如何做好關鍵崗位的薪酬談判

如何做好關鍵崗位的薪酬談判

第一部分：外聘人才薪酬談判談判問：什么是談判？什么是關鍵崗位？薪酬談判談啥？釋疑談判：談是指雙方或多方之間的溝通和交流，判就是決定一件事情。只有在雙方之間溝通和交流的基礎之上，了解對方的需求和內(nèi)容，才能夠做出相應的決定。也就是說，談判是讓別人支持我們從對方那里獲得我們想要的東西的一個過程。關鍵崗位：指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位。薪酬談判談啥：工資、福利、股權(quán)、期權(quán)，虛擬股權(quán)干股分紅、獎金、提成、社保、住房公積金加班費等等思考：企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試、復試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負的關鍵之舉。

當應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應對？應對策略——壓、拉、隱、靠四步走壓：適當給予應聘候選人以心理壓力，降低其心理期望值，讓對方務實的看待薪酬（在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被候選人提出的在原公司的高薪唬住的現(xiàn)象，其實薪酬談判的過程往往是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬的要求時都會有上浮或夸大的成分）談薪策略——壓、拉、隱、靠四步走壓出談薪空間招聘前期介入談薪拆分原薪酬結(jié)構(gòu)告知定薪原則弱化應聘者的重要性一、突破觀念誤區(qū)

過多考慮與遷就應聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應聘者不高興而自動放棄，這種擔心大可不必，因為這樣的應聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個最重要目標，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進來。而不是以應聘者滿意的薪酬把人招進來。有些招聘經(jīng)理把應聘者當作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因為顧客是永遠不會滿意的。相反，讓應聘者認識到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個人而改變。

薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動影響應聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場，更不能隨意改變自身薪酬體系，因為公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動的情況下，對非核心部分進行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當成甲方的角色，掌握主動權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對方輕易影響自身對薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開始二、成功談薪四步

(一)“壓”

就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實薪酬談判過程中的都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權(quán)。

