采購管理基礎知識演示文稿

采購管理基礎知識演示文稿第一頁，共七十頁。優(yōu)選采購管理基礎知識第二頁，共七十頁。----讓我們一起學習、一起分享、一起進步第三頁，共七十頁。采購管理主要內容：一、與采購有關的基本知識二、供應市場及供應風險分析三、采購價格的戰(zhàn)略性管理四、采購組合分析及供應商戰(zhàn)略五、新產品開發(fā)與產品改進六、準時制（Just-in-time）采購七、采購是“賺錢”的部門第四頁，共七十頁。

在全球范圍內，工業(yè)企業(yè)的采購成本占銷售成本的50%---70%。隨著企業(yè)外包戰(zhàn)略的實施，采購成本占銷售成本的比例越來越高。美國通用公司前總裁韋爾奇說：“在我們公司只有銷售和采購是賺錢的，其他部門發(fā)生的都是費用”。

采購是一個“賺錢”的部門！

第五頁，共七十頁。一、與采購有關的基本知識1.采購的定義采購指的是從最合適的來源、獲得滿足質量、數(shù)量和價格要求的合適的產品和服務的全過程確定采購需求選擇/認證供應商發(fā)出采購訂單物料入庫驗收采購后續(xù)工作第六頁，共七十頁。2.采購的基本含義（1）采購是外部導向的，是從外部供應市場獲取資源的過程，通過物流手段實現(xiàn)交易。（2）由于經濟全球化的深化，電子信息技術和互聯(lián)網的迅速發(fā)展，現(xiàn)代采購面向的是全球的供應市場，在全球范圍內尋求資源的最有利、最高效的配置。（3）采購是價值交換的過程，對公司的財務有著重大影響。

第七頁，共七十頁。2.采購的基本含義（續(xù)）（4）采購涉及技術、產品、市場、競爭、價格，需要運用各種市場手段和策略，實現(xiàn)采購在企業(yè)中的戰(zhàn)略價值。（5）總結：采購是把企業(yè)的商務需求與外部供應商的技術和能力聯(lián)系起來，力求使供應商的技術和能力與企業(yè)自己內部用戶之間達到最優(yōu)的配合，為客戶或最終消費者提供價值。第八頁，共七十頁。3.采購組織設計（1）外部設計：與外部供應商和市場建立商業(yè)聯(lián)系。（2）中間設計：與公司內部各事業(yè)部、項目部和其他職能部門建立運營上的聯(lián)系，保證跨部門之間的協(xié)調，使公司所有的職能部門能夠步調一致。第九頁，共七十頁。（3）內部設計：是采購組織中的外部設計和中間設計的“控制室”，是指揮采購組織運營的大腦。（4）在一個不斷變化的商業(yè)環(huán)境中競爭，需要組織設計不斷的自我創(chuàng)新，把定期的組織設計更新融合到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中。第十頁，共七十頁。

4.采購的職責與任務（1）降低公司暴露于供應市場的風險（2）對保持公司主要活動的連續(xù)性做出貢獻

（3）控制和降低所有與采購相關的成本（4）對新產品開發(fā)和產品改進做出貢獻第十一頁，共七十頁。二、供應市場及供應風險分析1.供應市場的要素：（1）市場中消費者或采購者的數(shù)量；（2）供應商的數(shù)量；（3）信息（信息的完整性與透明度）；（4）產品（產品差異程度）；（5）技術革新速度；第十二頁，共七十頁。2.供應市場的結構：市場是供應和需求的綜合。（1）完全競爭；

