供應(yīng)商管理與采購成本降低

供應(yīng)商管理與采購成本降低講師：楊斌庫時間：2011-10-25內(nèi)容大綱1.供應(yīng)鏈模式下的采購管理2.采購模式與流程設(shè)計3.供應(yīng)商開發(fā)與管理4.采購成本與交期管理5.采購談判技巧6.采購管理的績效評價由于企業(yè)日益專業(yè)化和集成化的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從“大而全、企業(yè)內(nèi)部/集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包、外購的方向”發(fā)展。這在客觀上促進(jìn)了采購組織的發(fā)展,同時對采購技術(shù)及采購人員提出了更高的要求。企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭/合作共存的供應(yīng)鏈方向發(fā)展。INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競爭更加普遍,企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速有效,供應(yīng)商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件.一、供應(yīng)鏈模式下的采購管理供應(yīng)鏈管理的時代已經(jīng)到來！2023/1/244指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商，生產(chǎn)商，批發(fā)商，零售商，提供中間服務(wù)的供應(yīng)商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)中，每個貿(mào)易伙伴既是其客戶的供應(yīng)商，又是其供應(yīng)商的客戶。供應(yīng)鏈的管理是對供應(yīng)鏈中的物流流、信息流、資金流、價值增值流、業(yè)務(wù)流以及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化管理過程。供應(yīng)鏈包括計劃、采購、制造和交付每個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)以最低的成本或費(fèi)用持續(xù)可靠地滿足客戶的需求側(cè)重點(diǎn)在于對物流和信息流進(jìn)行統(tǒng)一的、系統(tǒng)的、有效的管理供應(yīng)鏈中每個子系統(tǒng)之間密切合作、資源共享，共同抵御風(fēng)險供應(yīng)鏈的定義 應(yīng)用現(xiàn)代科技作為管理手段。如標(biāo)識（ID），電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等供應(yīng)鏈管理的原則 2023/1/245供應(yīng)鏈的管理---戰(zhàn)略采購程序目標(biāo)計劃需求分析市場分析供應(yīng)商分析戰(zhàn)略來源的定義供應(yīng)商選擇合同談判控制/測量結(jié)果供應(yīng)商開發(fā)與支持供應(yīng)商評估供應(yīng)與最佳化以合約形式選擇供應(yīng)商目標(biāo),分析,戰(zhàn)略觀念突破：從采購管理到供應(yīng)管理PURCHASING取得供應(yīng)能力采購物品SUPPLYArm’slengthrelationship常規(guī)交易的關(guān)系Collaborativerelationship合作的關(guān)系Vendors賣方Traditionalsuppliers傳統(tǒng)的供應(yīng)商Certifiedsuppliers認(rèn)可的供應(yīng)商Partnershiptyperelationship伙伴關(guān)系Strategicalliances策略聯(lián)盟較高較低供應(yīng)商關(guān)系的附加價值供應(yīng)商的附加價值文件處理簿記功能被動反應(yīng)危機(jī)處理模式報告層次極低資料缺乏簿記階段(Clerical)計算機(jī)處理文件交易導(dǎo)向現(xiàn)貨市場買賣為主以價格降低為績效標(biāo)準(zhǔn)報告層次低以不要當(dāng)線為要務(wù)僅有少數(shù)資料機(jī)械作業(yè)階段(Mechanical)專業(yè)人員運(yùn)用長期合約開始計算采購成本視供貨商為資源報告層次提升主動參與供貨商選擇部分跨功能支持有教育訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)成本，品質(zhì)，供貨的時效性采購部門有采購權(quán)對利潤的貢獻(xiàn)資料運(yùn)用于貨源搜尋以及訂價事先準(zhǔn)備階段(Proactive)視采購為競爭性的武器供應(yīng)策略與策略事業(yè)單位的策略結(jié)合重視研發(fā)與生產(chǎn)的速度以持續(xù)改善為衡量標(biāo)準(zhǔn)具備全球視野注意外界環(huán)境變化強(qiáng)調(diào)采購總成本最佳化供應(yīng)策略的整合采購作業(yè)分析強(qiáng)調(diào)采購的附加價值控制供貨商的總數(shù)量利用供貨商的技術(shù)資源供貨商關(guān)系的管理價值鏈/供應(yīng)鏈管理增加股東的股價資料運(yùn)用于策略規(guī)劃策略供應(yīng)管理階段(StrategicSupplymanagement)采購功能的演變采購功能的演變作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價商務(wù)型采購團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理

21世紀(jì)采購新觀點(diǎn)從采購管理走向供應(yīng)管理利潤才是關(guān)鍵,并非購買價格發(fā)展與供貨商的策略性伙伴關(guān)系議價(Negotiation)

