企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人黃丹上海交大MBA課程三

上海交通大學MBA課程企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：黃丹上海交通大學安泰管理學院本課程的預期收獲戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應該停下來？☆面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己？盲點：戰(zhàn)略管理的邏輯企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆下屬總是不能理解自己的意圖，不能站在自己的角度來思考他們的工作！☆面對市場的變化，自己的下屬顯得非常低能！盲點：戰(zhàn)略是高層管理者的專利企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！☆在中國不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？盲點：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！☆看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？盲點：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題第一講戰(zhàn)略管理概述管理研究方法論：

☆目的導向☆環(huán)境依賴

☆方法支持☆手段保障第一講戰(zhàn)略管理概述什么是商業(yè)理論商業(yè)理論是企業(yè)對環(huán)境和自身條件的判斷的總和。商業(yè)理論決定了一個組織的運作方式，指導其經(jīng)營策略的制定，定義該組織存在和發(fā)展的根本目的。第一講戰(zhàn)略管理概述商業(yè)理論的構(gòu)成商業(yè)理論由以下假設構(gòu)成：★組織對所處環(huán)境的假設（市場、顧客、產(chǎn)品、科學技術(shù)、競爭格局、政治文化）★對自身根本目標的假設★認清自身能夠確保實現(xiàn)預定目標的優(yōu)勢所在第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述正確的商業(yè)業(yè)理論的特特征★假設必須須符合事實實★三個方面面的假設必必須相互協(xié)協(xié)調(diào)★徹底貫徹徹和理解既既定的經(jīng)營營理論★經(jīng)營理論論必須不斷斷得到驗證證第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述商業(yè)理論管管理★預防措施施定期檢查學學習行業(yè)業(yè)外的事物物★及早診斷斷最初目標的的實現(xiàn)、飛飛速發(fā)展、、出乎意料料的成功或或失敗都是是商業(yè)理論論過時的信信號★治療第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述什么是戰(zhàn)略略？戰(zhàn)略是一種種長期的計計劃，以及及保證這種種計劃實施施的整體性性活動。第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略的特性性：☆總體性☆穩(wěn)定性☆指導性☆前瞻性☆系統(tǒng)性☆成構(gòu)性第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述什么是戰(zhàn)略略管理？戰(zhàn)略管理是是制定、實實施和評價價使組織能能夠達到其其目標的，，跨功能決決策的藝術(shù)術(shù)與科學。。第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述企業(yè)家學派設計學派定位學派計劃學派判斷邏輯處理戰(zhàn)略方案方案實施分解細化權(quán)力學派文化學派影響制約影響制約學習學派認識學派實踐中學習知識的形成環(huán)境學派環(huán)境變化戰(zhàn)略管理理論綜合框架第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略管理精精粹：揚長避短、、趨利避害害，不斷通通過戰(zhàn)略性性投資和整整體化運作作提升企業(yè)業(yè)的核心競競爭能力。。第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略管理的的意義：☆避免企業(yè)業(yè)出現(xiàn)重大大方向性錯錯誤☆整合各項項經(jīng)營管理理活動☆保障企業(yè)業(yè)目標的實實現(xiàn)☆對環(huán)境變變化作出有有效的反應應第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略管理的的程序：a.認定公公司現(xiàn)有的的任務、目目標和戰(zhàn)略略b.制定基基本任務陳陳述c.確定外外部機會與與威脅d.構(gòu)造競競爭態(tài)勢矩矩陣e.構(gòu)造外外部因素評評價矩陣第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略管理和和程序（續(xù)續(xù)）：f.確定企企業(yè)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與劣勢勢g.構(gòu)造內(nèi)內(nèi)部因素評評價矩陣h.制作戰(zhàn)戰(zhàn)略備選方方案和決策策矩陣i.提出出戰(zhàn)略目標標，列出預預算，比較較現(xiàn)行戰(zhàn)略第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略管理和和程序（續(xù)續(xù)）：j.說明實施方方法，預測測結(jié)果，制制定戰(zhàn)略實施的步驟驟與時間表表k.提出具具體的年度度目標和經(jīng)經(jīng)營政策l.提出出對戰(zhàn)略進進行審查和和評價的程程序第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略的三個個層次：☆總體層☆競爭層☆職能層第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述總體層戰(zhàn)略略應解決的的問題：☆進？退？？守？☆專業(yè)化還還是多元化化經(jīng)營？☆有無戰(zhàn)略略協(xié)同業(yè)務務？☆如何規(guī)劃劃近、中、、遠期的核核心業(yè)務?第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述競爭層戰(zhàn)略略應解決的的問題：☆采用什么么手段競爭爭？☆建立什么么核心競爭爭力？☆如何確定定戰(zhàn)略投資資方向？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述職能層戰(zhàn)略略應解決的的問題：實施以上戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖需需具備什么么樣的組織織、文化、、人力資源源、技術(shù)、、資本等基基礎？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略管理要要解決的重重大問題：：企業(yè)哲學總體戰(zhàn)略態(tài)勢業(yè)務定位核心能力戰(zhàn)略基石我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經(jīng)濟以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展進行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢——進、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經(jīng)營（何種多元化）？近、中、遠期的主業(yè)應如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務？企業(yè)通過什么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進行戰(zhàn)略投資？實施上述戰(zhàn)略意圖，應如何規(guī)劃設計組織結(jié)構(gòu)、文化、人力資源、營銷體系、技術(shù)發(fā)展、資本運作等？