·供應商數(shù)量多；

·市場信息完整，市場透明度很高；

·價格由供求關系決定，而不是以供應商和采購方決定；（2）不完全競爭（壟斷競爭）

·供應商數(shù)量較多；

·產品差異度較高；

·信息不是完全、充分、透明；

·供應商在一定范圍內能影響價格，第十三頁，共七十頁。（3）寡頭壟斷·供應商數(shù)量少；·產品差異度小或者沒有差異；·信息不對稱；·市場進入障礙；·供應商能夠影響或操作價格；第十四頁，共七十頁。3.供應風險風險指的是預期收益不能實現(xiàn)的可能性與概率。供應風險是指預期的持續(xù)供應的不確定性以及對成本的影響。第十五頁，共七十頁。（1）持續(xù)供應的風險供應商的選擇范圍。所需產品（以及替代品）的可得性。供應商替換的風險。第十六頁，共七十頁。（2）成本的風險供應商之間的競爭程度，以及供需雙方的地位和力量，影響了采購價格以及替換供應商的成本。替代品選擇的成本。市場信息的完整性、透明度與價格博弈。第十七頁，共七十頁。4.容易導致供應風險增加的內部因素：·工程部門發(fā)出的嚴格的準則規(guī)定，在將要采購的部件中只能使用一種特定的技術；·技術或設計部門的過度設計要求；·申請部門在采購申請書上指定了品牌名稱和具體的供應商名稱；·設備制造商在服務合同中規(guī)定只有原廠的備件才適用于保證條款；·物流的過高要求；第十八頁，共七十頁。上述現(xiàn)象容易導致以下問題：（1）供應商的選擇范圍越小，能夠交付產品的供應商就越少，甚至導致壟斷供應情況（單一原料來源）的發(fā)生。（2）限制了在供應商中竟標的機會。（3）不必要的昂貴價格。（4）失去與有潛力的優(yōu)質的新供應商合作的機會（5）失去了選擇和使用新技術、新材料、新工藝、新知識的機會。第十九頁，共七十頁。5.采購市場調查（1）概念：采購市場調查指向外部的供應市場，對所有影響公司從供應市場上獲取產品和服務的相關因素的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)地收集、分類及分析，確認并分析采購決策有關的風險，并使這些風險變得更加直觀和透明，便于制定科學合理的采購戰(zhàn)略。第二十頁，共七十頁。（2）采購市場調查的范圍持續(xù)的技術發(fā)展：通過對采購市場的調查，不斷更新在供應商市場正在發(fā)生的新技術及質量改善，以保持競爭力。產品和服務：對與公司現(xiàn)有產品和服務的市場信息進行收集、分類和分析，目標是實現(xiàn)節(jié)約或降低與采購有關的成本；瞄準減少公司尋求替代供應來源時的風險；第二十一頁，共七十頁?，F(xiàn)有供應商分析：現(xiàn)有供應商是否繼續(xù)能夠滿足未來技術要求和我們的與靈活供應有關的要求？未來供應商分析：收集市場上有潛力的新的供應商信息，并進行分析；發(fā)展新的供應商。第二十二頁，共七十頁。6.供應風險的規(guī)避與防范（1）分析并確認不同的材料所面對的供應市場的結構及供應風險；（2）分析并建立適應不同供應結構和供應風險的采購戰(zhàn)略；（3）產品標準化、尋找替代產品；（4）供應商與采購部門早期介入；（5）跨部門組織；（6）全球采購；第二十三頁，共七十頁。三、采購價格的戰(zhàn)略性管理1.價格分析：通過與合理的價格水準相比較，對供應商提出的價格或報價進行檢驗，不需要對構成價格的成本和利潤做出檢驗和評估。第二十四頁，共七十頁。（1）競爭性報價（貨比三家）采購這一方法時，應該滿足一些條件：至少有兩個滿足條件的供應商回應報價請求報價要符合買方公司的需求供應商要獨立競爭這筆業(yè)務提出最低報價的供應商不能以不正當手段獲得對其他競爭者的優(yōu)勢最低的估計價格必須合理第二十五頁，共七十頁。（2）歷史價格歷史價格分析是通過與相同或相似產品的歷史報價和價格的比較進行的。以相同或相似產品的歷史報價和價格作為衡量最新報價的基準，但必須考慮另外幾個因素：目前的環(huán)境發(fā)生了什么變化？原始價格中是否存在其他費用（比如：一次性的機械、設備和工具等）？通貨膨脹與通貨緊縮對價格產生了什么影響？新的采購業(yè)務是否使用于學習曲線？第二十六頁，共七十頁。2.影響采購價格的因素分析