要從價值觀點(diǎn)出發(fā)愈來愈重視第一線的采購專業(yè)能力供應(yīng)鏈管理理的基本概概念1以顧客客為中心,以市場需需求為原動動力;2企業(yè)應(yīng)應(yīng)專注于核核心業(yè)務(wù),建立核心心競爭力,將非核心心業(yè)務(wù)外包包;3各企業(yè)業(yè)緊密合作作,共擔(dān)風(fēng)風(fēng)險,共享享利益;4對工作作流程、實(shí)實(shí)物流程、、信息流程程和資金流流程進(jìn)行設(shè)設(shè)計、執(zhí)行行、修正和和不斷改進(jìn)進(jìn)；5利用信信息系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化供應(yīng)鏈鏈的運(yùn)作；；6縮短產(chǎn)產(chǎn)品完成時時間，使生生產(chǎn)盡量貼貼近實(shí)時需需求；7減少采采購、庫存存、運(yùn)輸?shù)鹊拳h(huán)節(jié)的成成本。二、采購模模式與流程程設(shè)計1、全球性性采購組織織中國加入WTO后，給所有有企業(yè)打開開了與國外外企業(yè)采購購與銷售的的窗口。當(dāng)當(dāng)然外國公公司的產(chǎn)品品會由于關(guān)關(guān)稅的降低低而以更低低的價格和和中國企業(yè)業(yè)競爭。而而采購也可可以在更大大范圍內(nèi)挑挑選更為合合適的供應(yīng)應(yīng)商。國際化采購購(GlobalSourcing)不僅是國際際貿(mào)易的一一環(huán)，同時時對我們整整合供應(yīng)鏈鏈也是一個個難得的機(jī)機(jī)會。2、采購組組織的中心心化采購如此重重要，既要要面對生產(chǎn)產(chǎn)、同時要要滿足市場場和客戶的的要求，構(gòu)構(gòu)建一個高高效的能發(fā)發(fā)揮作用的的組織，必必須能整合合內(nèi)部和外外部資源的的，必須是是全球化和和集中管理理的。對跨跨國公司和和大型采購購組織，選選拔一流采采購人員，，建立完善善采購流程程和制度，，利用最新新IT技術(shù)與系統(tǒng)統(tǒng)，以形成成強(qiáng)大的采采購組織是是完全必要要的。3、制造與與外購的選選擇Buy／makedecision:是財務(wù)決策策的重點(diǎn)。。隨著供應(yīng)應(yīng)商隊(duì)伍的的專業(yè)化的的發(fā)展，聰聰明的購買買可以節(jié)省省開支，取取得市場上上的采購優(yōu)優(yōu)勢（PPCA，，GPCA）。近年來，對對設(shè)備的采采購有另一一種趨勢，，即以租代代買，如辦辦公設(shè)備，，IT設(shè)備等。4、戰(zhàn)略分分包與外包包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)對于許多的的服務(wù)如維維修、保安安、清潔、、復(fù)印、班班車等等都都可以下包包出去，這這可以節(jié)省省大量開支支和人工。。對于自身沒沒有能力做做或雖有但但成本高于于業(yè)界水平平，可考慮慮外包。5、供應(yīng)商商的早期參參與(ESI)針對公司和和客戶的需需求，對自自身業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)鍵性材料料或服務(wù)的的需求進(jìn)行行戰(zhàn)略部署署，與認(rèn)證證的供應(yīng)商商結(jié)成戰(zhàn)略略合作伙伴伴，在研究究開發(fā)階段段進(jìn)行合作作，以減少少制造中的的意想不到到的問題，，共同面對對市場的競競爭與挑戰(zhàn)戰(zhàn)。1、供應(yīng)管管理的目標(biāo)標(biāo)供應(yīng)管理的的目標(biāo)是通通過實(shí)施長長期、總成成本降低的的策略形成成競爭性優(yōu)優(yōu)勢，為客戶戶、公司和和供應(yīng)商創(chuàng)創(chuàng)造價值。。2、供應(yīng)管管理的方針針1）只篩選達(dá)到到技術(shù)和滿滿足產(chǎn)品競競爭需要的的供應(yīng)商。。2）減少供應(yīng)商商的數(shù)量到到最小程度度，集中我我們的資源源和數(shù)量來來優(yōu)化總成成本。3）請我們優(yōu)選選的供應(yīng)商商參與和集集成到在產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)階段以降降低成本、、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高質(zhì)量、、較為先進(jìn)進(jìn)的技術(shù)和和減少提前前期。4）改變采購的的短期思路路，向長期期的、戰(zhàn)略略的供應(yīng)管管理思路發(fā)發(fā)展。5）全球化，考考慮大量和和關(guān)鍵項(xiàng)目目、物品，，提高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的程度度，與選定定的供應(yīng)商商建立長期期合作關(guān)系系。6）提升供應(yīng)商商的服務(wù)品品質(zhì)，使供供應(yīng)商預(yù)先先做好一些些預(yù)裝和測測試工作，，對產(chǎn)品的的質(zhì)量等負(fù)負(fù)全責(zé)。7）跨部門、跨跨地區(qū)的加加強(qiáng)整個組組織的能力力，提高競競爭性。8）戰(zhàn)略外外包和分包包。做好MAKE/BUY的決策。