企業(yè)變革管理與創(chuàng)新二

SmartChange

—–ThingsToKnowAboutProfessorWeiLuSchoolofManagementJiaoTongUniversity企業(yè)變革管理與創(chuàng)新

呂巍教授上海交通大學安泰管理學院好企業(yè)為什么會變壞？七十年代的五百強到上世紀末三分之二退出了名單。2000年中國最流行的書為“大敗局”“安然”出了什么問題？“安達訊”又出了什么問題？還有“世界通信”？企業(yè)的生命周期和成長類型求生存期高速發(fā)展期成熟期衰退期孕育期蛻變期時間類型C類型B類型A大中型企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡為什么好公司會走下坡路當成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時，他們經(jīng)常不能有效地作出反應，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效地反擊競爭者，而只會眼睜睜地看著銷售額和利潤銳減，他們的優(yōu)勢逐漸消失而他們的股價大跌。走下坡路的原因管理上的固執(zhí)導致競爭力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領導者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。行為慣性的4個特點戰(zhàn)略構(gòu)架一整套設想決定了管理人員如何認識他們從事的事業(yè)過程做事的方法關(guān)系網(wǎng)價值觀與雇員、顧客、供應商、分銷商和股東之間的紐帶利益分享制度決定了公司文化盲人例行公事鐐銬教條戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認識這個世界。我們從事何種事業(yè)？我們怎樣創(chuàng)造價值？誰是我們的競爭者？哪些顧客是關(guān)鍵的？這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認識問題，一方面也在使他們迷失方向。通過使管理人員反復關(guān)注于一些特定事務，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對外界的敏感度，而無法注意到新的機會和新的選擇。過程變成例行公事一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會產(chǎn)生強烈的愿望按照此設定的過程進行工作，而停止對其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時間和精力去完成其它的任務。這種工作過程是有效的或是有效率的。但也正因為他們被熟知，而且被運用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系。但當情況發(fā)生變化時，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應變能力，從而導致習慣勢力的產(chǎn)生。價值觀變成教條公司的價值觀是一種深層次的信仰，它團結(jié)并激勵著人們。然而，隨著公司的成熟，這些價值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因為它們在過去被奉為神圣。優(yōu)秀的公司司為什么失失敗無與倫比的的成功歷史現(xiàn)狀和預期期狀況沒有差異滿足于現(xiàn)有有績效積累了豐富富資源認為資源起起決定作用資源替代了了創(chuàng)新最優(yōu)化的業(yè)業(yè)務體系根深蒂固的的行為風格不容易適應新規(guī)則成功證明了現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略的正確性性誤以為現(xiàn)有的的發(fā)展慣性就是領導導力不能“重塑””領導力不能擺脫過去去不能創(chuàng)造未來來改造企業(yè)并不不是盡善之法法，需重建企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略謀求競爭力調(diào)整企業(yè)部門門并裁減人員改進工作程序序并不斷改進徹底改造企業(yè)業(yè)并重新建立戰(zhàn)戰(zhàn)略變小變好于眾不同目錄引言第一篇摧摧毀陳舊的變變革模式第二篇在在變化中的世世界里變革機機構(gòu)第三篇變變革的過程第四篇提提高組織的自自我意識第五篇協(xié)協(xié)同作戰(zhàn)尾聲人們常把變革革描述為外部部的、獨立的的、行為越軌軌的東西精明的變革大大師知道，這這樣做只會增增加我們的孤孤獨感減少同變革的的聯(lián)系，使得得變革成為我我們的敵人實際上，變革革并不是我們們的敵人，像像所有的生物物一樣我們同變革的的關(guān)系一直很很融洽現(xiàn)實地面對變變革引言信念:

萬事事萬物都處于于不斷變化之之中一切都會變沒有人能阻止止變化沒有人能顛覆覆變化組織之中，變變化無處不在在沒有不忠實的的員工除了我們以往往行為的產(chǎn)物物任何事物都可可以改變引言我們可以改變變現(xiàn)實我們可以對以以往創(chuàng)造出來來的東西進行行再創(chuàng)造組織中存在的的“問題員工工”是那些還還沒有給予時時間、信息、、心理空間、、培訓的人，，或者說，尚尚未給予他們們改變自身的的機會或者我們自己己，因為對變變革的簡單性性或復雜性有有誤解引言基本原則1.意意識意識到自己想想要什么意識到自己的的處境2.協(xié)協(xié)調(diào)一致改變你的行為為、方法和態(tài)態(tài)度，使其與與你的目標保保持一致時刻保持警惕惕，跟上前進進的步伐以有效方法工工作；從無效效方法中吸取取教訓，并予予以摒棄這些原則說起起來簡單，做做起來并不容容易引言變革——魔術(shù)術(shù)師手中的魔魔術(shù)球同時關(guān)注不同同事物總是不能牢固固把握任何事事總是通過發(fā)展展變化的方式式處理問題總是不能掌握握控制總是在不斷修修正、調(diào)整很少松懈，總總是高度關(guān)注注動態(tài)發(fā)展今日領導，抑抑或未來的領領導？現(xiàn)在5-10年年后-現(xiàn)在你為為什么樣的客客戶服務？-現(xiàn)在你通通過什么渠道道接觸到客戶戶？-現(xiàn)在你的的競爭對手是是誰？-你現(xiàn)在的的競爭優(yōu)勢以以什么為基礎礎？-現(xiàn)在你的的利潤來源是是哪些？-現(xiàn)在使你你得以與眾不不同的技能和和能力是什么么？-現(xiàn)在你參參與的終端產(chǎn)產(chǎn)品市場是什什么？-未來你為什么么樣的客戶服服務？-未來你通通過什么渠道道接觸到客戶戶？-未來你的的競爭對手是是誰？-你未來的的競爭優(yōu)勢以以什么為基礎礎？-未來你的的利潤來源是是哪些？-未來使你你得以與眾不不同的技能和和能力是什么么？-未來你參參與的終端產(chǎn)產(chǎn)品市場是什什么？曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)調(diào)整或戰(zhàn)略再再造的公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略再造CNN√Wal-Mart√ISS√ServiceCorp.Int’l√At&T√Compaq√J.P.Morgan√BankersTrust√Merck√√BellAtlantic√√BritishAirways√√Hewlett-Packard√√新的戰(zhàn)略思維維不僅而且-流程再造造-戰(zhàn)略再造造競爭挑戰(zhàn)-組織轉(zhuǎn)型型-產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型型-爭奪市場場份額-爭奪機遇遇份額-學習型戰(zhàn)戰(zhàn)略-遺忘型戰(zhàn)戰(zhàn)略尋找找未未來來-定定位位型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略-預預見見力力型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃-戰(zhàn)戰(zhàn)略略結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維不僅僅而且且-符符合合現(xiàn)現(xiàn)有有資資源源組組合合的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略-有有一一定定延延伸伸性性的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略邁向向未未來來-有有資資源源配配置置戰(zhàn)戰(zhàn)略略-有有資資源源積積累累和和發(fā)發(fā)揮揮戰(zhàn)戰(zhàn)略略新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維不僅僅而且且-在在現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)內(nèi)競競爭爭-為為實實現(xiàn)現(xiàn)未未來來行行業(yè)業(yè)領領導導地地位位而而競競爭爭-為為產(chǎn)產(chǎn)品品領領導導地地位位而而競競爭爭-為為核核心心競競爭爭力力的的領領導導地地位位而而競競爭爭-作作為為單單一一實實體體而而競競爭爭-作作為為聯(lián)聯(lián)盟盟而而競競爭爭-最最大大限限度度實實現(xiàn)現(xiàn)新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的一一炮炮打打響響-最最大大限限度度地地發(fā)發(fā)展展市市場場學學習習-將將進進入入市市場場的的時時間間壓壓低低到到最最小小限限度度-將將實實現(xiàn)現(xiàn)全全球球性性““先先入入為為主主””地地位位的的時時間間壓壓低低到到最最小小限限度度新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維不僅僅而且且面向向未未來來式式競競爭爭的的三三個個階階段段在思思想想上上占據(jù)據(jù)主主導導性性管理理過過渡渡方案案為市市場場份份額額而競競爭爭了解解行行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展驅(qū)驅(qū)動動因因素素，，形形成成預預見見力力.對功功能能性性、、核核心心競競爭爭力力和和客客戶戶界界面面的的發(fā)發(fā)展展變變化化形形成成創(chuàng)創(chuàng)新新的的思思維維，，并并通通過過““戰(zhàn)戰(zhàn)略略結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)””加加以以總總結(jié)結(jié)歸歸納納先入入為為主主地地建建立立核核心心競競爭爭力力，，探探索索可可能能的的其其它它產(chǎn)產(chǎn)品品理理念念，，重重新新規(guī)規(guī)劃劃客客戶戶界界面面發(fā)展展、、管管理理同同業(yè)業(yè)間間的的必必要要協(xié)協(xié)作作聯(lián)聯(lián)盟盟迫迫使使競競爭爭對對手手進進入入時時間間更更長長、、代代價價更更昂昂貴貴的的過過渡渡計計劃劃建立立全全球球性性供供銷銷商商網(wǎng)網(wǎng)絡絡.形成成合合適適的的市市場場定定位位戰(zhàn)戰(zhàn)略略.趕在在競競爭爭對對手手之之前前搶搶占占關(guān)關(guān)鍵鍵市市場場.將將效效率率和和生生產(chǎn)產(chǎn)率率發(fā)發(fā)揮揮到到最最大大程程度度管理競競爭中中的互互動需要培培養(yǎng)預預見力力人無遠遠慮，，必有有近憂憂，每每個管管理者者其實實都應應該較較長遠遠地思思考以以下問問題：：未來5，10，，15年內(nèi)內(nèi)，我我們還還需要要提供供哪些些新型型的客客戶利利益？？為交付付這些些客戶戶利益益，還還需要要形成成哪些些新的的能力力？未來幾幾年內(nèi)內(nèi)，我我們應應該怎怎樣改改造客客戶界界面？？預見力力的基基礎洞察力力:識識別別人們們生活活習慣慣、技技術(shù)、、人口口、地地理政政治等等因素素“想象象工程程”:具具有豐豐富的的想象象力，，能夠夠用語語言或或圖象象說明明未來來的圖圖景好奇心心:要要具具有孩孩童一一樣的的好奇奇心；；即便便對某某些問問題不不是專專家，，也要要能夠夠積極極探索索想象象下去去未來是是可以以預見見的，，但是是很少少有人人去做做這預預見的的工作作培養(yǎng)預預見力力避免眼眼光局局限于于現(xiàn)有有市場場高層管管理者者應把把自己己的企企業(yè)當當成““核心心競爭爭力””的組組合，，而非非現(xiàn)有有業(yè)務務的組組合，，這樣樣會產(chǎn)產(chǎn)生新新的機機會避免眼眼光局局限于于現(xiàn)有有產(chǎn)品品理念念不要陷陷入““我的的主業(yè)業(yè)是什什么””“我我們的的產(chǎn)品品/服服務是是什么么”的的傳統(tǒng)統(tǒng)窠臼臼從傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品品和服服務中中提取取“功功能性性”培養(yǎng)預預見力力培養(yǎng)廣廣泛的的好奇奇性“現(xiàn)在在的動動向是是什么么?””“誰在在領導導潮流流?誰誰是是領導導者？？誰被被牽著著鼻子子走？？誰在在冷眼眼旁觀觀？””“我們們獲得得未來來洞察察力的的方案案是什什么?”