TCL銷售團(tuán)隊(duì)管理研究-論文

《銷售管理》課程-結(jié)課論文（2016~2017學(xué)年，第二學(xué)期）題目：TCL（南昌）銷售團(tuán)隊(duì)管理研究學(xué)院：工商管理系市場營銷專業(yè)班級：141學(xué)生姓名：學(xué)號：完成日期：2017.5.29TCL（南昌）銷售團(tuán)隊(duì)管理研究內(nèi)容摘要管理學(xué)家彼得德魯克曾說過：“現(xiàn)代企業(yè)不僅僅是老板和下屬的企業(yè)，而應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。”隨著社會分工越來越細(xì)化，個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。團(tuán)隊(duì)合作提到了管理的前臺，團(tuán)隊(duì)作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。本文針對江西省TCL南昌分公司在銷售團(tuán)隊(duì)管理過程中，，在團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)、隊(duì)伍建設(shè)、績效管理和人員激勵(lì)機(jī)制等方面遇到的困境，依據(jù)科學(xué)管理等相關(guān)理論，并結(jié)合公司本身以及所處的行業(yè)情況，提出有實(shí)際意義的改進(jìn)方案:如企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)、隊(duì)伍建設(shè)、績效管理和人員激勵(lì)等方面的優(yōu)化措施，為企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略提供了決策依據(jù)關(guān)鍵字：銷售團(tuán)隊(duì)管理；優(yōu)化；激勵(lì)；績效管理；團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)ResearchonTCLsalesteammanagementAbstractManagementexpertPeterDruckeroncesaid:"modernenterpriseisnotonlythebossandsubordinateenterprises,butshouldbeateam."."Asthedivisionoflaborisbecomingmoreandmoredetailed,theeraofpersonalindependencehascometoanend.Teamworkmentionedthemanagementofthefront,theteamasanadvancedformoforganization,moreandmoreattentiontoenterprises,manyenterpriseshavebeenfromtheconcept,methods,managementteambuilding.AccordingtotheJiangxiTCLcompanyinthesalesmanagementprocess,encounteredintheteamorganization,teambuilding,performancemanagementandincentivemechanismandotherdifficulties,accordingtotherelevanttheoriesofscientificmanagement,combinedwiththecompanyitselfandtheindustrysituation,proposedimprovementschemehaspracticalsignificance:astheoptimizationmeasurestheenterprisesalesteamstructure,teambuilding,performancemanagementandstaffmotivation,andprovidesabasisforenterprisestoadjustbusinessstrategyKeywords：Salesteammanagement；Optimization；Excitation；Performancemanagement；teamorganizationstructure目錄第1章銷售團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)理論 11.1銷售團(tuán)隊(duì)管理 11.2銷售隊(duì)伍組織架構(gòu) 11.3銷售隊(duì)伍組建 21.4績效薪酬管理 21.5員工激勵(lì)機(jī)制 2第2章TCL（南昌）銷售團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀 32.1TCL（南昌）現(xiàn)狀分析 32.1.1企業(yè)原有銷售隊(duì)伍的建立 32.2銷售團(tuán)隊(duì)遇到的問題及分析 42.2.1公司組織架構(gòu)模式過時(shí)，影響企業(yè)業(yè)務(wù) 42.2.2企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)不科學(xué)，新員工難以融入企業(yè)。 72.2.3銷售人員的績效管理問題。 82.2.4激勵(lì)機(jī)制不完善，導(dǎo)致員工存在意見。 