對策一：量量大物資：：“匯總/整合”竟標(biāo)采購探探尋最最低價行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對策二：戰(zhàn)戰(zhàn)略性物資資：“結(jié)盟盟/伙伴””穩(wěn)定和長期期共存互利互惠的的合作關(guān)系系對策三：重重要（bottle-neck）：：“重新定位””風(fēng)險分析供供應(yīng)保障盡盡可能能標(biāo)準(zhǔn)化尋尋找替替代品對策四：低低值量?。海簻p少行政政/后勤成成本上升，，集成采購物資的的分類與采采購模式選選擇三、供應(yīng)商商開發(fā)與管管理傳統(tǒng)采購部部門沒有所所謂的技術(shù)術(shù)，比較重視價價格的相對對低廉，如貨比三家家。因此采采購經(jīng)理與與采購員們們比較重視視談判但效效果甚微。。跨國公司司中有很多多專業(yè)分工工的采購員員去做供應(yīng)應(yīng)商的篩選選、評估和和認(rèn)證工作作，在與供供應(yīng)商的接接觸中，他他們需要規(guī)規(guī)范地獲得得信息和了了解供應(yīng)市市場的競爭爭狀況。好的采購技技術(shù)是在了了解市場和和供應(yīng)商的的狀況下，，最大限度度地加大供供應(yīng)商之間間的有效競競爭。2023/1/719供應(yīng)商評估及及管理供應(yīng)鏈的管理理---供應(yīng)應(yīng)商管理SupplierManagement供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估供應(yīng)商開發(fā)與支持供應(yīng)商選擇供應(yīng)商一體化化戰(zhàn)略以降低成本出局供應(yīng)商供應(yīng)商參與的的成本降低--摘自<PoolinginProjectBusiness>，書名《《PurchasingToday》July2001.作者：Mr.KlausWalter2023/1/720供應(yīng)商評估及及管理持續(xù)改進(jìn)工作作（CIP）了解現(xiàn)有的程程序UnderstandCurrentProcess設(shè)立目標(biāo)SetGoal簡化程序SimplifyProcess減少差異ReduceVariability縮短周期減少缺點(diǎn)ReduceCycleTimeDefects客戶的要求CustomerRequirement供應(yīng)商評估及及管理供應(yīng)商認(rèn)可流流程圖ABCD體系審核信息會及樣品試制初始樣品批準(zhǔn)過程評估小批量供貨供應(yīng)商批準(zhǔn)及產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議合格供應(yīng)商批準(zhǔn)供應(yīng)商評估及及管理供應(yīng)商開發(fā)1、供應(yīng)商的的初步選擇及及相關(guān)的商務(wù)務(wù)談判--產(chǎn)品信信息收集及市市場分析--采購物物品的研究和和分類--初步確確定目標(biāo)成本本--縮小搜搜索范圍，初初步鎖定幾個個目標(biāo)供應(yīng)商商--供應(yīng)商商的接觸和價價格談判2、供應(yīng)商質(zhì)質(zhì)量體系審核核--制定供供應(yīng)商評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)供第二方方審核時使用用--考慮不不同供應(yīng)商的的特點(diǎn)，建議議采取二套評評估體系--保持供供應(yīng)商質(zhì)量體體系評估的客客觀性，避免免人為影響因因素--各協(xié)作作部門的參與與2023/1/7供應(yīng)應(yīng)商商評評估估及及管管理理3、、供供應(yīng)應(yīng)商商批批準(zhǔn)準(zhǔn)的的原原則則--供供應(yīng)應(yīng)渠渠道道雙雙重重來來源源的的原原則則或或唯唯一一供供應(yīng)應(yīng)渠渠道道原原則則--管管理理最最少少的的供供應(yīng)應(yīng)商商--反反映映經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)市市場場變變化化并并具具備備竟竟?fàn)帬幜αΦ牡膬r價格格--供供應(yīng)應(yīng)商商質(zhì)質(zhì)量量體體系系的的質(zhì)質(zhì)量量保保證證--緊緊急急采采購購不不意意味味著著無無供供應(yīng)應(yīng)來來源源供應(yīng)應(yīng)商商評評估估及及管管理理4、、供供應(yīng)應(yīng)商商產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)協(xié)協(xié)議議--采采購購物物資資的的品品名名、、規(guī)規(guī)格格與與品品質(zhì)質(zhì)要要求求--雙雙方方的的責(zé)責(zé)任任和和義義務(wù)務(wù)--采采購購數(shù)數(shù)量量--運(yùn)運(yùn)輸輸和和包包裝裝方方式式--交交貨貨周周期期、、交交付付條條件件--接接收收和和驗(yàn)驗(yàn)收收條條款款--價價格格及及其其有有效效期期--付付款款條條件件--訴訴訟訟條條款款--不不可可抗抗力力條條款款--違違約約責(zé)責(zé)任任供應(yīng)應(yīng)商商評評估估及及管管理理初始始樣樣品品開開發(fā)發(fā)1、、供供應(yīng)應(yīng)商商信信息息會會--對對圖圖紙紙、、技技術(shù)術(shù)規(guī)規(guī)范范和和特特殊殊特特性性的的理理解解--明明確確理理解解DRAP的要要求求2、、供供應(yīng)應(yīng)商商初初始始樣樣品品的的試試制制--