總經(jīng)經(jīng)理負責；車車間間接計件件人員任免原原權限直接由由車間管理，，現(xiàn)調整到人人事行政企劃劃統(tǒng)一管理；；部分非財權、、人事權：對對于部分非財財權、人事權權項目從部長長調整到部門門經(jīng)理，提高高辦公效率23定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步步驟第三步分分析（Analysis）1、“分析””流程績效效指標與目標標值存在差距距的根本原因因。3、分析的組組織方法：流程擁有者牽牽頭，組織研研討流程擁有者來來講流程，領領導和相關部部門提意見2、分析工具具有:流程問題識別別表5W2H方法關鍵控制點識識別表流程責任矩陣陣24流程問題識別別表示例：文件圖圖紙更改流程程流程編號02-003-01流程名稱文件圖紙更改流程備注流程執(zhí)行是否順暢？效率是否滿足業(yè)務需求？控制是否適當？流程是否和業(yè)務操作一致？流程執(zhí)行不順暢之處1）審批環(huán)節(jié)占用時間較長2）因為是軍方產(chǎn)品，審批環(huán)節(jié)無法刪除。3）現(xiàn)無固化流程，基本上執(zhí)行尚規(guī)范。流程環(huán)節(jié)是否落實到崗位，流程執(zhí)行中是否專事專人？崗位分工不清職責界限不清多頭管理導致無所適從工作分散，業(yè)務難以銜接1）公司內與外協(xié)廠家的圖紙更改需要更明確地定義更改人。2）審批環(huán)節(jié)多，難以提高效率。流程關鍵控制點是否適當？檢查環(huán)節(jié)是否適當？改進環(huán)節(jié)是否適當？是否存在過度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導致工作效率低下流程不適當?shù)目刂骗h(huán)節(jié)之處：圖紙更改確認后，對已發(fā)放的圖紙的更改和替換矛盾較多，難以及時使信息到位。目的：判斷流流程的現(xiàn)狀，，識別現(xiàn)階段段文件圖紙更更改流程的一一般性問題。。25流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-001-001采購計劃制定、審核與下達流程審批環(huán)節(jié)并行，同時考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購集中采購活動

5W2H說明對策主題做什么要做的是什么？該活動增值嗎？該項活動能取消嗎？

取消不必要的活動

目的為什么做為什么這項任務是必須的？位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在那兒做嗎？

改變順序或組織

順序

何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員

誰來做

誰來做這項工作？可以讓更合適的人做嗎？方法怎么做如何完成這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他更高效的方法嗎？簡化任務（整合、自動化等）成本花費多少現(xiàn)在的花費是多少？有節(jié)約的空間嗎？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法

