中國企業(yè)HR管理

中國人力資源管理典型案例中國企業(yè)人力資源管理模式海信人力資源管理阿里巴巴人力資源管理國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導層關(guān)于人的看法國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

適合中國國情的人力資源管理模式討論

國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導層關(guān)于人的看法任何領(lǐng)導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。一個人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領(lǐng)導集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導層關(guān)于人的看法1.員工是一種附屬物在這種企業(yè)中，領(lǐng)導集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導層關(guān)于人的看法2.員工是活動主體在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領(lǐng)導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導集體在理性認識的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結(jié)果。返回國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式2.以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結(jié)果；（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發(fā)；（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；（7）工作績效是衡量員工的主要標準。返回不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

1.封閉式的自危表現(xiàn)封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點：（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；（4）企業(yè)會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團結(jié)的行為；（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

2.開放式的悅納表現(xiàn)開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點：（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對方；（2）所有員工在工作上積極主動，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；（3）所有員工能以健康的心態(tài)對待周圍所發(fā)生的一切；（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；（5）企業(yè)員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；（6）每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標，并團結(jié)協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標；（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業(yè)的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業(yè)員工就會團結(jié)協(xié)作、積極主動、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。如果一個企業(yè)在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業(yè)的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業(yè)推向衰敗。適合中國國情的人力資源管理模式討論在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權(quán)力的干預”等會使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當?shù)谋Ｕ稀?.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施，下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要本身就是激發(fā)動機的原始驅(qū)動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內(nèi)心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標、激發(fā)動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標與組織的目標密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。海信集團（Hisense）海信集團（Hisense）自1969年創(chuàng)業(yè)以來，從最初的青島無線電二廠，到青島電視機廠、海信電器公司，現(xiàn)已發(fā)展成國內(nèi)著名的大型高新技術(shù)企業(yè)集團。海信堅持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，率先在國內(nèi)構(gòu)架并專注于家電、通信、信息為主導的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。主導產(chǎn)品涵蓋電視、空調(diào)、冰箱、移動電話、計算機、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等領(lǐng)域。2000年“海信牌”彩電獲中消協(xié)十七年來唯一零投訴產(chǎn)品稱號。2001年，海信電器榮獲“全國質(zhì)量管理獎”，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信手機全部被評為中國名牌。2004年，名列中國電子百強企業(yè)第六位，中國企業(yè)500強第69位。2005年，在中華英才網(wǎng)組織的“中國大學生最佳雇主人氣調(diào)查”中由2004年的第45名攀升到第39名；同年六月，由海信集團自主研發(fā)的中國音視頻領(lǐng)域第一塊自主知識產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字電視處理芯片－－“信芯”問世，打破了該項核心技術(shù)一直被外國人壟斷的局面。

集團員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右?！熬慈恕笔呛Ｐ湃肆Y源理念的根本出發(fā)點，其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。在海信，人力資源部的角色定位為“服務(wù)”。對此，海信人力資源總監(jiān)顧鍇從三個方面作出了解釋：第一，人力資源部作為公司戰(zhàn)略等方面參謀，為公司的重大決策提供支持性服務(wù)；第二，為各部門直線經(jīng)理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務(wù)，包括工具與方法等；第三，為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務(wù)，促進員工關(guān)系，凝聚人心，從事業(yè)、待遇、氛圍三個方面留住優(yōu)秀人才。

