新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)課件

新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作交流內(nèi)容全面預(yù)算的編制技巧3預(yù)算的控制調(diào)整與考核53預(yù)算報(bào)告的撰寫4預(yù)算管理組織體系搭建32全面預(yù)算管理的新視角31預(yù)算管理的常見難題解釋362第一局部全面預(yù)算管理的新視角為什么需要預(yù)算核心競(jìng)爭(zhēng)力硬實(shí)力軟實(shí)力管理能力核心資源規(guī)模生產(chǎn)能力企業(yè)文化品牌創(chuàng)新能力技術(shù)4一、全面預(yù)算管理的中心任務(wù)掌控未來(lái)把握未來(lái)安排未來(lái)效勞未來(lái)立足現(xiàn)實(shí)著眼未來(lái)5

二、全面預(yù)算管理成功的要素6預(yù)算分析三、全面預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財(cái)務(wù)決算績(jī)效考核7四、全面預(yù)算管理的“六大〞根本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略8全面預(yù)算管理的“六大〞根本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實(shí)9與現(xiàn)實(shí)相適應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的分析和判斷設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)消極和冒進(jìn)可持續(xù)開展切實(shí)可行不可滿打滿算留有適當(dāng)余地10全面預(yù)算管理的“六大〞根本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實(shí)全員參與11全面預(yù)算管理的“六大〞根本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實(shí)全員參與突出重點(diǎn)12突出重點(diǎn)緊盯重點(diǎn)領(lǐng)域與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合資金流量大的業(yè)務(wù)和工程顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和工程應(yīng)用重要性原那么重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法簡(jiǎn)化預(yù)算13全面預(yù)算管理的“六大〞根本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實(shí)全員參與獎(jiǎng)罰掛鉤突出重點(diǎn)14獎(jiǎng)罰掛鉤但凡與獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算但凡與薪酬不掛鉤的預(yù)算有了“胡蘿卜〞和“大棒〞沒有“胡蘿卜〞和“大棒〞15全面預(yù)算管理的“六大〞根本要求預(yù)算編制結(jié)合戰(zhàn)略嚴(yán)格執(zhí)行適應(yīng)現(xiàn)實(shí)全員參與獎(jiǎng)罰掛鉤突出重點(diǎn)16第二局部預(yù)算管理組織體系搭建預(yù)算分析全面預(yù)算管理之“將〞預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財(cái)務(wù)決算績(jī)效考核按要求做做了咋辦做什么預(yù)算組織做的結(jié)果誰(shuí)來(lái)做做的差異18一、預(yù)算組織預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算部（預(yù)算辦公室、財(cái)務(wù)部）各職能\業(yè)務(wù)部門19全面預(yù)算組織的設(shè)置工會(huì)組織人事處方案財(cái)務(wù)處業(yè)務(wù)處辦公室分公司分公司分公司預(yù)算管理委員會(huì)分公司預(yù)算管理辦公室辦公室設(shè)在計(jì)財(cái)處企業(yè)管理處質(zhì)檢中心20預(yù)算管理委員會(huì)企業(yè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，權(quán)威機(jī)構(gòu)類似于“參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議〞完成重要的組織、核準(zhǔn)工作至少每季度召開一次會(huì)議預(yù)算委員會(huì)的意義21二、預(yù)算管理委員會(huì)人員任職委員長(zhǎng)總經(jīng)理常務(wù)副委員長(zhǎng)財(cái)務(wù)副總副委員長(zhǎng)戰(zhàn)略副總副委員長(zhǎng)外部專家秘書長(zhǎng)財(cái)務(wù)經(jīng)理委員各職能單元負(fù)責(zé)人委員各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人22三、各級(jí)職責(zé)練習(xí)：連連看理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門職責(zé)擬訂預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策擬訂每年預(yù)算的編制方案制定預(yù)算管理的具體措施和方法按公司目標(biāo)確定本部門預(yù)算主動(dòng)與其他部門溝通和進(jìn)行高效配合提供相關(guān)歷史數(shù)據(jù)編制本部門工作方案審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度提供稅法、金融和會(huì)計(jì)政策預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)預(yù)算〔財(cái)務(wù)〕部的職責(zé)職能\業(yè)務(wù)部的職責(zé)練習(xí)：連連看制定本部門預(yù)算指導(dǎo)員工制定與預(yù)算有清晰聯(lián)系的個(gè)人方案批準(zhǔn)和提交公司預(yù)算方案擬定各種預(yù)算表格和填報(bào)要求定期對(duì)部門預(yù)算和員工個(gè)人方案執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估審查、匯總、上報(bào)、報(bào)告預(yù)算批準(zhǔn)和下達(dá)年度預(yù)算跟蹤監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況定期組織召開預(yù)算工作會(huì)議審批調(diào)整預(yù)算預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)預(yù)算〔財(cái)務(wù)〕部的職責(zé)職能\業(yè)務(wù)部的職責(zé)練習(xí)：連連看(續(xù))及時(shí)反映部門預(yù)算執(zhí)行中的問題，以便進(jìn)行調(diào)整按預(yù)算指標(biāo)支付各項(xiàng)資金對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整和審批修正、調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行中的偏差組織進(jìn)行預(yù)算考核定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析配合做好本部門預(yù)算的平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核按時(shí)編制和報(bào)送各種預(yù)算報(bào)告及說(shuō)明預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)預(yù)算〔財(cái)務(wù)〕部的職責(zé)職能\業(yè)務(wù)部的職責(zé)第三局部全面預(yù)算的編制技巧編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項(xiàng)預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具28預(yù)算管理的生命周期模式階段時(shí)間第一步資本預(yù)算第二步銷售預(yù)算第三步本錢預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)成長(zhǎng)期，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式第四步現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，以本錢控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式291.以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式按照以銷定產(chǎn)的原那么，以銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果為起點(diǎn)，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、本錢預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算，考核以收入作為主要指標(biāo)思路：收入-本錢費(fèi)用=利潤(rùn)優(yōu)點(diǎn)：以銷定產(chǎn)，安排有序，不會(huì)出現(xiàn)資金積壓適合于以企業(yè)價(jià)值最大化作為目標(biāo)的企業(yè)、成長(zhǎng)期的企業(yè)或者有長(zhǎng)期市場(chǎng)的企業(yè)，是預(yù)算編制的根本模式缺點(diǎn)：可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)、過度營(yíng)銷，對(duì)本錢重視不夠302.以利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算模式以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)分別編制收入預(yù)算、本錢預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)試算平衡，直到到達(dá)目標(biāo)利潤(rùn)為止，考核以利潤(rùn)為主要指標(biāo)思路：利潤(rùn)=收入-本錢費(fèi)用優(yōu)點(diǎn)：有利于提高利潤(rùn)，改善管理，降低本錢適用于以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的企業(yè)，或者是大型企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)中心缺點(diǎn)：可能引發(fā)短期行為，引發(fā)過高風(fēng)險(xiǎn)以及制造虛假利潤(rùn)313.