供供應(yīng)應(yīng)商商制制定定LCP/APQP文件件--供供應(yīng)應(yīng)商商DFMEA--供供應(yīng)應(yīng)商商PFMEA--供供應(yīng)應(yīng)商商的的控控制制計計劃劃CP--供供應(yīng)應(yīng)商商工工裝裝樣樣品品生生產(chǎn)產(chǎn)（（PrototypeSample））A：：特殊殊特特性性B：：初始始樣樣品品的的交交付付條條件件C：：樣品品審審批批所所必必須須提提供供的的文文件件D：：包裝裝及及標(biāo)標(biāo)識識等等要要求求2023/1/726供應(yīng)商商評估估及管管理3、供供應(yīng)商商過程程評估估--針針對對各零零件及及其過過程控控制計計劃所所作的的過程程符合合性的的評估估--零零件件生產(chǎn)產(chǎn)過程程質(zhì)量量控制制的可可信度度評估估4、--供供應(yīng)商商樣品品審批批--審審查查供應(yīng)應(yīng)商提提交文文件的的符合合性--驗(yàn)驗(yàn)證證供應(yīng)應(yīng)商提提交的的樣品品及其其報告告的符符合性性--樣樣品品的產(chǎn)產(chǎn)品性性能檢檢測--供供應(yīng)應(yīng)商提提供樣樣品的的認(rèn)可可審批批--供供應(yīng)應(yīng)商改改進(jìn)計計劃（（CIP）2023/1/7供應(yīng)商評估估及管理1、供應(yīng)商商小批量供供貨--供應(yīng)應(yīng)商首批小小批量供應(yīng)應(yīng)--供應(yīng)應(yīng)商小批量量供貨的質(zhì)質(zhì)量信息反反饋2、合格供供應(yīng)商批準(zhǔn)準(zhǔn)--供應(yīng)應(yīng)商批量供供貨的批準(zhǔn)準(zhǔn)--合格格供應(yīng)商清清單的更新新及批準(zhǔn)合格供應(yīng)商商批準(zhǔn)--根據(jù)據(jù)具體情況況確定小批批量供貨的的數(shù)量及批批次2023/1/7供應(yīng)商評估估及管理案例：GM供應(yīng)商選擇擇與評估程程序早期生產(chǎn)控控制按報價節(jié)拍拍生產(chǎn)R@R生產(chǎn)件審批批樣品審批生產(chǎn)前會議議先期質(zhì)量策策劃APQP供應(yīng)商推薦薦和批準(zhǔn)潛在供應(yīng)商商評審全球選擇供供應(yīng)商供應(yīng)商質(zhì)量量改進(jìn)會議議供應(yīng)商質(zhì)量量研討會2級控制發(fā)發(fā)貨1級控制發(fā)發(fā)貨問題報告/解決方案案供應(yīng)商表現(xiàn)現(xiàn)監(jiān)控持續(xù)改進(jìn)CIP產(chǎn)品的生命命周期開始生產(chǎn)開發(fā)供應(yīng)商常見問題題與對策問題點(diǎn)對策1.缺乏有系統(tǒng)、有計劃的制度運(yùn)作宜先建立一套開發(fā)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)辦法、流程及計劃2.開發(fā)供應(yīng)商時間過長建立或落實(shí)開發(fā)供貨商的制度或規(guī)范3.缺乏有組織地開發(fā)供貨商宜設(shè)立專責(zé)推動組織，并由主辦部門，召集相關(guān)部門共同協(xié)辦與參與4.多頭馬車或缺乏客觀的開發(fā)供貨商訂定供貨商的評選標(biāo)準(zhǔn)辦法5.缺乏正確開發(fā)供貨商的觀念宜規(guī)劃教育訓(xùn)練進(jìn)行全員共識建立6.開發(fā)供貨商的人員專業(yè)性不足加強(qiáng)專業(yè)教育訓(xùn)練7.供貨商的情報不足建立供應(yīng)商信息收集及管理系統(tǒng)，并定期檢討及更新8.采購人員不會自動開發(fā)供貨商，只求工作輕松，抱持”多做多錯，少做少錯，不做不錯“的心態(tài)多做不錯，不做大錯9.供應(yīng)商開發(fā)后，覺得其不適用，此時會讓廠商有始亂棄之感，需學(xué)習(xí)說『不』的藝術(shù)建立公開、公平、公正的獎懲辦法建立評選供供應(yīng)商的長、短期要要件基本要件：：Quality(質(zhì)量）Cost（成本）Delivery（交貨）Service（服務(wù)）Responsiveness（反應(yīng)性））Commitment（承諾）長期要件：：長期穩(wěn)定的的供應(yīng)產(chǎn)能的相對擴(kuò)展健全的企業(yè)體質(zhì)正確且相近近的經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方方向符合需需要長期合作意意愿供應(yīng)商競爭爭性評估競爭性評估估(多因素素比較法)（1）實(shí)力力（15%）：技術(shù)術(shù)、技能、、容量、競競爭力（2）合作作/服務(wù)意意識（10%）：響響應(yīng)速度（3）質(zhì)量（15%）：效效率、產(chǎn)品品設(shè)計、MTBF、、AQL（4）時間(10%）：：交貨周期期、準(zhǔn)時到到貨（5）成本本/價格（（50%））：設(shè)計費(fèi)費(fèi)、制造費(fèi)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)費(fèi)供應(yīng)商選擇擇評估-競競爭性評估估實(shí)力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家研究和開發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資源