1、招聘前期介入談談薪。在初初試階段就就滲透薪酬談判的意識，逐逐漸了解對對方薪酬情情況與心理理底線，甚甚至進行初初期談判。。因為初試試時應聘者者競爭對手手眾多，其其更加關注注公司的整整體實力與與工作平臺臺，為了獲獲得“入場場券”，他他不會把薪薪酬抬得太太高，而愿愿意作出一一定的讓步步。招聘經(jīng)理在這個個階段可以以盡快“鎖鎖定”對方方薪酬，避避免其在后后面故意““抬升”薪薪酬，因此此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線””前移，可可以獲得更更多的主動動權(quán)。另外外，在初試試時可以告告知應聘者者其原公司司有員工在在本企業(yè)任任職(即企業(yè)可以以隨時做薪薪酬調(diào)查)，也可避免免應聘者漫漫天開價；；企業(yè)還可可以讓應聘聘者提供原原公司收入入證明，比比如工資條條等。以上上幾種方式式都可以給給對方一個個心理預警警與暗示。。2、拆分原薪薪酬結(jié)構(gòu)。。當應聘者者提出高薪薪時，具體體拆分其薪薪酬結(jié)構(gòu)可可以分析出出更多的信信息。一般般來說，從從較高的年年薪拆分出出來的固定定薪酬并不不一定也很很高，因為為相當一部部分是浮動動薪酬或預預期收益；；而固定部部分是候選選人支持日日常生活所所需的部分分，從理論論上講這是是應聘者能能夠接受的的最底線。。招聘經(jīng)理一定要要全面了解解應聘者的的收入情況況，仔細詢詢問其固定定薪酬、績績效薪酬(月、季、年年度)、獎金與提提成、津貼貼補助、期期權(quán)股權(quán)、、福利等，，另外還要要問清楚薪薪酬是稅前前還是稅后后的。要重重點關注應應聘者確定定可以獲得得的薪酬，，因為這代代表了其安安全性需求求，對于不不確定部分分作為第二二步考慮的的，這是激激勵性部分分，企業(yè)可可以考慮用用多種方式式去滿足。。3、告知定薪薪原則。有有的應聘者者認為企業(yè)業(yè)是可以依依據(jù)他們提提供的原薪薪酬與期望望薪酬來定定薪，存在在很大的靈靈活性，由由此常常認認為企業(yè)一一定會支付付等于或大大于原薪酬酬的結(jié)論。。這時候，，招聘經(jīng)理需要明明確告知應應聘者，定定薪必須遵遵循公司的的薪酬體系系，企業(yè)在在考慮外部部競爭力的的同時，也也會考慮內(nèi)內(nèi)部薪酬平平衡；原薪薪酬可作為為參考，但但絕對不是是唯一依據(jù)據(jù)；公司的的薪酬體系系是在嚴謹謹?shù)男匠暾{(diào)調(diào)查的基礎礎上確定的的。4、弱化應聘者者重要性。強強調(diào)公司很多多候選人在競競爭該職位，，公司正在比比較與衡量，，這樣可以有有效降低應聘聘者談判籌碼碼。;第二步：拉如果說是“壓壓”是為了““避短”，““拉”就是為為了“揚長””，即突出公公司的賣點，，弱化應聘者者對薪酬的關關注度。1、展現(xiàn)“全面面薪酬”很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時只為談薪而而談薪，涉及及的內(nèi)容只與與薪酬相關，，這其實是很很不明智的，，因為會讓應應聘者把注意意力全部集中中到薪酬上，，而企業(yè)的很很多核心價值值點沒有被發(fā)發(fā)掘與認識。。人才職業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的影響因因素是多方面面的，包括公公司品牌、工工作平臺、薪薪酬福利、工工作環(huán)境等，，招聘經(jīng)理要提煉出出企業(yè)盡量多多的賣點，逐逐步展現(xiàn)給應應聘者，增強強其對企業(yè)的的信心，提升升整體的吸引引力。這種吸吸引點越多，，在薪酬談判天平上的籌碼碼就越多。比比如：公司的的規(guī)模與品牌牌、管理體系系、工作挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、工作權(quán)權(quán)限、工作環(huán)環(huán)境、福利保保障等——人才選擇一個個企業(yè)是綜合合評分的結(jié)果果，以上這些些項目都是可可能的得分點點。:2、描繪發(fā)展期期望告知對方在企企業(yè)可獲得的的發(fā)展前景，，比如職業(yè)發(fā)發(fā)展通道、薪薪酬提升等，，可以舉內(nèi)部部員工的實際際例子來說明明，引導應聘聘者往前看。。有些招聘經(jīng)理認為這些些話是務虛的的，不需要提提及，但正是是這些東西反反映了應聘者者的潛在需求求，會增強其其心理保險系系數(shù)，幫助其其做出決策。。