以本錢為起點(diǎn)的預(yù)算模式以降低本錢作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以本錢作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤(rùn)作為考核的輔助指標(biāo)思路：本錢費(fèi)用=收入-利潤(rùn)優(yōu)點(diǎn)：有利于降低本錢，增加利潤(rùn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)的本錢中心缺點(diǎn)：可能會(huì)忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，降低產(chǎn)品質(zhì)量或品質(zhì)324.以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算模式以現(xiàn)金收支平衡為起點(diǎn)，分別編制收入預(yù)算和支出預(yù)算，以現(xiàn)金流作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤(rùn)和銷售收入作為輔助指標(biāo)現(xiàn)金節(jié)余=現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出優(yōu)點(diǎn)：有利于防止財(cái)務(wù)危機(jī)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適用于資金緊張、財(cái)務(wù)比較困難的企業(yè)，或者退市的企業(yè)缺點(diǎn)：過于保守，可能錯(cuò)過開展時(shí)機(jī)現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)為防止危機(jī)采用資金管理模式335.以資本投入為起點(diǎn)的預(yù)算模式以資本投入的總量為起點(diǎn)，分別編制各項(xiàng)預(yù)算，以凈現(xiàn)值作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以現(xiàn)金收支平衡為輔助指標(biāo)思路：資本投入量=工程1投入量+工程2投入量+…優(yōu)點(diǎn)：量入為出，追求企業(yè)高速開展，通過不斷投資帶動(dòng)企業(yè)開展適用于初創(chuàng)期企業(yè)，或企業(yè)集團(tuán)投資中心缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)盲目行為34編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項(xiàng)預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具351.靜態(tài)預(yù)算〔SBB〕靜態(tài)預(yù)算〔StaticBasedBudgeting)又稱固定預(yù)算，是不考慮業(yè)務(wù)量變化對(duì)預(yù)算的影響，只以固定業(yè)務(wù)量為根底編制的預(yù)算。是預(yù)算編制的最根本方法優(yōu)點(diǎn)：編制簡(jiǎn)單，易控制缺點(diǎn)：適應(yīng)變化能力較差適用于業(yè)務(wù)量較穩(wěn)定、本錢多為固定本錢的企業(yè)362.彈性預(yù)算〔FBB〕彈性預(yù)算〔FlexibleBasedBudgeting〕又稱變動(dòng)預(yù)算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、本錢、費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量大、本錢多為變動(dòng)本錢的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握372.彈性預(yù)算〔FBB〕彈性預(yù)算〔FlexibleBasedBudgeting〕又稱變動(dòng)預(yù)算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、本錢、費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量大、本錢多為變動(dòng)本錢的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握383.增量預(yù)算(IBB)增量預(yù)算(IncrementalBasedBudgeting)是以基期收入和本錢費(fèi)用為根底，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平以及有關(guān)降低本錢的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用工程及預(yù)算額而編制預(yù)算的方法前提：原有各項(xiàng)收入和開支是合理的，增加收入是可實(shí)現(xiàn)的，增加費(fèi)用是值得的不主張將預(yù)算作較大改動(dòng)，主要沿襲以往的預(yù)算工程和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算工作量小，上下容易達(dá)成共識(shí)缺點(diǎn)：以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)，對(duì)未來(lái)情況變化考慮缺乏394.零基預(yù)算〔ZBB〕零基預(yù)算〔ZeroBasedBudgeting〕要求每位主管申請(qǐng)預(yù)算時(shí)，應(yīng)從方案起點(diǎn)開始〔故稱為“零基〞〕，并且審核工作仍然由各主管負(fù)責(zé)，由他們自行說(shuō)明為何需要支出。采用這一方式后，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)被視為一項(xiàng)“決策案〞，以系統(tǒng)化的分析來(lái)進(jìn)行評(píng)估，并按其重要程度一一評(píng)定各方案排名的上下零基預(yù)算的本質(zhì)，是指對(duì)于每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)或職能，都不能認(rèn)為它的存在是必然的，而應(yīng)該抱著疑心的態(tài)度，來(lái)重新評(píng)估，以期望及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不佳的企業(yè)，杜絕資源浪費(fèi)及缺乏效率的情況特別適用于產(chǎn)出難識(shí)別的效勞性部門40制訂目標(biāo)決定執(zhí)行策略編制預(yù)算手冊(cè)劃分決策單位編制決策包確定資源分配編制預(yù)算12456783零基預(yù)算的編制步驟排列決策包順序41零基預(yù)算核心內(nèi)容備選方案目的及執(zhí)行效益本錢與效益如何執(zhí)行及需要資源不執(zhí)行的影響績(jī)效的衡量決策包42ZBB的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：參與性強(qiáng)方案評(píng)估充分方案、目標(biāo)明確，可區(qū)分輕重緩急有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)減少浪費(fèi)和不必要的支出提高預(yù)算的有效性缺點(diǎn)沒有考慮過去發(fā)生的事項(xiàng)或經(jīng)驗(yàn)工作量巨大工作本錢高編制時(shí)易受抵抗435.作業(yè)根底預(yù)算〔ABB〕作業(yè)根底預(yù)算〔ActivityBasedBudgeting)是建立在ABC根底上的一種預(yù)算編制方法，是在理解作業(yè)和本錢上升動(dòng)因根底上，對(duì)未來(lái)期間的作業(yè)量和資源需要量進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法其實(shí)質(zhì)在于分解工作步驟，按步驟確定作業(yè)量和所需資源44ABB步驟A．預(yù)測(cè)產(chǎn)品或勞務(wù)在下一經(jīng)營(yíng)期間的需求量G．分配資源本錢額到預(yù)測(cè)產(chǎn)品或勞務(wù)上B．確定作業(yè)消耗比率〔單位產(chǎn)品或勞務(wù)消耗的作業(yè)量〕C．計(jì)算作業(yè)需求量〔=A*B〕D．確定資源消耗比率〔單位作業(yè)消耗的資源數(shù)量〕E．計(jì)算滿足作業(yè)消耗量的需要的資源量〔=C*D〕F．計(jì)算資源需求本錢數(shù)據(jù)〔=E*資源的預(yù)計(jì)單價(jià)〕45ABB的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)預(yù)算因果關(guān)系明確資源配置更加有效容易發(fā)現(xiàn)無(wú)效作業(yè)和低效作業(yè)缺點(diǎn)劃分作業(yè)工程復(fù)雜需要特別的作業(yè)本錢會(huì)計(jì)支持466.概率預(yù)算(PBB)概率預(yù)算〔ProbabilisticBasedBudgeting〕根據(jù)客觀條件對(duì)有關(guān)變量進(jìn)行分析，估計(jì)可能變動(dòng)的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后結(jié)合概率對(duì)各變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，根據(jù)期望值編制預(yù)算47概率預(yù)算步驟A．反復(fù)統(tǒng)計(jì)事件在下一期間的發(fā)生次數(shù)及持續(xù)時(shí)間B．計(jì)算事件在一定期間發(fā)生概率的期望值C．確定預(yù)算時(shí)間D．計(jì)算發(fā)生事件時(shí)間B*CE．確定單位時(shí)間的資源消耗單價(jià)F．計(jì)算事件所需本錢E*F48概率預(yù)算法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)便于理解編制依據(jù)充分特別適合于不對(duì)象不夠的預(yù)算編制缺點(diǎn)工作量大依賴歷史數(shù)據(jù)以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)對(duì)未來(lái)情況變化考慮缺乏497.清單預(yù)算清單預(yù)算〔ListingBasedBudgeting)是在列出各項(xiàng)預(yù)算工程清單根底上，對(duì)清單進(jìn)行分析、取舍，然后匯總編制預(yù)算的一種方法編制預(yù)算工程清單分析取舍清單工程匯總清單編制預(yù)算50清單預(yù)算法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)便于理解編制依據(jù)充分特別適合于簡(jiǎn)單費(fèi)用管理和收支管理企業(yè)缺點(diǎn)依賴歷史數(shù)據(jù)受過去模式影響對(duì)未來(lái)情況變化考慮缺乏51編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項(xiàng)預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具52分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析外部環(huán)境存在的風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī)分析客戶潛在的需求和未來(lái)開展空間第一步分析企業(yè)現(xiàn)狀