多處工廠

成本控制

下包管理

計劃靈活性（緊急狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性(產(chǎn)品,過程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

實(shí)力分析（（權(quán)重%）合作/服務(wù)務(wù)(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家供應(yīng)商管理層的承諾

質(zhì)量反應(yīng)速度

銷售服務(wù)

行政服務(wù)

商業(yè)道德

對問題反應(yīng)

組織結(jié)構(gòu)

對改進(jìn)工作的興趣

對防范問題的反應(yīng)

對訊問的反應(yīng)

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/服務(wù)務(wù)（權(quán)重%）供應(yīng)商選擇擇評估-競競爭性評估估

1#商家2#商家3#商家拒收

質(zhì)量保證程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

質(zhì)量分析（（權(quán)重%））供應(yīng)商選擇擇評估-競競爭性評估估

1#商家2#商家3#商家按時到貨

供貨周期

JIT

推向市場的時間

平均(M)

%*平均（WXM)

反應(yīng)速度（（權(quán)重%））供應(yīng)商選擇擇評估-競競爭性評估估總成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家最小總成本

降低成本計劃

平均(M)

%*平均(WXM)

總成本（權(quán)權(quán)重%）供應(yīng)商選擇擇評估-競競爭性評估估總成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家實(shí)力（%）

服務(wù)（%）

質(zhì)量（%）

反應(yīng)（%）

總成本（%）

總結(jié)果

總結(jié)果（權(quán)權(quán)重%）供應(yīng)商選擇擇評估-競競爭性評估估供貨商評選選小組小組成員應(yīng)具備的知知識/技能能1.工程－－設(shè)計、規(guī)規(guī)格2.品質(zhì)－－檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、方法3.制造－－可制造性性、作業(yè)程程序4.生管－－交期、排排程5.采購－－供貨商選選擇、運(yùn)輸輸方式、談?wù)勁?.財務(wù)－－成本、付付款條件供貨商品質(zhì)質(zhì)管理1.制定品品質(zhì)管理計計劃*采購物物品的品質(zhì)*供應(yīng)能能力的品質(zhì)2.專人派派駐供貨商商*從源頭發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，才才能快速反反應(yīng)3.定期或或不定期監(jiān)監(jiān)督檢查4.及時掌掌握供貨商商生產(chǎn)狀況況的變化5.對供貨貨商品質(zhì)成成績排序6.協(xié)助供供貨商導(dǎo)入入新的體系系和方法供貨商服務(wù)務(wù)管理提升供貨商商的快速反應(yīng)行行動能力建立信息反反饋系統(tǒng)供貨商快速速解決問題題的能力對交期、成成本、品質(zhì)質(zhì)的配合度度供貨商關(guān)系系管理供貨商關(guān)系系的演變建立與主要要材料供貨貨商的關(guān)系強(qiáng)化與供貨貨商的協(xié)力合作建立雙贏的的供貨商伙伙伴關(guān)系供貨商關(guān)系系的演變20世紀(jì)60~70年代20世紀(jì)80年代21世紀(jì)定位競爭對手合作伙伴協(xié)作／全球發(fā)展市場特性許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實(shí)現(xiàn)『雙贏』市場國際化，不斷調(diào)整雙方伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟(jì)中尋求平衡與發(fā)展采購運(yùn)作以最低價買到所需產(chǎn)品采購總成本降低供貨商關(guān)系管理采購專業(yè)化供應(yīng)鏈管理供貨商參與產(chǎn)品開發(fā)供貨商策略管理『上游』控制管理共同開發(fā)與發(fā)展供貨商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡(luò)化管理全球『協(xié)同采購』供貨商關(guān)系系供貨商關(guān)系層次類型特性適合范圍5自我發(fā)展的伙伴供貨商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供貨商4共組風(fēng)險的供貨商強(qiáng)化合作3運(yùn)作相互聯(lián)系的供貨商公開、信賴2需持續(xù)接觸的供貨商競爭游戲表現(xiàn)好的供貨商1已認(rèn)可的、伸手可及的供貨商現(xiàn)貨買進(jìn)關(guān)系方便、合理的供貨商可考慮的供貨商潛在供貨商不可接受的供貨商不合適基于長期合合作的論題題供應(yīng)商表達(dá)達(dá)出對安排排長期合作作關(guān)系的意意愿和保證證嗎？供應(yīng)商愿意意或何時能能夠參加產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計？？供應(yīng)商是否否真正有興興趣共同解解決問題？？兩公司之間間是否自由由公開的交交換信息？？雙方共同的的互助水平平是什么？？供應(yīng)商對我我們的產(chǎn)業(yè)業(yè)和業(yè)務(wù)了了解如何？？供應(yīng)商共享享成本資料料嗎？供應(yīng)商愿意意與我們商商談革新嗎嗎？供應(yīng)商對理理解我們的的難處和關(guān)關(guān)系問題的的保證是什什么？建立雙贏的合作關(guān)系1.經(jīng)營理念與企業(yè)文化的調(diào)適2.有效溝通與建立共識3.探詢需求及策略思考4.產(chǎn)品開發(fā)上游的攜手合作5.雙方多重關(guān)系的建立6.提升雙方合作的關(guān)系7.組成共同解決問題的團(tuán)隊(duì)8.提供更多教育訓(xùn)練的機(jī)會9.共同合作降低成本10.培養(yǎng)彈性的解決問題模式與供應(yīng)商建立雙贏贏合作關(guān)系系（案例））供應(yīng)商績效評估方法1.品質(zhì)績效效評分2.交貨績效效評分3.成本績效效評分4.服務(wù)及配配合度績效評評分某公司供應(yīng)商績效評估報報告(期期間：2003年7月)廠商代號訂單號碼交貨日期交貨時間品質(zhì)金額總分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小計37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小計9811860276平均小計32.6639.3320.0092.00供應(yīng)商績效評估表表項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)內(nèi)容比例分?jǐn)?shù)提供資料單位評審周期1.品質(zhì)201.批數(shù)合格率2.個數(shù)合格率1010品管部每三個月一次2.交貨期限151.如期交貨2.遲延五日以內(nèi)3.遲延十日以內(nèi)4.遲延十日以上151050物料部3.價格151.低于5%2.相同3.高于5%以內(nèi)4.高于10%以內(nèi)5.高于10%以內(nèi)1512840采購部4.服務(wù)151.供應(yīng)率2.外包率3.反應(yīng)措施735購料部5.技術(shù)準(zhǔn)準(zhǔn)151.機(jī)械設(shè)備2.檢驗(yàn)設(shè)備3.工作技術(shù)555品管部工程部6.經(jīng)營101.營業(yè)狀況2.財務(wù)結(jié)構(gòu)3.員工人數(shù)442購料部7.管理101.生產(chǎn)管理2.品質(zhì)管理3.地理?xiàng)l件4.人事管理5.物料管理6.工場布置7.安全衛(wèi)生2221111品管部購料部供貨商績效評評估項(xiàng)目(案例)評估項(xiàng)目比重評估內(nèi)容說明交貨30%全部訂單與充分前置時間訂單的準(zhǔn)時交貨率準(zhǔn)時的定義是前三天到交貨日。品質(zhì)30%不良品比率價值20%整體采購成本(包括運(yùn)費(fèi)，處理，品質(zhì),行政成本及價格)的努力降低程度，降低成本行動包括：周期時間縮短，存貨減少,EDI