……以姿態(tài)態(tài)姿態(tài)態(tài)共同同暢想想未來來把自己己放在在同等等位置置和下下屬辯辯論未未來愿意聆聆聽組組織中中的不不同聲聲音培養(yǎng)預預見力力尊重““集大大成者者”未來變變化的的因素素繁多多必須綜綜合不不同視視角讓每個個雇員員都形形成綜綜合的的視角角他山之之石可可以攻攻玉用比擬擬和比比喻的的方法法從其其它行行業(yè)中中尋找找啟發(fā)發(fā)培養(yǎng)預預見力力敢于與與眾不不同叛逆者者生存存創(chuàng)新新企企業(yè)業(yè)中中應應該該有有很很多多打打破破陳陳規(guī)規(guī)舊舊俗俗的的人人理解解人人類類的的基基本本需需求求不理理解解人人們們對人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源培養(yǎng)養(yǎng)預預見見力力打破破““客客戶未明明確確明確確說說明明需求求客戶戶種種類類現(xiàn)有有客客戶戶還沒沒有有服服務務到到的的客客戶戶沒有有發(fā)發(fā)掘掘的的機機遇遇第一一篇篇摧摧毀毀陳陳舊舊的的變變革革模模式式摧毀毀陳陳舊舊的的變變革革模模式式變革革的的原原動動力力你想想要要干干什什么么？？改變變你你自自己己（（你你的的服服飾飾/技技術(shù)術(shù)/能能力力/態(tài)態(tài)度度））？？改變他人（（影響別人人對你的態(tài)態(tài)度或某一一觀念）？？改變你業(yè)務務上的規(guī)章章制度抑或或是企業(yè)的的運行？改變企業(yè)文文化？改變經(jīng)營方方式？改變世界？？第一篇另一主要的的聯(lián)系就是是，每一次次變革都是是在上一次次變革的基基礎上產(chǎn)生生的。除非非你也改變變，否則，，你什么也也改變不了了需要變革的的不是機構(gòu)構(gòu)，而是機機構(gòu)內(nèi)的人人，是機構(gòu)構(gòu)內(nèi)各個部部門的人作為一名領領導者，你你必須首先先進行你所所倡導的變變革，并率率先垂范。。變革創(chuàng)造造嶄新的世世界（新的的公司、新新的規(guī)章制制度、新的的形象）變革首先從你你我做起，且且最終從我做做起。該照照照鏡子了變革的原動力力第一篇變革有時看似似艱難，好象象一個雜亂無無章的局面，，又像一次令令人很不愉快快的旅行；有有時又是如此此容易，就像像從椅子上滑滑下來，跌進進了安樂窩一一樣，稱心如如意。仿佛是是在順境之中中又戴上玫瑰瑰色的眼鏡。。恐懼既既不是是壞事事也不不是好好事，，既不不積極極也不不消極極，它它是變變革的的一部部分。。你如如何對對待恐恐懼———這這才是是關(guān)鍵鍵。變革的的原動動力第一篇篇協(xié)調(diào)一一致調(diào)整你你的行行為、、方法法和態(tài)態(tài)度，，使其其與你你的目目標保保持一一致時刻保持持警惕，，跟上前前進的步步伐以有效方方法工作作；從無無效方法法中吸取取教訓，，并予以以摒棄第一篇兩種典型型的變革革之路道路1較較少有有人問津津的道路路__________________________________________________________變革從外外部開始始———變變革從內(nèi)內(nèi)部開始始——創(chuàng)創(chuàng)造把你得到到的東西西帶走擁有變革革的成果果：擁擁有變革革的過程程：喜愛變革革的結(jié)果果喜喜愛變革革的歷程程樂觀/悲悲觀/猶猶豫對對正在發(fā)發(fā)生的一一切持堅堅定信念念因沒有達達到既定定目標而而責備他他人接接受事事實，從從中學習習因達到既既定目標標而滿懷懷感激（（可能））感感激所所有的結(jié)結(jié)果第一篇兩種典型型的變革革之路道路1道道路2:較少少有人問問津的道道路__________________________________________________________變革從外外部開始始———變變革從內(nèi)內(nèi)部開始始——創(chuàng)創(chuàng)造把你得到到的東西西帶走擁有變革革的成果果：擁擁有變革革的過程程：喜愛變革革的結(jié)果果喜喜愛變革革的歷程程樂觀/悲悲觀/猶猶豫對對正在發(fā)發(fā)生的一一切持堅堅定信念念因沒有達達到既定定目標而而責備他他人接接受事實實，從中中學習因達到既既定目標標而滿懷懷感激（（可能））感感激所有有的結(jié)果果第一篇牢記十件件關(guān)于恐恐懼的事事項恐懼是十十分自然然和不可可避免的的——只只要承認認這一點點，勇往往直前，，鼓起勇勇氣，不不要氣餒餒記住個人人動力來來自內(nèi)部部：要相相信自己己對你的所所作所為為負責任任；不要要責備他他人或埋埋怨外界界積極思考考離開群體體——獨獨立思考考，作決決定并行行動第一篇果斷作決決定———即使是是帶來災災難的決決定，你你都可以以從中學學到東西西將工作滲滲透到你你生活的的各個方方面：工工作上的的恐懼會會影響到到工作以以外面對現(xiàn)實，，順其自然然——你所所抗拒的東東西，仍會會繼續(xù)下去去你想要得到到的東西，，要先給予予別人———如果你想想要得到別別人的信任任，首先要要信任別人人；如果你你想得到別別人的贊揚揚，首先要要贊揚別人人善待自己———整個世世界都可能能批評或嘲嘲笑你，但但你要相信信有更多積積極有益的的方法，可可以幫助你你處理這些些消極的結(jié)結(jié)果牢記十件關(guān)關(guān)于恐懼的的事項第一篇十大變革真真理1．你你必須明確確你所需要要的……決定了么？？2．你你確信真的的需要變革革……是嗎？3．你你是否擁有有它？4．你你必須現(xiàn)實實一點……你做到了嗎嗎？5．你你必須了解解是什么阻阻礙了變革革……6．必必須十分自自信……7．必必須樂觀……8．保保持警惕……9．順順其自然……10．心存存感激……第一篇變革管理通通史弗雷德里克克·泰勒（FredrickTaylor）—科學管理（（1911年）馬克斯·韋伯（MaxWeber））—古典（管理理）學派（（1920年年）切斯特·巴納德（ChesterBarnard）—人類關(guān)系學學派（1924年））戴明（JuranDeming）等等—全程質(zhì)量管管理（1949年））錢皮·哈默（Hammer,Champy）—企業(yè)流程設設計（1993年））第一篇第二篇在在變化化中的世界界里變革機機構(gòu)在變化中的的世界里變變革機構(gòu)世界在怎樣樣改變（1）最好把變革革作為規(guī)則則，而不是是尺度昨天今今天__________________________________________自然資源決決定力量知知識就是是力量層級即模式式協(xié)協(xié)同即即規(guī)定領導的指揮揮和控制領領導的授授權(quán)而后訓訓練領導是戰(zhàn)士士領領導方方便他人領導需要尊尊重領領導導鼓勵自尊尊股東至上顧顧客客至上經(jīng)理指揮經(jīng)經(jīng)理委派派監(jiān)督盛行監(jiān)監(jiān)督消失失雇員接受命命令小小組組決策資歷代表地地位創(chuàng)創(chuàng)造造帶來進步步生產(chǎn)決定供供給質(zhì)質(zhì)量量決定需求求價值是額外外的價價值值即一切人人都是競競爭者人人人都是顧顧客利潤靠經(jīng)驗驗獲得利利潤靠誠實實獲得第二篇世界在怎樣樣改變（1）最好把變革革作為規(guī)則則，而不是是尺度昨天今今天自然資源決決定力量知知識就是是力量層級即模式式協(xié)協(xié)同即即規(guī)定領導的指揮揮和控制領領導的授授權(quán)而后訓訓練領導是戰(zhàn)士士領領導方方便他人領導需要尊尊重領領導導鼓勵自