53公司現(xiàn)狀分析應(yīng)答復(fù)的問題我們是誰(shuí)〔或者我們是做什么的〕？我們從哪里來(lái)？—公司開展歷程，回憶歷史，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)〔忘記歷史等于背叛〕我們現(xiàn)在在哪里？--所處的外部和內(nèi)部環(huán)境54外局部析的層次時(shí)機(jī)選擇微觀環(huán)境中觀環(huán)境宏觀環(huán)境55供給商同盟顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手微觀分析的關(guān)聯(lián)方公司56中觀分析：所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入者顧客替代產(chǎn)品生產(chǎn)者供給商需求，特別是潛在需求威脅威脅討價(jià)還價(jià)能力57競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響情況或事件對(duì)本行業(yè)的影響程度對(duì)本公司的影響程度備注高中低無(wú)高中低無(wú)進(jìn)入本行業(yè)難易程度資本籌措難易程度技術(shù)能力質(zhì)量管控市場(chǎng)開發(fā)原材料供應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格客戶影響力……583.社會(huì)Social2.經(jīng)濟(jì)Economical4.技術(shù)Technological

1.政治Political宏觀分析：PEST分析59內(nèi)局部析從技術(shù)、管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等方面分析優(yōu)劣和劣勢(shì)60時(shí)機(jī)TextText劣勢(shì)SWOT分析法優(yōu)勢(shì)威脅61第二步確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來(lái)的位置，是對(duì)企業(yè)未來(lái)在社會(huì)中的地位和作用作出的說(shuō)明，需要答復(fù)我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將會(huì)是什么？戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來(lái)的預(yù)期結(jié)果，是與戰(zhàn)略定位相連的具體關(guān)鍵指標(biāo)62第三步確定戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)要解決我們?cè)鯓硬拍艿侥抢铮?-制定措施，選擇路線我們要分幾步走？－階段目標(biāo)63第四步預(yù)測(cè)來(lái)年經(jīng)營(yíng)形勢(shì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，行業(yè)走勢(shì)國(guó)際：環(huán)境保護(hù)、貿(mào)易壁壘、反傾銷、…國(guó)內(nèi)：十一五規(guī)劃、宏觀調(diào)控、…國(guó)際、國(guó)內(nèi)重要經(jīng)濟(jì)政策及其調(diào)整匯率、稅收政策、貨幣政策、證券政策…行業(yè)特別規(guī)定及其調(diào)整