HR的工作不是被動消極的，不是公司讓你作什么，你才去作什么，而是在公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃之時就積極參與，幫助公司制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。為了作好戰(zhàn)略參謀，人力資源部的負責人參與到了總裁辦公會中，第一時間了解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在參與和討論中很好的理解它們，最后使人力資源的各項業(yè)務(wù)能與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。海信在每一次新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整剛萌芽階段，人力資源部都能及時開始前期籌備－－人員的招募、儲備、調(diào)配、培訓、薪酬與績效方案的設(shè)計等等。人才選拔董事長周厚健認為，國際市場的競爭越來越激烈，而這種競爭的實質(zhì)是人才的競爭。從企業(yè)管理的角度看，企業(yè)發(fā)展離不開人力資源、經(jīng)濟資源、信息資源這三種資源，有了優(yōu)秀人力資源解決其他兩種資源比較容易，但是要把其他兩種資源轉(zhuǎn)化人力資源卻非常困難。因此，海信的第一戰(zhàn)略就是人才戰(zhàn)略。它們堅持“技術(shù)是根、創(chuàng)新是魂、人才是本”的經(jīng)營理念，始終把人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本、競爭之本、發(fā)展之本。在海信人眼中，海信不僅是個企業(yè)，更是一項事業(yè)；它的成功關(guān)鍵是在企業(yè)的發(fā)展中造就和引進了以大批優(yōu)秀人才。海信選人不拘一格，不看出身，最看重的是個人價值觀與海信文化的一致性，即首先要認同海信企業(yè)文化。在周厚健的眼里，勝任本職工作就是人才，創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才。海信優(yōu)秀人才的基本素質(zhì)是這樣的：第一，要有事業(yè)心，要有做事的激情，沒有激情的人基本是不能用的。

第二，要具有一定的技術(shù)功底，可以是產(chǎn)品技術(shù)，也可以是管理技術(shù)。

第三，要有學習精神。項目引才與空降兵海信的社會招聘渠道相對豐富多彩，網(wǎng)絡(luò)、報紙、獵頭、內(nèi)部推薦等，可以說是立體化的招聘。然而其在引進高級技術(shù)以及管理人才方面的做法更為實用而有效。1、以項目吸引人才在中高端技術(shù)專業(yè)人才引進方面，海信更多的采用了項目吸引人才的方式，他們建立了博士后工作站，并將自己的研發(fā)中心全面的開放，面向全球招商攬才。

2、善用“空降兵”海信以培養(yǎng)人才為主，但是為了盡快縮小與國外技術(shù)的差距并加強管理的科學化與專業(yè)化，也積極引入了一些高端人才。

1998年在美國硅谷數(shù)字電視研究中心工作的博士張建萍加入了海信，現(xiàn)在是海信數(shù)字電視研究所的所長，也是中國數(shù)字電視標準委員接口組組長。2000年，日籍等離子專家小關(guān)信行“空降”海信。這位在日本索尼工作長達32年專門從事電視技術(shù)研究開發(fā)的老人給海信平板電視帶來了世界頂尖的研發(fā)思路與途徑。如今，在兩位技術(shù)領(lǐng)軍人物的帶領(lǐng)下，海信已經(jīng)成長起一批新的技術(shù)骨干。他們在各自的領(lǐng)域力都能獨當一面，形成海信乃至中國彩電史上少有的“技術(shù)中堅團隊”。在海信集團高級管理人員中，來自山東大學高等學府的專家學者占了不小比例。比如分管人力資源工作的副總裁，兼任空調(diào)公司總經(jīng)理的副總裁等。最初，他們并未加入海信，而只是與海信一起合作項目。在合作中，他們逐漸了解了海信的技術(shù)與管理，并受到海信文化潛移默化的熏陶，最終水到渠成加入海信，幾乎看不出一絲空降兵的痕跡。在眾多企業(yè)的空降兵紛紛折翼的大環(huán)境下，海信卻成功了。他們的成功就在于循序漸進的項目合作。

人才培訓培訓：打造橙色團隊助力企業(yè)騰飛海信學院隸屬于人力資源部，擔負著建立健全海信集團培訓體系、完善培訓管理制度、優(yōu)化培訓流程、革新培訓方法的重要職能。海信將企業(yè)力的人分為三類：第一類是知識水平和業(yè)務(wù)技能都不太好的一類人；第二類是知識水平和業(yè)務(wù)技能比較好，但是業(yè)績不好的；第三類就是知識水平比較高，業(yè)績也比較好的。對于第三類人要盡量保持，并留住和激勵他們；而對于前兩類就需要通過培訓和激勵機制，逐步提高他們的知識水平、業(yè)務(wù)技能及績效水平，將他們轉(zhuǎn)化為第三類人。1、健全的培訓體系海信的培訓體系分為集團級和直屬公司兩個級別。集團級別培訓直接和企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)，關(guān)注核心人力資源全體，側(cè)