交易及設(shè)計的協(xié)助?；锇殛P(guān)系20%針對隨時支持性（Accessibility),快速解決問題(Responsiveness),積極態(tài)度（Attitude),工程／技術(shù)支持，管理措施及創(chuàng)新透過調(diào)查問卷由采購，催料員，工程，收貨，品質(zhì),財務(wù)部門來填寫。供貨商績效評評估項(xiàng)目權(quán)重重（案例）WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重品質(zhì)35％品質(zhì)35％交期25%品質(zhì)25%品質(zhì)／可靠度15%交期35％交期35％價格25%交期25%交貨25%價格20％價格20％客戶服務(wù)25%價格25%關(guān)鍵課題15%支持度10％支持度10％產(chǎn)品品質(zhì)25%主觀評分25%合格度10%價格15%供貨商合作20%對供應(yīng)商績效的追蹤反饋※績效追蹤．每周及每月記記錄報表．每月由供應(yīng)商主動提出報報表．采購到供應(yīng)商處現(xiàn)場了解解．由內(nèi)部各單單位反映意見見予采購※績效反饋．定期與供應(yīng)商舉行檢討改改導(dǎo)會議．由客戶或營營銷部門反映映意見對供貨商的獎勵給予長期訂單單，訂單分配配比率大邀請參與新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)貨免檢驗(yàn)付款期限短，，資金融通公開表揚(yáng)推行行改善成果顯顯著的供貨商提供技術(shù)支持持，管理輔導(dǎo)導(dǎo)利潤分享供貨商績效分分級得分1.特優(yōu)，只需要較少的協(xié)助／繼續(xù)給予長期、大量的訂單52.優(yōu)，必要時給予協(xié)助／繼續(xù)給予長期訂單43.良，仍需要協(xié)助和鼓勵／可長期來往34.尚可，符合基本需要／需要本公司相當(dāng)多協(xié)助并且要提出未來持續(xù)改善的計劃25.差，遠(yuǎn)低于一般接受的標(biāo)準(zhǔn)和期望，本身需要極大的努力和改善，以及本公司經(jīng)常性的協(xié)助1對供應(yīng)商的懲罰凡因供貨商責(zé)責(zé)任，品質(zhì)不不良或交期延延誤所造成的損失，由供應(yīng)應(yīng)廠商負(fù)賠償償責(zé)任。月考核成績連連續(xù)三個月評評定C級以下者，應(yīng)應(yīng)接受訂單減減量,各項(xiàng)稽稽查及改善輔輔導(dǎo)措施。月考核成績連連續(xù)三個月評評定D級，且未在限期內(nèi)改善，，即停止交易，取消供應(yīng)商資資格。對供貨商獎懲懲常見問題與與對策問題點(diǎn)對策1.未能配合需要修訂1.獎懲辦法須配合公司業(yè)務(wù)需要定期檢討。2.實(shí)際執(zhí)行與所訂不符2.檢討未能落實(shí)的原因，并建立預(yù)警制度。3.獎懲辦法未能周全考慮3.應(yīng)對獎懲的精神，公平性及合理性考慮。4.獎懲效果不彰4.對于獎懲的誘因，應(yīng)參考同業(yè)或相關(guān)行業(yè)及地區(qū)性、時效性等因素進(jìn)行通盤檢討，了解真正原因后，一一提出解決對策。四、成本與交交期管理1.了解供貨貨商成本結(jié)構(gòu)構(gòu)及分析2.善用價值值分析／價值值工程3.運(yùn)用供貨貨商早期參與與(ESI)4.交期管理價格的種類到門價doortodoor到岸價CIFCIP離岸價FOB出廠價EXWFCA現(xiàn)金價T/TL/C期票價D/A凈價毛毛價現(xiàn)貨價合合同同價報價成成交價供應(yīng)商的訂價價方法售價售價利潤利潤管理費(fèi)管理費(fèi)加工費(fèi)加工費(fèi)材料費(fèi)材料費(fèi)成本加成訂價價法（加法法法則）市場訂價法（（減法法則）供應(yīng)商的訂價價方法冬眠法：也稱變動成本本耐久法。在在市場高度競競爭情況下，，采取只要能能夠稍稍高于于變動成本的的訂價方法。。在財務(wù)管理理上努力避免免負(fù)現(xiàn)金流出出現(xiàn)。供應(yīng)商的訂價價方法損益平衡點(diǎn)訂訂價法固定成本變動成本收益盈虧平衡點(diǎn)銷售數(shù)量總成本線總收入線供應(yīng)商的訂價價方法認(rèn)知價值法：：提供客戶看中中的價值，試試探客戶的成成本與對價值值追求的底線線。供應(yīng)商的訂價價方法長期飯票法：：客戶與供應(yīng)商商有長期合同同。穩(wěn)固的市場占占有率基本收入以負(fù)負(fù)擔(dān)固定成本本。運(yùn)用價值工程程進(jìn)行價格/成本管理去除(Eliminate)※消除沒有必要要或低價值的功能項(xiàng)目※刪除終端使使用者認(rèn)為不不必要的規(guī)格格簡化(Simplify)※對設(shè)計中的『『過度規(guī)格』』予以消除變更(Change)※改變材質(zhì)或流流程替代(Substitute)※尋求有同樣功功能的替代品品執(zhí)行VA/VE的檢查項(xiàng)目該項(xiàng)目的功能能是否可以剔剔除若該項(xiàng)目非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)品，是否否可以使用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)品取代若該項(xiàng)目是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)品，是否否完全適用，，或不適用？？該項(xiàng)目的使用用，是否超出出所需要的功功能？重量是否可以以減輕？該項(xiàng)目是否可可以使用庫存存中的相似品品替代？訂定的公差要要求是否超出出實(shí)際所需要要的？是否有不必要要的功能？是否有不必要要的表面處理理精度？可否能將該項(xiàng)項(xiàng)目定位在『『商業(yè)品質(zhì)』』的水準(zhǔn)？能否以較便宜宜的方式自制制？若目前為為自制，是否否可以外購？？是否該項(xiàng)目設(shè)設(shè)計便于運(yùn)送送，以將所花花的運(yùn)費(fèi)降到到最低？包裝成本能否否降低？供貨商是否被被要求提供降降低成本建議議？價值分析提案案價值價值可以被定定義為最低限限度的最終成成本，在此成成本下，可以以按照需要的的時間、地點(diǎn)點(diǎn)、數(shù)量實(shí)現(xiàn)現(xiàn)功能。價值與成本沒沒有直接關(guān)系系。價值分析是這這樣一種技術(shù)術(shù)：它可以在在降低成本的的同時仍讓用用戶感到物有有所值，因此此不必降低產(chǎn)產(chǎn)品的價格。。尋找產(chǎn)品或服服務(wù)的附加價價值對所考慮的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)要要問15個問問題：某個項(xiàng)目組成成部分或服務(wù)務(wù)的某個階段段是否增加了了產(chǎn)品的價值值？成本與產(chǎn)品的的效用是否成成比例？能否開發(fā)出產(chǎn)產(chǎn)品的次要功功能或階段？？產(chǎn)品的功能是是否隨時間發(fā)發(fā)生變化？