64對(duì)未來(lái)情況的判斷不作調(diào)整調(diào)整已知未知不變變化假設(shè)65情況假設(shè)一般環(huán)境假設(shè)事項(xiàng)：有無(wú)戰(zhàn)爭(zhēng)、政治及社會(huì)結(jié)構(gòu)有無(wú)重大變化考慮影響：產(chǎn)業(yè)安定性及成長(zhǎng)性1產(chǎn)業(yè)環(huán)境假設(shè)事項(xiàng)：產(chǎn)業(yè)政策有無(wú)重大調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的行動(dòng)考慮影響：業(yè)務(wù)量、價(jià)格、技術(shù)水平、質(zhì)量３經(jīng)濟(jì)環(huán)境假設(shè)事項(xiàng)：有無(wú)重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)、宏觀政策是否有重大調(diào)整考慮影響：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性２生產(chǎn)要素假設(shè)事項(xiàng)：資金、原料、設(shè)備、人力考慮影響：產(chǎn)品成本、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量４66預(yù)測(cè)來(lái)年關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)總收入、凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)比例主要產(chǎn)品的收入目標(biāo)及增長(zhǎng)比例67第五步制定年度目標(biāo)68企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)形式職工積極性發(fā)揮方面企業(yè)目標(biāo)人力資源方面提高生產(chǎn)力方面技術(shù)改進(jìn)和開展方面社會(huì)責(zé)任方面物質(zhì)和金融資源方面利潤(rùn)方面市場(chǎng)方面彼得·德魯克?管理實(shí)踐?69什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡〔Balancescorecard,BSC〕指企業(yè)在綜合分析內(nèi)外環(huán)境和資源條件根底上，將目標(biāo)歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶/市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)根本方面，并以此為維度，識(shí)別實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和可能措施，建立關(guān)鍵指標(biāo)〔KPI〕體系，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)順利完成目標(biāo)的一種管理工具由羅伯特·卡普蘭〔RobertKaplan〕和戴維·諾頓(DavidNorton)兩位博士于上世紀(jì)92年提出70平衡計(jì)分卡500強(qiáng)企業(yè)中，80%在用平衡計(jì)分卡被?哈佛商業(yè)評(píng)論?評(píng)選為過去75年最具影響力的戰(zhàn)略管理工具使紛繁復(fù)雜的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系在一起將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系與企業(yè)薪酬體系相聯(lián)系高度整合性運(yùn)用廣泛71第六步，以組織結(jié)構(gòu)，分解企業(yè)目標(biāo)72分解年度目標(biāo)千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)萬(wàn)丈高樓平地起，預(yù)算目標(biāo)要落地按職能和業(yè)務(wù)單位分解全局部解，不留死角誰(shuí)家的孩子誰(shuí)抱走橫向到邊，縱向到底分工程標(biāo)可適當(dāng)高于年度目標(biāo)73第七步制定部門工作目標(biāo)目的明確部門工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)量化部門工作為編制預(yù)算提供依據(jù)為考核提供依據(jù)按職能和業(yè)務(wù)單元分別制定74部門指標(biāo)企業(yè)指標(biāo)的分解企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者期望部門職能和業(yè)務(wù)流程部門自身期望部門指標(biāo)來(lái)源75經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)，與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合主要經(jīng)營(yíng)政策分項(xiàng)方案需要的資源及其分配：人力、財(cái)力、技術(shù)存在的主要問題、困難及解決方法第八步年度經(jīng)營(yíng)方案76經(jīng)營(yíng)政策銷售價(jià)格、折扣、折讓和傭金政策銷售回款政策費(fèi)用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品〔工程〕分布，預(yù)計(jì)控制的費(fèi)用率77經(jīng)營(yíng)政策工程開發(fā)和工程建設(shè)進(jìn)度方案及其資金投放新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)對(duì)外投資和投資回收新增固定資產(chǎn)和技術(shù)改造資產(chǎn)處置籌資和償債……新市場(chǎng)的開發(fā)人才引進(jìn)薪酬政策和額度存貨控制量納稅利潤(rùn)分配預(yù)付款政策……78經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制單位：一、前言二、營(yíng)業(yè)計(jì)劃三、生產(chǎn)計(jì)劃四、材料計(jì)劃五、建設(shè)計(jì)劃六、研究發(fā)展計(jì)劃七、管理計(jì)劃八、其他計(jì)劃九、結(jié)論79銷售計(jì)劃編制單位：一、內(nèi)（外）銷售市場(chǎng)展望二、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃三、舊產(chǎn)品淘汰計(jì)劃四、內(nèi)（外）銷售市場(chǎng)新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計(jì)劃五、廣告及其他銷售推廣政策六、售價(jià)政策七、授信及賬款回收政策八、業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動(dòng)九、銷售費(fèi)用的限制十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說(shuō)明80生產(chǎn)計(jì)劃編制單位：一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)計(jì)劃二、質(zhì)量計(jì)劃三、新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)計(jì)劃四、設(shè)備維護(hù)、淘汰及擴(kuò)建計(jì)劃五、人員合理化計(jì)劃六、成本控制計(jì)劃七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及解決辦法八、其他說(shuō)明81材料計(jì)劃編制單位：一、庫(kù)存政策

