下一階段公司TPM管理實施對策報告1001006

設備現(xiàn)狀分析及

下一階段TPM管理實施對策技術部

2010年1月3日第五部分目錄第一部分第三部分第四部分啟動方式及需要的支持公司設備體系現(xiàn)狀分析根據(jù)目前體系現(xiàn)狀，10年我們急需做什么從中長期視角，TPM機構應開展哪些工作第二部分明確責任流程，為TPM搭建操作平臺第一部分公司設備體系現(xiàn)狀分析一、設備現(xiàn)狀中存在的問題1、設備狀態(tài)呈下降趨勢，故障頻發(fā)。2、設備維保與生產(chǎn)矛盾仍然突出。年停臺觸目驚心總裝涂裝焊裝沖壓09年全部設備的總故障停臺情況

（非停線時間）重大故障頻發(fā)3、出現(xiàn)一批重大故障，反應對零部件劣化認識不足。4、生準設備仍遺留一些先天問題需繼續(xù)投入處理。序號單位日期停臺(分鐘)故障現(xiàn)象負責人1沖壓9.41320A線拉伸壓力機飛輪、離合器損壞張偉偉2涂裝11.241195面漆程序初始化故障。馮春明3沖壓9.211080B線P1滑塊鎖緊缸損壞張洪元4涂裝11.25695面漆底漆排風電機軸斷裂梁煒5沖壓10.14621A線拉伸墊直線編碼器、I/O口故障張洪元6沖壓9.28600A線P1離合制動器故障曹玉文7沖壓11.13420B線機械手4的B側滑落張洪元8沖壓10.23406機械手1橫桿與拉伸墊相撞斷裂張洪元9沖壓9.22355A線拉伸墊液壓油管開裂滲油張洪元10涂裝12.14340烘干爐油污染嚴重,面漆車身縮孔涂裝11沖壓11.6320A線P3壓機直流供電電源報警張洪元12涂裝10.20317面漆12號機器人4軸換腕部及標定梁煒13沖壓10.6282B線P2壓機離合器報警張洪元14沖壓9.29250A線機械手3機械手3A側導軌損壞曹玉文15沖壓11.24249A線機械手1急停，故障報警曹玉文二、體系現(xiàn)狀我們現(xiàn)行體系在運作中，已經(jīng)越來越暴露出系列問題：變化點來不及維護、部分流程煩瑣低效、執(zhí)行結果表面化、數(shù)據(jù)管理不規(guī)范等。維護優(yōu)化三、車間管理及維修人員現(xiàn)狀產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)量發(fā)展裝備發(fā)展體制發(fā)展人員流失管理分散培訓缺乏管理不專業(yè)隊伍日益擴大的剪刀差不能滿足公司發(fā)展需要

1、維修人員作業(yè)內(nèi)容不夠固定，管理層次分散，人員積極性不高。

2、基層管理人員對設備管理業(yè)務相對生疏。

3、二廠需要、人員流失、設備驟增造成設備技術和維修人員不足。

4、維修工作為技術性強的工種，沒有技能育成平臺和持續(xù)成長機制。第二部分明確責任流程，為TPM搭建操作平臺鑒于轎車公司設備體系現(xiàn)狀，做強設備管理體系必須提高到一個重要位置，引起各級人員足夠的重視。動作1：成立維修工段動作2：主管副主任動作3：設置TPM專項和推進員動作4：劃分維修工和保全工動作5：培訓上線電鉗工實現(xiàn)專業(yè)化管理，提高維修隊伍凝聚力。行政領導熟悉業(yè)務，直接負責。推進工作職責明確，專人承當并持續(xù)化。提升預防保全比重，緩解與生產(chǎn)沖突。集中保全時給予支持，提升操作工技能。一、對一工廠維修管理機構進行改革二、技術部成立TPM專職機構，專人專責管理設備設施科主管推進員