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略管理邏邏輯框架企業(yè)哲學公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略風險行為企業(yè)經(jīng)營管理第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述總體戰(zhàn)略的的類型：☆加強型戰(zhàn)戰(zhàn)略——市場滲滲透（marketpenetration）——市場開開發(fā)（marketdevelopment）——產(chǎn)品開開發(fā)（productdevelopment）——協(xié)同業(yè)業(yè)務開發(fā)（（synergicbusinessdevelopment）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述總體戰(zhàn)略的的類型（續(xù)續(xù)）：☆一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略——前向一一體化（forwardintegration）——后向一一體化（backwardintegration）——橫向一一體化（horizontalintegration）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述總體戰(zhàn)略的的類型（續(xù)續(xù)）：☆多元經(jīng)營營戰(zhàn)略——集中多多元化（concentricdiversification）——橫向多多元化（horizontaldiversification）——混合式式多元化（（conglomeratediversification）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述總體戰(zhàn)略的的類型（續(xù)續(xù)）：☆防御型戰(zhàn)戰(zhàn)略——合資經(jīng)經(jīng)營（joint）——收縮（（retrenchment）——剝離（（divestiture）——清算（（liquidation））第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述前向一體化化戰(zhàn)略適用用準則：☆銷售商成成本高昂、、不可靠、、不能滿足足企業(yè)發(fā)展展的需要☆產(chǎn)業(yè)快速速增長或?qū)焖僭鲈鲩L☆前向產(chǎn)業(yè)業(yè)具有較高高的進入壁壁壘☆前向產(chǎn)業(yè)業(yè)收益水平平較高☆企業(yè)具備備進入前向向產(chǎn)業(yè)的條條件☆企業(yè)需要要穩(wěn)定的生生產(chǎn)第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述后向一體化化戰(zhàn)略適用用準則：☆供應商成成本過高、、不可靠或或不能滿足足企業(yè)對供應品的需需求☆供應商數(shù)數(shù)量少而需需方競爭對對手多☆產(chǎn)業(yè)快速速增長☆企業(yè)具備備自己生產(chǎn)產(chǎn)原材料的的能力☆原材成本本的穩(wěn)定性性極為重要要☆供應商利利潤豐厚第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述橫向一體化化戰(zhàn)略適用用準則：☆為獲取壟壟斷☆企業(yè)處于于成長型的的產(chǎn)業(yè)中☆規(guī)模具有有部分優(yōu)勢勢☆企業(yè)具有有擴大經(jīng)營營規(guī)模的能能力☆競爭對手手停滯不前前第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準準則：☆企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品與服務務未達到飽飽和☆現(xiàn)有用戶戶的使用率率還可顯著著提高☆產(chǎn)業(yè)增長長時主要競競爭者的市市場份額下下降☆銷售額與與銷售費用用高度相關(guān)關(guān)☆規(guī)模的提提高可帶來來很大的競競爭優(yōu)勢第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準準則：☆可得到新新的、可靠靠的、經(jīng)濟濟的和高質(zhì)質(zhì)量的銷售渠道☆企業(yè)在所所經(jīng)營的領領域非常成成功☆存在未開開發(fā)的市場場☆企業(yè)擁有有擴大經(jīng)營營規(guī)模的能能力☆企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能力過剩剩☆主業(yè)處于于迅速全球球化的產(chǎn)業(yè)業(yè)第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準準則：☆企業(yè)擁有有成熟產(chǎn)品品☆產(chǎn)業(yè)屬于于快速增長長的高技術(shù)術(shù)產(chǎn)業(yè)☆主要競爭爭對手提供供可比價格格下更高質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)品☆企業(yè)擁有有很強的研研發(fā)能力第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述集中多元化化戰(zhàn)略適用用準則：☆所屬行業(yè)業(yè)處于零增增長或慢增增長☆增加新的的相關(guān)產(chǎn)品品會顯著促促進現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售☆有高度競競爭力提供供相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品☆新的相關(guān)關(guān)產(chǎn)品所具具有的季節(jié)節(jié)性波動正正好彌補現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)周期期的波動☆現(xiàn)有產(chǎn)品品處于衰退退期☆企業(yè)擁有有強有力的的隊伍第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述混合式多元元化戰(zhàn)略的的適用準則則：☆企業(yè)主營營業(yè)務銷售售和盈利下下降☆企業(yè)擁有有新產(chǎn)業(yè)成成功競爭的的條件☆有機會收收購不相關(guān)關(guān)但極具投投資價值的的企業(yè)☆收購與被被收購企業(yè)業(yè)間存在資資金的融合合☆企業(yè)現(xiàn)有有產(chǎn)品已飽飽和☆集中經(jīng)營營可能受到到壟斷的指指控第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述橫向多元化化戰(zhàn)略的適適用準則：：☆增加新的的不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品可以從從現(xiàn)有產(chǎn)品品中獲得顯著的的收益☆現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)屬于高競競爭或低增增長的行業(yè)業(yè)☆可利用現(xiàn)現(xiàn)有銷售渠渠道營銷新新產(chǎn)品☆新產(chǎn)品的的銷售波動動周期與企企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品的滾動周期期可以互補補第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述合資戰(zhàn)略的的適用準則則：☆私人公司司與公眾公公司合作☆與國外公公司合作☆合資方優(yōu)優(yōu)勢互補☆投資基礎礎上具有很很大的盈利利潛力，但但需大量資金，風險險很大☆小企業(yè)難難以與大企企業(yè)競爭☆存在迅速速利用新技技術(shù)的需要要第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述收縮戰(zhàn)略的的適用準則則：☆企業(yè)具有有明顯而獨獨特的競爭爭力，但沒沒能做到持續(xù)實實現(xiàn)企業(yè)目目標☆企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中屬于于弱者☆企業(yè)受低低效率、低低盈利、低低士氣的困困擾☆企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略上遭受受失敗☆企業(yè)迅速速發(fā)展，需需要大規(guī)模模改組第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述剝離戰(zhàn)略的的適用準則則：☆企業(yè)已采采取了收縮縮戰(zhàn)略但沒沒得到改善善☆為保持競競爭力而需需要投入的的資源超出出公司的供供給能力☆分公司的的失利使公公司整體業(yè)業(yè)績不佳☆分公司與與其他公司司組織不相相適宜☆企業(yè)急需需大量資金金而不能從從其它途徑徑得到資金金☆反壟斷措措施已對企企業(yè)構(gòu)成威威脅第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述清算戰(zhàn)略的的適用準則則：☆已采取收收縮和剝戰(zhàn)戰(zhàn)略，但均均未成功☆除清算外外和破產(chǎn)外外沒有其它它選擇☆通過出售售企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)而將損失失降至最小小第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式企業(yè)任務陳陳述☆做什么？？☆☆為什什么做？☆為誰提供供服務？☆☆在在哪里做？？☆怎么做？？☆☆做的的原則第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式任務陳述的的目的☆保證整個個企業(yè)經(jīng)營營目的的一一致性☆為配置企企業(yè)資源提提供基礎或或環(huán)境☆建立統(tǒng)一一的企業(yè)風風氣或環(huán)境境☆使員工認認識企業(yè)的的目的和發(fā)發(fā)展方向☆有助于將將目標轉(zhuǎn)變變?yōu)楣ぷ鹘M組織結(jié)構(gòu)☆使企業(yè)的的經(jīng)營目的的具體化，，并將其轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為目標，便便于評估和和控制第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式任務陳述的的九項具體體要素☆公司的客客戶是誰？？☆公司的主主要產(chǎn)品或或服務是什什么？☆公司在哪哪些地區(qū)進進行競爭？？☆公司采用用什么技術(shù)術(shù)？☆公司對生生存、增長長和盈利的的關(guān)切程度度如何？第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式任務陳述的的九項要素素（續(xù)）☆公司的基基本信念、、價值觀、、志向和道道德傾向是什么么？