第四章現(xiàn)代企業(yè)物流采購(gòu)管理

第4章現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理一、采購(gòu)管理概述二、供應(yīng)商管理三、企業(yè)采購(gòu)管理策略通過(guò)學(xué)習(xí)本章的內(nèi)容，你應(yīng)該：1、正確理解采購(gòu)的概念2、掌握企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容3、了解企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展過(guò)程4、熟悉現(xiàn)代供應(yīng)商管理理論5、掌握供應(yīng)商的評(píng)估、選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法6、掌握幾種重要的采購(gòu)管理策略本章目標(biāo)一、采購(gòu)管理概述（一）采購(gòu)活動(dòng)（二）企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容（三）企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展采購(gòu)是企業(yè)從供應(yīng)商處獲得商品或服務(wù)的一種商業(yè)行為。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的物資絕大部分是通過(guò)采購(gòu)來(lái)獲得的，采購(gòu)是企業(yè)物流管理的起點(diǎn)。采購(gòu)是“采”與“購(gòu)”的結(jié)合體。是通過(guò)商品交換和物流手段從資源市場(chǎng)取得資源的過(guò)程。1.企業(yè)采購(gòu)的概念（一）采購(gòu)活動(dòng)采購(gòu)摘取、選取、收集貨幣轉(zhuǎn)化為商品的交易過(guò)程選擇是采購(gòu)的本質(zhì)屬性簡(jiǎn)單的說(shuō)，狹義的采購(gòu)就是買東西。

擴(kuò)展開(kāi)來(lái)就是，企業(yè)根據(jù)需求提出采購(gòu)計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過(guò)商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的全過(guò)程。（采購(gòu)的一般過(guò)程）采購(gòu)的含義更廣義的：從環(huán)境獲取所需的有形或無(wú)形物質(zhì)，這種行為也可稱之為采購(gòu)。

（其他采購(gòu)方式：租賃、借貸、交換）確定采購(gòu)時(shí)機(jī)確定采購(gòu)量確定采購(gòu)方法簽定采購(gòu)合同進(jìn)貨實(shí)施確定進(jìn)貨方法商務(wù)談判采購(gòu)是商流？還是物流？

從物流的角度看，采購(gòu)引起物料向企業(yè)內(nèi)流動(dòng)，被稱為內(nèi)向物流，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的重要環(huán)節(jié)。從采購(gòu)的概念看，現(xiàn)代采購(gòu)過(guò)程和企業(yè)物流必須協(xié)調(diào)一致，兩者相輔相成，互相交錯(cuò)。從供應(yīng)鏈角度看，采購(gòu)活動(dòng)和企業(yè)物流活動(dòng)都是整個(gè)供應(yīng)鏈的一部分。從供應(yīng)的角度看，采購(gòu)是整個(gè)供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。2.采購(gòu)重要性降低企業(yè)成本和提高資金效率滿足制造產(chǎn)品需求采購(gòu)的戰(zhàn)略角色企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)存在巨大的改進(jìn)空間例：江蘇省某企業(yè)現(xiàn)在的目標(biāo)是將利潤(rùn)提高一倍?，F(xiàn)在該企業(yè)的總銷售額為10億元，利潤(rùn)為5000萬(wàn)元。其中銷售額的60%用來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)，其余的成本包括勞務(wù)費(fèi)、工資（10%）以及一般管理費(fèi)用（25%）。問(wèn)：銷售量、產(chǎn)品價(jià)格、勞務(wù)費(fèi)和工資、采購(gòu)成本應(yīng)該如何變動(dòng)才可達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？采購(gòu)的地位如果將企業(yè)利潤(rùn)增加一倍，有以下幾種途徑：一是要增加17%的銷售量；