產(chǎn)品是否要求求擁有所有的的特性、部件件、元素或階階段？尋找產(chǎn)品或服服務(wù)的附加價價值對所考慮的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)要要問15個問問題：最開始的規(guī)格格和標(biāo)準(zhǔn)是否否還在應(yīng)用？？能改變規(guī)格和和標(biāo)準(zhǔn)嗎？對于需要的用用途，是否有有更好替代品品？產(chǎn)品或項(xiàng)目能能否被取消？？能否以較底的的價格制造一一個有用部件件或運(yùn)用于服服務(wù)的不同方方面？尋找產(chǎn)品或服服務(wù)的附加價價值對所考慮的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)要要問15個問問題：對某種產(chǎn)品，，能否發(fā)現(xiàn)一一種標(biāo)準(zhǔn)零件件可以較低價價格實(shí)現(xiàn)其功功能？考慮到使用數(shù)數(shù)量，是否能能以合適的工工具生產(chǎn)出產(chǎn)產(chǎn)品？其他可靠的供供應(yīng)商能否以以較低的價格格提供產(chǎn)品？？或者能否自自己以更經(jīng)濟(jì)濟(jì)的成本生產(chǎn)產(chǎn)此產(chǎn)品或提提供此服務(wù)？？能否與你的供供應(yīng)商一起降降低成本？能否縮短較長長的交貨時間間，是產(chǎn)品更更快地抵達(dá)市市場？采購成本管理理1、成本與利利潤成本發(fā)展趨勢勢：內(nèi)部成本本占總成本的的比例逐年下下降舉例：某公司1960年外部采采購40%;1995年年為70%1995某某公司外部采采購$12B;利潤~$1.3B.(GP=1.3/12=10.8%)如果采購成本本降低5%,利潤會上上升?采購成本12-0.6M=11.4M,利潤潤=1.3+0.6=1.9B毛利利潤潤GP=1.9/11.4=16.6%,利潤潤增增長長率率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以以降降低低成成本本可可起起到到舉舉足足輕輕重重的的作作用用。。采購購成成本本管管理理2、、成成本本構(gòu)構(gòu)成成分分析析：：A、、直接接人人工工７７％％B、、Ｒ&ＤＤ&ＥＥ10%C、、OVERHEAD25%D、、采購購材材料料40%E、、固定定資資產(chǎn)產(chǎn)折折舊舊5%F、、在制制品品(WIP)5%G、、其它它8%總合合:100%降低低成成本本的的有有效效方方法法（（1））A、、降低低成成本本因因素素B、、實(shí)施施標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化C、、在R&D階段段進(jìn)進(jìn)行行財財務(wù)務(wù)分分析析及及管管理理D、、降低低行行政政管管理理和和OH費(fèi)用用E、、通過過控控制制供供應(yīng)應(yīng)過過程程降降低低成成本本F、、減少少供供應(yīng)應(yīng)周周期期（（cycletime））G、、降低低運(yùn)運(yùn)輸輸、、關(guān)關(guān)稅稅、、保保險險等等成成本本。。采購購成成本本管管理理降低低成成本本的的有有效效方方法法（（2））A、、跨部部門門合合作作：：與與設(shè)設(shè)計計、、質(zhì)質(zhì)量量、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、工工程程、、銷銷售售、、服服務(wù)務(wù)、、行行政政、、財財務(wù)計計劃劃等等部部門門緊緊密密合合作作；；B、、與供供應(yīng)應(yīng)商商合合作作；；C、、與客客戶戶溝溝通通、、了了解解需需求求并并反反饋饋給給內(nèi)內(nèi)部部和和供供應(yīng)應(yīng)商商如如何何降降低低成成本本？？D、、部門門的的早早期期溝溝通通和和供供應(yīng)應(yīng)商商的的積積極極參參與與；；E、、客戶戶的的影影響響早早對對決決策策影影響響越越大大，，所所需需投投資資越越少少；；F、、設(shè)計計思思想想越越早早反反映映，，生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門等等后后續(xù)續(xù)成成本本就就越越少少；；采購購成成本本管管理理采購購成成本本管管理理降低低成成本本有有效效方方法法（（3））階段段生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本％％影影響響力力％％R&DEng（（設(shè)計計））570Materials（（材料料））4020Directlabor（（直接接人人工工））255overhead（（業(yè)務(wù)務(wù)開開支支））305降低低成成本本有有效效方方法法（（4））傳統(tǒng)統(tǒng)采采購購供供應(yīng)應(yīng)管管理理低價價供供應(yīng)應(yīng)商商世世界界級級供供應(yīng)應(yīng)商商國內(nèi)內(nèi)市市場場國國際際選選擇擇年度簽約約長長期共共存機(jī)會戰(zhàn)戰(zhàn)略性性伙伴多家競爭爭核核心側(cè)重考慮慮價格總總成本本采購成本本管理總成本=供應(yīng)商商選擇SupplierSelection+過程提高高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison（（比價）+evaluation（評估）+negotitation（（談判）ProcessImprovement=processcost（了解過程程費(fèi)用的的來源））+non-valuedaddedactivities（（消除無價價值的額額外勞動動）材料成本本:供供應(yīng)商是是否使用用了最經(jīng)經(jīng)濟(jì)的材材料?如如何消消除報廢廢?人工:人人員工工資增長長是否隨隨生產(chǎn)率率的提高高而增長長?是是否考慮慮了學(xué)習(xí)習(xí)曲線?管理費(fèi):是否否在精確確財務(wù)成成本基礎(chǔ)礎(chǔ)上合理理分配到到不同產(chǎn)產(chǎn)品中?總務(wù)與行行政:隨隨客戶的的成熟,成本是是否降低低?采購成本本管理運(yùn)用供貨貨商早期期參與(ESI)※在在規(guī)格格開發(fā)的的過程初初期，邀邀請?zhí)囟ǘǖ墓┴涁浬?，參參與買方方的產(chǎn)品品設(shè)計小小組，其其目的在在于運(yùn)用用供貨商商的專業(yè)業(yè)知識經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，來來共同設(shè)設(shè)計開發(fā)發(fā)出合適適之產(chǎn)品品，有助助于往后后制造及及采購。。