10第3章管理改進(jìn)對策 113.1銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)改進(jìn)對策 113.1.1組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 113.1.2人員科學(xué)劃分 133.2銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)改進(jìn)對策 133.2.1優(yōu)化招聘流程 133.2.2企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)化 143.3銷售團(tuán)隊(duì)績效管理改進(jìn)對策 153.3.1股東讓利模式 153.3.2改變績效考核方式，提升員工的積極性 163.4銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)對策 173.4.1從銷售成員出發(fā)，建立激勵(lì)機(jī)制 17第4章結(jié)語 19參考文獻(xiàn) 20 銷售團(tuán)隊(duì)管理優(yōu)化——以TCL（南昌）為例銷售團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)理論銷售團(tuán)隊(duì)管理銷售團(tuán)隊(duì)是指一群人員通過周密的規(guī)劃和充分協(xié)調(diào)來圍繞目標(biāo)客戶開展銷售工作，目的是滿足客戶組織內(nèi)一些決策者的各種需求，這些人員組成的的團(tuán)隊(duì)即為銷售團(tuán)隊(duì)。銷售團(tuán)隊(duì)管理則是一個(gè)行之有效的循序漸進(jìn)體系。這個(gè)體系幫助你評估、設(shè)計(jì)、推動和追蹤你的團(tuán)隊(duì)，并引領(lǐng)他們占據(jù)市場的主導(dǎo)地位。從銷售團(tuán)隊(duì)的組建，至公司的組織結(jié)構(gòu)、績效管理、員工激勵(lì)等方面，運(yùn)用卓有成效的方法評估和改進(jìn)規(guī)劃過程銷售隊(duì)伍組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。通俗點(diǎn)說：組織結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)）是一個(gè)組織是否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個(gè)組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)某一組織的各種目標(biāo)的一種手段。對于銷售隊(duì)伍而言，組織架構(gòu)是整個(gè)銷售隊(duì)伍為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而組成的共同奮斗的團(tuán)體，是由與銷售隊(duì)伍存在聯(lián)系的部門所構(gòu)成的、分工合作的結(jié)構(gòu)體系。其中明確了團(tuán)隊(duì)中管理者的權(quán)利，職能和與之對應(yīng)的責(zé)任等多方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系。健康的組織架構(gòu)的基本特征體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①組織結(jié)構(gòu)能夠反映一個(gè)市場的導(dǎo)向②權(quán)利與職責(zé)對應(yīng)且明確③以目標(biāo)為中心而不是圍繞某個(gè)人④動態(tài)穩(wěn)定⑤銷售隊(duì)伍組織內(nèi)部與其他組織保持平衡協(xié)調(diào)。銷售隊(duì)伍組建如果說市場是企業(yè)的前方，那銷售則是企業(yè)的一線，想把銷售戰(zhàn)打的漂亮離不開高效的銷售隊(duì)伍。如何組建一支高效的銷售團(tuán)隊(duì)？使其努力貫徹企業(yè)的營銷策略，達(dá)成企業(yè)的銷售目標(biāo)，獲得最終利益，是大多企業(yè)普遍關(guān)注的問題。進(jìn)一步探究問題，組建一支怎樣的隊(duì)伍更有利于我們進(jìn)行有效管理呢？本文將依據(jù)選人、培訓(xùn)、獎勵(lì)和考核之間存在的環(huán)環(huán)相扣的邏輯關(guān)系（選擇優(yōu)秀的人才，加以培訓(xùn)強(qiáng)化他們的銷售能力，同時(shí)，工作中建立完善的獎勵(lì)制度增強(qiáng)他們的認(rèn)同感和自信心，對應(yīng)的未通過考核的，我們需要再一次篩選人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)）提出一些有科學(xué)依據(jù)的意見。績效薪酬管理績效管理與薪酬管理兩者之間存在密切的聯(lián)系。所謂績效管理，是指各級領(lǐng)導(dǎo)者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。同時(shí)在組織的發(fā)展戰(zhàn)略指示下，對員工薪酬支付原則、薪水策略、水平和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)過程。在考核中，我們常常會引入，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)，KPI指的是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。員工激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是銷售隊(duì)伍管理的關(guān)鍵制度之一，其目的是探究怎樣最大限度地刺激和調(diào)動銷售人員的積極性。國內(nèi)外的激勵(lì)理論普遍是從心理學(xué)角度來探究激勵(lì)機(jī)制的起始，即通過施加外界影響來達(dá)到對員工的激勵(lì)，從而提高組織的整體效率。現(xiàn)實(shí)生活中，主要通過五個(gè)要素要設(shè)計(jì)：滿足人的核心需要、設(shè)置目標(biāo)、公平公正的氛圍、強(qiáng)化回報(bào)預(yù)期以及把工作設(shè)計(jì)的更有吸引力，達(dá)到以最小的投入收獲最大的產(chǎn)出。