尊尊股東至上顧顧客客至上經(jīng)理指揮經(jīng)經(jīng)理委派派第二篇世界在怎樣樣改變（1）世界在怎樣樣改變（1）昨天今今天監(jiān)督盛行監(jiān)監(jiān)督消失失雇員接受命命令小小組組決策資歷代表地地位創(chuàng)創(chuàng)造造帶來進步步生產(chǎn)決定供供給質(zhì)質(zhì)量量決定需求求價值是額外外的價價值值即一切人人都是競競爭者人人人都是顧顧客利潤靠經(jīng)驗驗獲得利利潤靠誠實實獲得第二篇世界在如何何改變（2）忘記五年計計劃，嘗試試五天計劃劃生產(chǎn)策略（（舊世界））創(chuàng)創(chuàng)新策策略（新世世界）_______________________________________供給降低成成本以以最最小的痛苦苦進行變革革抑制個人特特征承承認認個人特征征依從、遵守守規(guī)則獨獨立、打破破規(guī)則效忠公司效效忠自己己集中思維發(fā)發(fā)散思維維無視企業(yè)價價值忠忠于于企業(yè)價值值低風險、確確定性高高風險、信信念保持現(xiàn)狀改改變現(xiàn)狀狀以物質(zhì)手段段激勵以以心理手段段激勵喜歡獎勵喜喜歡公司司第二篇世界在如何何改變（2）忘記五年計計劃，嘗試試五天計劃劃生產(chǎn)策略（（舊世界））創(chuàng)創(chuàng)新策策略（新世世界）供給降低成成本以以最最小的痛苦苦進行變革革抑制個人特特征承承認認個人特征征依從、遵守守規(guī)則獨獨立、打破破規(guī)則效忠公司效效忠自己己集中思維發(fā)發(fā)散思維維無視企業(yè)價價值忠忠于于企業(yè)價值值低風險、確確定性高高風險、信信念保持現(xiàn)狀改改變現(xiàn)狀狀以物質(zhì)手段段激勵以以心理手段段激勵喜歡獎勵喜喜歡公司司第二篇世界在如何何改變（3）第二篇世界在如何何改變（3）沒有個人的的改變，便便不會有組組織領域的的重大變化化個人偏見創(chuàng)造新的生生活標準為為生存存創(chuàng)造新的的標準自我滿足自自知之之明獲得貢貢獻駕御分分享權(quán)利重視家庭重重視社社區(qū)/環(huán)境境獲得探探究外表內(nèi)內(nèi)在成功意意義第二篇世界在如何何改變（4）忘掉變革??！這個詞他他微弱了。。要不斷地地說“革命命”——引自《湯姆姆·彼得斯研究究會》1994第二篇四種流行的的變革模式式1.目目標設設置型此類變革由由公司設置置既定目標標，全力以以赴完成任任務。屬商商界變革最最常見的模模式2.生生命周周期型此類變革反反映了一切切生物體的的共性，即即從出生、、成長、成成熟、衰老老直至死亡亡的一連串串的過程。。每一階段段都會產(chǎn)生生變革，然然后又明顯顯地由一個個階段走向向另一個階階段過度。。這就是為為什么人類類在人生的的旅途上要要慶賀生辰辰、青春期期、成年、、退休和葬葬禮的原因因第二篇3.競爭型型第三種模式式認為，世世界上各種種事物、力力量和價值值觀都在相相互斗爭，，以取得統(tǒng)統(tǒng)治地位，，變革或穩(wěn)穩(wěn)定是不同同對立集團團之間權(quán)利利傾爭的結(jié)結(jié)果。此種種模式說明明了公司屢屢見不鮮的的紛爭、談談判和妥協(xié)協(xié)4.生物進進化型此種類型的的變革呈現(xiàn)現(xiàn)出變異、、優(yōu)勝劣汰汰和適者生生存的不斷斷循環(huán)。變變異是自然然而然發(fā)生生的，優(yōu)勝勝劣汰則是是由于對枯枯竭的資源源和良好的的生存環(huán)境境的競爭所所造成的，，而適者生生存則是力力量和不朽朽的生存方方式的體現(xiàn)現(xiàn)。不過，，這種逐漸漸演化的周周期，可能能會被突如如其來的變變革所打斷斷——摘自《《矯正》第第14期中中“駕御變變革”一文文四種流行的的變革模式式第二篇變革深層的的東西—深深層結(jié)構(gòu)操作方式行為互動風格流程和制度度變革要進行行得多深入入—改變公公司的信念念關(guān)于經(jīng)營的的性質(zhì)———是考慮股股東的利益益還是社會會影響？關(guān)于真理的的性質(zhì)———真理是由由公司領導導強加的，，還是通過過自身行動動發(fā)現(xiàn)的？？關(guān)于人的價價值的信念念——應該該開發(fā)還是是投資？關(guān)于人的潛潛能——強強迫工作還還是讓他們們在工作中中自由展示示？關(guān)于工作的的性質(zhì)———是完成““什么”任任務還是有有助于公司司“如何””和“為什什么”學到到做得更好好？關(guān)于人的創(chuàng)創(chuàng)造力的本本質(zhì)及影響響——需要要控制還是是放手？第二篇變革的過程程設想階段回顧階段實施階段分析階段重新設計階段有意識海市蜃樓改編修修補補粗制濫造判斷錯誤無意識被動的變革主動的變革第三篇設想階段回顧階段實施階段分析階段重新設計階段有意識海市蜃樓改編修修補補粗制濫造判斷錯誤無意識被動的變革革主動的變革革第三篇我們周圍究究竟出了什什么事?應付各種變變化?制定明確各各自的角色色和職責的的計劃制定使相關(guān)關(guān)人員等參參與進來的的計劃制定計劃以以保證受變變化影響的的人不僅愿愿意而且能能夠隨之變變化制定從發(fā)生生的事件中中汲取教訓訓的計劃,以便真正正走向”成成功”制定調(diào)整,評估結(jié)果果的計劃制定應對失失敗與成功功的計劃自上而下還還是自下而而上？——應當選擇何何種途徑第三篇對比與比較較（A）經(jīng)典的“自自上而下””的方式制造一種緊緊迫感建立一支領領導力量形成構(gòu)想和和策略交流構(gòu)想掃除實現(xiàn)新新構(gòu)想的障障礙促成短期的的成功鞏固收獲，，促成更多多的變革固定企業(yè)文文化中的新新方法第三篇對比與比較（（B）經(jīng)典的“上下下夾擊”在《大衛(wèi)的解解決之道》一一書中，瓦萊萊麗.斯圖爾爾特（ValerieStewart）就自自上而下與自自下而上的爭爭論發(fā)表了不不同的看法她把“中層管管理”描寫為為“對變革的的阻力”，因因此他們對高高層管理將變變革策略貫徹徹到整個機構(gòu)構(gòu)中的努力構(gòu)構(gòu)成了阻礙她認為，高層層管理應將變變革的策略直直接下達到一一些樞紐崗位位，即“那些些通過他們你你可以對所雇雇傭的每一位位職工施加影影響的”低級級經(jīng)理和高級級監(jiān)工。在這這些崗位上他他們獲得理解解，也承擔責責任，錄用員員工并授權(quán)給給他們第三三篇篇對比比與與比比較較（（B））當““下下層層””開開始始實實施施變變革革的的時時候候，，““中中層層””實實際際上上已已處處于于進進退退兩兩難難之之中中：：一一方方面面有有來來自自上上級級的的壓壓力力和和訓訓斥斥；；另另一一方方面面，，也也面面臨臨屬屬下下已已進進行行變變革革的的事事實實。。另另外外，，直直接接與與下下層層經(jīng)經(jīng)理理進進行行溝溝通通，，可可激激發(fā)發(fā)那那些些仍仍有有余余力力奉奉獻獻給給公公司司、、起起關(guān)關(guān)鍵鍵作作用用的的人人們們這樣，就可以以保證下一代代的中層領導導會比當前的的更有遠見。。