案例3-全員目標管理系統(tǒng)開發(fā)

PAGEPAGE10案例3企業(yè)全員目標管理信息系統(tǒng)案例一、背景分析

激烈的競爭促使企業(yè)進一步挖掘企業(yè)核心競爭力，以提高企業(yè)的競爭能力。為此企業(yè)一方面調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以滿足市場所需，另一方面采用各種方法來提高管理水平，挖掘企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化。其中許多國有企業(yè)相繼加大了以成本管理為中心的企業(yè)管理，并結(jié)合企業(yè)目標推行了一些全員化的目標管理，即通過組織全體成員親自參與工作目標的制定，以“自我管理”和“自我控制”為典型特征來實現(xiàn)企業(yè)目標。由于全員目標管理存在明確的工作目標，企業(yè)對員工的考核更加客觀公正，從而能夠大大地激發(fā)員工的主觀能動性，提高工作效率。本章闡述了全員目標管理及其框架構(gòu)成，分析了其管理業(yè)務(wù)流程和特點，通過系統(tǒng)設(shè)計，進行了系統(tǒng)實施。本例發(fā)生于中國鄭州的某大型鋁業(yè)公司，該公司是集生產(chǎn)、建設(shè)、科研和經(jīng)營于一體的特大型鋁聯(lián)合企業(yè)，是國家512家重點企業(yè)之一。二、全員目標管理全員目標管理是以市場需求為先導(dǎo)，指標體系為核心，責(zé)任體系為基礎(chǔ)，考核體系為動力，降耗增利為主線，專業(yè)管理為保證，輻射形成管理網(wǎng)絡(luò)，使績效聯(lián)動報酬，報酬牽動績效，從而形成良性循環(huán)，不斷優(yōu)化，獲取最佳經(jīng)濟效益為目的的一種管理模式。它在職工利益與企業(yè)目標高度一致的基礎(chǔ)上，把全員成本管理、全員設(shè)備管理、全員科技管理和全員安全環(huán)保管理作為主要內(nèi)容，挖掘企業(yè)與員工兩種潛能，提高兩者的整體素質(zhì)。全員目標管理的基本框架就是“一線一點三全四突出”，即1134全員目標管理（如圖1所示）。它以成本效益為主線，以基層班組為重點，實行全員，全方位、全過程的動態(tài)管理，突出抓好成本、設(shè)備、科技、安全四大管理環(huán)節(jié)，以市場為導(dǎo)向，將競爭壓力引入企業(yè)內(nèi)部，以責(zé)任目標為紐帶，聯(lián)動生產(chǎn)力要素，形成激勵與約束相結(jié)合的綜合高效管理運行機制。 （1）全員成本管理：以成本分解為重點，計算出各種產(chǎn)品的成本指標，將構(gòu)成成本的各項指標層層分解到各單位、科室和車間、班組及個人。（2）全員設(shè)備管理：開展以設(shè)備質(zhì)檢、操作維護、設(shè)備臺時產(chǎn)能和環(huán)境衛(wèi)生為主要內(nèi)容的達標活動，將具體的各項管理指標進行量化后分解到各個單位和個人。（3）全員科技管理：主要體現(xiàn)于企業(yè)課題研究與科技政策的落實，二級單位進行合理化建議、成果轉(zhuǎn)換和項目實施，車間、班組、個人負責(zé)技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)改革。（4）全員安全環(huán)保管理：開展安全生產(chǎn)標準化建設(shè)和環(huán)保標準化建設(shè)，完善安全環(huán)保目標責(zé)任制，確保公司實現(xiàn)安全生產(chǎn)。 全員目標管理是全員參與、目標優(yōu)化、全方位展開、層層分解、責(zé)任到人、嚴細管理、全面提高企業(yè)素質(zhì)和管理水平的一種綜合性管理方法。其特點如下：（1）強調(diào)全員參與、全方位展開、全過程貫徹。首先企業(yè)明確總體目標，然后對總目標進行分解，逐級分解，通過多次上下協(xié)商制定出各機關(guān)部室、各車間小組及個人的具體目標，全方位展開，全過程貫徹，總目標指導(dǎo)分目標，分目標保證總目標的實現(xiàn)，形成一個有機目標鏈。員工既是目標的實現(xiàn)者，又是目標的制定者，員工的參與更能實現(xiàn)分工的合理性。（2）強調(diào)自我管理與自我控制。全員目標管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式，強調(diào)通過管理來控制行為的結(jié)果而非其過程，以自我管理和自我控制代替以往的壓制性管理，促使員工能夠控制自己的工作績效，從而盡可能地做好工作。（3）強調(diào)目標與能力的合理結(jié)合。這是實行全員目標管理的目的所在。企業(yè)中的員工根據(jù)自身的個人能力來自愿承擔相關(guān)的責(zé)任，在工作中發(fā)揮自己的聰明才智。（4）采用成果導(dǎo)向型的管理方針。在全員目標管理中員工個人績效的衡量，是通過定量的考核結(jié)果來實現(xiàn)的，取代以往從對員工的主觀印象、員工工作態(tài)度等定性因素，從而更能真實地反映員工的工作能力。（5）全員目標管理促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化。全員目標管理中管理權(quán)力的下放，管理中心的下移，使得集權(quán)制結(jié)構(gòu)的企業(yè)逐步向以“分權(quán)化”為特征的扁平型組織演變，扁平化組織結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)更能適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，提高管理效率，降低管理成本。三、全員目標管理業(yè)務(wù)流程