TCL（南昌）銷售團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀TCL（南昌）現(xiàn)狀分析TCL集團(tuán)的銷售團(tuán)隊(duì)管理體系可以說并非十分完善，甚至存在一些缺陷，而TCL南昌分公司則更遜一籌，建立一套切實(shí)可行的銷售團(tuán)隊(duì)管理體系，必須要如實(shí)的掌握企業(yè)目前所處的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)公司自身目前使用的銷售團(tuán)隊(duì)管理體系存在的缺陷，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況才能看到海面下的冰山，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而改變以達(dá)到完善自己的管理體系。企業(yè)原有銷售隊(duì)伍的建立由上圖可知，TCL（南昌）銷售隊(duì)伍在98年前以正式工為主，從事銷售工作的人員只有幾百人；隨企業(yè)的發(fā)展，99年初，企業(yè)銷售模式改革，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，降低銷售成本，外派正式工數(shù)量驟減，外派勞務(wù)工、銷售人員本地化以一種極快的速度拉開帷幕。到2000年初企業(yè)銷售隊(duì)伍達(dá)到了100人的規(guī)模，形成了一支由正式工、勞務(wù)工和外聘員工組成的“三軍”合成隊(duì)伍；2000年以來至今，企業(yè)對銷售水平較低的人員進(jìn)行清理、置換，銷售隊(duì)伍總數(shù)雖然穩(wěn)定在200人左右，但組織中銷售人員水平和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，其中正式員工人數(shù)保持在50左右，外聘員工數(shù)量卻在大幅度增加。2006年,從未虧損過的TCL卻在國際化行程中巨虧。一些銷售管理人員由于企業(yè)危機(jī)也逐漸產(chǎn)生了一些消極情緒，家電行業(yè)內(nèi)的員工流動現(xiàn)象也逐漸在公司內(nèi)部浮現(xiàn)，面對異常嚴(yán)峻的市場形勢,公司領(lǐng)導(dǎo)李東生為確保TCL市場地位，公司將問題重點(diǎn)放在了銷售團(tuán)隊(duì)管理上。把人才隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重,并確定今后的人力資源管理的方向、目標(biāo)、制度和落地步驟;同時(shí)設(shè)立并完善包括隊(duì)伍建設(shè)、組織架構(gòu)、績效管理和人員激勵(lì)等在內(nèi)的人力資源管理職能體系,為公司提出的“鷹的重生”戰(zhàn)略目標(biāo)從根本上打下了基礎(chǔ)。銷售團(tuán)隊(duì)遇到的問題及分析然而企業(yè)目前卻面臨著銷售團(tuán)隊(duì)管理失衡的窘境，并已對公司的正常運(yùn)營形成了一定的破壞，從如今實(shí)際情況來看，集團(tuán)主要面臨著以下四個(gè)方面的問題：公司組織架構(gòu)模式過時(shí)，影響企業(yè)業(yè)務(wù)雖然TCL（南昌）公司整體的組織架構(gòu)較為繁瑣，但顯然營銷部門是企業(yè)的核心?，F(xiàn)有的銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)屬于董事會直接負(fù)責(zé)，200名銷售顧問為核心，分為三個(gè)營銷部，簡單的以銷售團(tuán)隊(duì)為核心框架來了解（去除財(cái)務(wù)、客服等部門)，其具體結(jié)構(gòu)如下其中，兩名董事分別擔(dān)任總經(jīng)理和副總經(jīng)理，具體職能為:公司戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)管理、部門管理人員聘請等。董事會對公司的各項(xiàng)工作進(jìn)行總的管理，下屬三個(gè)銷售部門需每周向董事會匯報(bào)工作進(jìn)展。每兩周與后臺部門商談行業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)，并根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)情況不定時(shí)的開大會進(jìn)行討論和推廣。從董事會目前的現(xiàn)狀來看;董事會的工作因要負(fù)責(zé)的事務(wù)較多，事務(wù)處理效率將會受到一定影響。根據(jù)在公司董事會的調(diào)研統(tǒng)計(jì)，董事會每周內(nèi)部進(jìn)行一次例會三個(gè)營銷咨詢部即是銷售團(tuán)隊(duì)的銷售人員，每個(gè)部門內(nèi)設(shè)一名部門經(jīng)理，由各個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)各自部門，工作職責(zé)一樣，都是推廣現(xiàn)有的和新開發(fā)的家電產(chǎn)品。銷售團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀不太令人樂觀，作為家電行業(yè)，銷售部門的業(yè)務(wù)量與每個(gè)銷售成員的能力是密不可分的。由于每個(gè)銷售部門的個(gè)人能力不同(尤其是每個(gè)銷售部門的管理人員能力)，導(dǎo)致咨詢一部由于業(yè)務(wù)能力突出而逐步擴(kuò)大，最終達(dá)到90人，咨詢二部業(yè)務(wù)能力一般，因而人員一直維持在70人，咨詢?nèi)繕I(yè)務(wù)能力較差，人員極不穩(wěn)定，人數(shù)在40人左右。從公司目前的組織架構(gòu)現(xiàn)狀來看，不難發(fā)現(xiàn)公司在組織架構(gòu)上確實(shí)存在一定的問題，本文將從以下3個(gè)方面進(jìn)行分析：ａ．董事會負(fù)擔(dān)過重，工作質(zhì)量難以保證以及缺乏彈性從組織結(jié)構(gòu)可以看出，董事會的多數(shù)決策都沒有有效的執(zhí)行，源頭在于其工作過于集中。董事會的部分職能相互間存在制約和影響。