招聘經(jīng)理是應聘者者了解企業(yè)文文化與人力資資源管理機制制的窗口，因因此，他需要要將公司的管管理機制(特別在用人方方面)的優(yōu)勢與特點點傳達給應聘聘者。招聘經(jīng)理首先要對對公司有信心心，應聘者才才會對公司有有信心，比如如你相信公司司給應聘者的的薪酬是合理理的，給應聘聘者的平臺是是不錯的，應應聘者也會相相信這一點。。3、抓住需求點點，強力影響響每位應聘者所所看重的因素素都是不一樣樣的，薪酬談判就要抓住對方方最關注的需需求點(薄弱點)進行重點說服服，這往往能能夠打開談判判勝利之門。。那么如何識識別應聘者的的需求點呢？？一方面可以以從其離職原原因來分析，，這就是他在在原公司不能能得到滿足的的部分，在面面試時可以問問對方對原公公司最不滿意意的地方，比比如薪酬福利利、工作穩(wěn)定定性、鍛煉機機會、工作權(quán)權(quán)限、團隊氛氛圍、工作時時間與地點、、是否加班，，甚至試用期期長短等，都都可能是應聘聘者所關注的的。另外應聘聘者的主動提提問也是其關關心之處，抓抓住這些需求求點施加影響響，作出適當當?shù)奈e措措是很有效的的。比如有人人很關注試用用期的時間與與薪酬，就可可以采取縮短短試用期、試試用薪酬與轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正薪酬等同同等方式，這這很可能就贏贏得了人才的的信任與青睞睞第三步：靠就是根據(jù)應聘聘者心理狀態(tài)態(tài)，設身處地地為對方著想想，用情感打打動他。人都都是情感的動動物，因此在在談判過程中中要軟硬兼施施，特別是在在薪酬談判進入僵局或應應聘者猶豫不不定的時候，，感性的說服服可能會起到到催化劑的作作用。比如關心對方方職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃發(fā)展，關關注對方生活活需要穩(wěn)定，，關注對方經(jīng)經(jīng)濟壓力較大大，關注對方方家庭離工作作地點較遠等等……招聘經(jīng)理主動去幫幫助應聘者分分析與解決這這些問題，對對方從情感上上就會偏向你你所在的企業(yè)業(yè)第四步步：隱隱這是一一個薪薪酬告告知的的技巧巧，在在告知知方式式上很很值得得注意意?？纯催^一一個招聘經(jīng)理在在薪酬談判判時放了一一個計算算器在身身旁，不不但告訴訴對方年年薪，還還幫對方方很詳細細的計算算了其每每月稅前前、稅后后可以拿拿到的固固定薪酬酬與每季季度的獎獎金，結(jié)結(jié)果一算算出來，，應聘者者在直觀觀上就覺覺得薪酬酬太低，，當下就就否決了了該公司司。這種種做法是是很忌諱諱的，很很容易把把應聘者者的關注注點引導導到狹隘隘的數(shù)字字比較上上去。如果企業(yè)業(yè)薪酬不不是很具具備市場場競爭力力，可以以告知應應聘者一一個具有有競爭力力的數(shù)據(jù)據(jù)(年薪或者者月薪)，其他相相關數(shù)據(jù)據(jù)可以通通過告知知應聘者者薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)與計計算方法法就可以以了，比比如固定定與浮動動部分的的比例以以及發(fā)放放時間。。所以，，在薪酬談判判時盡量用用比例與與結(jié)構(gòu)說說話，盡盡量少用用數(shù)據(jù)來來說話(除非是很很有利的的數(shù)據(jù))。在介紹紹福利時時，也盡盡量展現(xiàn)現(xiàn)福利的的項目，，而非具具體額度度.由下往上分區(qū)間談設定冷卻期最后通牒談薪策略略——壓、拉、、隱、靠靠四步走走放隱：薪酬告知知方式與與技巧也也很值得得注意，，方式不不對很容容易把應應聘者的的關注點點引導到到狹隘的的數(shù)字比比較上去去談薪策略略——壓、拉、、隱、靠靠四步走走最后通牒牒的使用用技巧：：除非自己己可以百百分百確確保薪酬酬提升的的申請可可以得到到批準，，才可以以使用這這個方法法。這個方法法可以使使應聘者者選擇其其他同等等競爭對對手的機機會降低低到最小小，并且且能有效效阻止應應聘者再再次討價價還價談薪策略略——壓、拉、、隱、靠靠四步走走外聘關鍵鍵人才案案例：深圳ABC科技有限限公司2010年3月需招營銷銷總監(jiān)1人，年薪60萬，人力資資源部接到到招聘指令令后，組織織干部在人人才網(wǎng)站、、群英會等等招聘場所所進行了海海量招聘。。