☆公司最獨獨特的能力力或主要的的競爭優(yōu)勢勢是什么？☆公司是否否對社會負負責？☆公司對員員工的態(tài)度度如何？第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式任務陳述的的特性☆態(tài)度宣言言籠統(tǒng)——有有助于產(chǎn)生生和考慮多多種可行的的目標和戰(zhàn)略略——有效調(diào)調(diào)和不同利利益相關(guān)者者的矛盾第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式一一：客戶解決方方案模型☆通用電氣氣☆ABB☆惠普第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式圖2-1通用電氣的企業(yè)設計：“賣解決方案，而不僅是產(chǎn)品”產(chǎn)品自選配件附件融資服務利潤區(qū)第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式二二：產(chǎn)品金字塔塔模型☆斯沃琪☆上海海立立第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式天梭、色提那、米多、皮埃爾·巴爾曼歐米茄、浪琴、雷達漢米爾頓、卡爾文·克萊因斯沃琪、弗利克·弗蘭克恩杜拉、蘭卡布蘭克培利潤區(qū)圖2-2SMH的產(chǎn)品金字塔第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式三三：多種成分系系統(tǒng)模型☆可口可樂樂☆MirageResorts第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式圖2-3可口可樂企業(yè)設計：管理價值鏈客戶食品店后勤裝瓶濃縮液利潤區(qū)飯店自動售貨機第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式四四：配電盤模型型☆USAA☆江蘇電信信實業(yè)第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式電信設備商電信運營商電信消費者兩個平臺圖2-4電信實業(yè)公司的配電盤模型利潤區(qū)第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式五五：速度模型☆英特爾☆索尼第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式美元/單位產(chǎn)品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新產(chǎn)品推出之后的時間圖2-5英特爾企業(yè)設計：“領先兩步”價格成本利潤區(qū)英特爾AMD第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式六六：賣座“大片片”模型☆默克☆迪斯尼第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式固定成本總成本經(jīng)營規(guī)模單位價格平均成本發(fā)行量利潤區(qū)圖2-6賣座大片模型的經(jīng)濟分析利潤第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式七七：利潤乘數(shù)模模型☆迪斯尼☆Virgin☆藍貓第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式圖2-6迪斯尼公司的企業(yè)設計創(chuàng)新巡回演出出版錄像帶零售利潤區(qū)飯店電視音樂商品動畫片和寫實電影價值獲取主題公園第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式八八：創(chuàng)業(yè)家模型型☆ABB☆3M☆熱電子公公司第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式ThermoTrex熱電子公司熱容器系統(tǒng)公司熱醫(yī)療公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical熱光譜公司熱激光公司利潤區(qū)圖2-7熱電子公司的分拆型企業(yè)設計第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式九九：專業(yè)化利潤潤模型☆ABB☆EDS☆Wallace第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十：基礎產(chǎn)品模模型☆微軟☆吉列☆通有電氣氣第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式業(yè)務量時間……基礎產(chǎn)品派生產(chǎn)品圖2-8基礎產(chǎn)品模型的業(yè)務流派生產(chǎn)品控制第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十一：行業(yè)標準模模型☆微軟☆Oracle第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式總成本使用標準的廠商數(shù)量圖2-9行業(yè)標準模型的盈利分析業(yè)務收入研發(fā)成本利潤區(qū)第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十二：品牌模型☆可口可樂樂☆耐克☆IBM第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式價格價格普通商品品牌商品品牌溢價圖2-10品牌模型的盈利分析第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十三：獨特產(chǎn)品模模型☆默克☆3M☆Hercules第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式研發(fā)費用圖2-11獨特產(chǎn)品模型的現(xiàn)金流關(guān)系產(chǎn)品盈利現(xiàn)金流產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C現(xiàn)金流向第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十四：地區(qū)領先模模型☆沃爾瑪☆Starbuck’s第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利潤區(qū)無利潤區(qū)圖2-12地區(qū)市場的盈利模式第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十五：大額交易模模型☆摩根士丹丹利☆英國航空空公司☆麥肯錫第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式收入收入收入成本成本業(yè)務數(shù)量多少圖2-13大額交易模型的成本收益關(guān)系成本第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十六：價值鏈定位位模型☆英特爾☆大片音像像第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十七：周期利潤模模型☆豐田☆道氏化學學第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式景氣指數(shù)時間戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略防御圖2-14周期利潤模型的戰(zhàn)略含義第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十八：售后利潤模模型☆通用電氣氣☆Kingston(軟件庫庫)第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式業(yè)務量時間……產(chǎn)品售后服務圖2-15售后利潤模型的現(xiàn)金流第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式十十九：新產(chǎn)品利潤潤模型☆康柏☆克萊斯勒勒第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式二二十：相對市場份份額模型☆寶潔☆菲利浦··莫里斯第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式二二十一：經(jīng)驗曲線模模型☆愛默生電電器☆Milliken第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式成本累積產(chǎn)量追隨者先行者圖2-16學習的優(yōu)勢第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式二二十二：低成本企業(yè)業(yè)設計模型型☆西南航空空公司☆戴爾☆格蘭仕第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式采購成本其它成本其它成本價格價格利潤沃爾瑪行業(yè)平均圖2-17沃爾瑪?shù)牡统杀酒髽I(yè)設計模型第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式戰(zhàn)略控制指指數(shù)保護利指指數(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制手段案案例潤的強度高10建建立行業(yè)標標準微微軟，Oracle9控制制價值鏈英英特爾爾，可口可樂樂8領導導地位可可口可樂樂7良好好的客戶關(guān)系系通用用電氣，EDS中6品品牌，版權(quán)權(quán)許許許多多多第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式戰(zhàn)略控制指數(shù)數(shù)保護利指指數(shù)戰(zhàn)略略控制手段案案例潤的強度中52年的產(chǎn)品提提前期英英特爾低41年的產(chǎn)品提提前期罕罕見310%-20%成本優(yōu)勢西西南航航空公司無2具具有平均成本本許許許多多多1成本本劣勢許許許許多多第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析外部分析的邏邏輯絕大部分外部部環(huán)境的變化化和影響是任任何企業(yè)無法法控制的因素素，企業(yè)除了了接受環(huán)境外外別無選擇。。