第三篇第四篇提提高組織的的自我意識提高組織的自自我意識提高組織的自自我意識第一部分：構(gòu)構(gòu)想——盡可能提高組組織的自我意意識第二部分：分分析——提高對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀的認識第四篇從競爭到競爭爭力何為核心競爭爭力？“核心競爭力力是群體或團團隊中根深蒂蒂固的、互相相彌補的一系系列技能和知知識的組合，，借助該能力力，能夠按世世界一流水平平實施一到多多項核心流程程?！盞EVINP.COYNE,STEPHENJ.D.HALL,ANDPATRICIAGORMANCLIFFORD《麥肯錫高層層管理論壇》》,1997年第1期期,pp.40–54核心競爭力-技能/知知識的組合核心競爭力是是技能和技術(shù)術(shù)的組合，而而不是單技術(shù)術(shù)或者技能核心競爭力有有兩大類:—洞察力/預見力—業(yè)務一線線執(zhí)行能力洞察/預預見能力這些能力幫助助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、、掌握能夠形形成先行一步步優(yōu)勢的事實實或模式。這這些能力的來來源是：能夠產(chǎn)生一系系列發(fā)明的技技術(shù)或科學有助于建立某某項成功業(yè)務務的專有數(shù)據(jù)據(jù)（Proprietarydata)能不斷發(fā)明成成功產(chǎn)品的創(chuàng)創(chuàng)造力卓越的分析和和推斷能力業(yè)務一線的實實施能力。因因一線人員工工作差異顯著著，導致終端端產(chǎn)品和服務務也產(chǎn)生很大大差異，導致致實施能力的的不同。業(yè)務一線實施施能力可以定定義為交付產(chǎn)產(chǎn)品或服務的的獨特能力，，產(chǎn)品和服務務質(zhì)量能達到到頂尖的工作作者在理想狀狀況下所能產(chǎn)產(chǎn)生的最佳水水平。業(yè)務一線執(zhí)行行能力核心能力和非非核心能力客戶價值-是否對創(chuàng)創(chuàng)造客戶認知知價值有很大大作用競爭區(qū)分性-是否具有有獨特性可延伸性-能否衍生生新的產(chǎn)品和和服務核心競爭力必必須符合以下下三項檢測標標準核心競競爭力力核心競競爭力力不是是什么么？不是財財務意意義上上所說說的““資產(chǎn)產(chǎn)”財務資資產(chǎn)單一產(chǎn)產(chǎn)品單一服服務專利品牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力靈活性性競爭優(yōu)優(yōu)勢進取性性不是單單一技技能、、產(chǎn)品品、服服務、、品牌牌或?qū)＠皇悄Ｄ：牡母拍钅?，如如?zhàn)略略規(guī)劃劃能力力、靈靈活活性、、進取取性不是所所有的的核心心競爭爭優(yōu)勢勢都是是核心心競爭爭力，，反之之亦然然競爭力的價價值變化一個時期的的競爭力過過一段時期期就可能成成為一般的的能力行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的大大幅幅度度調(diào)調(diào)整整有有可可能能降降低低核核心心競競爭爭力力的的價價值值競爭爭力力型型競競爭爭競爭：：形成成、獲獲取技能、、技術(shù)術(shù)競爭：：綜合合核心心競爭爭力競爭：：核心心產(chǎn)品品份額額的最最大化化競爭：：最終終產(chǎn)品品份額額的最最大化化(自有有品牌牌+OEM)核心競競爭力力思維維1）識識別別現(xiàn)有有的核核心競競爭力力2）確確定定核心心競爭爭力的的形成成時間間表3）建建立立核心心競爭爭力4）利利用用核心心競爭爭力5）保保護護自己己的核核心競競爭力力領導導地位位為了讓讓核心心競爭爭力思思維在在組織織扎根根，管管理團團隊必必須完完成5項重重要任任務:多元化化公司司的另另類構(gòu)構(gòu)想總品牌牌業(yè)務單單位核心產(chǎn)產(chǎn)品核心競競爭力力變隱性性目標標為顯顯形目目標：：構(gòu)想必必須涉涉及的的十個個方面面構(gòu)想要要包含含方向向（哪哪里））、目目標（（為什什么））和策策略（（如何何）構(gòu)想要要提供供一個個大膽膽的目目標，，來解解釋和和說明明為什什么要要進行行變革革，從從而使使該目目標引引領組組織打打破現(xiàn)現(xiàn)狀，，使之之具有有更高高的抱抱負構(gòu)想要要與公公司的的地位位相聯(lián)聯(lián)系，，或者者能說說明為為什么么進行行變革革構(gòu)想要要符合合實際際———即即使使它超超越公公司現(xiàn)現(xiàn)有的的認識識水平平，也也必須須包含含現(xiàn)狀狀的某某些因因素，，例如如，容容易接接受的的價值值觀、、原則則或或或能力力等。。構(gòu)想要要具有有外向向性，，即集集中于于一筆筆生意意及所所針對對的客客戶第四篇篇構(gòu)想要要明確確說明明不變變革可可帶來來的痛痛苦以以及變變革可可帶來來的快快樂，，以吸吸引人人們的的加入入構(gòu)想要要使人人人都都明白白自己己的職職責以以及構(gòu)構(gòu)想對對自己己的影影響構(gòu)想要要能夠夠曉之之以理理、動動之以以情————既既能煽煽動感感情，，又能能啟發(fā)發(fā)思路路構(gòu)想要要具有有“致致命的的吸引引力””，即即：既既能誘誘惑人人，又又能對對人具具有激激發(fā)和和震懾懾作用用構(gòu)想要要以生生動、、強有有力的的語言言來表表達。。雖然然，你你不可可能做做到在在構(gòu)想想中確確切地地表達達每個個詞的的含義義，但但你所所使用用的語語言應應具有有激發(fā)發(fā)問題題和討討論的的力量量。首首先，，你要要知道道詞語語的的的含義義。如如果有有人問問你：：“那那么，，我們們要成成為別別人可可怕的的競爭爭對手手啦??！我們們要怎怎樣做做才會會這樣樣呢？？“你你就要要能確確切地地告訴訴他。。變隱性性目標標為顯顯形目目標：：第四篇篇掌握變變革“企業(yè)必須塑塑造自己的未未來，把握自自己的命運“必須走在變變革之前“不斷地反思思自己的市場場，尋找未被被滿足的需求求“超前地開發(fā)發(fā)合適的產(chǎn)品品/服務務和人才“不斷對未來來進行模擬和和演練，對未未來形成越來來越清晰的認認識?！蔽磥淼娜齻€環(huán)環(huán)節(jié)新經(jīng)濟NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務NewOfferings新經(jīng)濟新經(jīng)濟NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務NewOfferings新經(jīng)濟的四大大特征全球化網(wǎng)絡化無形資產(chǎn)占主導不斷變化國界對經(jīng)濟的的影響越來越越小商業(yè)中心轉(zhuǎn)移移貨幣整合傳統(tǒng)障礙（如如語言、文化化等）逐漸消消除新經(jīng)濟新經(jīng)濟NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務NewOfferings新經(jīng)濟的四大大特征全球化聯(lián)盟網(wǎng)絡化無形資產(chǎn)占主導不斷變化是否在包容在在網(wǎng)絡里面？？