二是將價(jià)格提高5%；

三是將采購(gòu)成本降低8%；

第四個(gè)方案就是裁員。比較一下！物流實(shí)例

上海電機(jī)廠采購(gòu)資金大約占銷售額60%；初步估算，目前如果上電廠年產(chǎn)值（銷售額）10億元人民幣，凈利潤(rùn)6000萬(wàn)元人民幣。原來(lái)采購(gòu)資金為：如果可以在原材料采購(gòu)上降成本壓縮10%，原來(lái)采購(gòu)中每100元的物品用90元采購(gòu)?？梢怨?jié)省資金的數(shù)量為：整個(gè)公司的利潤(rùn)也只有6000萬(wàn)，所以，只要能把采購(gòu)費(fèi)用降低10％，就可以使得利潤(rùn)翻一番！6億6000萬(wàn)1.采購(gòu)管理概念：是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等的管理活動(dòng)。采購(gòu)管理是站在采購(gòu)方的立場(chǎng)上，追求采購(gòu)工作的順利進(jìn)行和整體效益。它既包括對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的管理，也包括對(duì)采購(gòu)人員和采購(gòu)資金的管理（二）企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容采購(gòu)管理采購(gòu)與采購(gòu)管理的區(qū)別與聯(lián)系具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)，是作業(yè)活動(dòng)只涉及采購(gòu)員個(gè)人只能調(diào)動(dòng)采購(gòu)科長(zhǎng)分配的有限資源對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，是管理活動(dòng)面向整個(gè)企業(yè)可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源采購(gòu)本身也有具體管理工作，屬于采購(gòu)管理。采購(gòu)管理本身，又可以直接到具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)的每一步驟、每一環(huán)節(jié)、每一采購(gòu)員采購(gòu)采購(gòu)管理區(qū)別聯(lián)系適時(shí)適量保證供應(yīng)保證所購(gòu)物品質(zhì)量費(fèi)用最省協(xié)調(diào)供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈2.企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)TherightitemAttherighttime

IntherightquantityOftherightqualityFromtherightsupplierAttherightprice.Theoverallprincipleofprocurementisthesixrights.（二）企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容3.企業(yè)采購(gòu)管理的內(nèi)容1233.13.23.3455.15.25.35.45.55.66采購(gòu)流程請(qǐng)購(gòu)單產(chǎn)品名稱產(chǎn)品數(shù)量生產(chǎn)日期序號(hào)材料名稱規(guī)格請(qǐng)購(gòu)數(shù)量批準(zhǔn)數(shù)量本批采購(gòu)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)用量庫(kù)存數(shù)量備注制造單號(hào)：請(qǐng)購(gòu)單號(hào)：請(qǐng)購(gòu)日期：請(qǐng)購(gòu)物資登記表日期項(xiàng)次請(qǐng)購(gòu)編號(hào)品名用途規(guī)格色澤數(shù)量請(qǐng)購(gòu)人姓名廠商單價(jià)預(yù)交日期備注請(qǐng)購(gòu)單位：制表日期：年月日No.

主管：物資采購(gòu)計(jì)劃表日期：年月日編制：審核：批準(zhǔn):

材料名稱規(guī)格部門全年采購(gòu)量單價(jià)分月采購(gòu)計(jì)劃月月月數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額（三）企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展以交易為向?qū)У钠髽I(yè)采購(gòu)階段以商業(yè)為導(dǎo)向的階段以協(xié)作為向?qū)У碾A段以功能為導(dǎo)向的現(xiàn)代采購(gòu)階段以供應(yīng)鏈為導(dǎo)向的采購(gòu)以價(jià)值鏈為導(dǎo)向的采購(gòu)階段（一）供應(yīng)商的評(píng)估和選擇（二）供應(yīng)商關(guān)系管理（三）供應(yīng)商績(jī)效管理與激勵(lì)二、供應(yīng)商管理