陳剛推進員

李晶推進員

徐春生、高東推進員

柏荷T

P

M

推

進

組體系規(guī)劃、

設計與維護標準與流程貫徹文件、數(shù)據(jù)管理人員素質(zhì)提升1、體系規(guī)劃，設計，學習，引進，對標。

2、公司級體系、流程、標準制定與維護。

3、規(guī)劃、計劃編制，控制推進過程。

4、體系會、現(xiàn)場會、案例活動等。

5、設備體系國家、集團、公司等各級貫標工作。20、底層文件管理（標準、規(guī)程、記錄、分析等）。

21、數(shù)據(jù)管理：采集、匯總、分析、報告。

22、設備管理網(wǎng)的改版、維護、更新，知識積累工作。11、指導和重點參與前期生準，做好保全預防工作。

12、審核檢修計劃，平衡大中修及改造項目。

13、指導和規(guī)劃社會化維修。

14、組織協(xié)調(diào)關鍵設備問題的技術攻關、改善。

15、針對復雜工序推進現(xiàn)地現(xiàn)物的標準化管理。

16、管理維修工段保養(yǎng)、點檢、事后維修、計劃維修、定期整備、故障分析等日常工作質(zhì)量（檢查整改）。

17、管理操作工正確操作、點檢和設備保養(yǎng)效果。

18、輔助車間監(jiān)管外委項目的施工質(zhì)量。

19、公司范圍內(nèi)各單位設備管理水平進階評價。6、開展三級（經(jīng)理、主管、工人）管理培訓。

7、維修人員、上線電鉗工技能育成。

8、操作工培訓，考試，發(fā)證，定人定機管理。

9、管理專家、優(yōu)秀人才資源，解決關鍵技術問題。

10、組織論文、項目評獎、學術活動。三、公司成立TPM推進三級機構（業(yè)務流向）汪玉春副總經(jīng)理領導組：方永平、徐衛(wèi)平、楊光、各車間主任一工廠沖壓主管副主任焊裝主管副主任涂裝主管副主任總裝主管副主任技術部TPM推進機構維修工段上線電鉗工生產(chǎn)工段TPM專項（副段長）工段長維修班長保全班長維修工保全工TPM推進員TPM推進員維修班長維修工TPM推進員操作工重大檢修時給予保全工在保養(yǎng)、整備作業(yè)的支持第三部分根據(jù)目前體系現(xiàn)狀，2010年我們急需做什么

針對公司最緊迫的問題，我們要有重點的開始做幾件事。一、專人主抓培訓，建立維修隊伍育成體系，提升技術水平（技術部）維修工屬于技術工種，需學校到企業(yè)長達五六年的培訓積累，培訓成本遠高于操作工，應做為技術資源特別管理，建立長期育成規(guī)劃（培訓、考核、檔案、崗位管理等）。對策：1）開展名師帶高徒活動，并從激勵制度上常態(tài)化。2）通過自主和外部培訓結合的方式，就新技術對維修人員進行輪訓。3）建立維修人員培訓陣地，公司集中配置場地、資源。4）逐步推行目前國內(nèi)外流行的OPL（單點課）培訓方法。專家人才維修高級維修中級維修初級上線電鉗工保全工上線電鉗工每年系統(tǒng)培訓80人，其中10%晉升保全工資力。每年20%的保全工晉升維修初級資力。每年15%的維修初級晉升成維修中級資力。每年10%的維修中級晉升維修高級資力。目前現(xiàn)狀沒有配備上線電鉗工417維修工233人電工：73人高壓電工：15人鉗工：113人管道工：32人現(xiàn)有點檢體系問題各車間格式不統(tǒng)一內(nèi)容過于復雜。點檢作業(yè)形式化，記錄不真實。作業(yè)內(nèi)容專業(yè)性不足。二、重新規(guī)劃點檢，組織車間把點檢工作做實（車間）新點檢改進方案重新編制表格，統(tǒng)一格式。轉(zhuǎn)給保全工負責內(nèi)容，不做點檢：