二、采購(gòu)政策

三、付款政策

四、采購(gòu)付款計(jì)劃

五、其他說(shuō)明

82管理計(jì)劃一、組織編制合理化計(jì)劃二、人員增減異動(dòng)計(jì)劃三、人員發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃四、管理規(guī)章辦法推進(jìn)計(jì)劃五、其他說(shuō)明83需要的資源及其分配新增管理干部、技術(shù)人才需要多少資金？何時(shí)投放？需要何種物資？要多少？何時(shí)要？需要什么技術(shù)支持或技術(shù)保障？何時(shí)要？對(duì)現(xiàn)有的資源分配？84存在的主要問題或困難及其解決方法主觀方面的問題問題是什么？產(chǎn)生原因？如何解決？備選方案？客觀方面的困難困難是什么？產(chǎn)生原因？如何解決？備選方案？85第九步企業(yè)獎(jiǎng)罰方法董事會(huì)對(duì)企業(yè)層面的獎(jiǎng)罰到達(dá)或超過目標(biāo)應(yīng)實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)包括薪酬、獎(jiǎng)金和股權(quán)鼓勵(lì)等完不成目標(biāo)應(yīng)接受的懲罰等86一、獎(jiǎng)勵(lì)措施1.工資按企業(yè)級(jí)別和人員職位套級(jí)工資中預(yù)留局部作為效益工資，一般80%--20%效益工資與目標(biāo)結(jié)果掛鉤，如如90分以上全額發(fā)效益工資60分以下不發(fā)效益工資61-89分按比例發(fā)放效益工資872.獎(jiǎng)金A.按得分增發(fā)工資的方法，如：90分〔含〕以上增發(fā)5個(gè)月工資80-89分〔含〕增發(fā)4個(gè)月工資70-79分〔含〕增發(fā)3個(gè)月工資60-69分〔含〕增發(fā)2個(gè)月工資60分〔不含〕以下不增發(fā)B.按分值設(shè)定獎(jiǎng)金基數(shù)方法，如：如100分獎(jiǎng)金基數(shù)100萬(wàn)元，當(dāng)?shù)梅?20分時(shí)，獎(jiǎng)金那么為120萬(wàn)元88C.與利潤(rùn)掛鉤法此法又分為單一比例掛鉤法和復(fù)合比例掛鉤法C1—單一比例掛鉤法：只按一種比例作為提獎(jiǎng)基數(shù)，再與得分比例相乘，計(jì)算實(shí)際應(yīng)得獎(jiǎng)金89C.與利潤(rùn)掛鉤法C2—復(fù)合比例掛鉤法：按假設(shè)干個(gè)比例分段從利潤(rùn)中提取獎(jiǎng)金，再與得分比例相乘，計(jì)算實(shí)際應(yīng)得獎(jiǎng)金903.期權(quán)鼓勵(lì)到達(dá)目標(biāo)給多少股權(quán)，其中又分增發(fā)新股老股轉(zhuǎn)讓干股914.其他實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)旅游附加商業(yè)保險(xiǎn)評(píng)比先進(jìn)晉升積分俱樂部的積分……92二、處分措施經(jīng)濟(jì)手段工資降級(jí)不能全額拿到效益工資本身就是一種處分不達(dá)目標(biāo)不給獎(jiǎng)金非經(jīng)濟(jì)手段降級(jí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子扣罰積分俱樂部的積分……93第十步制定部門獎(jiǎng)罰方法94一、部門獎(jiǎng)勵(lì)工資：按照企業(yè)管理層面工資方式執(zhí)行獎(jiǎng)金：A.增發(fā)工資〔同企業(yè)管理層面的增發(fā)工資〕B.分享企業(yè)獎(jiǎng)金C.增發(fā)工資與分享獎(jiǎng)金相結(jié)合期權(quán)其他獎(jiǎng)勵(lì)：類似于企業(yè)管理層面的獎(jiǎng)勵(lì)95分享企業(yè)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金分配方法企業(yè)管理層面分配比例+執(zhí)行層面分配比例=196平均分配法項(xiàng)目人數(shù)人均獎(jiǎng)金部門獎(jiǎng)金A

B

E

J

E=獎(jiǎng)金總額/總?cè)藬?shù)

J=B*C部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8合計(jì)97系數(shù)分配法項(xiàng)目人數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)人均獎(jiǎng)金部門人均獎(jiǎng)金部門獎(jiǎng)金A

B

C

EF

H

E=獎(jiǎng)金總額/總?cè)藬?shù)