在實際采購業(yè)務中，供應商總是盡可能地隱藏其成本價格和成本結構，對采購方保持定價方法的模糊性，并且把供應市場上任何的價格上升轉移到采購方。因此，揭開供應商的定價方法和成本結構正是采購管理部門的任務。要確定任何一項具體采購業(yè)務的合適價格，就必須考慮許多不斷變化的變量及其關系等環(huán)境因素。

第二十七頁，共七十頁。產品的成本結構的直接變動而引起價格的變動；市場結構的變動和供需關系的轉變而引起價格的變動；采購價格變動可以看作成本因素的變動和/或市場因素的變動的總和。第二十八頁，共七十頁。3.成本結構與采購價格當價格分析不適合或者采購方認為價格不是公平合理的時候，就得使用成本分析了。在購買非標準化項目和服務時，成本分析極其有用。成本分析是對實際或者預期的成本進行回顧或估算，其目的是為了讓買賣雙方達成一個公平合理的價格。第二十九頁，共七十頁。（1）固定成本固定成本是指成本總額在一定相關范圍內，不受產量（或業(yè)務量）增減變動而固定不變。例如：按平均方法分攤的固定資產折舊費；一定貸款本金下每月的利息負擔；廠房或經營場所的租金；管理人員的工資；生產工人的合同工資；其他不隨產量增減而變動的成本。第三十頁，共七十頁。固定成本的特征：在企業(yè)正常經營條件下，它們必定要產生，在一定的業(yè)務量范圍內，固定成本總額保持穩(wěn)定。即便沒有生產或者業(yè)務產生，它們也要產生。但隨著業(yè)務量的增加或者生產規(guī)模的擴大，單位產品固定成本會減少。第三十一頁，共七十頁。（2）變動成本變動成本，是在一定條件下，其總額隨生產量或業(yè)務量變動成正比例變動的成本。例如：

原材料的消耗；生產工人的計件工資；制造費用中與業(yè)務量成正比例變動的物品費、燃料費、包裝費等；按銷售收入的一定比例提取的傭金。第三十二頁，共七十頁。變動成本的特征：業(yè)務量高，成本的發(fā)生額也高；業(yè)務量低，成本的發(fā)生額也低；沒有業(yè)務發(fā)生就不需要支付這些成本。第三十三頁，共七十頁。（3）采購價格的構成：采購價格=固定成本+變動成本+利潤第三十四頁，共七十頁。4.如何降低采購價格？（1）通過擴大訂單量，采購方獲得單位產品的固定成本的減少，這導致更低的價格。優(yōu)化采購流程、簡化采購手續(xù)，降低供應商和采購方的交易成本和管理費用。（2）密切監(jiān)視供應商的變動成本，以防止供應商把供應市場的任何的價格上升轉移到采購方。直接的材料成本、人工成本構成了供應商產品成本中的主要組成部分。這些成本的小幅度縮減，都會給采購方帶來較大的價值。

第三十五頁，共七十頁。（3）從采購的角度來說，利潤提供了兩個基本動因。第一個是促使供應商接受定單；其次是促使供應商盡可能地高效履行合同，如準時交貨，提供所有與定單有關的服務。但是，必須注意兩個問題：如：以成本的百分比計算供應商的利潤可能是不合理的。可變的邊際利潤

第三十六頁，共七十頁。5.成本數(shù)據(jù)來源潛在供應商供應伙伴成本模型第三十七頁，共七十頁。6.學習曲線(1)學習曲線指的是單位產品的成本隨著經驗的增長以一定固定的百分比下降。這種單位產品成本的下降跟規(guī)模效應無關，而是因為學習效應或經驗效應。