例如公司戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)進(jìn)行整體的規(guī)劃，而團(tuán)隊(duì)管理是針對公司內(nèi)部事務(wù)的管理，這兩個(gè)工作雖在方向上能夠保持一致，但實(shí)際上一個(gè)放眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，一個(gè)著重在實(shí)際管理，本身便是不同的管理類型。而這兩項(xiàng)工作只由兩名董事成員負(fù)責(zé)，顯然是負(fù)擔(dān)過重，況且董事會還兼顧市場及新產(chǎn)品的開發(fā)等工作，必然導(dǎo)致其所有工作的完成質(zhì)量下降。另外，每周的業(yè)務(wù)經(jīng)營會議占用了董事會大部分工作時(shí)間，影響到了董事會的工作重點(diǎn)，使董事會的工作更多的偏向于業(yè)務(wù)管理方面。而從會議的頻繁程度和成效來看，董事會對業(yè)務(wù)管理的關(guān)注并沒有達(dá)到其預(yù)期的結(jié)果。同時(shí)，董事會的工作密集，也為一些潛在風(fēng)險(xiǎn)埋下隱患。由于董事會的工作屬于滿負(fù)荷運(yùn)作中，如果在突發(fā)情況產(chǎn)生，如單個(gè)銷售部門的管理人員離職、市場突發(fā)性變化等問題產(chǎn)生時(shí)，董事會的工作重也就必須全部變更，導(dǎo)致原有的工作無人可做，即無法繼續(xù)進(jìn)行下去。ｂ．后臺部門與銷售部門無直接聯(lián)系，新產(chǎn)品不受銷售部門重視。從公司的架構(gòu)來看，公司的后臺部門是受董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的，這一點(diǎn)體現(xiàn)了公司對產(chǎn)品研發(fā)的重視，站在家電行業(yè)的角度看，研發(fā)至關(guān)重要。但從組織架構(gòu)發(fā)現(xiàn)，后臺部門與銷售部門不存在直接聯(lián)系，雙方?jīng)]有直接的溝通渠道。這導(dǎo)致了，市場的需求直接有效的傳達(dá)到后臺研發(fā)部門，新產(chǎn)品也無法直接快速的送達(dá)到銷售部門。一來一去，后臺部門研發(fā)的產(chǎn)品必將與銷售部門的需求難以匹配，其新產(chǎn)品不受重視也在情理之中。同時(shí)，由于后臺部門上級是董事會，在只有董事會溝通的情況下，產(chǎn)品開發(fā)只會進(jìn)行管理，在董事會工作忙碌的情況下，后臺部門的開發(fā)不能及時(shí)溝通反饋，開發(fā)效率就會大打折扣，產(chǎn)品開發(fā)可能因此放緩，從而影響到整個(gè)公司戰(zhàn)略的運(yùn)營。Ｃ．銷售部門劃分不合理，對銷售工作產(chǎn)生阻礙。從上述可知，銷售部門的劃分是不合理的。一方面，部門劃分沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各部門獨(dú)立運(yùn)作，各自為政，所創(chuàng)造的利益差距過于懸殊，難以和公司總體目標(biāo)相契合。另一方面，銷售團(tuán)隊(duì)的劃分并沒有達(dá)到任何效果，反而因團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力不均，使劣勢團(tuán)隊(duì)成為優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)的阻礙，進(jìn)而導(dǎo)致整體業(yè)績的下滑。同時(shí)，銷售部門并沒有自身管理的權(quán)限。這樣導(dǎo)致，業(yè)務(wù)稍差的團(tuán)隊(duì)就算意識到自身工作不合理，或者工作無法符合市場需要，也不能及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。只能等董事會的管理意見下達(dá)，而董事會的管理意見卻是結(jié)合3個(gè)銷售部門的，造成董事會的管理意見是適用于其他團(tuán)隊(duì)的多，適用自身團(tuán)隊(duì)的少。從而導(dǎo)致優(yōu)者更優(yōu)，落后的團(tuán)隊(duì)始終難以改善自身狀況。企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)不科學(xué)，新員工難以融入企業(yè)。由第一章的理論知識可知，銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)是銷售團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)，主要是針對銷售人員的招聘和培訓(xùn)兩方面事項(xiàng)。本文也從TCL（南昌）銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)的這兩方面現(xiàn)狀，進(jìn)行了相關(guān)調(diào)研：人員招聘現(xiàn)狀企業(yè)目前在銷售人員的招聘上，是由各銷售部的負(fù)責(zé)人當(dāng)任HR，主要流程是根據(jù)崗位要求篩選所收到的簡歷。然后再設(shè)定面試時(shí)間，最后由具體部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行終面，面試若符合需求者要求后進(jìn)入試用期，試用期合格后則提交銷售人員的申請上報(bào)董事會批準(zhǔn)。董事會對每個(gè)銷售部都有相應(yīng)的成本指標(biāo)，董事會會在考量其新增人員所負(fù)成本后，對其增加人員的要求進(jìn)行批準(zhǔn)或否決。而針對銷售人員的選擇上，根據(jù)資料顯示：有經(jīng)理人調(diào)研了各部銷售負(fù)責(zé)人，通過問卷的形式讓其選擇其招聘人員主要看重和優(yōu)先考慮的人員素質(zhì)，并按次序排列，主要選取公司招聘中所考慮的９項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行選項(xiàng)制作，打分方式Ｗ１－１０分，由三名銷售負(fù)責(zé)人進(jìn)行打分，最終計(jì)算平均分。