F=E*C

H=F*B部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8合計(jì)二、部門處分經(jīng)濟(jì)手段工資降級(jí)不全額拿到效益工資不達(dá)目標(biāo)不給獎(jiǎng)金費(fèi)用與目標(biāo)及其考核結(jié)果掛鉤，超支處分非經(jīng)濟(jì)手段：降級(jí)調(diào)整部門負(fù)責(zé)人扣罰積分俱樂部的積分……99獎(jiǎng)罰變動(dòng)費(fèi)用與考核結(jié)果掛鉤辦公費(fèi)、固定費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、修理費(fèi)、咨詢參謀費(fèi)、物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用50%要與部門年終績(jī)效考核得分同比調(diào)整。預(yù)算兌現(xiàn)時(shí)按超支局部的XX%處分部門，節(jié)約局部的XX%獎(jiǎng)勵(lì)部門100獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用據(jù)實(shí)核發(fā)對(duì)于員工工資〔不含效益工資〕、費(fèi)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等費(fèi)用汽油費(fèi)按派車單計(jì)算實(shí)際行駛里程，再以汽車每100公里標(biāo)準(zhǔn)耗油量和本年行駛里程總數(shù)計(jì)算其應(yīng)報(bào)油費(fèi)基數(shù)，超支不報(bào)，節(jié)約局部按20%獎(jiǎng)勵(lì)司機(jī)固定費(fèi)用封頂使用固定費(fèi)用在實(shí)際開支時(shí)不得突破年初預(yù)算，如有特殊情況，需經(jīng)批準(zhǔn)追加預(yù)算前方可開支101編制分項(xiàng)預(yù)算第十一步102編制分項(xiàng)預(yù)算的主要工作確定分項(xiàng)預(yù)算的內(nèi)容編制分項(xiàng)預(yù)算編制方案設(shè)計(jì)預(yù)算表格定義表格內(nèi)容分別編制各項(xiàng)預(yù)算傳遞相關(guān)數(shù)據(jù)103設(shè)計(jì)預(yù)算表格表格按月劃分，按季度小計(jì)，按年度累計(jì)表格中應(yīng)設(shè)置自動(dòng)計(jì)算公式表格與表格之間的數(shù)據(jù)可以自動(dòng)取數(shù)由于編制時(shí)點(diǎn)未在年末，上年數(shù)據(jù)需要恰當(dāng)預(yù)計(jì)104第十二步匯總平衡預(yù)算105匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容審核各分項(xiàng)預(yù)算逐項(xiàng)分析和判斷各分項(xiàng)預(yù)算編制依據(jù)是否正確、全面編制口徑是否符合統(tǒng)計(jì)要求數(shù)據(jù)收集和計(jì)算是否符合邏輯預(yù)算報(bào)表是否按統(tǒng)一的格式編報(bào)預(yù)算結(jié)果是否正確預(yù)算結(jié)果是否到達(dá)各部門所分解的目標(biāo)分項(xiàng)預(yù)算未到達(dá)上述要求時(shí)應(yīng)返回各有關(guān)編制單位調(diào)整，直至符合要求為止106匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容匯總各項(xiàng)預(yù)算各分項(xiàng)預(yù)算全部匯總到財(cái)務(wù)部或預(yù)算管理部編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資金收支表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表對(duì)匯總結(jié)果進(jìn)行初步試算分析和判斷預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性根本財(cái)務(wù)指標(biāo)是否滿足平衡計(jì)分卡要求不能滿足時(shí)應(yīng)返回重做編制預(yù)算報(bào)告107第十三步上報(bào)審議審議審議審議總裁辦公會(huì)董事會(huì)股東會(huì)108總裁辦公會(huì)審議的重點(diǎn)環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性企業(yè)獎(jiǎng)罰方法的合理性和可行性經(jīng)營(yíng)方案的嚴(yán)密性和可操作性目標(biāo)分解的合理性部門目標(biāo)及獎(jiǎng)罰方法的合理性、可行性和操作性預(yù)算編制過程的嚴(yán)密性預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性109董事會(huì)審議的重點(diǎn)環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性董事會(huì)目標(biāo)的滿足程度企業(yè)獎(jiǎng)罰方法的合理性和可行性預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性110股東會(huì)審議的重點(diǎn)環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性對(duì)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)預(yù)測(cè)和判斷的準(zhǔn)確性企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性股東目標(biāo)的滿足程度預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性111第十四步下達(dá)執(zhí)行書面下達(dá)下達(dá)方與執(zhí)行方簽字平衡計(jì)分卡、獎(jiǎng)罰方法與預(yù)算一并下達(dá)112十五步補(bǔ)丁植入113重大突發(fā)事件應(yīng)變方案長(zhǎng)效預(yù)防措施長(zhǎng)效預(yù)防措施是為了防止和防止重大不利事項(xiàng)的產(chǎn)生而事先采取的主動(dòng)、積極措施緊急應(yīng)付措施緊急應(yīng)付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴(kuò)大、降低和減少損失而采取的被動(dòng)措施114潛在問題分析及應(yīng)變方案序號(hào)問題或事項(xiàng)危險(xiǎn)性（A=1～10）可能性（B=0.1～1.0）重要性（C=A*B）主要應(yīng)變措施1234567應(yīng)變方案預(yù)防性措施事件分類事件具體情況描述事件影響級(jí)別預(yù)防目標(biāo)預(yù)防措施所需資源長(zhǎng)期資產(chǎn)增加費(fèi)用投入，如維護(hù)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)變方案應(yīng)付性措施：應(yīng)急預(yù)案事件分類事件具體情況描述事件影響級(jí)別應(yīng)急目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)處置措施所需人、財(cái)、物準(zhǔn)備人員配備及臨時(shí)調(diào)動(dòng)、資金的預(yù)留、設(shè)備及物料的配備預(yù)案調(diào)整及修訂日常演練發(fā)動(dòng)大會(huì)召集和主持人：預(yù)算管理委員會(huì)主任出席人：全體預(yù)算管理委員會(huì)成員、企業(yè)管理班子、各部門負(fù)責(zé)人會(huì)議內(nèi)容：預(yù)算管理委員會(huì)主任對(duì)年度方案和預(yù)算編制工作進(jìn)行發(fā)動(dòng)預(yù)算委管理員會(huì)常務(wù)副主任對(duì)預(yù)算編制工作作出具體部署配套文件?關(guān)于做200X年度方案和預(yù)算編制工作的通知??200X年預(yù)算編制方案??200X年預(yù)算編制表格?具體三會(huì)118“過堂〞會(huì)召集和主持人：預(yù)算管理委員會(huì)主任出席人：全體預(yù)算管理委員會(huì)成員、各部門負(fù)責(zé)人會(huì)議內(nèi)容：審核各部門平衡計(jì)分卡和獎(jiǎng)罰方法、各部門年度預(yù)算〔注此項(xiàng)審核要按部門逐個(gè)審核〕匯報(bào)人：各部門負(fù)責(zé)人配套文件各部門平衡計(jì)分卡和獎(jiǎng)罰方法、各部門年度預(yù)算具體三會(huì)119審查會(huì)召集和主持人：預(yù)算管理委員會(huì)主任出席人：全體預(yù)算管理委員會(huì)成員、企業(yè)管理班子會(huì)議內(nèi)容：審查年度預(yù)算編制結(jié)果匯報(bào)人：預(yù)算管理委員會(huì)常務(wù)副主任配套文件企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略途徑、階段目標(biāo)、平衡計(jì)分卡及獎(jiǎng)罰方法、年度經(jīng)營(yíng)方案、重大突發(fā)事件應(yīng)變方案、有關(guān)分項(xiàng)預(yù)算、匯總預(yù)算具體三會(huì)120編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項(xiàng)預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具121編制分項(xiàng)預(yù)算應(yīng)注意編制依據(jù)方案、平衡計(jì)分卡、獎(jiǎng)罰方法、歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