ESI適用的場合新產(chǎn)品開開發(fā)供應(yīng)鏈參參與縮短設(shè)計計周期時時間共同設(shè)計計(CollaborativeEngineering)供貨商交交期管理理分析構(gòu)成成交期的的基本要要件交期延遲遲原因分分析有效管理理交期方方法如何確保保供貨商商如期交交貨分析構(gòu)成成交期的的基本要要件行政作業(yè)業(yè)的前置置時間(AdministrationLeadTime)采購原料料的前置置時間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生產(chǎn)制造造的前置置時間(ManufacturingLeadTime)運(yùn)送的前前置時間間(TransportationLeadTime)驗(yàn)收與檢檢驗(yàn)的前前置時間間(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星星的前置置時間(OtherContingencyLeadTime)影響交期期的主要要因素需求與產(chǎn)產(chǎn)能的關(guān)關(guān)系(DemandandCapacityRelationship)需求的型型態(tài)(DemandPattern)產(chǎn)品的復(fù)復(fù)雜性(ProductCharacteristics)供貨商本本身的策策略(SupplierPolicies)運(yùn)送的距距離(DeliveryFactors)有效管理理交期方方法降低供貨貨商接單單的變異異性降低整備備時間(Set-UpTime)解決生產(chǎn)產(chǎn)線上的的瓶頸降低運(yùn)送送的時間間降低行政政作業(yè)時時間及時供貨貨采購(Just-In-TimePurchase)讓供貨商商管理庫庫存(VMI,VendorManagedInventory)讓供貨商商管理庫庫存VMI供貨商派派駐一位位于客戶戶廠區(qū)內(nèi)內(nèi)的人員員(vendoron-siteplanner)，實(shí)際使用用客戶的的計算機(jī)機(jī)系統(tǒng)，，替客戶戶執(zhí)行物物料計劃劃及補(bǔ)充充的工作作。供貨商的的工廠與與客戶的的計算機(jī)機(jī)系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)機(jī)，直直接取得得客戶的的物料需需求計劃劃(MRP)資料。對于那些些持續(xù)固固定使用用，且數(shù)數(shù)量變化化小的材材料補(bǔ)充充，如氣氣體、油油料等，，儲存槽槽上有容容量水準(zhǔn)準(zhǔn)顯示裝裝置，供供貨商可可依照顯顯示徑自自進(jìn)行補(bǔ)補(bǔ)充作業(yè)業(yè)。交期追蹤蹤改善的的步驟與供貨商商建立交交期改善善的指標(biāo)，并使其其了解計計算的基基準(zhǔn)。統(tǒng)計交期期問題發(fā)發(fā)生的原原因，以以及延遲遲交貨及及提前交交貨的比比率。定期向供供貨商公公布交貨貨績效，，并檢討討交貨準(zhǔn)準(zhǔn)確性的的統(tǒng)計記記錄。與供貨商商制定改善交交貨準(zhǔn)確確性的行行動方案案。持續(xù)追蹤蹤考核檢檢討，直直至交期期改善。。如何確保保供貨商商如期交交貨(1)與供貨商商維持伙伙伴、共共存共榮榮的生命命共同體體關(guān)系視供貨商商為在外外工廠的的延伸訂定買賣賣雙方均均可接受受的合理理采購供供貨時間間運(yùn)用「BlanketOrder」鼓勵供貨貨商縮短短前置時時間(LeadTime)及周期時時間(CycleTime)，并更有效效的管理理庫存加強(qiáng)采購購部門與與公司內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)、市場場行銷等等相關(guān)部部門之間間溝通對彼此的的需求與與產(chǎn)能有有充分的的了解鼓勵供貨貨商從「「銷售導(dǎo)導(dǎo)向」的的做法，，轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤钢С殖挚蛻粜栊枨髮?dǎo)向向」的觀觀念。鼓勵供貨貨商主動動積極的的進(jìn)行「「持續(xù)改改善」的的動作改善并簡簡化采購購作業(yè)流流程，讓讓溝通變變得更有有效率公平合理理的與供供貨商分分擔(dān)風(fēng)險險準(zhǔn)備零件件的替代代來源(Secondsource)，以備不時時之需對于重要要物料，，應(yīng)加強(qiáng)強(qiáng)對供貨貨商的出出貨控制制對交期延延誤累犯犯的廠商商訂定加加重的違違約罰則則，以敬敬效尤對于交期期準(zhǔn)確的的廠商，，也應(yīng)給給予適當(dāng)當(dāng)?shù)莫剟顒钜蚤_放式式、誠懇懇的態(tài)度度，就交交期改善善的指標(biāo)與供貨商溝溝通改進(jìn)，，共同達(dá)成成交貨迅速速的最終目標(biāo)。。如何確保供供貨商如期期交貨(2)◎先談——先溝通通＊說清楚，，講明白＊聽清楚，，聽明白＊問清楚，，問明白◎后判——共同決決策＊互相影響響達(dá)成協(xié)議議＊幫助對方方作對我有有利的決策五采購購談判談判中必有有沖突與妥妥協(xié)談判是一種種交換過程程沖突—意意見差異，，利害沖突突妥協(xié)—適適當(dāng)讓步，，尋求共同同協(xié)議談判發(fā)生的的三個條件件第一個條件件：無法容忍的的僵局第二個條件件：雙方體認(rèn)靠靠其一己之之力，無法法解決此一一僵局談判是一個個共同的決決策過程談判是一個個學(xué)習(xí)的過過程第三個條件件：通過談判解決問問題是可行行的，可欲欲的條件句尋找可行的的方案(proposal)企業(yè)談判的的三個層級級增值談判～價值談判雙贏談判～利益談判對立談判～立場談判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose對立的談判判方式（Win-Lose）攻防攻防探測對方立立場探測對方虛虛實(shí)表達(dá)己方立立場表達(dá)己方立立場協(xié)議或僵局乙方甲方對立的談判判方式參加人是敵敵對者互不信任目標(biāo)是贏過過對方對人與事表表現(xiàn)強(qiáng)硬要求對方讓讓步才建立立關(guān)系堅(jiān)持自己立立場施加威脅故弄玄虛以意志力戰(zhàn)戰(zhàn)勝對方善于施加壓壓力尋求本身能能接受之方方案要對方犧牲牲才接受協(xié)協(xié)議堅(jiān)持自己立立場雙贏的談判判方式（Win-Win））協(xié)議或僵局解決方案探索對方的需求認(rèn)清自己的需求認(rèn)清自己的需求探索對方的需求解決方案甲方乙方雙贏的談判判方式參加人是問問題解決者者信任是另一一回事求得明智與與有效結(jié)果果.建立關(guān)關(guān)系對人溫和.對事強(qiáng)硬硬人與關(guān)系是是兩回事著重利益而而非立場探求利益避免有底線線尋求結(jié)果屈服于原則則而非壓力力定出各種方方案再加以以選擇找出客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及各種種方案堅(jiān)持客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)談判前準(zhǔn)備備十步驟Step1.訂出明確的的談判目標(biāo)標(biāo)Step2.建立有效的的談判團(tuán)隊(duì)隊(duì)Step3.收集相關(guān)的的信息Step4.分析雙方立立場與強(qiáng)弱弱處Step5.認(rèn)清供貨商商的需求談判前準(zhǔn)備備十步驟Step6.確認(rèn)談判情情境的事實(shí)與討論論議題Step7.確定采購組組織對各議議題的立場場Ste