全員目標管理體現(xiàn)了閉環(huán)管理的思想，通過管理循環(huán)圈來發(fā)現(xiàn)管理各個環(huán)節(jié)（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵）中存在的問題，并迅速作出反應(yīng)，提高管理效率。全員目標管理是建立在企業(yè)具體的各項專業(yè)管理的基礎(chǔ)之上，兩者是整體與局部的關(guān)系。全員目標管理是從提高企業(yè)整體素質(zhì)和全局出發(fā)，對各項專業(yè)管理提出具體要求，根據(jù)各專業(yè)管理的水平和需要，確立各項專業(yè)管理的目標考核指標和目標考核辦法；各項專業(yè)管理根據(jù)全員目標管理的要求，結(jié)合各自專業(yè)管理的性質(zhì)、作用、特點和需要，提出各項專業(yè)管理的具體要求與作法。 四、全員目標管理系統(tǒng)分析 1.考核有關(guān)單位與考核指標系統(tǒng)指標考核過程中涉及的單位部門主要分生產(chǎn)經(jīng)營單位與機關(guān)部室兩大類（如圖3所示），其中參與全員目標管理的單位包括：財務(wù)部、生產(chǎn)調(diào)度部、經(jīng)理辦、檔案館等機關(guān)部室，氧化鋁廠、機械制造公司、建設(shè)公司、電解廠、中州鋁廠、設(shè)備檢修公司、供銷公司、碳素廠等生產(chǎn)經(jīng)營單位。 針對生產(chǎn)經(jīng)營單位考核的主要有三類指標：生產(chǎn)經(jīng)營指標（600分）、業(yè)務(wù)管理指標（400分）、效能管理指標（包括績效指標、責(zé)任指標、否決指標三種）；而針對各機關(guān)部室考核的也有三類指標：統(tǒng)考指標（600分）、業(yè)務(wù)管理指標（400分）、效能管理指標（包括動態(tài)管理指標、績效指標、責(zé)任指標三種）。2.業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程如圖四所示

設(shè)定指標體系。公司指標體系的設(shè)定遵循五項原則，即市場銷售不賠錢原則，贏利單位多贏利、虧損單位不虧損原則，明確具體定量化原則，目標逐漸優(yōu)化原則，合理激勵原則。其中成本指標的確定是根據(jù)產(chǎn)品市場容量、市場價格等和上級公司下達的年度考核指標，按照市場倒推、零基預(yù)算核定費用的辦法，測算公司的計劃利潤、努力利潤和奮斗利潤目標，再確定成本的三檔指標，即計劃指標、努力指標、奮斗指標。為保證指標體系符合實際，公司指標體系分生產(chǎn)經(jīng)營指標、業(yè)務(wù)管理指標和效能指標三類，并提出了三個要求，即全面性要求，做到崗崗有目標，人人有指標；剛性要求，做到指標硬化，硬指標量化，抽象指標具體化；動態(tài)性要求，實行半年或一年不定期修訂。