)、相關(guān)勾稽數(shù)據(jù)編制方法7種方法根據(jù)不同情況使用編制口徑122收入預(yù)算的編制編制依據(jù)銷售方案、銷售部平衡計(jì)分卡、銷售部獎(jiǎng)罰方法、歷史銷售量數(shù)據(jù)、同行業(yè)銷售數(shù)據(jù)、分銷商庫(kù)存量、預(yù)算期內(nèi)市場(chǎng)容量、企業(yè)的市場(chǎng)份額、產(chǎn)品定價(jià)策略編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑含稅〔增值稅〕收入與不含稅收入如有折扣和折讓，按折扣和折讓后的價(jià)格編制按產(chǎn)品和效勞類別，由單價(jià)和數(shù)量組成同時(shí)按地區(qū)編制，形成地區(qū)和產(chǎn)品兩個(gè)類別已簽訂需跨年度履行合同，按合同期間相應(yīng)編制123銷售回款預(yù)算的編制編制依據(jù)銷售方案、銷售部平衡計(jì)分卡、銷售部獎(jiǎng)罰方法、信用政策、收入預(yù)算、歷年回款數(shù)據(jù)、歷年呆壞賬損失等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑含稅〔增值稅〕收入按產(chǎn)品和效勞類別，由單價(jià)和數(shù)量組成同時(shí)按地區(qū)編制，形成地區(qū)和產(chǎn)品兩個(gè)類別124生產(chǎn)預(yù)算的編制編制依據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)方案、生產(chǎn)部平衡計(jì)分卡、生產(chǎn)部獎(jiǎng)罰方法、生產(chǎn)能力大小、生產(chǎn)周期長(zhǎng)短、產(chǎn)品合格率、技術(shù)改造方案、降低本錢措施的實(shí)施情況、產(chǎn)品庫(kù)存控制量、歷史生產(chǎn)數(shù)據(jù)等編制方法靜態(tài)預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑按產(chǎn)品類別、規(guī)格、型號(hào)分別編制計(jì)算公式：期初存量+本期產(chǎn)量=期末存量+本期銷量本期產(chǎn)量=期末存量+本期銷量+其他用量-期初存量125采購(gòu)預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)方案、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)方案、供給部平衡計(jì)分卡、供給部獎(jiǎng)罰方法、倉(cāng)儲(chǔ)量大小、生產(chǎn)周期長(zhǎng)短、庫(kù)存控制量、資金狀況、原材料及商品價(jià)格波動(dòng)情況、歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法編制口徑按材料及商品類別、規(guī)格、型號(hào)分別編制計(jì)算公式：期初存量+本期產(chǎn)量=期末存量+本期銷量本期產(chǎn)量=期末存量+本期銷量+其他用量-期初存量126本錢預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)方案、生產(chǎn)預(yù)算、各部平衡計(jì)分卡、供給部獎(jiǎng)罰方法、倉(cāng)儲(chǔ)量大小、生產(chǎn)周期長(zhǎng)短、庫(kù)存控制量、資金狀況、原材料及商品價(jià)格波動(dòng)情況、歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法編制口徑按材料及商品類別、規(guī)格、型號(hào)分別編制127本錢預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算工資預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算＋單位人工成本預(yù)算單位制造費(fèi)用預(yù)算＋單位材料成本預(yù)算單位成本預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算×生產(chǎn)預(yù)算128單位材料消耗預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)方案、生產(chǎn)部和平衡計(jì)分卡及其獎(jiǎng)罰方法、生產(chǎn)預(yù)算、各車間獎(jiǎng)罰方法、產(chǎn)品配方、工藝流程、歷史單位材料消耗數(shù)據(jù)、同行業(yè)單位材料消耗數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法編制口徑按產(chǎn)品編制129工資預(yù)算的編制編制依據(jù)企業(yè)獎(jiǎng)罰方法、各部門獎(jiǎng)罰方法、工資政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、生產(chǎn)預(yù)算、歷史工資數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法編制口徑按部門及人員類別、級(jí)別分別編制130單位產(chǎn)品人工本錢預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)方案、生產(chǎn)預(yù)算、各車間獎(jiǎng)罰方法、工資預(yù)算、生產(chǎn)工藝、人員編制、歷史生產(chǎn)工時(shí)數(shù)據(jù)、同行業(yè)生產(chǎn)工時(shí)數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法編制口徑按產(chǎn)品類別分別編制131制造費(fèi)用的編制編制依據(jù)生產(chǎn)方案、生產(chǎn)部和配備部門平衡計(jì)分卡及其獎(jiǎng)罰方法、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)規(guī)模、采購(gòu)預(yù)算、各車間獎(jiǎng)罰方法、工資預(yù)算、生產(chǎn)工藝、人員編制、歷史制造費(fèi)用數(shù)據(jù)、同行業(yè)制造費(fèi)用數(shù)據(jù)等編制方法零基預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、概率預(yù)算法編制口徑對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行明確定義劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用按費(fèi)用各明細(xì)工程分別編制增加現(xiàn)金流出工程，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)132生產(chǎn)本錢預(yù)算的編制編制依據(jù)生產(chǎn)方案、生產(chǎn)部平衡計(jì)分卡及其獎(jiǎng)罰方法、生產(chǎn)預(yù)算、各車間獎(jiǎng)罰方法、歷史生產(chǎn)本錢數(shù)據(jù)、同行業(yè)生產(chǎn)本錢數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑按產(chǎn)品編制生產(chǎn)本錢=單位本錢*產(chǎn)量=〔直接材料+直接人工+制造費(fèi)用〕*產(chǎn)量133房地產(chǎn)開發(fā)本錢預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案、開發(fā)方案、施工方案、工程部平衡計(jì)分卡及其獎(jiǎng)罰方法、工程施工預(yù)算〔由工程預(yù)決算人員專項(xiàng)編制〕、工程承包合同、歷史開發(fā)本錢數(shù)據(jù)、同行業(yè)開發(fā)本錢數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法編制口徑同時(shí)開發(fā)多個(gè)工程的，按工程編制，然后匯總各工程按開發(fā)本錢類別編制按本錢方案投入、上年度投入、預(yù)算年度投入、累計(jì)投入編制134銷售費(fèi)用預(yù)算的編制編制依據(jù)銷售方案、銷售部平衡計(jì)分卡及其獎(jiǎng)罰方法、銷售政策、費(fèi)用控制方法、工資預(yù)算、人員編制、歷史營(yíng)業(yè)費(fèi)用數(shù)據(jù)、同行業(yè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法、概率預(yù)算法編制口徑對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行明確定義劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用按費(fèi)用各明細(xì)工程分別編制金額大的費(fèi)用應(yīng)編制明細(xì)預(yù)算與上年同期比照列明各費(fèi)用比重增加現(xiàn)金流入和流出工程，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)135管理費(fèi)用預(yù)算的編制編制依據(jù)管理方案、各管理部門平衡計(jì)分卡及其獎(jiǎng)罰方法、費(fèi)用控制方法、工資預(yù)算、人員編制、歷史管理費(fèi)用數(shù)據(jù)、同行業(yè)管理費(fèi)用數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法、概率預(yù)算法編制口徑對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行明確定義劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