供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展

采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系可以說(shuō)是歷史悠久，從企業(yè)建立之初便存在了。最初，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間是一種“零和”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，一方所贏即是另一方所失。因此采購(gòu)方總是試圖將價(jià)格壓到最低，而供應(yīng)商總是以各種理由要求提價(jià)，傳統(tǒng)的采購(gòu)商與供應(yīng)商是一種短期的、松散的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。最近幾十年，雙贏的觀念開(kāi)始在企業(yè)中處于上風(fēng)，而提出供應(yīng)商關(guān)系的觀念也只是近十幾年的事。很難具體說(shuō)出是由誰(shuí)或哪個(gè)公司創(chuàng)立了供應(yīng)商關(guān)系的理論和實(shí)踐，但得到公認(rèn)的是這種模式在日本企業(yè)中取得了很大成功并廣為流傳。在這種模式下，采購(gòu)商與供應(yīng)商的關(guān)系是一種長(zhǎng)期的、互惠的伙伴關(guān)系。二、供應(yīng)商管理1.供應(yīng)商評(píng)選的目標(biāo)1）符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù)2）確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、產(chǎn)品及最及時(shí)的供應(yīng)3）力爭(zhēng)以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)4）淘汰不合格的供應(yīng)商、開(kāi)發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，不斷推陳出新5）維護(hù)和發(fā)展良好、長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇2.供應(yīng)商評(píng)選的7個(gè)操作步驟：1）分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2）確立供應(yīng)商選擇的目標(biāo)3）建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4）成立供應(yīng)商評(píng)選小組5）供應(yīng)商參與6）評(píng)選供應(yīng)商7）實(shí)施供應(yīng)合作關(guān)系（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇

供應(yīng)商選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

?

技術(shù)水平?

產(chǎn)品質(zhì)量

?

供應(yīng)能力?

價(jià)格

?

地理位置?

可靠性（信譽(yù)）

?

售后服務(wù)?

提前期

?

交貨準(zhǔn)確率?

快速響應(yīng)能力采購(gòu)管理的目標(biāo)是什么？供應(yīng)商的選擇必須和采購(gòu)管理目標(biāo)一致。如何體現(xiàn)統(tǒng)一的原則？（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇

評(píng)估、選擇的一般操作步驟：

?成立供應(yīng)商評(píng)估和選擇小組

?確定全部的供應(yīng)商名單

?列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重

?逐項(xiàng)評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的履約能力

?綜合評(píng)分并確定供應(yīng)商（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇3.供應(yīng)商選擇的方法：1）直觀判斷法2）評(píng)分法3）采購(gòu)成本比較法4）招標(biāo)法5）協(xié)商選擇方法（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇評(píng)分法（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇Casestudy-FiltonAerostructures

如何解決供應(yīng)商的問(wèn)題？（二）供應(yīng)商關(guān)系管理1.供應(yīng)商關(guān)系分類短期目標(biāo)型：主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。長(zhǎng)期目標(biāo)型：特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。滲透型：是把對(duì)方企業(yè)看成為自己企業(yè)的延伸，是自己的一部分。或者互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性；或是在組織上保證雙方派員加入對(duì)方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。（二）供應(yīng)商關(guān)系管理聯(lián)盟型：特點(diǎn)是從更長(zhǎng)的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，一般是由處于供應(yīng)鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系?？v向集成型：最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來(lái)，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。1.供應(yīng)商關(guān)系分類（二）供應(yīng)商關(guān)系管理2.供應(yīng)商關(guān)系管理模式（二）供應(yīng)商關(guān)系管理(三）供應(yīng)商績(jī)效管理與激勵(lì)供應(yīng)商績(jī)效管理必須持續(xù)進(jìn)行，要定期檢查目標(biāo)達(dá)到的程度。要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估，確立整體目標(biāo)。供應(yīng)商績(jī)效總會(huì)受到各種外來(lái)因素的影響，因此對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要考慮到外在因素帶來(lái)的影響，不能僅僅衡量績(jī)效。1.供應(yīng)商績(jī)效管理的目的和基本原則2.供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系1）質(zhì)量指標(biāo)2）供應(yīng)指標(biāo)3）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)4）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)3.供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制1）價(jià)格激勵(lì)2）訂單激勵(lì)3）商譽(yù)激勵(lì)4）信息激勵(lì)5）淘汰激勵(lì)6）新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)7)組織激勵(lì)