特別提醒：外外部環(huán)境是企企業(yè)成功的必必要條件而非非充分條件。。第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析外部關(guān)鍵因素素☆經(jīng)濟因素☆社會、文化化、人口和環(huán)環(huán)境因素☆政治、政府府和法律因素素☆技術(shù)因素☆競爭因素第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析競爭分析同行間的競爭供應商議價力量購買方的議價力量潛在競爭者的進入替代品的競爭第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析外部關(guān)鍵因素素的確認產(chǎn)品用戶地域技術(shù)對手經(jīng)濟因素社會人文環(huán)境因素政治、法律因素技術(shù)因素競爭因素任務陳述外部環(huán)境因素第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析產(chǎn)業(yè)分析☆外部因素評評價（EFE）矩陣a.確定外部部關(guān)鍵因素b.對因素進進行排序c.估算因素重要要性的離散度度d.確定因素素的權(quán)重e.確定各因因素與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的相關(guān)度度第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析產(chǎn)業(yè)分析（續(xù)續(xù)）☆競爭態(tài)勢矩矩陣（CPM）a.確定內(nèi)外外部關(guān)鍵競爭爭因素b.對因素進進行排序c.估算因素重要要性的離散度度d.確定因素素的權(quán)重e.確定企業(yè)業(yè)與各競爭者者在各因素上上的競爭能力力f.計算各各企業(yè)的綜合合競爭力評分分第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析內(nèi)部分析的邏邏輯☆揚長避短☆戰(zhàn)略性投資資特別提醒：不不要南轅北轍轍第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析關(guān)鍵內(nèi)部因素素☆財務狀況☆管理水平☆技術(shù)優(yōu)勢（（現(xiàn)有技術(shù)或或技術(shù)發(fā)展?jié)摑摿Γ钍袌鼍W(wǎng)絡☆獨特的資源源☆生產(chǎn)規(guī)模與與成本優(yōu)勢第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析財務狀況評價價☆資產(chǎn)規(guī)模與與資產(chǎn)質(zhì)量分分析☆盈利水平分分析☆成長性分析析☆風險分析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析資產(chǎn)規(guī)模與資資產(chǎn)質(zhì)量分析析☆現(xiàn)金流量分分析☆企業(yè)規(guī)模在在行業(yè)中的排排序☆企業(yè)資產(chǎn)的的狀態(tài)如何☆資產(chǎn)的專用用性情況如何何第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析利用度指資源被使用的程度；轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有被充分利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象。這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。利用度轉(zhuǎn)移性低低中中高高閑置資源固化資源活力資源第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析上海海立———物資資源對對戰(zhàn)略的支持持度一般物資資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司物資資源仍有一定的潛力可挖。資產(chǎn)專用性強，物資資源的可轉(zhuǎn)移性較弱第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析上海海立———人力資源對對戰(zhàn)略的支持持度較強人力資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司進一步提高人力資源利用度及引進戰(zhàn)略性專業(yè)人才人力資源對公司成為機電一體化全球供應商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移較強，但跨行業(yè)轉(zhuǎn)移性較弱。第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析上海海立———網(wǎng)絡資源對對戰(zhàn)略的支持持度中等網(wǎng)絡資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司可憑借行業(yè)關(guān)系進一步提高網(wǎng)絡資源利用度。網(wǎng)絡資源集中在冷凍壓縮機領域，可轉(zhuǎn)移性較差。第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析上海海立———技術(shù)資源對對戰(zhàn)略的支持持度強技術(shù)資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司技術(shù)資源利用度可以進一步提高。企業(yè)的技術(shù)管理模式的可移植性強，可為企業(yè)進入其它領域提供支撐。第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析上海海立———隱性資源對對戰(zhàn)略的支持持度較強隱性資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司在長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的行業(yè)經(jīng)驗沒有得到充分的發(fā)揮，仍有較大的潛力空間。公司的隱性資源集中在壓縮機行業(yè)，可移植性一般。第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析上海海立———洞察力對戰(zhàn)戰(zhàn)略的支持度度較強洞察力資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低行業(yè)特性致使公司受宏觀環(huán)境影響較大，限制了洞察力的發(fā)揮公司高管層知識和能力結(jié)構(gòu)集中在壓縮機行業(yè)，其轉(zhuǎn)移性一般第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析上海海立———執(zhí)行力對戰(zhàn)戰(zhàn)略的支持度度強執(zhí)行力資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低執(zhí)行力的利用度不充分，可以進一步提高?；谄髽I(yè)文化和管理體系下的海立集團的執(zhí)行力具有較強的轉(zhuǎn)移性。第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析盈利水平分析析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析成長性分析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析財務風險分析析☆短期風險分分析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析財務風險分析析(續(xù))☆短期風險分分析（續(xù)）第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析財務風險分析析(續(xù))☆短期風險分分析（續(xù)）第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析財務風險分析析（續(xù)）☆長期風險分分析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析財務風險分析析（續(xù)）☆長期風險分分析（續(xù)）第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析管理水平分析析☆計劃水平☆組織水平☆協(xié)調(diào)能力☆控制能力☆激勵水平第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析資產(chǎn)管理水平平分析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析技術(shù)優(yōu)勢分析析市場網(wǎng)絡分析析資源獨特性分分析生產(chǎn)規(guī)模與成成本分析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析內(nèi)部因素評價價（IFE））矩陣a.