用按費(fèi)用各明細(xì)工程分別編制金額大的費(fèi)用應(yīng)編制明細(xì)預(yù)算與上年同期比照列明各費(fèi)用比重增加現(xiàn)金流入和流出工程，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)136融資預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案、資金需求、信貸合同、融資部平衡計(jì)分卡及獎(jiǎng)罰方法、歷史融資數(shù)據(jù)、同行業(yè)融資規(guī)模數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法編制口徑按股權(quán)融資與債權(quán)融資編制信貸預(yù)算單獨(dú)編制137財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案、企業(yè)目標(biāo)和平衡計(jì)分卡、銷售方案、銷售預(yù)算、銷售政策、信貸預(yù)算、其他融資方案、資金收支預(yù)算、存取款情況、歷史財(cái)務(wù)費(fèi)用數(shù)據(jù)、同行業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法編制口徑按利息、手續(xù)費(fèi)、匯總損益、現(xiàn)金折扣等方面編制增加現(xiàn)金流入和流出工程，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)138投資預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案、企業(yè)目標(biāo)和平衡計(jì)分卡、投資方案、投資部平衡計(jì)分卡及獎(jiǎng)罰方法、資金情況、歷史對(duì)外投資數(shù)據(jù)、同行業(yè)對(duì)外投資數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、零基預(yù)算法編制口徑按持有至到期投資、股權(quán)投資和投資性房產(chǎn)3大類編制各項(xiàng)投資編制明細(xì)預(yù)算增加現(xiàn)金流入和流出工程，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)139固定資產(chǎn)預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案、各部門平衡計(jì)分卡及獎(jiǎng)罰方法、固定資產(chǎn)使用現(xiàn)狀、各部門對(duì)固定資產(chǎn)的需求情況、資金情況、折舊政策、歷史固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)、同行業(yè)固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、零基預(yù)算法編制口徑按固定資產(chǎn)定義的范圍和類別編制，主要將其與費(fèi)用支出區(qū)分開來(lái)分別編制固定資產(chǎn)增加、處置和折舊3個(gè)類別的預(yù)算固定資產(chǎn)增加和處置預(yù)算按明細(xì)工程編制折舊按企業(yè)確定的折舊政策和會(huì)計(jì)估計(jì)編制增加現(xiàn)金流入和流出工程，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)140應(yīng)急預(yù)算的編制編制依據(jù)重大突發(fā)事件應(yīng)變方案、預(yù)防性措施、應(yīng)急預(yù)案、同行業(yè)數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法編制口徑按應(yīng)急裝備、物資和經(jīng)費(fèi)編制141稅金預(yù)算的編制編制依據(jù)稅收法規(guī)和政策、經(jīng)營(yíng)方案、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各收支預(yù)算及其他涉稅事項(xiàng)、歷史稅金數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法編制口徑按稅種分別編制增加現(xiàn)金流入和流出工程，為資金預(yù)算和現(xiàn)金流量表提供依據(jù)142遞延所得稅及所得稅費(fèi)用預(yù)算的編制編制依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么、企業(yè)資產(chǎn)狀況、會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)估計(jì)、企業(yè)所得稅法及實(shí)施條例、職業(yè)判斷等編制方法零基預(yù)算法、清單預(yù)算法編制口徑按遞延所得稅資產(chǎn)、遞延所得稅負(fù)債、所得稅費(fèi)用分別編制按會(huì)計(jì)與所得稅法的差異逐項(xiàng)分析編制按季度編制143編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項(xiàng)預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具144預(yù)計(jì)利潤(rùn)表的編制編制依據(jù)企業(yè)目標(biāo)及平衡計(jì)分卡、企業(yè)獎(jiǎng)罰方法、企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么、各損益類工程預(yù)算、企業(yè)利潤(rùn)歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)利潤(rùn)數(shù)據(jù)等編制口徑按利潤(rùn)表工程分別編制收入為不含稅〔增值稅〕收入，包括營(yíng)業(yè)收入和其他業(yè)務(wù)收入列出各工程所占比重，以便分析與上年比照145資金收支預(yù)算的編制編制依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案、銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算、信貸預(yù)算、本錢預(yù)算等各項(xiàng)涉及資金收支的預(yù)算、歷史資金數(shù)據(jù)等編制方法增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)本錢預(yù)算法、概率預(yù)算法編制口徑按資金期初節(jié)余、本期收入、本期支出、本期節(jié)余等四個(gè)方面編制146預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的編制編制依據(jù)企業(yè)目標(biāo)及平衡計(jì)分卡、企業(yè)獎(jiǎng)罰方法、企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么、各涉及現(xiàn)金工程預(yù)算、企業(yè)現(xiàn)金流量歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)等編制口徑按現(xiàn)金流量表分別編制列出各工程所占比重，以便分析與上年比照按季度編制147預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制編制依據(jù)企業(yè)目標(biāo)及平衡計(jì)分卡、企業(yè)獎(jiǎng)罰方法、企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么、各涉及資產(chǎn)負(fù)債工程預(yù)算、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債數(shù)據(jù)等編制口徑按資產(chǎn)負(fù)債表工程分別編制按季度編制148資產(chǎn)負(fù)債表編制方法直接法：由分項(xiàng)預(yù)算聚集和調(diào)整后產(chǎn)生比例法:按資產(chǎn)比例計(jì)算149編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項(xiàng)預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具150預(yù)算編制數(shù)據(jù)特點(diǎn)數(shù)據(jù)量大涉及所有部門和人員數(shù)據(jù)運(yùn)算量大數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系強(qiáng)數(shù)據(jù)傳輸、調(diào)整頻繁數(shù)據(jù)保存量大不同版本都需要各種操作需要留有痕跡151電子表格ERP軟件預(yù)算軟件財(cái)務(wù)軟件預(yù)算編制的“四大〞工具152“四大〞預(yù)算編制工具比較項(xiàng)目特征比較電子表格操作簡(jiǎn)單，功能強(qiáng)大，定義公式靈活，便于個(gè)人操作，價(jià)格低廉，無(wú)權(quán)限管理，流程管理，與實(shí)際發(fā)生數(shù)不便銜接，不便于實(shí)時(shí)控制，數(shù)據(jù)共享性較差財(cái)務(wù)軟件可多人操作，有權(quán)限控制，操作較復(fù)雜，可用于預(yù)算編制，控制和簡(jiǎn)單分析，價(jià)格相對(duì)較高，難以進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算ERP軟件可多人操作，有權(quán)限控制，可進(jìn)行流程管理、遠(yuǎn)程操作和離線操作，實(shí)施工作量較大，可用于預(yù)算編制、控制，受系統(tǒng)框架的局限性，難以實(shí)施預(yù)算過程管理，價(jià)格高，實(shí)施成本高，工作量