流程優(yōu)化的分分析工具——5W2H26ESIA原則目的就是要消消除非增值活活動或調整核核心增值活動動，其基本規(guī)規(guī)律可以概括括為：清除E（Eliminate);簡化S（Simplify);整合I（Integrate);自動化（Automate)清除E簡化S整合I自動化A原則首先，應該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動在盡可能地清除了非必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化經(jīng)過簡化的任務需要經(jīng)過整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎上，充分運用與發(fā)揮信息技術自動化的功能，提升流程速度與加強顧客服務的準確性和實效性具體切入點過量生產(chǎn)；等待時間；運輸、轉移和移動；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫存與文牘；缺陷、故障和返工；重復任務；信息格式重排或轉化；調停、檢驗、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術指導；物流；流程間組織；問題區(qū)域活動；團隊；顧客（流程上游方）；供應商（流程下游方）以工作流程為核心流轉業(yè)務流程和信息流高度整合基于計算機化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達和分析改造后的流程特點企業(yè)組織趨于扁平化審核和控制明顯減少同步并行工作代替順序工作方式復合型人才的作用增大；管理者的工作職責由控制和監(jiān)督轉變?yōu)橹笇А椭椭С帧?7定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程優(yōu)化六步步驟第四步改改進（Improve）1、根據(jù)前面面的分析，對對流程提出““改進”行行動的建議2、根據(jù)通過過的改進建議議制定并實施施流程改進的的行動方案。。改進后的流流程進入一段段時間的試運運行28流程優(yōu)化改進進建議表流程編號流程名稱改進建議原因備注C-09-001-001采購計劃制定、審核與下達流程審批環(huán)節(jié)并行，同時考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購集中采購目的：明確流流程優(yōu)化的環(huán)環(huán)節(jié)。在經(jīng)過前幾輪輪的流程問題題調查，關鍵鍵控制點識別別之后，流程程的問題也就就突顯出來了了。通過這張張表格將一些些流程優(yōu)化的的建議系統(tǒng)化化了，也便于于流程版本之之間改進的查查證。29優(yōu)化后的文件件圖紙更改流流程優(yōu)化后的文件件圖紙更改流流程如右圖所所示。IT支撐點有：未來系統(tǒng)中，，加快設計更更改信息的收收集，加速設設計更改速度度。在未來系統(tǒng)中中，加強對更更改信息以及及版本的控制制。系統(tǒng)自動列出出前版本的發(fā)發(fā)放地點以及及版本號，便便于對前期版版本的變更通通知。系統(tǒng)按一定的的規(guī)則進行文文件圖紙更改改單的流程編編號及分配，，提高流程效效率和效果。。30目錄第一部分第三部分認識流程管理理結合EKP系統(tǒng)的電子化化流程梳理第二部部分流程梳梳理方方法論論31流程VSIT流程是是穩(wěn)定定劑VSIT是催化化劑難以監(jiān)監(jiān)控手工管管理IT管理容易反反彈效率較較低在線監(jiān)監(jiān)控相對固固化提高效效率32步驟一一：確確定流流程范范圍B：適合合在EKP系統(tǒng)上上實現(xiàn)現(xiàn)的流流程ABA：公司司內所所有的的流程程C：本期期在EKP系統(tǒng)中中上線線流程程C流程體體系梳梳理表表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單

2、請各部門領導審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補充。流程的梳理就可以按照這個流程清單逐步開展

3、流程辦公室可能需要與各位領導找時間研討此流程清單，并共同選定幾個關鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關業(yè)務部門在近期開始梳理一級流程二級流程三級流程流程負責部門流程說明擬編制表格編制人員初稿提交時間

3334步驟二二：明明確流程擁擁有者者：建建立流流程擁擁有矩矩陣注：““*””表示示主要要負責責人和和決策策者，，“”表示示主要要參加加者，，“/”表表示部部分參參加者者流程名稱

流程編號

流程類別

適用范圍

默認閱讀者

歸口部門

填寫人

填寫日期

確認人

序號節(jié)點負責者審批抄送附件要求備注說明

崗位姓名

35步驟三三：流流程內內容改改進IT支撐點點有：：未來系系統(tǒng)中中，加加快設設計更更改信信息的的收集集，加加速設設計更更改速速度。。在未來來系統(tǒng)統(tǒng)中，，加強強對更更改信信息以以及版版本的的控制制。系統(tǒng)自自動列列出前前版本本的發(fā)發(fā)放地地點以以及版版本號號，便便于對對前期期版本本的變變更通通知。。系統(tǒng)按按一定定的規(guī)規(guī)則進進行文文件圖圖紙更更改單單的流流程編編號及及分配配，提提高流流程效效率和和效果果。動作參與者者36步驟四四：電電子化化流程程調研研電子化化流程程的調研研主要要是為為了對EKP系統(tǒng)的“審批流流程”模塊進進行基基礎配配置，通過過本系統(tǒng)統(tǒng)能規(guī)范流流程的的運作作，提高工工作效效率，，優(yōu)化化傳統(tǒng)統(tǒng)審批批方式式。流程名稱