確定內(nèi)部部關(guān)鍵因素b.對因素進進行排序c.估算因素重要要性的離散度度d.確定因素素的權(quán)重e.確定企業(yè)業(yè)在各因素上上的優(yōu)勢與劣劣勢得分f.計算企企業(yè)的總加權(quán)權(quán)分數(shù)第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析第三講內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境分分析第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇工具具☆SWOT矩矩陣☆戰(zhàn)略地位與與行動評價矩矩陣☆波士頓咨詢詢集團矩陣☆內(nèi)部—外部部矩陣☆大戰(zhàn)略矩陣陣第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定SWOT矩陣陣☆列出公司的的關(guān)鍵外部機機會☆列出公司的的關(guān)鍵外部威威脅☆列出公司的的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢☆列出公司的的關(guān)鍵內(nèi)部弱弱點第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定SWOT矩陣陣（續(xù)）☆將內(nèi)部優(yōu)勢勢與外部機會會相匹配（SO）☆將內(nèi)部弱點點與外部機會會匹配（WO）☆將內(nèi)部優(yōu)勢勢與外部威脅脅相匹配（ST）☆將內(nèi)部弱點點與外部威脅脅相匹配（WT）第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定

優(yōu)勢-S1、現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)（0.269）2、管理意識（0.0336）3、工藝質(zhì)量管理水平（0.0448）4、品牌價值（0.1345）5、市場開拓能力（0.0538）6、市場營銷水平（0.0207）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財務指標（0.0448）劣勢-W1、新產(chǎn)品開發(fā)能力（0.1345）2、硬件設施水平（0.0149）3、管理基礎（0.0299）4、應變能力（0.0207）5、人力資源（0.0673）6、市場控制水平（0.0179）7、生產(chǎn)成本（0.0269）8、生產(chǎn)規(guī)模（0.0269）9、銷售網(wǎng)絡（0.0168）10、融資能力（0.0158）機會-O1、經(jīng)濟回升，藥品消費增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.0505）4、中藥發(fā)展存在巨大潛力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO戰(zhàn)略1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、繼續(xù)提高原有市場的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO戰(zhàn)略1、實行兼并、資產(chǎn)重組等低成本擴張的橫向一體化戰(zhàn)略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新產(chǎn)品（W1、W5、O1、O4）威脅-T1、媒體宣傳的作用弱化（0.0884）2、潛在競爭對手實力較強（0.3535）3、原材料供應短缺（0.0393）4、供應商的威脅增強（0.1178）ST戰(zhàn)略1、進入藥品銷售領域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT戰(zhàn)略1、建立自己的終端銷售網(wǎng)絡（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立藥材基礎（W5、T3）3、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元業(yè)務（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣☆選擇構(gòu)成財財務優(yōu)勢（FS）、競爭爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)環(huán)境穩(wěn)定性（（ES）和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的的一組變量☆對構(gòu)成FS、IS、ES、CA軸軸的各變量進行評分☆計算FS、、IS、ES、CA的平平均分第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆將FS、CA、IS、、ES的平均均值標在各自的軸上☆將X軸上的的兩個分數(shù)相相加，結(jié)果標標在X軸上，將Y軸上的兩個個分數(shù)相中，，結(jié)果標在Y軸軸上，標出X、Y軸的坐坐標☆自原點與坐坐標點畫一向向量第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定ISCAESFS*戰(zhàn)略態(tài)勢分析圖進取保守防御競爭第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆財務優(yōu)勢（（FS）考慮慮因素投資收益杠杠桿比比率償債能力流流動資資金現(xiàn)金流動退退出市市場的方便性性業(yè)務風險第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆競爭優(yōu)勢（（CA）考慮慮因素市場份額產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)品生命周期期用用戶忠忠誠度競爭能力利用用率專專有技術(shù)知識識對供應商和經(jīng)經(jīng)銷商的控制制第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆環(huán)境穩(wěn)定性性（ES）考考慮因素技術(shù)變化通通貨貨膨脹率需求變化性競競爭產(chǎn)品品的價格范圍圍市場進入壁壘壘競競爭壓力價格需求彈性性第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（（IS）考慮慮因素：增長潛力盈盈利潛力力財務穩(wěn)定性專專有有技術(shù)知識資本密集性進進入入市場的便利利性資源利用生生產(chǎn)效率和和生產(chǎn)能力利利用率第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆進?。菏袌鰸B透、市市場開發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、后后向一體化、前前向一體化、、橫向一體化化、混合式多無經(jīng)營、、集中式多元元經(jīng)營、橫向向多元經(jīng)營、結(jié)合式戰(zhàn)戰(zhàn)略☆防御：緊縮、剝離、、清算、集中中多元化第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆保守：市場場滲透、市場場開發(fā)、產(chǎn)品品開發(fā)、集中中多元經(jīng)營☆競爭：后向向一體化、前前向一體化、、市場滲透、、市場開發(fā)、、產(chǎn)品開發(fā)、、合資經(jīng)營第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集集團矩陣高產(chǎn)業(yè)銷售增長率%+200-20中高低低？金牛Ⅱ明星問題ⅣⅠⅢ市場占有率%瘦狗第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集集團矩陣（續(xù)續(xù)）☆問號：需要要確定是采取取加強型戰(zhàn)略略還是將其出售☆明星：可以以考慮采取前前向一體化、、后向一體化、橫橫向一體化、、市場滲透、市場開開發(fā)、產(chǎn)品開開發(fā)、合資經(jīng)營第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集集團矩陣（續(xù)續(xù)）☆金牛：適宜宜采用產(chǎn)品開開發(fā)、集中多多元化，或收縮、剝離戰(zhàn)戰(zhàn)略☆瘦狗：適宜宜采用的戰(zhàn)略略有收縮、剝剝離或清算策略第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定BCG之盲點點（湯明哲））：☆不符合利潤潤最大化原則則☆市場份額與與利潤的關(guān)系系不確定☆不重視綜效效（協(xié)同效應應）☆未考慮舉債債方式籌措資資金☆自上而下的的管理（形而而上學）第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定明星問題瘦狗金牛相對市場份額高中低高中低1.00.50產(chǎn)業(yè)增長率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定內(nèi)部—外部矩矩陣高EFE加總評分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加總評分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