例：沃爾瑪?shù)墓?yīng)商合作伙伴關(guān)系

沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于其完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。有效的商品配送、存貨周轉(zhuǎn)是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量而成本最低的核心。沃爾瑪有一套完善的采購(gòu)系統(tǒng)，利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成，從而做到“天天低價(jià)”。如果供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，就會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響，所以建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。與家樂(lè)福一向收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)不同，沃爾瑪不僅不收取供應(yīng)商任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，幾乎不拖欠貨款，而且還帶動(dòng)供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品工藝，降低勞動(dòng)成本，甚至可以分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等。（一）基于準(zhǔn)時(shí)戰(zhàn)略的采購(gòu)（二）基于數(shù)量和價(jià)格的采購(gòu)策略（三）基于品種的采購(gòu)策略（四）招標(biāo)采購(gòu)策略（五）電子商務(wù)采購(gòu)策略三、企業(yè)采購(gòu)管理策略三、企業(yè)采購(gòu)管理策略（一）基于準(zhǔn)時(shí)戰(zhàn)略下的采購(gòu)JIT采購(gòu)的基本思想是制造商與供應(yīng)商簽定“在需要的時(shí)候，向需要的地點(diǎn)，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”。采購(gòu)方根據(jù)自己生產(chǎn)線需求的節(jié)拍，向供應(yīng)商發(fā)出看板指令，要求供應(yīng)商根據(jù)看板指令的需求品種、需求數(shù)量、在指定的時(shí)間送到指定的需求地點(diǎn)。

連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購(gòu)方不設(shè)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫(kù)存，與采購(gòu)方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購(gòu)方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都直接送到采購(gòu)方的需求點(diǎn)。

連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購(gòu)方不設(shè)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫(kù)存，與采購(gòu)方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購(gòu)方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都直接送到采購(gòu)方的需求點(diǎn)。

連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購(gòu)方不設(shè)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫(kù)存，與采購(gòu)方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購(gòu)方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都直接送到采購(gòu)方的需求點(diǎn)。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的流程圖

客戶訂單接收訂單下達(dá)采購(gòu)訂單制造檢驗(yàn)成品庫(kù)發(fā)貨運(yùn)輸檢驗(yàn)入庫(kù)發(fā)料生產(chǎn)線跟蹤一般的采購(gòu)流程供方報(bào)價(jià)/詢價(jià)需方供方JIT訂單需方制造接收訂單電子商務(wù)、EDI檢驗(yàn)運(yùn)輸生產(chǎn)線（VMI）準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)流程二者比較后的結(jié)論：一般采購(gòu)流程的目的是為了補(bǔ)充庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)流程的目的是為了生產(chǎn)線上的需要。JIT采購(gòu)的特點(diǎn)單源供應(yīng)：某一種原材料只從一個(gè)供應(yīng)商處獲得。小批量采購(gòu)：購(gòu)買的小批量是實(shí)施JIT采購(gòu)的前提。合理選擇供應(yīng)商：要求質(zhì)量合格，準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作。從根源上保障采購(gòu)質(zhì)量：供應(yīng)商參與到設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái)。可靠的送貨和特定的包裝要求。有效的信息交換。

JIT采購(gòu)的實(shí)施條件

距離越近越好制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與建立實(shí)施JIT采購(gòu)策略的組織

制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)著重教育與培訓(xùn)加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用

JIT采購(gòu)策略的實(shí)施

1.建立JIT采購(gòu)團(tuán)隊(duì)2.制定采購(gòu)實(shí)施計(jì)劃3.精選少數(shù)幾家供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系

4.選擇試點(diǎn)

5.搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，明確共同努力的目標(biāo)