期間收到到符合崗位位任職要求求的簡歷50份，通過筆筆試試，一一面、二面面、三面，，公司總經(jīng)經(jīng)理最后確確定張先生生的任職能能力，個人人資源以及及價值觀最最符合公司司要求，通通知人力資資源部和張張先生進行行薪酬交流流。如果符符合公司薪薪酬基數(shù)，，可以通知知上班。張先生上一一家單位是是一家上市市公司，原原來薪酬就就是年薪60萬，張先生生向人力資資源部表示示，現(xiàn)在有有2－3家公司在考考慮，如果果貴公司能能夠開出年年薪80萬，可以考考慮加盟ABC公司，否則則不考慮。。人力資源部部經(jīng)理王小小姐與張先先生進行薪薪酬確認時時，因雙方方薪酬差距距較大，，，張先生沒沒有選擇ABC公司，等待待王小姐的的是未知的的茫茫招聘聘路和老板板的批評？？問：如果你你是王小姐姐，你該如如何與先生生進行薪酬酬談判呢？？解決辦法：：一是不要著著急，耐心心尋找優(yōu)秀秀人才。信信息不對稱稱是常見的的事情，同同樣水平的的人才，自自己提出的的薪水要求求相差20%是常見的，，有時會相相差1倍乃至10倍。在當今今中國人才才市場上，，有人月收收入兩三千千，但其能能力水平并并不一定比比年薪50萬甚甚至至百百萬萬的的人人低低。。這這并并不不夸夸張張，，而而是是由由于于如如：：行行業(yè)業(yè)、、地地區(qū)區(qū)、、體體制制、、年年齡齡、、經(jīng)經(jīng)歷歷、、心心理理訴訴求求、、信信息息通通道道等等差差異異造造成成的的。。因因此此，，作作為為成成長長型型的的中中小小企企業(yè)業(yè)，，不不要要著著急急，，只只要要會會識識人人，，企企業(yè)業(yè)總總能能找找到到質(zhì)質(zhì)優(yōu)優(yōu)價價廉廉的的人人才才。。如如果果著著急急，，可可能能招招到到的的反反而而是是質(zhì)質(zhì)差差價價高高的的水水貨貨。。二是是利利用用信信息息不不對對稱稱的的強強勢勢壓壓縮縮薪薪資資彈彈性性空空間間。。薪薪資資談談判判過過程程中中，，作作為為企企業(yè)業(yè)方方不不僅僅要要知知己己知知彼彼，，更更要要知知天天地地。。知知己己就就是是了了解解自自己己企企業(yè)業(yè)的的薪薪資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，知知彼彼就就是是了了解解所所要要招招的的新新人人的的真真實實薪薪資資待待遇遇和和他他曾曾經(jīng)經(jīng)的的薪薪資資待待遇遇，，知知天天地地就就是是知知道道同同類類人人才才的的社社會會平平均均薪薪資資，，甚甚至至他他的的社社會會關關系系（（同同學學、、親親朋朋等等））的的薪薪資資待待遇遇。。在在這這方方面面，，應應聘聘者者與與企企業(yè)業(yè)相相比比是是處處在在信信息息不不對對稱稱的的弱弱勢勢狀狀態(tài)態(tài)，，企企業(yè)業(yè)可可以以在在調(diào)調(diào)查查了了解解全全面面信信息息的的基基礎礎上上，，來來與與應應聘聘者者談談判判，，降降低低應應聘聘者者的的心心理理預預期期，，使使應應聘聘者者主主動動降降低低薪薪資資要要求求。。三是善于利用用第三方資料料，打消應聘聘者的疑惑。。一位w公司的hr經(jīng)理看上了一一位非常優(yōu)秀秀的研發(fā)人才才，幾經(jīng)反復復，始終搞不不定，最后探探明這位人才才是想去另外外一家更有名名氣的a跨國公司，而而且a公司給的薪資資待遇高過w公司。于是那那位hr經(jīng)理就拿出第第三方研討過過的關于a公司內(nèi)部管理理有問題的案案例，并把媒媒體公開報道道的相關資料料給他看。于于是，他很快快決定不去a公司而進入了了w公司，并接受受了w公司的薪資結(jié)結(jié)構(gòu)。第三方方證據(jù)有時會會起到意想不不到的效果。。四是積極正面面宣講自己的的企業(yè)，用事事業(yè)吸引人。。