能否了解網(wǎng)絡絡的運作機制制？能否開展相互互學習？新經(jīng)濟新經(jīng)濟NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務NewOfferings新經(jīng)濟的四大大特征全球化網(wǎng)絡化無形資產(chǎn)占主導不斷變化知識和思想成成為主要的經(jīng)經(jīng)濟資源關(guān)系和聯(lián)盟成成為業(yè)務設計計的重要組成成部分以權(quán)力為導向向的等級關(guān)系系消失，被以以想象力為標標準的關(guān)系所所取代新經(jīng)濟新經(jīng)濟NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務NewOfferings新經(jīng)濟的四大大特征全球化網(wǎng)絡化無形資產(chǎn)占主導不斷變化變化永不止息息企業(yè)必須趕在在變化之前進進行變革距離的消失更更是增加了變變數(shù)新企業(yè)新經(jīng)濟NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務NewOfferings更趨扁平，更更小速度更快更加數(shù)碼化更加注重知識識和學習更加互聯(lián)網(wǎng)化化更多協(xié)作，通通過協(xié)作和伙伴共同發(fā)展展更加虛擬化通過發(fā)掘市場場價值點而取得成功新業(yè)務新經(jīng)濟NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務NewOfferings1.側(cè)重于于為客戶創(chuàng)造造價值2.業(yè)務交交付的速度更更及時,更穩(wěn)穩(wěn)定3.能夠抓抓住市場的關(guān)關(guān)注點4.取得客客戶垂青將馬馬上削弱競爭爭者5.可按客客戶需求定制制，避免成為為“大路貨””的風險6.解決決了競爭性價價格和高利潤潤之間的矛盾盾7.“更便便宜，更好，，更快?！毙聵I(yè)務的七大大特征第五篇協(xié)協(xié)同作戰(zhàn)協(xié)同作戰(zhàn)通過交流以達達成共識就變革達成共共識的五項原原則參與教育誠實協(xié)調(diào)堅持不懈第五篇舊的交流模式式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡單模型復雜模型第五篇舊的交流模式式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡單模型復雜模型新的交流模式式螺旋型金字塔型螺旋型中的金金字塔意義環(huán)境信息表演者/觀眾眾第五篇新的交流模式式1/6/202386意義環(huán)境信表演者/觀觀眾新的交流模模式螺旋型金字塔型螺旋型中的的金字塔意義環(huán)境信息表演者/觀眾金字塔/螺螺旋型模式式的優(yōu)勢：：人是變革中中最重要的的，而不是是最次要的的這里得出了了八點結(jié)論論：這個世界是是由長期以以來觀眾所所闡釋和賦賦予其意義義的文本和和符號構(gòu)成成的。沒有什么能能替代你接接近觀眾的的做法交流是一種種服務交易易盡管我們能能控制如何何對交流進進行設計和和籌劃，但但最終得由由觀眾決定定其意義如果真正想想把交流的的過程處理理好，在交交流之前,必須分析析所要傳達達的信息的的每一部分分不可能“無無法交流””，可能的的只是我們們的意思沒沒有被正確確理解不可能不交交流第五篇最佳交流方方式相同地點情感因素增加不同地點不同時間同時通過交流來澄清和增進理解群體交流傳真書信電子公報板電視會議電話可視電話會議一對一第五篇最佳交流方方式相同地點情感因素增加不同地點不同時間同時通過交流來澄清和增進理解群體交流傳真書信電子公報板電視會議電話可視電話會議一對一第五篇影響你的觀觀眾主要有五個個方面的影影響強度可信度方向技巧語義第五篇建立信任：：抵制行為為的真相抵制是件好好事，主要要有四個原原因：這是變革開開始的確切切信號抵制告訴我我們所努力力嘗試的還還沒有達到到最好的效效果抵制如果能能對變革的的持續(xù)性有有利，那么么它便是有有序的健康康的反饋。。抵制在行為為上是一種種忠誠第五篇階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應拒絕缺席會議過于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時間察覺有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對方接受）變革的理由忽視抵制對拒絕行為進行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對一觸即怒保持冷靜說清變革的具體內(nèi)容對憤怒表示理解但強調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級為個人關(guān)系的沖突威脅責怪他人生氣掙扎討價還價要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問題堅定基本立場強調(diào)長期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達成一致的印象沮喪沉默寡言對任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵他們與完全接受變革的員工交談施加壓力，令其全盤接受拿別人的感受開玩笑顯得過度高興接受認真實行變革回到原來狀態(tài)鼓勵提出輔助性的建議回復“正常”交流表揚“是我讓你這么做的吧”拿先前的反應開玩笑向變革妥協(xié)協(xié)第五篇向變革妥協(xié)協(xié)階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應拒絕缺席會議過于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時間察覺有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對方接受）變革的理由忽視抵制對拒絕行為進行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對一觸即怒保持冷靜說清變革的具體內(nèi)容對憤怒表示理解但強調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級為個人關(guān)系的沖突威脅責怪他人生氣掙扎討價還價要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問題堅定基本立場強調(diào)長期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達成一致的印象沮喪沉默寡言對任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵他們與完全接受變革的員工交談施加壓力，令其全盤接受拿別人的感受開玩笑顯得過度高興接受認真實行變革回到原來狀態(tài)鼓勵提出輔助性的建議回復“正?！