收獲或剝離堅持和保持增長和建立第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定內(nèi)部—外部矩矩陣分析的戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配☆增長建立區(qū)區(qū)：宜采取加加強型戰(zhàn)略（（市場滲透、市場開開發(fā)和產(chǎn)品開開發(fā)）和一體體化戰(zhàn)略（前向、、后向、橫向向一體化）☆堅持和保持持區(qū)：宜采取取市場滲透和和產(chǎn)品開發(fā)☆收獲和剝離離區(qū)：宜采取取剝離、出售售、清算等策略第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定大戰(zhàn)略矩陣象限Ⅱ象象限限Ⅰ1、市場開發(fā)發(fā)1、、市場開發(fā)2、市場滲透透2、、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)3、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)4、橫向一體體化4、前向一體體化5、剝離5、后向一體體化6、結(jié)業(yè)清算算6、橫向一體體化7、集中多元元經(jīng)營象限Ⅲ象象限Ⅳ1、收縮1、集中多元元化經(jīng)營2、集中多元元化經(jīng)營2、橫向多元元化經(jīng)營3、橫向多元元經(jīng)營3、混合多元元化經(jīng)營4、混合式多多元化經(jīng)營4、合資經(jīng)營營5、剝離6、結(jié)業(yè)清算算市場增長迅速強競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定量戰(zhàn)略計劃劃矩陣（QSPM表）☆在QSPM的左欄列出出公司的關(guān)鍵鍵外部機會與與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢勢與弱點☆給每個外部部及內(nèi)部關(guān)鍵鍵因素賦權(quán)☆將備選的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案列于于QSPM的的頂部☆確定吸引力力分數(shù)☆計算吸引力力總分☆計算吸引力力總分和第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇的其其它考慮☆文化因素☆政治因素☆治理結(jié)構(gòu)第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定文化因素的考考慮原則☆現(xiàn)實性：企企業(yè)的成功往往往取決于企企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程程度，如果支支持性文化不不存在，也沒有被建立立，那么戰(zhàn)略略的變革可能能是無效的，甚至是有有害的。☆改良性：戰(zhàn)戰(zhàn)略變革與文文化改良是一一種互動的關(guān)系，不能盲盲目強調(diào)文化化環(huán)境對戰(zhàn)略略的制約，對企業(yè)文化中中不良的成分分應予以改良良。第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學問問題☆避免形成非非正式利益團團體1、明確規(guī)定定進行業(yè)績評評價的標準和和程序2、對績優(yōu)者者和績劣者之之間的待遇要要差別化3、盡可能直直接和及時地地將業(yè)績與獎獎勵掛鉤4、將管理者者對資源的競競爭降至最小小5、用其他方方式取代管理理者對資源的的競爭6、當存在高高度緊密的政政治集團時，，通過消除或或分裂其負作用最大大的子集團而而獎其瓦解7、嚴密注視視慣于在工作作中結(jié)黨營私私的管理人員員第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學問問題（續(xù)）☆形成制衡機機制1、利益上的的相互牽制2、職位上的的后備考慮第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學問問題（續(xù)）☆政治技巧的的應用1、殊途同歸歸2、多贏3、終極利益益4、提供政政治參與權(quán)5、名正言順順6、水到渠渠成第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)法人治理理結(jié)構(gòu)☆董事會的參參與☆董事會的小小型化☆權(quán)力分配☆科學合理的的績效評價體體系案例6分析：：1、明基的成成功是一種偶偶然還是戰(zhàn)略略管理的勝利利？2、明基發(fā)展展液晶顯示器器的過程中最最兇險的一環(huán)環(huán)在哪里？3、這個案例例給我們帶來來什么戰(zhàn)略啟啟示？奇跡是如何創(chuàng)創(chuàng)造的？戰(zhàn)略是一種超超常規(guī)發(fā)展☆做自己力所所不及的事并并把它做成??！☆走別人從來來沒有走過的的路并把它走走通！引力彈弓理論論PHS怎么會會在中國市場場上呼風喚雨雨☆永遠站在消消費者的立場場上☆戰(zhàn)略需求分分析價值落差的發(fā)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略落差的利利用讓勢能轉(zhuǎn)換成成動能戰(zhàn)略需求點☆戰(zhàn)略扼制☆政策規(guī)避☆競爭需求第五講競競爭戰(zhàn)略分析析決定產(chǎn)業(yè)競爭爭狀態(tài)的要素素1、同業(yè)競爭爭對手2、潛在進入入者3、替代品4、供方5、買方第五講競競爭戰(zhàn)略分析析影響同業(yè)競爭爭程度的要素素1、眾多的或或勢均力敵的的競爭對手2、產(chǎn)業(yè)增長長緩慢3、高固定成成本或高庫存存成本4、歧異或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本第五講競競爭戰(zhàn)略分析析影響同業(yè)競爭爭程度的要素素（續(xù)）5、大幅度增增容6、細分化程程度7、高額戰(zhàn)略略利潤8、退出壁壘壘大第五講競競爭戰(zhàn)略分析析影響進入威脅脅的要素1、進入壁壘壘（規(guī)模經(jīng)濟濟、產(chǎn)品歧異異、資本需求求、轉(zhuǎn)換成本本、獲得分銷銷渠道、與規(guī)規(guī)模無關(guān)的成成本劣勢、政政府政策）2、預期的報報復（報復的的歷史、報復復的能力、生生死攸關(guān)、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢慢）3、進入扼制制價格4、進入壁壘壘的特點5、作為進入入壁壘的經(jīng)驗驗與規(guī)模第五講競競爭戰(zhàn)略分析析影響替代品壓壓力的因素1、替代品所所提供的價格格--性能比比2、宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境的變化化第五講競競爭戰(zhàn)略分析析影響買方實力力的要素1、購買的批批量和集中程程度2、買方購買買量占產(chǎn)業(yè)中中的份額3、產(chǎn)品的標標準性4、買方轉(zhuǎn)換換成本低第五講競競爭戰(zhàn)略分析析影響買方實力力的要素（續(xù)續(xù)）5、買方贏利利水平低6、買方后向向整合的現(xiàn)實實威脅7、產(chǎn)品對買買方產(chǎn)品的影影響8、購買者的的信息擁有程程度第五講競競爭戰(zhàn)略分析析影響供方實力力的要素1、供方產(chǎn)業(yè)業(yè)的集中度（（相對指標））2、供方在某某產(chǎn)業(yè)銷售中中沒有替代產(chǎn)產(chǎn)品3、產(chǎn)業(yè)并非非供方的主要要客戶4、供方產(chǎn)品品是買方業(yè)務務的主要投入入品5、供方集團團的產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)歧異化或建建立轉(zhuǎn)換成本本6、供供方集集團表表現(xiàn)出出前向向整合合的現(xiàn)現(xiàn)實威威脅第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析產(chǎn)業(yè)競競爭中中政府府的作作用1、國國內(nèi)政政治力力量的的均衡衡考慮慮2、國國際經(jīng)經(jīng)濟和和政治治關(guān)系系第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析競爭策策略1、定定位2、對對競爭爭均衡衡施加加影響響3、利利用競競爭因因素的的變遷遷第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析基本競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略1、成成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略2、歧歧異化化戰(zhàn)略略3、集集聚化化戰(zhàn)略略第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略的的資源源要求求1、強強大的的資本本實力力2、獨獨特的的工藝藝加工工技能能3、設設計的的產(chǎn)品品易于于制造造4、低低成本本的分分銷渠渠道第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略的的組織織要求求1、結(jié)結(jié)構(gòu)分分明的的組織織和責責任2、以以嚴格格的定定量目目標為為基礎礎的激激勵3、嚴嚴格的的成本本控制制4、經(jīng)經(jīng)常、、詳細細的控控制報報告第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析歧異化化戰(zhàn)略略的資資源要要求1、強強大的的生產(chǎn)產(chǎn)營銷銷能力力2、獨獨特的的加工工能力力3、獨獨特的