我們應引導導應聘者看公公司的網(wǎng)站和和有關的宣傳傳冊，引領應應聘者現(xiàn)場參參觀，介紹企企業(yè)的管理團團隊，介紹企企業(yè)的文化；；此外，還要要介紹企業(yè)所所在行業(yè)的發(fā)發(fā)展趨勢，介介紹在這大行行業(yè)背景下企企業(yè)的發(fā)展歷歷史、現(xiàn)狀及及未來走向和和發(fā)展戰(zhàn)略；；并結(jié)應聘者者的自身特點點為應聘者做做一簡明而充充滿希望的職職業(yè)生涯規(guī)劃劃，滿足應聘聘者的成長渴渴望；同時根根據(jù)應聘者的的實際情況積積極正面地引引導應聘者共共同奮斗，體體會企業(yè)成長長的樂趣。正正面的期貨式式的理念引導導，會沖抵應應聘者對實實實在在的薪資資的期望。但但在進行此類類操作時，忌忌諱神吹胡侃侃。五是攻人攻心心，利用心理理戰(zhàn)降低應聘聘者實際心理理期望。無論論多么急用的的人才，在薪薪資談判階段段都不能操之之過急，要充充分利用時間間的緯度來解解決問題。人人才的薪資預預期要求比自自己企業(yè)薪資資水平高出很很多時，也不不要輕易放棄棄，必要時也也要出點難題題考一下。有有一位經(jīng)理看看上了一位很很優(yōu)秀的人才才，非常想錄錄用，但就是是應聘者的要要價較高，自自信心太強。。于是他在談談判過程中出出了幾道專業(yè)業(yè)領域里面的的尖銳難題，，結(jié)果應聘者者答得不好，，于是自信心心銳減，就這這樣薪資很快快談了下來。。所以薪資談談判是心理戰(zhàn)戰(zhàn)，更是耐力力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)戰(zhàn)。六是是實實施施固固定定薪薪酬酬+浮動動薪薪酬酬。。當當想想聘聘用用一一個個能能人人但但薪薪酬酬待待遇遇實實在在談談不不下下來來時時，，可可以以試試著著給給予予他他一一定定基基礎礎穩(wěn)穩(wěn)定定的的薪薪酬酬，，另另一一部部分分可可采采用用浮浮動動薪薪酬酬，，這這個個浮浮動動薪薪酬酬是是能能夠夠努努力力拿拿到到的的，，而而不不是是虛虛無無縹縹緲緲的的騙騙人人把把戲戲；；另另外外也也可可以以分分次次發(fā)發(fā)放放，，當當月月發(fā)發(fā)一一部部分分，，其其余余的的分分批批分分次次發(fā)發(fā)，，可可根根據(jù)據(jù)時時間間和和任任務務的的完完成成進進度度半半年年發(fā)發(fā)一一次次，，年年終終再再發(fā)發(fā)一一次次。。為為什什么么這這樣樣做做有有時時應應聘聘者者能能接接受受呢呢？？因因為為越越是是級級別別高高的的人人才才越越看看重重自自己己的的薪薪價價，，不不管管薪薪資資怎怎么么個個發(fā)發(fā)法法，，但但總總的的年年薪薪額額度度他他是是有有心心理理底底線線的的。。對對企企業(yè)業(yè)來來說說，，這這樣樣做做可可以以直直接接減減少少現(xiàn)現(xiàn)金金支支出出，，推推遲遲支支付付時時間間，，從從而而降降低低用用人人風風險險，，而而且且也也有有利利于于激激勵勵和和考考核核，，還還便便于于給給老老員員工工一一個個說說法法第二部分分：內(nèi)部部人才薪薪酬談判判案例案例1:加薪,還是不加加薪某公司銷銷售部王王經(jīng)理突突然向公公司老總總提出加加薪要求求。王經(jīng)經(jīng)理認為為,銷售部對對公司的的貢獻突突出,部門工作作業(yè)績遠遠好于其其他業(yè)務務部門,而公司給給予本部部門員工工的待遇遇與業(yè)內(nèi)內(nèi)其他員員工的待待遇比較較低,一些業(yè)務務骨干甚甚至因此此以離職職相要挾挾。公司司老總則則認為,目前公司司處于快快速成長長期,急需現(xiàn)金金投入,而且公司司創(chuàng)造現(xiàn)現(xiàn)在這樣樣的業(yè)績績是各個個部門通通力合作作的結(jié)果果,并非一個個部門的的功勞。。況且,如果今天天答應了了銷售部部的要求求,明天生產(chǎn)產(chǎn)部又提提要求,后天研發(fā)發(fā)部也來來提要求求,企業(yè)還要要不要生生產(chǎn)、工工作和發(fā)發(fā)展。雙雙方爭執(zhí)執(zhí)不下,最后,在規(guī)定的的時間內(nèi)內(nèi)王經(jīng)理理沒有得得到老總總的明確確答復。。