6.給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書7.實(shí)現(xiàn)配合鼓點(diǎn)進(jìn)度的交貨方式

8.繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果

中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如剎車碲片，過(guò)去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù)，再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬(wàn)元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬(wàn)套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬(wàn)元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零。物流實(shí)踐（二）基于數(shù)量和價(jià)格的采購(gòu)策略混合采購(gòu)策略

是指企業(yè)既有遵循JIT采購(gòu)原則的按需采購(gòu)，同時(shí)也有先期采購(gòu)（物料需要發(fā)生之前的預(yù)測(cè)采購(gòu)）。當(dāng)某種物料采購(gòu)存在可以預(yù)測(cè)的價(jià)格周期性變化或季節(jié)性變化時(shí)，采用混合采購(gòu)策略能使企業(yè)物料采購(gòu)價(jià)格要比單純地適時(shí)按需采購(gòu)得到的平均價(jià)格更低，從而節(jié)約物料成本

數(shù)量折扣采購(gòu)策略

可以用節(jié)約比較法和成本比較法。節(jié)約比較法，即比較折扣前后的費(fèi)用，節(jié)約量大于零，就接受折扣，節(jié)約量小于零，就不接受折扣。成本比較法，即比較折扣前后的總成本，當(dāng)折扣后的總成本小于折扣前的總成本，則可以接受折扣。

重要性（三）基于品種的采購(gòu)策略供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)常規(guī)貴重物品（供應(yīng)多，采購(gòu)易、價(jià)值高、重要性高）緊缺重要物品（供應(yīng)少，采購(gòu)難，價(jià)值高，重要性高）常規(guī)非貴重物品（供應(yīng)多，采購(gòu)易、價(jià)值低、重要性低）緊缺非貴重物品（供應(yīng)少，采購(gòu)難、價(jià)值低、重要性低）品種采購(gòu)的一般策略

多品種聯(lián)合采購(gòu)策略

定量聯(lián)合訂購(gòu)是以各品種經(jīng)濟(jì)訂貨批量為基礎(chǔ)的定量訂貨采購(gòu)策略。定期聯(lián)合訂購(gòu)是以各品種經(jīng)濟(jì)訂貨周期為基礎(chǔ)的定期訂貨采購(gòu)策略。聯(lián)合訂購(gòu)中的各品種的訂貨周期都化為某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)周期的簡(jiǎn)單倍數(shù)、然后以標(biāo)準(zhǔn)周期為單位進(jìn)行周期運(yùn)行，在不同的運(yùn)行周期中實(shí)現(xiàn)不同品種的聯(lián)合訂購(gòu)。（四）招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)前期工作

招標(biāo)采購(gòu)選擇潛在供應(yīng)商時(shí)，不僅要了解其財(cái)務(wù)狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場(chǎng)信譽(yù)，更要考慮其供貨歷史。總之，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。公開(kāi)招標(biāo)

公開(kāi)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是利于采購(gòu)方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開(kāi)、公平、公正，對(duì)供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。

公開(kāi)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是利于采購(gòu)方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開(kāi)、公平、公正，對(duì)供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。邀請(qǐng)招標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)

邀請(qǐng)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速?zèng)Q，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費(fèi)用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會(huì)。但由于限制了充分競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請(qǐng)招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開(kāi)招標(biāo)，以免太過(guò)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢了。議標(biāo)采購(gòu)直接邀請(qǐng)：直接邀請(qǐng)某一供應(yīng)商進(jìn)行單獨(dú)協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購(gòu)合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比價(jià)議標(biāo)：將投標(biāo)邀請(qǐng)函送給幾家供應(yīng)商，邀請(qǐng)他們?cè)诩s定的時(shí)間內(nèi)報(bào)價(jià)，然后擇優(yōu)錄用。方案競(jìng)賽：方案競(jìng)賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)招標(biāo)時(shí)常用的一種議標(biāo)方式。招標(biāo)人招標(biāo)準(zhǔn)備投標(biāo)評(píng)標(biāo)決標(biāo)簽訂合同投標(biāo)人招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)流程圖優(yōu)點(diǎn)保障措施適用范圍