重企業(yè)文化培訓、經(jīng)營管理知識培訓，分為六個模塊；直屬公司級別培訓直接和業(yè)務(wù)職能相關(guān)，側(cè)重專業(yè)業(yè)務(wù)技能培訓，分為三種類型，具體如下表：作為海信學院還要從事培訓制度完善、培訓工具研發(fā)等工作。通過不斷修訂管理文件，并對直屬分公司進行培訓并考試，幫助他們建立新制度，把整個集團的培訓工作納入流程化管理。比如海信將培訓成績好壞與晉升或各種資格的獲取相結(jié)合，沒有通過相關(guān)培訓的就不予晉升，沒有通過招聘政策與技巧培訓的就不能作面試官等等。分公司業(yè)務(wù)培訓也具有明顯的特色。建立了內(nèi)部培訓師制度，業(yè)務(wù)經(jīng)理及骨干都要擔任內(nèi)部培訓師，實施各類業(yè)務(wù)培訓。市場培訓方面，對于辦事處經(jīng)理以下的市場營銷人員通過視頻的方式進行巡回案例式專業(yè)營銷等方面的培訓。辦事處經(jīng)理以上人員定期回總部，通過辦事處經(jīng)理強化班等方式進行專業(yè)培訓。研發(fā)技術(shù)培訓，一半是在公司內(nèi)部，一半是到合作伙伴那里接受相應(yīng)的學習與培訓，如陸續(xù)派人到與日本、美國等地的合作公司參觀、工作等。

2、讓新員工染就橙色

集中培訓全國各地的新員工報到后，都要集中到青島的海信學院進行為期兩周的集中式培訓，培訓的核心是：企業(yè)文化。目的是使新員工認同、融入海信企業(yè)文化，盡快實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，成為海信跨越式發(fā)展的強勢推動力量。海信英文標志“HISENSE”中的橙色方塊，體現(xiàn)著生機、活力以及鮮明的創(chuàng)造色彩，并且橙色的一點又昭示著海信發(fā)展比別人更快一點、更努力一點、更好一點。這些都與新員工特點非常契合，因此海信的新員工企業(yè)文化培訓又取名“橙色動力計劃”?！俺壬n程”對于新員工的企業(yè)文化培訓，海信開發(fā)了專門的課程：《海信史》、《海信經(jīng)驗》、《海信的經(jīng)營方略》、《海信的技術(shù)利器》、《海信的穩(wěn)健財務(wù)》、《海信的人力資源》、《海信的質(zhì)量管理》、《海信的作風》、《海信的品牌詮釋》。這些課程來自于海信35年發(fā)展歷史中的經(jīng)驗總結(jié)，匯集了某一專項領(lǐng)域的典型人物、典型案例和點評，具有鮮明的海信特色。目前海信還在繼續(xù)豐富和開發(fā)新的課程體系，包括《海信的市場營銷》、《海信國際化》等等。“橙色導師”海信從集團范圍內(nèi)遴選“橙色導師”，他們都是有著豐富工作經(jīng)驗和突出工作業(yè)績的老員工，對海信文化有這深刻的理解。在接受了集團統(tǒng)一組織的“橙色導師”上崗培訓后，他們?nèi)膛阃聠T工15天的企業(yè)文化培訓。有的為新員工深入淺出的系統(tǒng)解釋海信文化的內(nèi)涵；有的結(jié)合新員工工作、生活中的點滴小事，進行一分鐘即時點評，指出哪些是海信鼓勵的行為，哪些是海信反對的行為，從細微之處，讓新員工感受到海信文化的存在?！俺壬盍Α薄皥F結(jié)共進、眾志成城”的團隊合作精神是海信倡導的一種文化。在培訓中通過各種文體活動，再加上一些訓練輔導，幫助新員工深刻的認識到團隊的重要性，提高其團隊合作精神。這些文體活動統(tǒng)一命名為“橙色活力”系列活動，包括企業(yè)文化知識競賽、辯論賽、中英文演講比賽、趣味運動會、足球賽、籃球賽等等。在“橙色活力”活動中，還可以發(fā)現(xiàn)大量特長型人才，如現(xiàn)在的海信進出口公司副總經(jīng)理就是1999年海信新員工英語演講比賽的一等