案例二：：:一次愉快快的調(diào)職職面談某公司銷銷售部經(jīng)經(jīng)理接到到人力資資源部的的通知,要求將其其部門的的員工甲甲調(diào)往生生產(chǎn)部門門,于是銷售售部經(jīng)理理決定找找員工甲甲面談,希望他能能接受這這一決定定。員工工甲起初初表現(xiàn)出出較大的的抵觸情情緒,不愿放棄現(xiàn)有有的職位。因因為他擔心調(diào)調(diào)往一個陌生生的部門需要要重新建立人人際關系,不愿承擔待遇遇福利的變化化等不確定因因素所帶來的的風險,甚至懷疑經(jīng)理理是否對他個個人有意見。。銷售部經(jīng)理理從公司利益益和長期目標標的角度來解解除員工甲的的擔心和憂慮慮,明確表示,這次調(diào)職是從從公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的角度來來考慮的,是公司高層關關注的事情,急需利用他在在銷售部的經(jīng)經(jīng)驗來參與指指導生產(chǎn)部的的工作,這次調(diào)職對他他個人發(fā)展是是一次難得的的機會,希望員工甲一一定把握住。。最后,員工甲欣然接接受了經(jīng)理的的決定。案例解剖：分析：上司與員工談談判時,談判雙方首先先要明確的是是:談判不是對立立的,談判僅是解決決問題的一種種方式,是談判雙方共共同的溝通決決策過程。說說到底,談判是處理雙雙方利益關系系的過程。因因此,雙方只有選擇擇合作才能獲獲得利益,但面對利益之之爭又不可避避免地產(chǎn)生一一定沖突。這這意味著談判判者必須能夠夠協(xié)調(diào)好沖突突中的合作、、合作中的沖沖突,使談判的結(jié)果果同時兼顧己己方的既定目目標和對方的的合理利益,并且有利于維維護雙方良好好的關系。因因此,好的談判應該該是一次雙贏贏的過程。雙贏的“雙雙”是談判判雙方的行行為,因此一方的的妥協(xié)與退退讓,或者一方完完全滿足另另一方的要要求,都不算是談談判。在案案例2中,銷售部經(jīng)理理可以選擇擇強行讓員員工甲接受受其決定,但在以“人人本管理””為主流的的現(xiàn)代管理理中,要求企業(yè)體體現(xiàn)出對員員工的尊重重,通過對員工工的激勵來來最大程度度地發(fā)揮他他對工作的的積極性和和對企業(yè)的的忠誠度。。所以,銷售部經(jīng)理理必須消除除員工甲的的所有擔心心,最終讓他愿愿意并樂于于接受這次次調(diào)職。雙贏的“雙雙”的另一一層含義是是:談判雙方都都有自己的的利益底限限,要求談判雙雙方必須尊尊重對方的的應得利益益,不要總想著著再多要一一些,因為如果你你想突破對對方的底限限,那么最后的的結(jié)果肯定定是談判破破裂,不歡而散。。這樣一來來,不僅沒有實實現(xiàn)自己的的利益,還有可能損損害雙方的的關系,違背了“雙雙贏”的精精神。雙贏的“贏贏”是指談談判的結(jié)果果是否令人人滿意。這這里有一個個非常重要要的問題:談判者必須須明確什么么才算是贏贏,贏的標準是是什么?在案例1中,雙方并未明明確什么算算是贏,贏的標準是是什么。對對部門經(jīng)理理來說,是不是無論論如何上司司同意了就就行?而對他的上上司而言,是不是同意意了加薪就就算輸?在案例1這樣的談判判中,人們往往過過多地把注注意力放在在談判技巧巧和策略上上,而忽略了對對“贏”的的含義的考考慮,最后往往使使談判陷入入一種非要要爭個“你你輸我贏””、分出““你錯我對對”的困局局。打破這種困困局的措施施是:不要帶著一一條底限上上談判桌,而是多準備備幾套解決決方案。對對于案例1,如果老總認認為銷售部部門業(yè)績的的確突出,值得嘉獎,而完全按王王經(jīng)理的要要求加薪確確有困難,那可以在加加薪方式、、時機、給給哪些人加加薪等細節(jié)節(jié)上做文章章,或者許諾給給予培訓機機會、口頭頭嘉獎、更更重要的崗崗位、提高高福利待遇遇等方式給給以回復。。而王經(jīng)理理也要有心心理準備,老總?cè)绻麑崒嵲跓o法滿滿足自己的的要求,還可以要求求什么,而不是雙方方糾纏于““加”與““不加”的的爭執(zhí)中。。解決方案：：1.基于利益而而不做立場場之爭。利利益是談判判者實質(zhì)的的需要、欲欲望、關切切或憂慮。。立場是談談判者表達達利益的一一種形式。。促使談判判者作出決決定的是利利益,利益是隱藏藏在立場背背后的動機機。