后經(jīng)原作者整理發(fā)現(xiàn)，其重視程度從高到低依次為：①客戶基礎(chǔ)②工作經(jīng)驗(yàn)③銷售能力④薪資要求⑤學(xué)歷水平⑥經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)／家庭條件⑦學(xué)習(xí)能力⑧人員相貌⑨工作素養(yǎng)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀企業(yè)目前總的管理要求是各銷售部門應(yīng)對這些新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，依照公司規(guī)章，公司新招聘的員工有3個(gè)月的試用期。新員工到公司入職后，公司層面先進(jìn)行一次基本的培訓(xùn)，由各銷售部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，新員工入職培訓(xùn)一般需要一天時(shí)間。在之后的3個(gè)月的試用期內(nèi)，老員工會先帶著新員工，一段時(shí)間后，新員工在老員工的指導(dǎo)下獨(dú)自進(jìn)行工作。3個(gè)月試用期滿之后，新員工的培訓(xùn)程序即結(jié)束。而各部門老員工的內(nèi)部培訓(xùn)，由各部門內(nèi)部進(jìn)行，公司幾乎不組織全體人員的培訓(xùn)。對此，筆者查詢了相關(guān)資料：發(fā)現(xiàn)新員工反映在試用期內(nèi)的主要培訓(xùn)僅僅有第一天的培訓(xùn)，且培訓(xùn)效果非常差，而試用期內(nèi)跟隨老員工學(xué)習(xí)過程中，也大多得不到有效的知識技能。而老員工則反映，公司對于新產(chǎn)品沒有系統(tǒng)性的培訓(xùn)，其能掌握的產(chǎn)品只有傳統(tǒng)的幾個(gè)方向。銷售人員的績效管理問題。招聘方面問題a.招聘員工過于隨意限于公司現(xiàn)今的發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)的銷售人員招聘均是每個(gè)銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)的。問題也體現(xiàn)在這。經(jīng)理人并非人力資源管理專業(yè)出身，招聘員工均沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。且招聘員工需要花費(fèi)大量的時(shí)間，對于銷售部門經(jīng)理而言，其本身有一定的工作業(yè)務(wù)需要完成。因此經(jīng)理人可能再招聘上花的時(shí)間比較少，其招聘員工的質(zhì)量和效果自然大打折扣。b.不計(jì)成本，過度招聘公司存在這么一條制度，各部門的銷售經(jīng)理可先招聘員工進(jìn)行試用。這就出現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象——某個(gè)銷售部門為了人員募集，過度召入試用期員工。結(jié)果就導(dǎo)致：公司對試用期到轉(zhuǎn)正的成本要求空間太大。然而董事會對銷售人員的轉(zhuǎn)正是根據(jù)各部門的成本來計(jì)的，因而各銷售部門考慮到自身狀況，會在試用期員工身上下功夫。對于業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷售部門，其成本空間可增加一定的銷售人員，希望多召員工而從中選取最好的員工加入到自身的銷售團(tuán)隊(duì)中；而對業(yè)務(wù)能力差一些的部門，其本身自知董事會同意其增加銷售人員的可能性較小，故希望通過試用期的員工來作為臨時(shí)工幫助自身業(yè)務(wù)發(fā)展。這樣各部門不計(jì)成本的招聘，導(dǎo)致了多方面問題。首先，在成本方面，研究過人力資源管理的人士都知道，培養(yǎng)一個(gè)員工的成本是非常高的，這些試用期員工看似不需要多少財(cái)務(wù)成本，但實(shí)際占用了公司的培訓(xùn)和其他資源，造成了很大的資源浪費(fèi)。其次，過度招聘的送些試用期員工，大多都不能轉(zhuǎn)正，這些未能轉(zhuǎn)正的員工會導(dǎo)致公司在招聘市場的名聲和影響力會大大下降，從而使公司在未來招聘愈加困難。最后，過度招聘也對董事會的管理造成了很大的不便，企業(yè)的經(jīng)營管理可能會脫離董事會的掌控，出現(xiàn)個(gè)部門割地為王的局面C.只注重短期利益，不考慮長遠(yuǎn)發(fā)展從上述過度招聘可理解到，招聘方面一定程度的體現(xiàn)了各部門注重自身利益的問題。而從各部門負(fù)責(zé)人招聘所考慮的人員素質(zhì)來看，公司的招聘過于注重眼前利益。對于公司而言，在人員招聘方面，應(yīng)與公司發(fā)展相競合。然而，公司目前的人員招聘卻難以達(dá)到這一方面。不可否認(rèn)，客戶資源、工作經(jīng)驗(yàn)、銷售能力是對一名銷售人員是很重要，但有這些能力的員工是否是企業(yè)真正需要的人，卻未必是那么回事。據(jù)生活中的例子顯示，很多所謂有能為的銷售人員，其能力只限于原有的領(lǐng)域，對于公司所銷售的產(chǎn)品或新研發(fā)的產(chǎn)品，不能掌控自如。此外，一些有能力的銷售，其可能短期內(nèi)給公司帶來了業(yè)務(wù)増長，但在公司吸收部分客戶后，不到半年就離開公司，給公司帶來了很大的客戶損失。這些現(xiàn)象，都不是公司管理者所希望看到的。培訓(xùn)方面遇到的問題a．新員工培訓(xùn)時(shí)間短，不能很好掌握公司產(chǎn)品。從對新員工的調(diào)研結(jié)果可得知，目前新員工的培訓(xùn)只有入職培訓(xùn)的第一天，而且培訓(xùn)的主要內(nèi)容基本是企業(yè)簡介，新員工無法清楚的掌握公司的產(chǎn)品也就不那么意外了，其只能根據(jù)企業(yè)的資源和生活經(jīng)驗(yàn)自己慢慢摸索。這不是一個(gè)好的辦法。這不僅導(dǎo)致新員工相關(guān)知識水平低，同時(shí)新員工自信心也會很大程度受損，不能有效的進(jìn)入工作狀態(tài)。