流程編號

流程類別

適用范圍

默認閱讀者

歸口部門

填寫人

填寫日期

確認人

序號步驟名稱責任人步驟類型節(jié)點

類型節(jié)點屬性上傳附件跳轉條件備注說明崗位姓名允許轉辦允許駁回允許作廢允許會簽超時提醒逾期通過1發(fā)起

2

3

4

5

6

7

8

9

10結束

37每個審審批步步驟的的的類類型有有三種：：簽字--(就是是只簽簽署意意見)審批--(就是是審查查批準準)抄送--(就是是通報報告知知或備備案)每個節(jié)節(jié)點的的類型型也有有三種：串行--(就是是各處處理崗崗位一一個接接著一一個處處理,并按按排列列順序序進行行,處處理完完后進進下一一節(jié)點點)并行--(就是是各處處理崗崗位一一齊處處理,有一一個處處理完完后進進下一一節(jié)點點)會審--(就是是各處處理崗崗位一一齊處處理,全部部處理理完且且通過過(未未駁回回)時時才進進下一一節(jié)點點)節(jié)點的的跳轉轉比如如如請假假流程程，三三天內內部門門經(jīng)理理審批批即可可；超超過三三天就就需要要總經(jīng)經(jīng)理（（或副副總經(jīng)經(jīng)理））審批批才能能生效效；同理：：費用用報銷銷也可可能存存在類類似問問題，，如3000元元內，，部門門經(jīng)理理審批批通過過即可可；超超過3000元元，就就需要要總經(jīng)經(jīng)理（（或副副總經(jīng)經(jīng)理））審批批才能能生效效；審批流流程38步驟類類型審批：審批處處理人人必須須提交交審批批結果果，才能能進行行到下下一個個節(jié)點點。具具體操操作可可以參參考通通用功功能中中的審審批操操作部部分的的操作作說明明。簽字：處理人人不需需要選選擇處處理結結果，，只需需要填填寫意意見，如果果有設設置幾幾天不不簽字字則跳跳過，，那么么到達達日期期后，，即使使當前前處理理人沒沒有進進行簽簽字操操作，，流程程也會會自動動繼續(xù)續(xù)到一一個節(jié)節(jié)點。。抄送：當流程程到抄抄送節(jié)節(jié)點時時，抄抄送由由代理理自動動執(zhí)行行，并并自動動記錄錄。抄送就就是通通知被被選擇擇的抄抄送處處理人人員閱閱讀此此文檔檔。當選擇擇處理理方式式是抄抄送時時，在在節(jié)點點權限限部分分就不不能選選擇處處理人人員可可修改改流程程、處處理人人員可可上載載附件件。39節(jié)點類類型串行：顧名思思義，，即當當?shù)谝灰粋€審審批人人審批批通過過后，，第二二個審審批人人方會會接到到通知知進行行審批批，串串行方方式下下，其其中一一個駁駁回，，則返返回到到審批批人選選擇的的返回回去向向處；；若其其中一一個人人廢棄棄，則則此流流程結結束，，文檔檔狀態(tài)態(tài)為廢廢棄，，文檔檔返回回到文文檔提提交人人；所所有人人審批批通過過才能能進入入下一一個節(jié)節(jié)點。。并行：并行方方式下下，以第一一時間間做出出判斷斷的審審批動動作為為標準準，其中中一個個人審審批通通過，，則本本節(jié)點點就通通過，，進入入下一一個節(jié)節(jié)點；；其中中一個個駁回回，則則此節(jié)節(jié)點結結束，，返回回到審審批人人選擇擇的返返回去去向處處；若若其中中一個個人廢廢棄，，則此此節(jié)點點結束束，返返回到到文檔檔提交交人。。會審：會審方方式下下，每每個節(jié)節(jié)點上上的審審批人人可有有多個個，僅當本本節(jié)點點上的的所有有個人人審批批通過過，則本本節(jié)點點方算算通過過，進進入下下一個個節(jié)點點；其其中一一個駁駁回，，則此此節(jié)點點結束束，返返回到到審批批人選選擇的的返回回去向向處；；若其其中一一個人人廢棄棄，則則此節(jié)節(jié)點結結束，，返回回到文文檔提提交人人。40示例：商品品房折折扣優(yōu)優(yōu)惠申申請流流程調研結結果流程名稱商品房折扣優(yōu)惠申請流程編號JHG001-1流程類別公司計劃管理

適用范圍集團總部

序號步驟名稱責任人步驟類型節(jié)點

類型節(jié)點屬性上傳附件跳轉條件備注說明崗位姓名允許轉辦允許駁回允許作廢允許會簽超時提醒逾期通過1發(fā)起興業(yè)公司

發(fā)起

填寫申請表

2所在部門總經(jīng)理初審部門經(jīng)理

審批串行

√√√4

3項目負責人核查營銷部項目負責人

審批串行

√

√4

4主管初審營銷部營銷統(tǒng)籌崗

審批