公平、公正、公開(kāi)，一視同仁，杜絕腐敗

必須有完善的招標(biāo)法律保障和道德或信譽(yù)的保證，并已形成有效的監(jiān)督機(jī)制

全球范圍內(nèi)的企業(yè)、政府都已普遍采用

充分競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)中選優(yōu)；提高質(zhì)量，降低價(jià)格（最佳性價(jià)比）

必須有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境必須有足夠的供貨渠道和供應(yīng)能力必須有社會(huì)認(rèn)同的技術(shù)規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)必須有專家隊(duì)伍有足夠公開(kāi)的媒體

采購(gòu)量足以吸引投標(biāo)人參標(biāo)招標(biāo)采購(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)

【背景】Ａ供應(yīng)商接到Ｂ公司的上海分公司打來(lái)電話，說(shuō)要購(gòu)買10臺(tái)筆記本電腦，不久又接到Ｂ公司總部電話詢問(wèn)100臺(tái)電腦的價(jià)格，其中有10臺(tái)是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號(hào)和配置的詳細(xì)情況。供應(yīng)商了解到這家公司2009年有大的采購(gòu)項(xiàng)目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到Ｂ公司總部。Ａ供應(yīng)商感覺(jué)到Ｂ公司整體的采購(gòu)力被分散了、被浪費(fèi)了，價(jià)格五花八門，沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。Ｂ公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級(jí)，采購(gòu)價(jià)格無(wú)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)低水準(zhǔn)，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。

【解決過(guò)程】首先由使用人提出采購(gòu)申請(qǐng)，提交需求的數(shù)量、型號(hào)和報(bào)價(jià)。所有申請(qǐng)由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交IT部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購(gòu)規(guī)定和工作需要來(lái)決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌Ｂ公司采購(gòu)部根據(jù)匯總數(shù)量、金額及具體要求，決定競(jìng)標(biāo)的名單。IT部門提交競(jìng)標(biāo)內(nèi)容，采購(gòu)部組成招標(biāo)委員會(huì)或評(píng)標(biāo)小組，邀請(qǐng)IT部經(jīng)理、工程師參加評(píng)審。<next>物流實(shí)例

采購(gòu)部按采購(gòu)流程開(kāi)展采購(gòu)活動(dòng)，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別地一一談判，不僅僅是價(jià)格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠的條款、升級(jí)服務(wù)等等。

評(píng)標(biāo)委員會(huì)按事先商定的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)判參加投標(biāo)的供應(yīng)商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。采購(gòu)部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。

【結(jié)果】Ｂ公司的供應(yīng)商會(huì)得到一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采購(gòu)員的談判能力及IT經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)得到提升。同時(shí)，Ｂ公司也獲得了采購(gòu)部門努力換來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即較低的合理價(jià)格、良好的售后服務(wù)、升級(jí)承諾及供應(yīng)商的及時(shí)信息反饋。最后，Ｂ公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是Ｂ公司認(rèn)識(shí)到招標(biāo)采購(gòu)不僅有效地降低了采購(gòu)成本，還把采購(gòu)部門變成了成本控制和利潤(rùn)的中心。（五）電子商務(wù)采購(gòu)策略電子商務(wù)采購(gòu)也就是網(wǎng)上采購(gòu)，是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式。它的基本原理，是由采購(gòu)人員通過(guò)上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商，尋找所需要的物資，在網(wǎng)上洽談，最有通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付的方式實(shí)現(xiàn)交易，但是在網(wǎng)下實(shí)施物流的一種采購(gòu)方式。公開(kāi)性廣泛性交互性低成本高速度高效率特點(diǎn)電子商務(wù)采購(gòu)的步驟