同時(shí)，對新員工的試用期培訓(xùn)也有很大程度的缺失，目前，新員工在試用期的實(shí)踐僅僅是由部門負(fù)責(zé)人安排，讓新員工跟隨老員工進(jìn)行學(xué)習(xí)。這樣的學(xué)習(xí)雖然是難得的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但由于基礎(chǔ)知識的缺失，跟隨學(xué)習(xí)缺乏相應(yīng)的目的化同時(shí)，一些老員工自身的知識水平便不是很高。很難作為新員工的指導(dǎo)人員，強(qiáng)行安排指導(dǎo)對兩者均不太適合。b.老員工疏于培訓(xùn)，專業(yè)知識差距明顯對于老員工而言，老員工亦是與新員工相似的培訓(xùn)方式所成長的，故在能力上，老員工的專業(yè)知識也必然有一定的差距。同時(shí)，由于沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)，一般老員工只負(fù)責(zé)銷售自身經(jīng)常銷售的產(chǎn)品，這就導(dǎo)致了，雖然公司是綜合產(chǎn)品運(yùn)營，而銷售人員卻只能對單一的產(chǎn)品進(jìn)行銷售。在查閱資的同時(shí)筆者亦發(fā)現(xiàn)，由于公司內(nèi)部疏于培訓(xùn)，使得公司部分老員工不愿意將自身掌握的相關(guān)知識告知新員工，迫使公司內(nèi)部的專業(yè)能力整體下降，繼而影響到公司的銷售水準(zhǔn)。激勵(lì)機(jī)制不完善，導(dǎo)致員工存在意見。由于外部環(huán)境，內(nèi)部官理體制等多種原因，TCL在薪酬上一直按照大部分國企的運(yùn)作模式，收入較低，而且差距較小。2003年一個(gè)新進(jìn)TCL的大學(xué)生每個(gè)月的收入是1200一1500元，但是工作了好幾年也就增加一、兩百。員工的收入與工作質(zhì)量、工作效率關(guān)系不大。這種分配方式導(dǎo)致了優(yōu)秀員工和普通員工之間的報(bào)酬差異小于工作本身的差異。一些員工心里形成了認(rèn)為干好干壞、多做少做甚至不做都一樣的心態(tài)，工作熱情難以提高，不公平感增加，尤其是一些骨干，能者多勞，多勞卻末多得，一些人便選擇離開。以下幾點(diǎn)是存在的主要問題：a.基本工資較少，部分員工難以生存據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)內(nèi)普遍的高提成金，導(dǎo)致公司管理的成本較高。因而公司采用了低基本工資的方式。這種模式雖然看起來對銷售人員有很大的利益，但實(shí)際上，在銷售能力不足時(shí)，此薪水制度對銷售人員來說是非常不利的。同時(shí)，基本工資少，也導(dǎo)致人才難以長久的待在公司中，部分員工在初期通過提成獲得一定利益后，便不再有業(yè)務(wù)積極性，或轉(zhuǎn)投基本工資較高，工作相對穩(wěn)定的大公司中。b.傭金提成分配方式單一公司目前雖然設(shè)定了高額的傭金提成，但提成方式是非常單一的。首先，提成是根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)完成資金到賬之后一個(gè)月才能提取，因而銷售人員在談成一單生意后，往往要等2到3個(gè)月時(shí)間才能拿到相應(yīng)提成，這也就意味著，剛剛?cè)肼毜膯T工，可能前3個(gè)月根本就沒有任何提成進(jìn)賬，這大大消磨了銷售人員的積極性。同時(shí)，所有業(yè)務(wù)模式依照相同的比例進(jìn)行傭金提成，導(dǎo)致銷售人員往往會選擇容易推廣的金融產(chǎn)品進(jìn)行銷售，而非公司新開發(fā)的或其他多樣性產(chǎn)品，這樣也會使公司的一些產(chǎn)品戰(zhàn)略很難實(shí)施。c.薪酬體系不完善目前公司內(nèi)部的銷售團(tuán)隊(duì)受到的待遇基本一致，除了每個(gè)部門的管理人員每月有少量的管理補(bǔ)貼么外，其他銷售人員不管工作年限長短，其所受待遇均相同。這使得部分銷售人員在干滿半年到一年后，均萌生了離職換工作的想法，同時(shí)，行業(yè)內(nèi)的競爭對手往往會拋出高薪吸引公司內(nèi)的有經(jīng)驗(yàn)的員工，導(dǎo)致公司內(nèi)工作超過１年的銷售人員不到一成。從調(diào)查的情況來看，薪酬體系不完善亦是行業(yè)的整體現(xiàn)狀，據(jù)統(tǒng)計(jì)，行業(yè)內(nèi)的新員工平均在一家公司所待時(shí)間一般只有６個(gè)月，這使得行業(yè)內(nèi)人才緊缺現(xiàn)象嚴(yán)重，人才惡性競爭嚴(yán)重。d.企業(yè)以利為先，影響員工工作氛圍公司以基本工資與高額提成的模式，導(dǎo)致從管理層到下屬銷售人員，均形成一種逐利的模式。從而導(dǎo)致一些員工工作隨意，卻因業(yè)務(wù)做得優(yōu)秀受到夸獎，一些員工加班加點(diǎn)卻不受重視。使得大多員工都感到自己不受公司重視，從而逐漸消極怠工。公司缺乏積極向上的氛圍，導(dǎo)致銷售人員沒有主動性，團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)水平難以進(jìn)一步提高。管理改進(jìn)對策銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)改進(jìn)對策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整從上一章的分析中，我們了解到：公司原有的銷售團(tuán)隊(duì)的頂層架構(gòu)中存在問題。在原有的架構(gòu)中，權(quán)利集中在于頂層的兩名董事會成員中，導(dǎo)致架構(gòu)下其他部門間無法進(jìn)行有效的溝通與互動。因而，為保證組織架構(gòu)中各部門之間的有效溝通，推進(jìn)產(chǎn)品從單一化轉(zhuǎn)向多元化。