設(shè)定統(tǒng)一的計獎標準。公司采用千分制和百分制兩種形式來考核各個單位部室及個人經(jīng)營業(yè)績和奉獻大小。其中千分制主要是對各單位及其下屬車間科室的考核，生產(chǎn)經(jīng)營指標600分，業(yè)務(wù)管理指標400分；百分制主要是對各單位機關(guān)部室領(lǐng)導(dǎo)、車間領(lǐng)導(dǎo)以及車間對班組、班組對個人的考核，生產(chǎn)經(jīng)營指標60分，業(yè)務(wù)指標40分。

考評方式。公司實行綜合考評和專業(yè)管理考核相結(jié)合，“分級管理、按月考核、累計計算”的考評方式。公司負責(zé)對所屬單位及其主要領(lǐng)導(dǎo)的考核，下屬二級單位負責(zé)對其下屬車間科室及其領(lǐng)導(dǎo)的考核，依次類推實行分級管理 ，按月考核。在考評過程中，遵循指標與分值相一致，績效與報酬相掛鉤，生產(chǎn)經(jīng)營指標突出對單位的成本、利潤和費用的考核，業(yè)務(wù)管理指標突出對成本管理、設(shè)備管理、科技管理和安全環(huán)保管理的考核，獎金突出對增加效益的單位和個人的獎勵。3.實施步驟與程序

指標制定其全員目標管理的實施分為市場倒推、正定指標、剛性下達和分解落實四個步驟(如圖5所示)。1)市場倒推,即根據(jù)對未來一年公司主要產(chǎn)品的銷售市場及原材料供應(yīng)市場的預(yù)測，反推倒算產(chǎn)品的銷售量、平均銷售價格及相關(guān)原材料采購價格，最終確定公司目標成本的過程。2)

正定指標，即根據(jù)市場預(yù)測確定的目標成本，結(jié)合公司技術(shù)改造、技術(shù)攻關(guān)項目的進度及投用情況，對照單位歷史最好水平、行業(yè)同類型企業(yè)先進水平和國際平均先進水平，確定各類目標值的過程，包括考核指標的總體設(shè)置、考核單位的分類及其主要考核指標的名稱、指標確定原則等。3)

剛性下達，即對年度生產(chǎn)各類目標確定后，公司組織計劃部、財務(wù)部、企管辦等部門進行平衡、論證；將論證后的草案提交公司經(jīng)理辦公會議審定，提交公司職工代表大會討論通過，發(fā)至各單位執(zhí)行。4)