苯涣鞅頁P“是我讓你這么做的吧”拿先前的反應開玩笑就變革進行行交流時應應采用換位位思考我應該如何何通過站在他他們的立場場、考慮他他們的擔憂憂來預計可可能發(fā)生的的“抵制””？以能引起他他們共鳴的的方式告訴訴他們變革革相對于過過去的好處處。表明變革是是為股東創(chuàng)創(chuàng)造一個更更好的公司司，而不是是為某個顧顧問或總裁裁標榜立名名？對過去表示示尊重，從從而不使觀觀眾顯得是是錯誤的或或愚蠢的？？告訴他們以以什么方式式、用多久久就可以看看到變革的的好處？表明什么是是不變的？？表明我知道道我的下屬屬有能力實實施變革，，度過面前前的一切問問題和難關(guān)關(guān)？第五篇表明變革與與公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向密密切相連或或針對著客客戶需求的的重要變化化。這樣，，我就能讓讓他們明白白變革對公公司的重要要作用，而而不是對工工作的阻礙礙。取得他們的的幫助，制制定變革計計劃的詳細細內(nèi)容。我我應該計劃劃那些活動動以發(fā)揮他他們的創(chuàng)造造力（而不不僅僅是參參與）？（抱歉，我我說的不清清楚，你也也許沒聽到到。再說一一遍：）我我應該計劃劃那些活動動以發(fā)揮他他們的創(chuàng)造造力（而不不僅僅是參參與）？表明如果變變革的進展展不如所期期望的那樣樣，有改變變的余地嗎嗎？就變革進行行交流時應應采用換位位思考第五篇就變革進行行交流時應應采用換位位思考選擇何種交交流渠道？？鼓勵反饋？？我可以準準備一張有有關(guān)這次變變革的問答答表，向他他們表明我我已經(jīng)思考考過他們可可能會碰到到問題。但但除此之外外我還能做做什么呢？？保證我可以以接受所有有的反饋？？可以用什什么渠道獲獲取敏感的的、個人的的，甚至是是匿名的反反饋？開始接受反反饋后，如如何表明我我在聽取并并作出反應應？我可以以不斷發(fā)布布有關(guān)“最最新關(guān)注””的布告，，寫上我的的回答，如如:——我知知道有人關(guān)關(guān)注下崗問問題——我知知道有人擔擔心新團隊隊的結(jié)構(gòu)第五篇表明我的的行為與與變革相相一致。。把我的全全部交流流策略當當作是在在為變革革做廣告告一樣？？如果能能夠影響響他們，，讓他們們變得主主動要求求變革，，我就不不強制他他們接受受了。確保我的的交流方方式能不不斷地鼓鼓勵、促促進、引引導人們們進行變變革，而而不是使使人感到到厭煩的的不斷重重復？確保我能能看到變變革帶來來的痛苦苦和困難難？指導別人人在整個個公司內(nèi)內(nèi)傳播有有關(guān)變革革的信息息？使他們能能處理可可能發(fā)生生的沖突突（因為為人們往往往會把把“信息息傳播者者”作為為直接攻攻擊目標標）？就變革進進行交流流時應采采用換位位思考第五篇變革公司司文化的的十大忠忠告我們百分分之百地地創(chuàng)造了了文化。。甚至憤憤世嫉俗俗和漠不不關(guān)心也也是公司司文化的的一部分分。聰明明的人知知道該怎怎么做，，你的選選擇創(chuàng)造造了文化化正如螺旋旋式金字字塔模式式告訴我我們的，，不可能能不進行行交流，，文化也也是如此此。我們們不可能能不創(chuàng)造造文化有些人選選擇容忍忍、維持持或是重重塑過去去的文化化，而不不是創(chuàng)造造新的文文化。即即使如此此也是一一種創(chuàng)新新某些文化化確實是是被強權(quán)權(quán)領導所所塑造的的。但那那意味著著它們更更明確更更集中，，并以自自己的方方式在主主動創(chuàng)造造而非容容忍第五篇變革公司司文化的的十大忠忠告除了少數(shù)數(shù)特例，，文化的的力量一一般強于于人的行行為，文文化在人人們行為為上的表表現(xiàn)既不不是固執(zhí)執(zhí)的也不不是惡意意的切記在公公司文化化的變革革中，你你所轉(zhuǎn)變變的不僅僅是你所所在公司司的文化化，而是是總體的的文化文化是可可學的、、可變的的文化是一一個不斷斷變化的的動態(tài)系系統(tǒng)文化是有有選擇性性的文化是分分割的（（Septocentric）第五篇文化變革革的簡單單性明確你的的首要需需求以創(chuàng)創(chuàng)造文化化協(xié)調(diào)好你你所見的的一切以以創(chuàng)造文文化第五篇檢測和評評估變革革的影響響發(fā)生變革革的證據(jù)據(jù)什么是證證據(jù)就共同的的利益和和檢測手手段達成成共識軟中帶硬硬的檢測測指標測量不可可測的東東西——把目標具具體化第五篇變革需要要確鑿的的，可測測量的，，事先約約定的證證據(jù)。也需要不不斷地進進行審查查，以確確保事物物朝著正正確的方方向前進進。發(fā)生變革革的證據(jù)據(jù)第五篇準備一些些有關(guān)變變革的跡跡象視覺上——看起來有有所變化化聽覺上——聽上去有有所變化化數(shù)字上——事情是多多了還是是少了感覺上——感覺不一一樣了第五篇就共同的的利益和和檢測手手段達成成共識自問：對對我有什什么好處處詢問主要要的利益益相關(guān)人人：對他他們有什什么好處處就成功的的檢測方方式達成成共識就一些中中途的檢檢測方式式達成共共識撰寫變革革合同，，初稿寫出你的的項目計計劃書，，如果有有必要則則調(diào)整合合同文本本就有關(guān)項項目的利利益、檢檢測方式式和重大大事件的的合同達達成共識識，并發(fā)發(fā)布建立正規(guī)規(guī)的檢測測渠道，，及時監(jiān)監(jiān)控變革革進程第五篇第五部分分

參與與者及其其在變革革中的作作用與責責任公司變革革的驅(qū)動動力：領領導、變變革小組組和雇員員領導層雇員改革小組第五篇參與者及及其在變變革中的的作用與與責任公司變革革的驅(qū)動動力：領領導、變變革小組組和雇員員領導層雇員改革小組第五篇領導的工工作控制維護護整個計計劃設定希望望通過變變革獲取取的收益益目標，，并對其其實現(xiàn)最最終負責責影響公司司，使其其整體步步調(diào)與變變革計劃劃保持一一致緊跟變革革的步伐伐，及時時處理其其間所發(fā)發(fā)生的一一切事情情通過口頭頭或電子子方式傳傳遞信息息培養(yǎng)建立立各種關(guān)關(guān)系第五篇領導的工工作解決具有有破壞性性的沖突突當員工出出現(xiàn)自滿滿情緒時時，給其其出難題題下授權(quán)力力和責任任鼓勵人們們對自我我負責就項目的的范圍、、目標以以及成功功的標準準和變革革小組達達成一致在資金，，資源和和人事方方面授權(quán)權(quán)第五篇變革小組組的工作作確保其擁擁有足夠夠數(shù)量和和足夠代代表性的的成員學習如何何成為一一個團體體理解變革革的必要要性，與與領導層層保持一一致協(xié)助制定定計劃并并通過各各種渠道道用適當當?shù)姆绞绞绞蛊湓谠谌舅緝?nèi)得以以傳達改革現(xiàn)狀狀切實弄清清變革的的內(nèi)容、、目標以以及如何何協(xié)調(diào)其其與現(xiàn)狀狀的關(guān)系系第五篇創(chuàng)造新的的工作方方式和公公司文化化協(xié)調(diào)戰(zhàn)略略和經(jīng)營營活動根據(jù)計劃劃制定具具體的目目標并監(jiān)監(jiān)督其實實現(xiàn)領導或支支持變革革領導層層的工作作組織圍繞變革革的溝通診斷并解決變變革中出現(xiàn)的的問題保持不懈進取取的勢頭，不不斷地進行學學習和創(chuàng)新鼓勵所有經(jīng)理理和變革小組組成員宣傳這這些目標和行行為提供良好的咨咨詢和指導變革小組的工工作第五篇公司變革的驅(qū)驅(qū)動力：雇員員雇員——當然是指每一一個人，包括括最高領導層層和變革小組組——需要做到三個個與變革相關(guān)關(guān)的方面第五篇培養(yǎng)個人進行行變革的能力力。這意味著著要用聰慧的的頭腦，開放放的情感和靈靈活的態(tài)度去去接受復雜多多變的現(xiàn)實，，這也意味著著要培養(yǎng)變革革所需的新技技巧和能力。。全心投入變革革——去聽，去參與與，并保持一一種開放的心心態(tài)。參與變革——提供信息和想想法；當問題題出現(xiàn)時和其其他人共同去去解決；向現(xiàn)現(xiàn)實挑戰(zhàn)；學學以致用；最最重要的是能能反饋變革在在公司各級的的進展情況；；總之，要能能控制整個變變革。公司變革的驅(qū)驅(qū)動力：雇員員第五篇主體變革項目目中的其他角角色改革的倡導者者改革的擁護者者指導委員會：：它是一個由由各個部門的的領導組成的的令人討厭的的組織顧問如何聘請顧問問：1）你是否完完全相信向你你毛遂自薦的的顧問確有上上述能力。2）你是否確確信你所雇用用的人在沒有有外界幫助的的情況下也能能帶來同樣的的收益。第五篇通過不斷學習習來保持變革革的持續(xù)性學習的車輪：：促使變革不不斷進行變革是你提問問后將其付諸諸行動學習的的四個個步驟驟在你的的公司司里啟啟動學學習之之輪虛擬的的四個個部門門第五篇篇學習的的車輪輪：促使變變革不不斷進進行變革是是有周周期性性的學習是是有周周期性性的變革就就是學學習第五篇篇學習的的四個個步驟驟坦誠思考創(chuàng)造力見解勇氣行動好奇心心提問第五篇篇學習的的四個個步驟驟坦誠思考創(chuàng)造力見解勇氣行動好奇心心提問虛擬的的四個個部門門Q部門門T部門門A部門門R部門門第五篇篇使變革革變得得有趣趣非常認認真的的對待待樂趣趣重建新新的工工作模模式樂趣的的要素素阻礙獲獲得樂樂趣的的三個個主要要想法法究竟為為什么么要為為工作作是否否有趣趣而操操心呢呢為使公司司環(huán)境變變得更寬寬松、輕輕松和有有趣，你你可以做做八件事事情變革是值值得慶祝祝的做一個善善于籌劃劃聚會的的變革組組織者和過去說說再見第五篇兩個挑戰(zhàn)戰(zhàn)第一個挑挑戰(zhàn)是針針對你作作為一個個能干的的經(jīng)理/領導/團隊成成員的：：你如何何在你的的公司里里營造一一種環(huán)境境使你的的同事喜喜歡每天天一早來來上班。。第二個挑挑戰(zhàn)是針針對你個個人的：：你如何何重新有有效利用用你生命命中花在在工作中中的那么么多時間間以實現(xiàn)現(xiàn)真正的的目標和和價值，，獲得真真正的滿滿足感，，而不是是聽任工工作繼續(xù)續(xù)成為““美好生生活”的的一個笨笨重但又又必須的的累贅第五篇阻礙獲得得樂趣的的三個主主要想法法推遲享樂樂侏儒人衡量一切切事物的的尺度第五篇做一個善善于籌劃劃聚會的的變革組組織者此次活動動的目的的活動的最最佳時間間希望通過過此次活活動引發(fā)發(fā)參與者者的何種種行為希望激起起什么樣樣的情緒緒希望表達達什么樣樣的情感感希望傳遞遞什么樣樣的認識識第五篇做一個善善于籌劃劃聚會的的變革組組織者有哪些可可以契合合我們的的目標，，同時又又有意義義的理念念和主題題這一想法法如何在在下述問問題中反反映出來來我們的安安排設計計是否能能從上邊邊曾提到到的四個個方面吸吸引人？？有多大大可能實實現(xiàn)我們應該該安排多多少次排排練，在在什么時時候我們?nèi)绾魏卧谖宕蟠笳系K出出現(xiàn)前就就想好對對策第五篇尾聲尾聲成功的條條件高層管理理者的直直接、積積極的參參與重新開始始：綠色色原野方方法對結(jié)果的的表揚和和報酬個人技能能和創(chuàng)新新的運用用創(chuàng)造變革革的條件件-使人人們感受受到變革革的壓力力。-對組組織內(nèi)的的各個職職能和領領域的活活動執(zhí)行行情況定定期進行行反饋。。-宣傳成功功的變革。-理解人們們的疑慮和擔擔心。-鼓勵溝通通。-包含被影影響的各個部部分。正確文化的需需要通過正確聚焦焦于過程、人人員和文化的的變革有結(jié)果的成功功變革過程運營過程考慮像制造等等運營過程時時我們常常傾傾向于采用強強調(diào)以下因素素的傳統(tǒng)方法法來進行變革革：支出越多多越好，導入入員工職能和和質(zhì)疑效果。。過程改進的的新觀點應該該是：-理解過過程。-理解為為何失敗。。-理解失失敗的原因因。-通過解解決原因來來改進過程程。這緊跟著凱凱曾（Kaizen）的持續(xù)續(xù)改進的方方法。為了應對競競爭壓力組組織需要改改變什么為了應對競競爭壓力組組織需要改改變什么（（續(xù)）人們過去的觀點點認為監(jiān)督督和管理者者知道的最最多，并能能告訴人們們應該做什什么。通常常我們忽略略隊人們的的重視。因因此如果我我們希望變變得更具競競爭能力，，必須改變變對待人們們的方式?！，F(xiàn)在在人人們看來要要用不同于于以往的方方式對待。。通常的文文化已經(jīng)發(fā)發(fā)生了變化化，行業(yè)通通過以下幾幾點反映了了這些變化化：-尊重重業(yè)務中的的所有人。。他們擁有有你必須盡盡量利用的的技能。-團隊隊工作而不不是個人工工作。團隊隊的力量再再次證明2+2=5。-使人人們能夠并并授權(quán)他們們進行過程程變革。-改變變監(jiān)督和管管理者的角角色。不再再是指揮人人們做什么么和怎么做，管理/監(jiān)督督的新角色色是湯姆皮特斯提提出的所謂謂“有警察變成教練練”。文化一個組織的的的文化非非常重要，，因為它為為過程變革革和人們的的改變提供供了發(fā)生的的環(huán)境。如如果高層管管理具備下下列條件將將有助于改改變組織的的文化：-具有如如何看待組組織的未來來的遠見。。-制定將將公司從現(xiàn)現(xiàn)狀發(fā)展到到他們所預預見的狀況況的改進戰(zhàn)略。-將這些些遠見和戰(zhàn)戰(zhàn)略與組織織中的每個個人進行交交流。為了應對競競爭壓力組組織需要改改變什么（（續(xù)）成功變革的的障礙目標不清楚報酬不公價值不清楚糟糕的培訓管理理念不合適個人停滯管理缺乏發(fā)展溝通不充分混亂的組織結(jié)構(gòu)團隊工作很糟控制不力激勵不夠招聘和錄用不當缺乏創(chuàng)造力企業(yè)變革工工作中常犯犯的錯誤對于變革的的需要反應應太慢沒有強制性性的業(yè)務原原因就進行行變革沒有有取取得得關(guān)關(guān)鍵鍵人人員員對對變變革革的的承承諾諾沒有有產(chǎn)產(chǎn)生生變變革革迫迫切切性性的的強強烈烈意意識識對于于所所希希望望的的變變革革結(jié)結(jié)果果(終終極極狀狀態(tài)態(tài))沒沒有