建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算機(jī)管理；建立企業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站，在電子商務(wù)網(wǎng)站的功能中設(shè)置電子商務(wù)采購(gòu)的功能；利用電子商務(wù)網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站搜集企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位的采購(gòu)申請(qǐng)；對(duì)企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，形成采購(gòu)招標(biāo)任務(wù)；針對(duì)既定的采購(gòu)任務(wù)執(zhí)行網(wǎng)上采購(gòu)的策劃和計(jì)劃；實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)過(guò)程。例：GE公司在線采購(gòu)模式GE公司在采購(gòu)方面有獨(dú)到的做法——在線采購(gòu)：通過(guò)電子商務(wù)即利用一些基礎(chǔ)的操作軟件進(jìn)行采購(gòu)。1996年，GE公司開(kāi)發(fā)了一套軟件，名為TPN(TradingProcessNetwork)。這是一個(gè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行全球采購(gòu)的開(kāi)放式在線網(wǎng)絡(luò)，它以提高原材料采購(gòu)效率和縮短生產(chǎn)周期為目的。該系統(tǒng)首先在GE照明器分公司應(yīng)用。在應(yīng)用TPN之前，該公司采購(gòu)總部每天需要處理來(lái)自世界45個(gè)工廠采購(gòu)部門多達(dá)數(shù)百件的原材料零部件采購(gòu)申請(qǐng)書，需要從200多萬(wàn)份設(shè)計(jì)圖紙中找出對(duì)應(yīng)每次采購(gòu)所需要的設(shè)計(jì)圖紙，并把這些圖紙復(fù)印，向希望參與投標(biāo)的原材料與零部件供應(yīng)商郵寄，完成這些作業(yè)至少需要7個(gè)工作日。同時(shí)，在采購(gòu)周期上，從整理采購(gòu)申請(qǐng)、郵寄招標(biāo)信息開(kāi)始，經(jīng)過(guò)收到供應(yīng)商投標(biāo)信息，到最后確定供應(yīng)商并發(fā)出訂單為止的整個(gè)采購(gòu)過(guò)程通常需要3周時(shí)間。例：GE公司在線采購(gòu)模式應(yīng)用TPN系統(tǒng)后，該公司分布在世界各地的生產(chǎn)工廠把采購(gòu)申請(qǐng)通過(guò)企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，傳送給采購(gòu)總部，采購(gòu)總部把這些采購(gòu)申請(qǐng)和設(shè)計(jì)圖紙集中起來(lái)，通過(guò)TPN系統(tǒng)建立的公開(kāi)電子市場(chǎng)進(jìn)行招標(biāo)。供應(yīng)商通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)獲得招標(biāo)信息，進(jìn)行在線投標(biāo)。采購(gòu)總部將供應(yīng)商的在線投標(biāo)書進(jìn)行比較，最終確定中標(biāo)企業(yè)，并向其發(fā)去在線訂單。例：GE公司在線采購(gòu)模式比起傳統(tǒng)招標(biāo)，在線招標(biāo)不需要租用場(chǎng)地，而是將其移到了一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)里面去，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)（我們稱其為“電子市場(chǎng)”）來(lái)運(yùn)作。在線招標(biāo)具有信息量大、信息傳播速度快、溝通協(xié)調(diào)的速度快、成本低的優(yōu)點(diǎn)。采用TPN系統(tǒng)后，從事采購(gòu)作業(yè)事務(wù)的職員人數(shù)減少了60%，費(fèi)用減少了30%，周期從原來(lái)的18-23天減少到9-11天。例：GE公司在線采購(gòu)模式由于TPN是個(gè)開(kāi)放型系統(tǒng)，世界各地供應(yīng)商都有參與投標(biāo)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)了采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)性，降低采購(gòu)成本的幅度高達(dá)20%，從中還可發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商。另外，供應(yīng)商可以在企業(yè)發(fā)布招標(biāo)信息后2小時(shí)內(nèi)獲得具體的采購(gòu)信息，一般可在7天內(nèi)發(fā)出投標(biāo)信息。例：GE公司在線采購(gòu)模式如今，TPN作為有效的企業(yè)間在線采購(gòu)系統(tǒng)已開(kāi)始被推廣普及。GE在線采購(gòu)模式受到了很高的評(píng)價(jià)。例：IBM采購(gòu)管理案例分析現(xiàn)狀簡(jiǎn)介全球IT業(yè)巨擘IBM公司過(guò)去采用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。如何減少運(yùn)營(yíng)成本?可能降低哪部分成本?經(jīng)過(guò)IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開(kāi)支中，采購(gòu)成本凸顯出來(lái)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)大都各自為政，實(shí)施采購(gòu)的主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。