分解落實，即要求各單位部室依照職責(zé)和工作任務(wù)將各項責(zé)任目標，制訂出保證措施，層層展開分解，落實到車間科室、班組和個人。

指標考核全員目標管理考核的頻率為次/月，因此，每月考核之前，先由各責(zé)任單位（各生產(chǎn)經(jīng)營單位及機關(guān)部室）自己上報每月的“自考表”（對自己的考核）；由各考核單位（相關(guān)的部室）上報對責(zé)任單位的橫、逆向考核信息，業(yè)務(wù)管理考核信息（即縱向考核信息）及其它部門的有關(guān)臨時加/減分數(shù)信息。各種信息全部匯總到公司考評辦，由考評辦根據(jù)該年度“全員目標管理責(zé)任書”對各生產(chǎn)經(jīng)營單位、機關(guān)部室綜合審核，若審核結(jié)果無誤，則以考核單位的考核結(jié)果為準來計算考核指標得分，并匯總成為各類明細表、匯總表，以此為依據(jù)來測算獎金分配情況。最后以“考核通知書”的方式通知各生產(chǎn)經(jīng)營單位、機關(guān)部室。4.功能需求分析（1）盡量將手工處理用計算機來取代，降低勞動強度，提高工作效率；通過聯(lián)網(wǎng)將主要部室聯(lián)起來，從而使得考評辦在制定指標體系過程中能獲得實時數(shù)據(jù)。新系統(tǒng)中必須建立一套完整的“原始數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)”來輔助各考核部門采集考核數(shù)據(jù)，考評辦通過部門之間的聯(lián)網(wǎng)收集、匯總考核數(shù)據(jù)，而不須人工完成。從而實現(xiàn)了報表的準確、實時傳遞。（2）能將處理過程中的檢驗規(guī)則程序化，系統(tǒng)針對檢驗規(guī)則具有自動提醒和報警功能。新系統(tǒng)中的“指標考核管理子系統(tǒng)”能自動幫助用戶完成各項指標的計算、核算、查詢及統(tǒng)計匯總，從而大大減少考評辦工作人員的工作量。（3）要求系統(tǒng)具有預(yù)測不同考評方案下的獎金數(shù)目，從而為確定考評方案提供輔助信息。新系統(tǒng)中的“輔助決策支持子系統(tǒng)”能提供用戶所需的各種統(tǒng)計報表，幫助用戶預(yù)測第二年的工作情況，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息，輔助領(lǐng)導(dǎo)完成公司未來的決策。（4）要求在對指標執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，優(yōu)化指標體系。（5）盡量考慮系統(tǒng)的擴展性，尤其是數(shù)據(jù)庫的選型方面。5.存在的問題（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏規(guī)范化。原系統(tǒng)中涉及的考核指標多而雜，甚至有少數(shù)指標存在重復(fù)現(xiàn)象，有些半結(jié)構(gòu)或非結(jié)構(gòu)化的指標執(zhí)行時容易產(chǎn)生二義性；部分單位部門目前還未編碼。（2）業(yè)務(wù)流程需要進一步優(yōu)化。例如，原始數(shù)據(jù)均由各部門通過報表格式上報公司考評辦，考評辦工作人員必須重新從中抽取數(shù)據(jù)來完成考核，數(shù)據(jù)的抽取是通過兩次重復(fù)的操作來完成的；系統(tǒng)在制定過程中存在很多非程序化的過程，報送流程不規(guī)范，且不利的人為干擾因素多；數(shù)據(jù)采集過程中的文檔格式隨意性較大，格式不規(guī)范；系統(tǒng)對來年的生產(chǎn)、工作缺少必要的預(yù)測和分析。（3）業(yè)務(wù)處理效率低。全員目標管理考核每月進行一次，而原系統(tǒng)全部由考評辦工作人員手工計算完成，工作量、成本都相當大，且數(shù)據(jù)處理目前主要集中于企管辦，易引起“瓶頸”現(xiàn)象。（4）指標動態(tài)性不足。隨著市場環(huán)境的變化，系統(tǒng)由于大都采用手工操作，極容易造成信息橫向不到位、縱向不及時。計算機應(yīng)用基礎(chǔ)參差不齊。有的單位、處室計算機已聯(lián)網(wǎng)，形成較完備的信息系統(tǒng)，而有的科室還處于報表打印階段，甚至連微機都沒有。在軟件方面，有的已開發(fā)出自己使用的信息系統(tǒng)，而有的則無論系統(tǒng)軟件還是應(yīng)用軟件都很缺乏。五、全員目標管理系統(tǒng)設(shè)計該系統(tǒng)采用C/S模式，有效地提高處理數(shù)據(jù)的能力和系統(tǒng)運行效率，對數(shù)據(jù)完整性和系統(tǒng)安全性管理進行集中有力的控制。（1）硬件配置服務(wù)器：PCserver或高檔PC微機，建議PentiumIII500MHZ內(nèi)存128M以上?？蛻艄ぷ髡荆篒BM兼容機，建議Pentium266內(nèi)存64M以上,windows9x/windowsNT操作系統(tǒng)。