第三十八頁，共七十頁。(2)采購方可以利用學習曲線的知識來與供應商協(xié)商未來的價格降低問題。學習曲線在以下情況中特別使用：供應商按照采購方的規(guī)格進行專業(yè)的部件生產（非標產品）；直接人工成本構成了產品的重要成本部分；需要應用比較復雜的設備或者工藝第三十九頁，共七十頁。7.市場結構與采購價格市場結構的變動可能起源于需求的變動、供應的變動、供應方存貨的變動等等；從采購的角度來說，競爭是他們取得有利價格的主要因素。大多數(shù)供應商的成本并不相同。即便有同樣的成本，由于在競爭中的地位會有很大的不同，因此，他們的價格也有很大的差別。因此，供應商報價的差別在很大程度上取決于具體的經濟環(huán)境、企業(yè)對業(yè)務的需求以及對競爭者的預測，而不是成本或利潤。第四十頁，共七十頁。案例：假設一位采購人員準備購進10臺小設備。為了獲得報價，他分別向5家供應商發(fā)出了詢價單。5家供應商都提供了報價單。再假設5家供應商的變動成本均為20000元，每家供應商的固定成本均為5000元，利潤均為總成本的12%。那么每家供應商都可以列出如下數(shù)據(jù)（單位：人民幣）：原料成本16000直接人工成本4000固定成本（主要是日常費用）5000總成本25000利潤3000價格28000思考：這5家供應商可能會分別提供怎樣的報價？第四十一頁，共七十頁。8.采購總成本（所有權總成本）最低 采購總成本最低指的是控制和降低與采購有關的所有的成本，防止局部最優(yōu)，不把價格當成談判的中心問題。交易前的成本交易中的成本交易后的成本第四十二頁，共七十頁。四、采購組合分析與供應商戰(zhàn)略1.采購產品組合分析

高

采購對杠桿產品戰(zhàn)略產品財務的影響

一般產品瓶頸產品低低供應風險高

第四十三頁，共七十頁。對采購產品進行戰(zhàn)略分類管理的兩個變量：采購對于公司的成本的影響市場供應的風險第四十四頁，共七十頁。（1）戰(zhàn)略產品：采購數(shù)量很大；采購金額在最終產品的成本中占有很大份額；通常只有一個供應來源，或者供應來源很少，并且不能在短期內加以改變，以避免重大損失。市場競爭程度低供應風險較高第四十五頁，共七十頁。（2）杠桿產品：可以按標準的質量等級從不同的供應商那里采購?？晒┻x擇的供應商較多。采購金額在最終成本中占有相對較大的份額。價格的微小變化會對最終產品的成本造成相對較強的影響。尋找替代產品或者供應商的風險較少，轉換成本較低。第四十六頁，共七十頁。（3）瓶頸產品：采購金額在最終產品的成本中所占比例很小；供應極為脆弱，只能從單一供應商那里獲得；供應商在與合同方的關系中處于支配地位，這會導致高昂的價格，較長的交貨時間和劣質的服務；供應風險較高。第四十七頁，共七十頁。（4）一般產品：從采購的觀點來看，一般產品內的材料很少會造成技術或商業(yè)問題。價值通常較低并存在大量可供選擇的供應商，轉換成本較低。這類材料的問題在于復雜度較高的物流，他們的費用通常高于其本身的價格。通常，采購所好用的時間和精力的80%用于這類材料上。第四十八頁，共七十頁。2.供應商戰(zhàn)略高杠桿產品戰(zhàn)略產品

競標

·結盟/合作采購對于財務一般產品瓶頸產品的影響集成

保障供應的連續(xù)性低低供應風險高第四十九頁，共七十頁。（1）合作戰(zhàn)略（結盟/伙伴）：適用于戰(zhàn)略產品以尋找合作伙伴或協(xié)作為目標。建立長期穩(wěn)定、互惠互利的合作關系。共同尋求成本的降低、質量的改善、工藝改進和產品開發(fā)的改進。精心挑選供應商，嚴格評審供應商，并與其發(fā)展穩(wěn)定的合作關系。第五十頁，共七十頁。（2）競標：適用于杠桿產品將產品進行匯總/整合，以競標為主要采購戰(zhàn)略短期合同尋求短期的“最佳”經濟效應第五十一頁，共七十頁。（3）保障供應：適用于瓶頸產品主要采購策略在于保障供應的連續(xù)性，必要時還可以增加額外的成本同時，還應該進行以降低對這些供應商的依賴度為目標的活動，并通過發(fā)展可供替代的產品和供應商來實現(xiàn)這一目標。第五十二頁，共七十頁。（4）集成：適用于一般產品產品標準化減少供應商，進行采購集成為MRO用品尋求系統(tǒng)合同第五十三頁，共七十頁。3.采購組合、供應商戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略的差別化戰(zhàn)略特征結盟合作競標保障供應集成目標長期合作互惠互利短期最佳交易、探詢最低價保障短期和長期供應，降低風險降低物流復雜性，提高經營效率適用于戰(zhàn)略產品杠桿產品瓶頸產品一般產品措施對未來需求的精確預測；供應風險分析；仔細選擇供應商；共同參與；