的創(chuàng)新新能力力4、很很強的的基礎礎研究究能力力5、質(zhì)質(zhì)量、、技術(shù)術(shù)上的的良好好聲譽譽6、悠悠久的的傳統(tǒng)統(tǒng)或獨獨特的的技能能7、銷銷售渠渠道的的高度度合作作第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析歧異化化戰(zhàn)略略的組組織要要求1、研發(fā)發(fā)與銷售售部門間間的密切切合作2、重視視主觀評評價與激激勵3、輕松松愉快的的氛圍，，以吸引引高技能能工人、、科學家家與創(chuàng)造造性人才才第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析集聚化戰(zhàn)戰(zhàn)略的資資源和組組織要求求針對具體體的戰(zhàn)略略目標，，由上述述各項要要素構(gòu)成成第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析成本領先先戰(zhàn)略的的風險1、技術(shù)術(shù)變化的的風險2、競爭爭對手模模仿的風風險3、注意意力放在在成本上上而忽視視了產(chǎn)品品或市場場營銷的的變化4、成本本膨脹削削弱了保保持足夠夠價差的的能力第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析歧異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的風風險1、實行行低成本本戰(zhàn)略的的競爭對對手的產(chǎn)產(chǎn)品價格格與實行行歧異化化戰(zhàn)略的的公司的的產(chǎn)品價價格差太太大，致致使歧異異化戰(zhàn)略略失效2、買方方需要的的歧異化化需求下下降3、模仿仿的風險險第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析集聚化戰(zhàn)戰(zhàn)略的風風險1、價格格差異增增大，失失去歧異異化優(yōu)勢勢2、戰(zhàn)略略目標市市場與整整體市場場之間對對所期待待的產(chǎn)品品或服務務的差距距減少3、競爭爭對手在在戰(zhàn)略目目標市場場上又找找到細分分市場，，使公司司的集聚聚化程度度降低第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析競爭對手手分析的的要素1、未來來目標2、現(xiàn)行行戰(zhàn)略3、假設設4、能力力第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析需要分析析什么樣樣的對手手重要的現(xiàn)現(xiàn)有競爭爭對手潛在的競競爭對手手不費氣力力便可克克服進入入壁壘的的公司進入本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)產(chǎn)生明顯顯協(xié)同效效應的公公司戰(zhàn)略延伸伸必將導導致加入入本產(chǎn)業(yè)業(yè)的公司司第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析競爭對手手目標分分析要素素財務目標標對對風險險的態(tài)度度組織結(jié)構(gòu)構(gòu)控控制與與激勵系系統(tǒng)會計系統(tǒng)統(tǒng)和規(guī)范范公公司領領導層董事會成成分合合同或其其它限制制經(jīng)濟或非非經(jīng)濟性性組織價價值觀或或信念第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析競爭對手手母公司司目標分分析母公司的的經(jīng)營狀狀況母公司的的總目標標母公司高高層領導導的價值值觀母公司慣慣用的戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式子公司在在母公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的地位第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析競爭對手手母公司司目標分分析（續(xù)續(xù)）母公司的的對子公公司經(jīng)營營和財務務上的影影響母公司對對子公司司的控制制模式母公司人人員的來來源母公司高高層人員員對子公公司情感感上的關(guān)關(guān)系第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析競爭對手手的好處處1、增加加競爭優(yōu)優(yōu)勢2、改善善當前產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)3、協(xié)助助市場開開發(fā)4、扼制制進入第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析理想競爭爭對手的的特征1、可信信和可存存活2、明顯顯且自知知的弱點點3、了解解規(guī)則4、、假定實實際5、明晰晰成本6、、適度的的退出壁壁壘7、改善善產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略8、內(nèi)在在節(jié)制的的戰(zhàn)略觀觀念第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析理想競爭爭對手的的特征（（續(xù)）9、可協(xié)協(xié)調(diào)的目目標10、在在產(chǎn)業(yè)中中戰(zhàn)略利利潤適度度11、有有合理的的投資收收益目標標12、短短期規(guī)劃劃13、厭厭惡風險險第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析對待競爭爭對手的的錯誤1、無法法分辨競競爭對手手的好壞壞2、把競競爭對手手趕向絕絕境3、擁有有市場份份額過大大4、進攻攻好的領領導者5、進入入壞競爭爭對手太太多的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)（地地域）第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析案例分析析：J公司是是一家國國有大型型制藥企企業(yè)，主主要從事事獸藥和和動物保保健品的的生產(chǎn)和和銷售，，公司在在技術(shù)和和規(guī)模上上具有一一定的優(yōu)優(yōu)勢，而而且公司司是西安安楊森的的大股東東之一，每每年有有2000萬元元左右右的投投資收收益。。由于于J公公司是是國有有老企企業(yè)，，負擔擔較重重，而而且工工藝落落后，，一些些老產(chǎn)產(chǎn)品成成本過過高，，造成成主業(yè)業(yè)效益益不佳佳。不不過J公司司也第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析有一些些技術(shù)術(shù)含量量較高高的新新產(chǎn)品品，由由于一一般小小企業(yè)業(yè)沒有有技術(shù)術(shù)能力力和精精良的的生產(chǎn)產(chǎn)設備備而無無法生生產(chǎn)，，因此此這些些產(chǎn)品品盈利利還是是比較較可觀觀的。。J公公司于于總經(jīng)經(jīng)理剛剛上任任不久久，決決心把把主業(yè)業(yè)效益益做上上去，，以便便實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)在證證券市市場掛掛牌上上市的的戰(zhàn)略略目標標。針針對這這一目目標，，公司司一些些人認認為主主業(yè)效效益提提高最最大的的障礙礙是品品種老老化，，尤其其是一一些大大路產(chǎn)產(chǎn)品，，成本本比市市場銷銷售價價格還還高，，影響響了主主業(yè)的的利潤潤，因因此應應放棄棄一些些虧本本的產(chǎn)產(chǎn)品，，第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析以減少少虧損損，另另外加加大新新產(chǎn)品品的市市場開開發(fā)，，通過過這些些產(chǎn)品品來增增加企企業(yè)的的利潤潤。但但另一一些人人則認認為，，這些些老產(chǎn)產(chǎn)品雖雖然目目前虧虧本，，但銷銷量非非常大大，是是企業(yè)業(yè)目前前主要要生產(chǎn)產(chǎn)任務務的來來源，，如果果放棄棄這些些產(chǎn)品品的生生產(chǎn)，，那么么工人人的就就業(yè)問問題怎怎么解解決？？設備備的困困置問問題怎怎么解解決？？由于于大家家都無無法說說服對對方，，因此此這一一問題題一直直沒有有得到到解決決。這這時，，J公公司請請了一一家管管理顧顧問公公司給給企業(yè)業(yè)作戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢，，同時時也將將這一一問題題提了了第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析出來。如如果你你是這這一咨咨詢項項目的的負責責人，，你將將提出出怎樣樣的建建議？？附公司司的品品種結(jié)結(jié)構(gòu)、、成本本、價價格、、銷量量、市市場占占有率率等數(shù)數(shù)據(jù)。。另外外企業(yè)業(yè)的年年固定定成本本為1200萬萬元，，主業(yè)業(yè)年虧虧損884萬元元。