公司應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，根據(jù)公司的具體情況和發(fā)展目標(biāo)，下圖是筆者設(shè)想的一個(gè)新的公司框架如下：在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，不只是將下屬部門設(shè)置相應(yīng)公司進(jìn)行管理，最重要的是將銷售部門與董事會的直接聯(lián)系劃分開，保障了公司的多元化發(fā)展力度，同時(shí)將相互之間的聯(lián)系分開，也給予了銷售部門更大的空間。具體將相關(guān)的銷售結(jié)構(gòu)簡化可以見下圖。在這一框架中，所變化的不只是將原有的董事會成員從兩人變成了五人，也不單單是將后臺工作放入前線，而是將董事會的五名人員分別安排在各個(gè)崗位中，即是一名董事會成員任總經(jīng)理，一名董事會成員任后臺管理，另外3名董事會成員分別任副總分管3個(gè)營銷咨詢部門。這樣進(jìn)行分配的好處在于：一方面公司可以在經(jīng)營理念和戰(zhàn)略研討、以及產(chǎn)品開發(fā)可董事會的形式進(jìn)行，相互部門之間的溝通性大大提高，另一方面公司在管理流程上仍然是樹形結(jié)構(gòu)，各管理職能可清晰可見。同時(shí)，董事會成員由專人管理銷售部門，與之前的形式相比，即加快工作效率，又節(jié)省了原有董事會的工作量。人員科學(xué)劃分在原有的工作體系中，各部門分別自行運(yùn)作，從而導(dǎo)致各部門的銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)比例嚴(yán)重失衡，公司資源分配不均的情況較為常見。造成這一點(diǎn)的原因，雖然大部分與各團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力有關(guān)，但也與公司沒有進(jìn)行科學(xué)劃分銷售人員密切相關(guān)?？茖W(xué)的人才劃分，不僅僅是將原有銷售團(tuán)隊(duì)的人員打亂，將人員平均分配到各部門之中。而且要根據(jù)各銷售人員的具體能力，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行分配，使各部門的業(yè)務(wù)能力得以平衡。這樣做的目的是，為了改變原有的相互競爭的部門關(guān)系。通過這種形式的部門分配，一方面是考慮到對銷售人員的管理流程簡化，各部門由董事會的副總進(jìn)行相關(guān)管理，實(shí)際上就是由董事會進(jìn)行管理，且與之前的模式相比，簡化了中間流程，使相互之間的事項(xiàng)可以快速溝通，提高了銷售部門的效率；另一方面也是將平衡團(tuán)隊(duì)么間的基本實(shí)力，使內(nèi)部競爭良性化，避免因部門不平衡導(dǎo)致的銷售人員工作積極性的下降。除上述之外，人員的科學(xué)劃分仍然有一點(diǎn)需要注意，那就是董事會需定期對各團(tuán)隊(duì)綜合實(shí)為進(jìn)行績效考評，根據(jù)考評結(jié)果，看是否進(jìn)行一些人員上的調(diào)整。銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)改進(jìn)對策優(yōu)化招聘流程在人員招聘職能由專人管理之后，招聘的難度比之原先提升了不少。因?yàn)檫@實(shí)際上以己經(jīng)是從結(jié)構(gòu)上改變了招聘的方式。因而，為保證人員招聘工作的有效進(jìn)行，公司應(yīng)建以立相應(yīng)完善的招聘流程作為招聘工作的指導(dǎo)和輔助。以在招聘流程設(shè)計(jì)中，首先應(yīng)解決的問題是公司的人員數(shù)量的需要上，由于公司架構(gòu)以的變化，3個(gè)銷售部門的招聘均有一名副總進(jìn)行，這就對這名招聘負(fù)責(zé)人產(chǎn)生了一定的以挑戰(zhàn)?，F(xiàn)實(shí)生活中，這并不是非常困難的事項(xiàng)，通過對公司以往招聘的問題分析發(fā)現(xiàn)，公司人以員更替都有固定的規(guī)律，而且公司原有的試用期制度也解決了短期內(nèi)人員缺失的問題。以因此，在人員數(shù)量需要的問題上，只要設(shè)置每周或每半月固定的招聘時(shí)間的固定方案，以由招聘負(fù)責(zé)人定期進(jìn)行招聘，而后召入的試用期員工，按照人員均分的原則先劃分到各以部門，由于招聘負(fù)責(zé)人實(shí)際要承擔(dān)后期的培訓(xùn)工作，這也約束招聘人員不能隨意的進(jìn)行以招聘。以除在人員數(shù)量需要的固定方案外，如果各部門有人員的急需，可以在董事會中向負(fù)以責(zé)招聘的負(fù)責(zé)人提出相關(guān)要求，得到董事會同意后即可臨時(shí)增添人員預(yù)案，這也是基于以新的組織架構(gòu)配置下所可以進(jìn)行的夷活人員招聘方案。以其次，人員招聘流趕的設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮公司發(fā)展的需要。例如公司現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將以從單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多元產(chǎn)品，因而綜合型人才和學(xué)習(xí)型人才是公司主要需求的對象，因而以公司先在董事會中應(yīng)將人才需要標(biāo)準(zhǔn)一并討論，并將人才需求情況列入人才招聘中。這以一流程可以具體化為下圖企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)化由于公司傳統(tǒng)的人員培訓(xùn)方式過于簡單，且出現(xiàn)了很多難以解決的問題。因此在新的人員培訓(xùn)方式上，筆者認(rèn)為應(yīng)結(jié)合公司理念，建立企業(yè)培訓(xùn)體系，為員工進(jìn)行綜合性的培訓(xùn)。并根據(jù)員工的不同情況，設(shè)定具體的培訓(xùn)計(jì)劃。大致如下表：新員工培訓(xùn)：對于新入職員工而言，培訓(xùn)的系統(tǒng)性是非常有必要，這可幫助其對于業(yè)務(wù)能夠充分的認(rèn)識。