1）去掉外觀狀態(tài)轉(zhuǎn)入專業(yè)保養(yǎng)。

2）去掉1月以上周期進入定期整備。維修工只點檢關鍵隱患點。關鍵點要記錄數(shù)據(jù)。部分設備由技術部統(tǒng)一推薦內(nèi)容。如變電間、傳導設備、IT系統(tǒng)等。維修工三、以專業(yè)保養(yǎng)為基礎，做好設備基礎狀態(tài)管理（車間）

根除保養(yǎng)就是清擦的誤解，制定三級專業(yè)保養(yǎng)標準，分級推進。2010年組織車間把專業(yè)保養(yǎng)真正做起來。當前狀態(tài)一級標準（2010年）二級標準（2011年）三級標準（2012年）外觀狀態(tài)控制：六項基礎工作：清潔、整齊、完整、牢固、潤滑、有序。內(nèi)在品質(zhì)控制：如油質(zhì)、精度、磨損、震動、校準、整定值等。作業(yè)規(guī)范控制：作業(yè)過程、結果高質(zhì)，標準、記錄、指導書規(guī)范。保全工/上線電鉗工保養(yǎng)絕對不只是擦設備。四、重新規(guī)劃和優(yōu)化設備管理體系和流程，提高體系效率（技術部）

技術部將組織針對新變化點、效率低等問題對體系流程進行改善。

一、取消或部分取消年度檢修計劃，推行設備定期整備管理逐步取消年度預防修理計劃，用作業(yè)內(nèi)容、周期、標準更明確的定期整備替代。好處是：１、直接針對設備具體問題定標準，針對性強，更有實效。２、內(nèi)容相對固定，結合動態(tài)維護，不需象現(xiàn)行計劃那樣年年申報。３、《標準》內(nèi)容相當于派工，沒有了每次必填的大量派工單。第四部分從中長期視角，TPM機構應開展哪些工作每年編制年度計劃按月分解下達計劃技術員隨機填寫派工內(nèi)容維修工作業(yè)維修工記錄作業(yè)內(nèi)容返回技術部存檔編制維護整備標準保全工按標準作業(yè)保全工填寫記錄返回技術部存檔內(nèi)容不固定，技術員據(jù)經(jīng)驗填寫作業(yè)內(nèi)容固定，可動態(tài)維護。年度計劃定期整備二、有計劃地推行中大修及改造，通過改善性維修解決重要設備缺陷部分設備服役期超過6年，少數(shù)進入10年以上，這些設備經(jīng)過簡單的養(yǎng)護和恢復性修理無法達到良好狀態(tài)，技術部將專人組織車間安排年度大中修和改造項目，并管理預算，通過這些投入，改善服役后期設備的狀態(tài)。序號役齡區(qū)段臺套1四大車間設備總數(shù)1939臺（沖壓95臺、焊裝1220臺、涂裝344臺、總裝280臺）2６年以內(nèi)主要生產(chǎn)設備數(shù)（含03年建廠）1711３役齡>10年主要生產(chǎn)設備套數(shù)３４6年<役齡<10年主要生產(chǎn)設備套數(shù)225（總裝30臺、焊裝195臺、其中：機械21臺、動力204臺）５6年以內(nèi)工藝設備套數(shù)690項（沖壓63項、焊裝298項、涂裝112項、總裝217項）三、構筑新的設備自主預防保全體系

通過重新布局，構筑以預防為主要作業(yè)內(nèi)容的預防保全體系。維修體系的重新規(guī)劃圖（強化預防）預防保全事后維修故障維修專業(yè)保養(yǎng)定期整備針對性修理大中修及改造故障維修專業(yè)保養(yǎng)定期整備針對性修理大中修及改造四、開展操作工人培訓，嚴格定人定機管理目前車間新上崗工人過多，加上為實現(xiàn)生產(chