企業(yè)如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略

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一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維

企業(yè)戰(zhàn)略之所以重要，因為戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達，沒有發(fā)達的雷達，企業(yè)的大船就會失去方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)。也有人曾說過如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯了，因為戰(zhàn)略決定成敗。隨著中國市場已發(fā)展到全面市場競爭階段，企業(yè)亟需培養(yǎng)相匹配的系統(tǒng)管理能力，這就要求企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對企業(yè)進行系統(tǒng)戰(zhàn)略思維。

企業(yè)必須要建立正確的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維意識并進行相關的戰(zhàn)略思維轉型。系統(tǒng)戰(zhàn)略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統(tǒng)的結論的一種簡便的思考技能。系統(tǒng)思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統(tǒng)思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業(yè)通過形成革命性的戰(zhàn)略競爭力，是贏在戰(zhàn)略，即具有系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業(yè)，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優(yōu)勢技術和產品上，比如華為NGM系統(tǒng)全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續(xù)3年居全球第一；光網絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維分不開的。華為一開始就在海外戰(zhàn)略選擇自主品牌戰(zhàn)略，并且用系統(tǒng)的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰(zhàn)略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業(yè)要明白什么樣的戰(zhàn)略，以及如何用系統(tǒng)地戰(zhàn)略思維對企業(yè)至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的實質，即系統(tǒng)+戰(zhàn)略=50%成功。

二、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

系統(tǒng)戰(zhàn)略思維轉型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統(tǒng)和運行系統(tǒng)的支持，這樣才能確保系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而使企業(yè)取得持久性的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以外界環(huán)境為依據、以業(yè)務與IT整合為重心，架構企業(yè)基本的信息體系結構，對企業(yè)內外部信息資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應用，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略。80年代后期，信息作為一種戰(zhàn)略性資源。一些優(yōu)秀的企業(yè)正在利用信息或信息系統(tǒng)作為超越競爭對手的戰(zhàn)略武器。至于如何建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)通過改變企業(yè)的目標、企業(yè)的經營管理、企業(yè)的產品和服務、企業(yè)與環(huán)境的關系，從而使企業(yè)領先于其他競爭者。所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)將根本性地改變企業(yè)的目標、產品、服務以及內外關系。憑借這種信息系統(tǒng)為企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢。

寶供物流企業(yè)集團有限公司創(chuàng)建于1994年，是國內第一家以物流名稱注冊的企業(yè)集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網絡。企業(yè)擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業(yè)及國內一批大型制造企業(yè)提供物流服務，是當今國內領先的第三方物流企業(yè)，也是我國現(xiàn)代物流示范基地。作為一家民營性質企業(yè)，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業(yè)。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅動戰(zhàn)略，也就是它從一開始就非常重視戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業(yè)中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發(fā)展40多家服務客戶，其中多數是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略的建設緊緊圍繞著自身業(yè)務的拓展，并通過系統(tǒng)的建設，推進了公司業(yè)務的發(fā)展。這也就是說系統(tǒng)戰(zhàn)略一經確定，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)先行，戰(zhàn)略運作系統(tǒng)隨后保障支持。

三、建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，其競爭的強弱決定企業(yè)是否持續(xù)的成長性，而企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立不僅與戰(zhàn)略信息系統(tǒng)分不開，也必須依靠相關的戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的改進和完善。至于企業(yè)如何建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)，不外乎從四個角度進行改進：

1、制定符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理工具，戰(zhàn)略規(guī)劃的唯一目的是幫助一個企業(yè)更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業(yè)中的每個成員朝同一目標努力，對企業(yè)外部的復雜多變的工作環(huán)境的進行及時、有效的評估并調整企業(yè)的整體發(fā)展方向。戰(zhàn)略規(guī)劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃中的巨人。健力寶20年來，在經營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰(zhàn)略的迷失”。李經緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能保持持久地競爭能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的前提條件。

2、量化細分企業(yè)目標

企業(yè)必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執(zhí)行性，同時把共同目標和實際執(zhí)行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標，體現(xiàn)了目標的層級關系，使目標有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業(yè)部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節(jié)，即目標管理細節(jié)的量化。

3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

有管理人士認為，目前中國大部分公司的執(zhí)行經理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行管理模式。具體構成是：執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)與執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標。說到公司執(zhí)行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創(chuàng)辦人邁克爾·戴爾就認為執(zhí)行力就是在每一個環(huán)節(jié)力求完美，切實執(zhí)行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產方式并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。”因此建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，這是企業(yè)戰(zhàn)略運作的核心。唯有如此，才能確保企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略能夠得到更有效的執(zhí)行，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。

4、建立及時有效的監(jiān)控體系

上述所說的執(zhí)行系統(tǒng)難點在于檢查，因為它是一個動態(tài)的、變量的工作。如果想推動企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的執(zhí)行力，就必須加大核查力度，從而提高企業(yè)和員工的執(zhí)行力，一個重大措施就是：考核監(jiān)控與獎懲機制。所以建立及時有效的監(jiān)控體系，有利于推動戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的運行。通用電氣公司(GE)名列全球五百強第一位，無人不知無人不曉。作為企業(yè)界航空母艦的，通用管理之道，特別是GE的考核制度則是其管理之精華。通用(中國)公司的考核內容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。通用考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系。通用(中國)公司的考核工