因此,每一種利益益都有多種種可以滿足足的方式或或要求,談判者往往往選擇最鮮鮮明的某種種立場作為為實現(xiàn)利益益的途徑。。這說明立立場不是不不可更改的的,談判雙方應應該越過對對方立場,去尋找促使使、支持這這種立場的的利益,這時就會發(fā)發(fā)現(xiàn)雙方除除了沖突利利益之外,還存在著更更多的共同同利益與可可協(xié)調(diào)利益益。這往往往是打破談談判僵局、、促成成功功的突破點點。要使談談判基于利利益而不是是在立場上上討價還價價,要從以下幾幾點入手:———換位思考。。因為人們們?nèi)绾慰创挛锶Q決于看問題題的角度,而且習慣于于用既定的的觀點來看看待事物,對于與自己己相悖的觀觀點往往加加以排斥。。因此,最基本的方方法就是將將自己置身身于對方的的立場去了了解對方的的觀點,通過詢問來來理解對方方每一個要要求背后的的可能利益益?！⒁鈱Ψ降牡幕拘枰?。根據(jù)馬馬斯洛的需需求層次理理論,人的需求可可分成生理理需求、安安全需求、、社交需求求、尊重需需求和自我我實現(xiàn)需求求。生理需需求和安全全需求是低低層次的需需求,往往以經(jīng)濟濟利益的方方式予以滿滿足。而社社交需求、、尊重需求求和自我實實現(xiàn)的需求求促使人們們重視與對對方的關系系、被尊重重和取得成成就,這些都不是是用物質(zhì)手手段能夠滿滿足的。設計多套互互利解決方方案。談判判中,人們往往容容易堅持自自己的立場場不放,雙方如果果設計多多種互利利解決方方案,就會為談談判提供供較大的的選擇余余地。2.對事不對對人。談談判的主主體是人人,因而“人人的問題題”在談談判中是是非常重重要的。。當談判判雙方各各執(zhí)己見見時,談判往往往容易出出現(xiàn)僵局局。此此時,要將人的的問題與與實質(zhì)利利益區(qū)分分開,不能試圖圖用實質(zhì)質(zhì)利益的的讓步來來解決人人的問題題;也不可將將雙方的的關系與與實際問問題糾纏纏不清,“對號入座座”、““人身攻攻擊”。?？梢赃\運用心理理學的原原理,從認識、、情緒和和溝通三三個方面面來處理理人的問問題。正確提出出看法：：可以嘗試試以下方方法:相互討論論彼此的的見解和和看法。。不要用用自己的的擔心推推斷對方方的意圖圖。不要要因為自自己的問問題去責責怪對方方。找尋尋讓對方方吃驚的的一些化化解沖突突的機會會。在協(xié)協(xié)議達成成時,一定要給給對方留留面子,尊重對方方的人格格保持適當當?shù)那榫w緒。尤其其是在激激烈的爭爭執(zhí)中,人們往往往認為事事關重大大而有受受到威脅脅的恐懼懼感,這種恐懼懼感會產(chǎn)產(chǎn)生憤怒怒。所以以,當雙方認認識出現(xiàn)現(xiàn)偏差時時,要允許對對方發(fā)泄泄怨氣,千萬不能能針鋒相相對,否則只會會導致激激烈的爭爭吵,要學會控控制自己己的情緒緒、靜靜靜地傾聽聽。進行清晰晰的溝通通。溝通通出現(xiàn)障障礙有多多種可能能,雙方意見見出現(xiàn)分分歧未必必一定是是由于利利益沖突突?？赡苣芤环秸f說了,而對方?jīng)]沒聽見,聽見了卻卻沒聽懂懂,聽懂了可可能不同同意。所所以,要明白發(fā)發(fā)生分歧歧的原因因出在哪哪一個環(huán)環(huán)節(jié),對癥下藥藥才有效效。3.用客觀標標準代替替?zhèn)€人意意愿。在在談判過過程中,雙方在了了解彼此此利益所所在后,絞盡腦汁汁為雙方方尋求各各種互利利的解決決方案,也非常重重視與對對方發(fā)展展關系。。但是棘棘手的利利益沖突突問題依依然不是是那么容容易解決決的。這這種情況況下,雙方就某某一個利利益問題題爭執(zhí)不不下,互不讓步步,談判往往往演變成成一場意意愿的較較量,看看誰最最頑固或或誰最慷慷慨———完全沒有有統(tǒng)一的的標準,一切從自自己的愿愿望出發(fā)發(fā)。當利利益沖突突不能采采取其他他方式協(xié)協(xié)調(diào)時,客觀標準準的使用用在談判判中就起起到非常常重要的的作用。。第三部分分：新舊舊人才薪薪酬發(fā)生生沖突怎怎么談？？思考：沒有引進進新員工工時，老老的核心心員工對對自己的的薪水沒沒有什么么意見，，而一旦旦引進了了新員工工，其薪薪水又高高于自己己時，往往往就有有意見了了。盡管管企業(yè)招招聘代表表與新人人已進行行了艱苦苦卓絕的的薪水談談判過程程，但老老人并不不理會這這些。