第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析產(chǎn)品名名稱變變動成成本市市場價價格銷銷量量市市場占占有率率甲苯咪咪唑21.82355噸18%四咪唑噸噸15%鹽酸左左旋咪咪唑4.53.9330噸17%噢吩噠噠唑27.327.525噸20%腦益嗪嗪23.32911噸噸30%丙酰奮奮5376505噸噸40%氯氰柳柳胺鈉鈉鹽474920噸25%氟苯咪咪唑464820噸23%第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略制制定與與戰(zhàn)略略實施施的區(qū)區(qū)別戰(zhàn)略制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施1、行行動之之前配配置資資源1、行行動中中配置置資源源2、注注重效效能2、、注重重效率率3、思思維過過程3、、行動動過程程4、直直覺與與分析析技能能4、激激勵和和領導導技能能5、對對幾個個人進進行協(xié)協(xié)調(diào)5、對對眾多多人進進行協(xié)協(xié)調(diào)第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題☆利益益驅(qū)動動：管管理者者和員員工更更多地地是為為可預預期的個人人收益益而不不是為為企業(yè)業(yè)利益益所激激勵，，除非非這兩者者正好好巧合合☆企業(yè)業(yè)目標標與戰(zhàn)戰(zhàn)略原原理的的宣傳傳和理理解☆外部部機會會和威威脅的的明確確☆員工工問題題的解解答第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆年度度目標標1、年年度目目標的的重要要性配置資資源的的基礎礎評評價價管理理者的的主要要尺度度監(jiān)測過過程的的工具具突突出出企業(yè)業(yè)的工工作重重點第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆年度度目標標（續(xù)續(xù)）2、年年度目目標的的特征征可度量量明明確合理性性協(xié)協(xié)調(diào)一一致有時間間要求求相相應的的獎罰罰規(guī)定定第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆政策策1、具具體的的準則則2、、方法法3、程程序4、規(guī)規(guī)則5、形形式6、支支持和和鼓勵勵實現(xiàn)現(xiàn)既定定目標而努努力工工作的的管理理活動動第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆資源源配置置1、財財力資資源配配置2、物物力資資源配配置3、人人力資資源配配置4、技技術(shù)資資源配配置第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆處理理沖突突第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計1、組組織設設計的的內(nèi)容容機構(gòu)設設置職職能分分布工作標標準工工作規(guī)規(guī)范溝通協(xié)協(xié)調(diào)規(guī)規(guī)則考考核與與激勵勵模式式文化倡倡導信信息系系統(tǒng)第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）2、機機構(gòu)與與職能能設計計是否否合理理的判判斷要要素職能有有無缺缺損是是否存存在重重復職職能管理有有無錯錯位協(xié)協(xié)調(diào)是是否有有力管理跨跨度是是否合合適有有無工工作規(guī)規(guī)范人員是是否勝勝任考考核與與激勵勵體系系是否否合理理責權(quán)是是否明明確其其它它第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆外部環(huán)環(huán)境與與組織織設計計復雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+穩(wěn)定=低不確定性復雜+不穩(wěn)定=高度不確定性簡單+不穩(wěn)定=中高不確定性1、少數(shù)外部因素、因素是類似的2、因素保持相同或變化緩慢如：軟飲料瓶、啤酒分銷商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不類似2、因素變化頻繁并不可預期如：計算機企業(yè)、航空企業(yè)電訊企業(yè)、民航業(yè)1、大量外部因素、因素不類似2、因素保持相同或變化緩慢如：大學、用具制造商化學公司、保險公司1、少量外部因素、因素是類似的2、因素變化頻繁并不可預期如：化妝品、時裝業(yè)音樂業(yè)、玩具制造商第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆外部環(huán)環(huán)境與與組織織設計計（續(xù)續(xù)）當外部部環(huán)境境穩(wěn)定定時，，內(nèi)部部組織織具有有規(guī)章章、程程序和和明確確的權(quán)權(quán)利層層級特特點，，組織織被規(guī)規(guī)范化化，也也被集集權(quán)化化，大大多數(shù)數(shù)的決決策由由高層層管理理者作作出。。這種種組織織稱為為機械械性組組織系系統(tǒng)。。在迅速速變化化的環(huán)環(huán)境中中，內(nèi)內(nèi)部組組織是是相當當松散散、自自由流流動和和具有有適應應性的的。規(guī)規(guī)章和和規(guī)則則通常常是非非書面面的，，權(quán)力力的層層級是是不明明確的的，決決策權(quán)權(quán)力分分散化化。這這種組組織稱稱為有有機性性組織織系統(tǒng)統(tǒng)。第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆外部環(huán)環(huán)境與與組織織設計計（續(xù)續(xù)）中低度不確定性低度不確定性高度不確定性中高度不確定性1、機械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化2、部門很少3、無整合作用4、很少模仿5、當前經(jīng)營導向1、有機結(jié)構(gòu)、團隊、參與性、分權(quán)化2、很多不同部門、廣泛的邊界跨越3、很大的整合4、廣泛的模仿5、廣泛的計劃、預測1、機械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化2、部門很多、某些跨越邊界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些計劃1、有機結(jié)構(gòu)、團隊、參與性、分權(quán)化2、部門很少、邊界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、計劃性導向第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部部門性性質(zhì)對對人員員的要要求低高高多樣性可分析性技藝性例行性非例行性工程性戰(zhàn)略制定科學研究應用研究法律工程會計貿(mào)易精細產(chǎn)品制造銷售文秘描圖審計第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部部門性性質(zhì)對對人員員的要要求（（續(xù)））a、例例行性性工作作要求求Ⅰ機械械性ⅡⅡ高規(guī)規(guī)范化化Ⅲ高集集權(quán)化化ⅣⅣ少訓訓練或或經(jīng)驗驗Ⅴ寬跨跨度ⅥⅥ縱向向、書書面溝溝通第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部部門性性質(zhì)對對人員員的要要求（（續(xù)））b、工工程性性工作作要求求Ⅰ很大大的機機械性性ⅡⅡ中等等規(guī)范范化Ⅲ中等等集權(quán)權(quán)化ⅣⅣ正式式訓練練Ⅴ中等等跨度度ⅥⅥ書面面和口口頭溝溝通第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部部門性性質(zhì)對對人員員的要要求（（續(xù)））c、技技藝性性工作作要求求Ⅰ很大大的有有機ⅡⅡ中中等規(guī)規(guī)范化化Ⅲ中等等集權(quán)權(quán)化ⅣⅣ工工作經(jīng)經(jīng)驗Ⅴ中到到廣的的跨度度ⅥⅥ橫橫向、、口頭頭溝通通第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部部門性性質(zhì)對對人員員的要要求（（續(xù)））d、非非例行行性工工作要要求Ⅰ有機機性ⅡⅡ低低規(guī)范范化Ⅲ低集集權(quán)化化ⅣⅣ訓訓練加加經(jīng)驗驗Ⅴ中到到窄的的跨度度ⅥⅥ水平平溝通通，會會議第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織結(jié)構(gòu)直線制職職能制制分部制事事業(yè)部部制矩陣制蜂蜂窩狀狀結(jié)構(gòu)第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的的管理問題（（續(xù)）☆改組☆流程再造☆企業(yè)文化培培育第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆人力力資源源問題題人員素素質(zhì)的的匹配配薪酬與與績效效掛鉤鉤員工持持股制制第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的生生產(chǎn)問問題規(guī)模區(qū)區(qū)位位成本生生產(chǎn)產(chǎn)方式式庫存管管理技技術(shù)革革新員工培培訓產(chǎn)產(chǎn)品設設計（（功能能、外外觀））質(zhì)量標標準責責任確確定第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的市市場營營銷問問題銷售渠渠道銷銷售結(jié)結(jié)構(gòu)價格政政策廣廣告方方式質(zhì)量保保證銷銷售考考核第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的財財務問問題☆財務預預算☆信用政政策☆資金保保證☆融資方方式第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的研研發(fā)問問題☆戰(zhàn)略周周期規(guī)規(guī)劃☆品種類類型的的選擇擇☆開發(fā)模模式