由于原有的入職培訓(xùn)時(shí)間只有一天，導(dǎo)致新員工大多不能基本了解業(yè)務(wù)知識。因而，對于新員工的培訓(xùn)，首先要根據(jù)新員工需要基本掌握知識的情化進(jìn)行安排。根據(jù)公司的內(nèi)部學(xué)習(xí)需要，本文安排了下表：正式員工培訓(xùn)：鑒于公司的業(yè)務(wù)由單一模塊轉(zhuǎn)換為綜合業(yè)務(wù)，且為提升正式員工的整體業(yè)務(wù)能力，對于正式員工采用的培訓(xùn)體系應(yīng)是定期的專項(xiàng)培訓(xùn)。對于正式員工而言，其本身即是已經(jīng)通過試用期的員工，對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識的需求并不迫切，如強(qiáng)制性要求其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，反而會激發(fā)其不滿。故對其的培訓(xùn)體系，應(yīng)著重于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)上，以激發(fā)其對培訓(xùn)的興趣。而由于專項(xiàng)培訓(xùn)是定期舉辦，如果均有培訓(xùn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，勢必增加單一人員的工作壓力。因而，對于正式員工的定期培訓(xùn)，應(yīng)有培訓(xùn)負(fù)責(zé)人安排培訓(xùn)內(nèi)容，再分別由相關(guān)負(fù)責(zé)人輪流進(jìn)行。通過這樣的形式，使正式員工能在工作中不斷掌握新的業(yè)務(wù)能力，提升正式員工的綜合能力，從而符合公司的綜合業(yè)務(wù)體系發(fā)展要求。與此同時(shí)，對待正式員工的培訓(xùn)也包含了對員工自身銷售技能的培訓(xùn)，而對于正式員工而言，其自身的銷售技巧實(shí)際己經(jīng)較為成熟，作為管理者，更多的應(yīng)是對其技巧進(jìn)行伉化和指點(diǎn)，具體方式可以在培訓(xùn)的同時(shí)，給予其一些對自身工作效率有幫助的表格，讓其使用，以培養(yǎng)其好的工作習(xí)慣。如：工作質(zhì)量報(bào)告表。銷售團(tuán)隊(duì)績效管理改進(jìn)對策股東讓利模式公司中存在很大的薪酬問題即是基本工資過少，銷售人員流動性較大，導(dǎo)致人員工作的平均年限較短。針對這一問題，筆者通結(jié)合國內(nèi)外人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，分析得出股東讓利的模式能很好的解決這一問題。簡單的說，股東讓利模式即是股東之間法成人才引進(jìn)理念，通過讓出一部分利益的形式，將送部分利益用于銷售人員的基本工資增加上，并通過人才定著，為公司長期的服務(wù)，而產(chǎn)生長期利益回補(bǔ)。公司將送一理念又稱為＂先聚人，后聚財(cái)＂。這一理念實(shí)際上更多是發(fā)揚(yáng)人力資源中的人文主義精神。改變績效考核方式，提升員工的積極性公司原有的績效考核僅僅針對每名銷售人員的業(yè)務(wù)量，這種方法比較直接簡便。但卻影響到了一些能力暫時(shí)不強(qiáng)，但認(rèn)真且吃苦耐勞的銷售人員的積極性。因此，新的績效考核方式應(yīng)當(dāng)從多方面入手，加入多項(xiàng)指標(biāo)。仍以業(yè)務(wù)完成，客戶開拓為主導(dǎo)指標(biāo)，同時(shí)考核人員協(xié)調(diào)合作，專業(yè)知識，責(zé)任感，工作態(tài)度等參考指標(biāo)，主導(dǎo)指標(biāo)仍是提成發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，而參考指標(biāo)則可用于后文關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)對策中。以下是根據(jù)公司情況，和綜合績效考核要求的前提下，暫定的績效考核評價(jià)表，這個(gè)表主要巧于對員工－內(nèi)部工作的一個(gè)年度考核，其中所涉內(nèi)容雖適合于全體銷售團(tuán)隊(duì)，但主要還是偏向于基層銷售人員。這一考核的設(shè)計(jì)目的，不僅是使公司對一名員工的能力進(jìn)行掌握，更與后文的激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)。銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)對策從銷售成員出發(fā)，建立激勵(lì)機(jī)制前述已經(jīng)針對公司內(nèi)的組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建立、績效管理等方面的問題提供了相應(yīng)的對策。但不難發(fā)現(xiàn)，這些對策基本從公司出發(fā)，解決原有問題，提高團(tuán)隊(duì)工作效率，但并不能有效解決行業(yè)內(nèi)人員流動性快的根本問題。這主要的原因在于，銷售團(tuán)隊(duì)成員本身壓力就很大，提升團(tuán)隊(duì)管理的同時(shí)，無形中也對增加了他們的壓力。同時(shí)，對于TCL（南昌）來說，人才的重要性不可或缺，在加大了培訓(xùn)和薪酬成本之后，需要從員工出發(fā)，創(chuàng)立出一個(gè)具體和針對性的激勵(lì)方式。故筆者結(jié)合人力資源相關(guān)理論，從公司中員工的需求角度出發(fā)，借鑒一些其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，研究出了一個(gè)符合公司在行業(yè)內(nèi)發(fā)展的激勵(lì)方式。這一方式被稱作為＂合伙人計(jì)劃＂，顧名思義，＂合伙人計(jì)劃＂就是將公司現(xiàn)有的優(yōu)秀員工作為公司合伙人引入，使其工作從為自身發(fā)展轉(zhuǎn)為為公司發(fā)展，以激勵(lì)其長期在公司中工作的一種模式。其能成功的原因主要