了解市場；需求替代產品/供應商；在供應商之間重新分配采購量；優(yōu)化訂貨量；

精確預測未來需求；供應風險分析發(fā)展防范措施（安全庫存、替代運輸方式、替代產品調查）

產品標準化；將定單處理委托給內部；減少供應商集成、轉包第五十四頁，共七十頁。五、新產品開發(fā)和產品改進1.新產品開發(fā)與產品改進是制造企業(yè)最重要的活動之一，企業(yè)的利潤源泉甚至企業(yè)的生存之本。下面三個方面構成了企業(yè)的主要競爭力：（1）不斷開發(fā)新產品，并縮短從產品開發(fā)到產品面市的時間。（2）降低與采購有關的總成本。（3）提高質量。第五十五頁，共七十頁。2.新產品開發(fā)與產品改進存在的問題（1）進入市場時間滯后（2）成本高（3）質量低第五十六頁，共七十頁。3.采購組織早期參與的方式（1）采購設計：讓采購工程師成為產品開發(fā)設計小組中的成員。設計工程師是專家而采購員是多面手。采購員的早期參與，能夠更好地理解產品的功能和結構、適當?shù)牟牧?、供應商，并把供應商及早引入。?）供應商早期介入：把精心挑選的供應商引入到產品開發(fā)和改進中，使供應商的技術進步及供應市場的技術革新轉換為公司需要，用于新產品開發(fā)和產品改進。（3）派駐工程師：將另一方的工程師派到自己的組織中，解決開發(fā)過程中出現(xiàn)的設計和制造問題。第五十七頁，共七十頁。4.采購組織和供應商的早期參與（1）提供市場供應信息、供應風險以及市場技術進步；（2）確定應用哪些特殊技術或工序；（3）確定原料或元件的標準化；（4）共同分析和降低總成本（5）減少開發(fā)設計階段的不確定性，并且減少因不確定性帶來的時間延期、質量及成本問題。

第五十八頁，共七十頁。5.質量和質量控制（1）質量是客戶要求被滿足的程度。（2）質量成本指的是為滿足質量要求所消耗的成本：預防成本、評估成本、失敗成本。（3）質量控制：（所有的活動、決策以及產品的生產全過程）保證質量要求得到滿足、能夠客觀地證明并且持續(xù)保持。（4）質量的核心思想：.均值。第五十九頁，共七十頁。6.供應商質量保證（1）基于預防的質量管理方法：將質量管理重點從檢查和糾正錯誤轉移到預防錯誤的發(fā)生。（2）前提：供應商的質量保證：

·定單說明書的準備

·供應商選擇資格及認定

·樣品檢驗程序

·產品試產

·正式生產·質量協(xié)議·定期驗證第六十頁，共七十頁。六、準時制（JIT）采購

1.準時制（JIT）采購的定義準時制采購可以定義為：供應商在需方需要的時候，向需要的地點，提供能保證質量的所需要數(shù)量的物料。

第六十一頁，共七十頁。2.準時制采購的主要特征：

制造電子商務、EDI（JIT訂單）

（庫存）

（VMI）生產線

檢驗運輸?shù)诹?，共七十頁。?）訂單驅動（拉式）JIT采購是個“拉式”的概念，即以客戶訂單為驅動力。訂單拉動產品朝市場方向移動，生產產品的原材料的流動也取決于同一需求。

（2）采購方和供應商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系（供應鏈關系），雙方基于簽訂的長期協(xié)議進行訂單的下達和跟蹤。第六十三頁，共七十頁。（3）信息同步在電子商務、EDI等信息技術支持和協(xié)調下，雙方的制造計劃、采購計劃、供應計劃能同步進行，實現(xiàn)需方和供方