存在問(wèn)題：對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象由于地區(qū)的局限，采購(gòu)人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商失去了大批量購(gòu)買的價(jià)格優(yōu)勢(shì)重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍采購(gòu)成本過(guò)高，表現(xiàn)為：采購(gòu)產(chǎn)品沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的確認(rèn)，零星購(gòu)買失去了批量?jī)r(jià)格優(yōu)惠；采購(gòu)流程混亂，管理成本過(guò)高；例：IBM采購(gòu)管理案例分析存在問(wèn)題：采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為：缺乏統(tǒng)一的管理部門沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系獨(dú)立采購(gòu)造成質(zhì)量管理不嚴(yán)缺乏采購(gòu)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系例：IBM采購(gòu)管理案例分析供選擇的改進(jìn)方案1）集中采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購(gòu)成本；減少采購(gòu)人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)；集中下料，降低損耗，材料利用率高；技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購(gòu)，保證質(zhì)量；外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用。缺點(diǎn)：增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購(gòu)；非共同性物料集中采購(gòu)，并無(wú)折扣而言；采購(gòu)與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等；價(jià)格方面容易產(chǎn)生矛盾；例：IBM采購(gòu)管理案例分析供選擇的改進(jìn)方案2）電子采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：降低采購(gòu)成本縮短采購(gòu)周期提高采購(gòu)質(zhì)量透明采購(gòu)流程缺點(diǎn)：缺乏科學(xué)的解決方案缺乏有效的本土供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善早期投入成本高缺乏運(yùn)作人員例：IBM采購(gòu)管理案例分析采用的方案經(jīng)過(guò)比較，IBM公司決定綜合運(yùn)用集中采購(gòu)和電子采購(gòu)方式，以降低采購(gòu)成本。即首先進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革，設(shè)立集中采購(gòu)管理部門；再由集中采購(gòu)管理部門進(jìn)行采購(gòu)流程的變革。繼而按規(guī)范的采購(gòu)流程，設(shè)計(jì)電子采購(gòu)管理系統(tǒng)，并組織實(shí)施。以最終實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程的科學(xué)化、管理手段的現(xiàn)代化，提高采購(gòu)工作效率，降低采購(gòu)綜合成本。例：IBM采購(gòu)管理案例分析實(shí)施經(jīng)驗(yàn)（1）組織結(jié)構(gòu)的變革

IBM公司成立了“全球采購(gòu)部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，開(kāi)設(shè)了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購(gòu)官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)?！叭虿少?gòu)部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購(gòu)權(quán)力，掌管全球的采購(gòu)流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。經(jīng)過(guò)“全球采購(gòu)部”專家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成采購(gòu)員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購(gòu)部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購(gòu)只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。例：IBM采購(gòu)管理案例分析實(shí)施經(jīng)驗(yàn)（2）采購(gòu)物品的重新分類制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是采購(gòu)物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過(guò)調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，零零總總上萬(wàn)種。采購(gòu)工程師們坐在一起，進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。聽(tīng)起來(lái)有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。例：IBM采購(gòu)管理案例分析實(shí)施經(jīng)驗(yàn)（3）采購(gòu)流程的重新審定貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。