為為什么？？因為年年終歲尾尾，許多多老的核核心員工工都期盼盼著老板板在新的的一年里里能給自自己漲工工資，或或給更多多的獎勵勵，然而而不僅沒沒有等來來好消息息，反而而看到新新引進人人才不僅僅比自己己的薪水水高，而而且更令令老板器器重，甚甚至位居居自己之之上。這這時他會會抱怨：：“我跟跟著企業(yè)業(yè)一塊打打拼過來來，我付付出了多多少！我我貢獻了了多少??！我忍受受了這么么長時間間的低薪薪，我毫毫不容易易才熬到到這份上上，怎么么他一來來就比我我的薪資資高？職職位就比比我的高高？老板板還是相相信新來來的和尚尚會念經(jīng)經(jīng)，這是是喜新厭厭舊！下下一步?jīng)]沒準就是是過河拆拆橋！””老人這這么抱怨怨的同時時，往往往就會影影響到正正常的工工作，甚甚至開始始與新人人做對。。老板若若再批評評兩次，，沒準老老人就辭辭職走人人了。面對以上上情況人人力資源源部該怎怎么辦？？怎么談談？一是對于于特別重重要的核核心骨干干員工，，可以讓讓其參與與企業(yè)人人力資源源戰(zhàn)略的的論，讓讓其充分分理解人人才的重重要性。。必要的的話，重重要的人人才可以以讓其推推薦，甚甚至薪水水也可以以讓其從從中參與與協(xié)調(diào)討討論。二是企業(yè)業(yè)可以多多設計幾幾個晉升升通道，，除傳統(tǒng)統(tǒng)的職務務晉升通通道外，，還可以以有職稱稱、不帶帶行政性性的職級級、業(yè)務務權(quán)限升升級、榮榮譽稱號號等等，，可通過過采取滿滿足老核核心員工工薪資待待遇外的的其它需需求，來來彌補老老核心員員工對與與新人的的薪資差差別的心心理失衡衡。三是設計計整套的的期權(quán)激激勵體系系，為員員工描繪繪一個美美好的藍藍圖。雖雖然老核核心員工工沒有新新引進人人才的薪薪水高，，但是因因工作時時間長和和以往的的貢獻，，會分得得更多的的分紅股股和期股股，這也也可以平平衡協(xié)調(diào)調(diào)老核心心員工失失衡的心心態(tài)。四是利用用老核心心員工對對企業(yè)的的感情，，給予持持續(xù)有效效的溝通通和積極極正面的的引導。。五，問題題也可化化為機遇遇……引進新骨骨干，有有時難免免會沖擊擊原有薪薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)，但這這也不是是純粹的的壞事情情，也可可以積極極利用它它。比如如：可以以拿新人人試探老老人，尤尤其試探探主要的的核心員員工。平平時，沒沒有遇到到如此問問題，沒沒有利益益平衡性性可比，，人的一一些側(cè)面面是不了了解的，，比如胸胸襟氣度度，比如如處理涉涉及自己己利益問問題的辦辦法等等等。通過過企業(yè)內(nèi)內(nèi)部出現(xiàn)現(xiàn)的不平平衡，就就可以發(fā)發(fā)現(xiàn)老核核心員工工的胸襟襟氣魄，，能否給給予重用用或者大大任。此此外，也也可以借借引進新新人之際際，制造造內(nèi)部競競爭機制制，讓內(nèi)內(nèi)部產(chǎn)生生良性的的競爭，，從而給給企業(yè)帶帶來活力力和生機機。所以以任何問問題都是是機遇，，就看我我們怎么么看這個個問題，，怎么處處理和運運用問題題。談判永永無止止境謝謝大大家9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。13:48:1013:48:1013:481/1/20231:48:10PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2313:48:1013:48Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。13:48:1013:48:1013:48Sunday,January1,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2313:48:1013:48:10January1,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。01一月月20231:48:10下下午13:48:101月-23