（2）軟件環(huán)境網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)：WindowsNT4.0SERVER中文版數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)：Oracle8.05開發(fā)工具：Powerbuilder6.5（1）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)局域網(wǎng)絡(luò)采用星形局域網(wǎng)結(jié)構(gòu)，主干線采用五類雙絞線布線（如圖6所示）。該系統(tǒng)采用通用模塊化結(jié)構(gòu)，以各種指標的考核為核心，建立考核指標數(shù)據(jù)庫模型。該系統(tǒng)分為五個模塊：系統(tǒng)管理子系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)，方案編制子系統(tǒng)，指標考核子系統(tǒng)和輔助決策子系統(tǒng)（如圖7所示）。圖7 系統(tǒng)功能模塊圖各模塊的功能分述如下：（1）系統(tǒng)管理管理子系統(tǒng)：統(tǒng)一管理系統(tǒng)的各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保系統(tǒng)的安全性、靈活性及一致性。該模塊將實現(xiàn)單位、指標的增添、修改、刪除和有關(guān)數(shù)據(jù)的初始化；用戶使用權(quán)限管理；計量單位管理等，該模塊并可為系統(tǒng)的安全性提供保證。（2）方案編制子系統(tǒng)：輔助制定全員目標管理體系的各類指標及相應(yīng)的考核辦法，建立科學(xué)合理的全員目標管理體系。根據(jù)設(shè)定的初始化參數(shù)，將考核體系導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)系統(tǒng)的考核體系管理、責(zé)任書管理、業(yè)務(wù)考核細則管理、效能考核細則管理、指標創(chuàng)新獎管理，獎金管理和報表管理。（3）指標考核子系統(tǒng)：實現(xiàn)系統(tǒng)的指標考核審核功能，該考核包括考評核算、考評審核、考核查詢與統(tǒng)計匯總等功能，使整個全員目標管理的考核算工作有效地通過計算機完成。（4）數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)：實現(xiàn)原始數(shù)據(jù)采集功能，該模塊將完成考核方案編制與考核核算所需的所有數(shù)據(jù)資源的采集工作，對于聯(lián)網(wǎng)部門可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的直接收集傳送以加快處理速度，對未聯(lián)網(wǎng)部門，通過報盤，采集數(shù)據(jù)，并預(yù)留網(wǎng)絡(luò)接口，為在網(wǎng)絡(luò)資源可以共享的條件下實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接作好準備工作。（5）輔助決策子系統(tǒng)：利用圖表對考核信息進行綜合統(tǒng)計分析，同時對關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位的成本利潤進行靈敏度分析，為中、高管理人員的經(jīng)營決策提供輔助支持。六、全員目標管理的實施與評價1.系統(tǒng)實施根據(jù)公司的實際需要，系統(tǒng)的開發(fā)必須做到投資少、見效快，以責(zé)任書制定、指標考核為主線，事務(wù)管理信息為輔助，展開系統(tǒng)有組織、有步驟的全面開發(fā)和研制工作：（1）單機各部門使用。這一階段，隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，逐步完善，設(shè)計出各個自系統(tǒng)的專業(yè)流程圖。在此基礎(chǔ)上，完成了聯(lián)網(wǎng)前的軟件開發(fā)，實現(xiàn)計算機代替原來大量的手工作業(yè)，推進了企業(yè)辦公自動化。該階段的要點是加強個職能部門的標準化、規(guī)范化、程序化工作。（2）計算機聯(lián)網(wǎng)（局域網(wǎng)）在這一階段，對各子系統(tǒng)進行聯(lián)網(wǎng)、調(diào)試運行，建立輔助決策支持系統(tǒng)，實現(xiàn)各職能部門的數(shù)據(jù)交流、共享，加強各部門間的協(xié)調(diào)功能。（3）遠程聯(lián)網(wǎng)，連接公司系統(tǒng)的每臺計算機終端。在這一階段，建立了全集團公司的信息交流共享系統(tǒng)，各職能部門提供各自一級處理過的數(shù)據(jù)，供考評辦二級加工、分類存儲；考評辦向各部門提供公共信息和職能部門專業(yè)決策信息。該階段的要點：行政強化各部門之間的信息共享、利用、反饋。計算機管理能夠代替手工操作、傳遞的，堅決取消手工工作，不搞兩種體制。分階段，按上述步驟實施信息系統(tǒng)的好處在于：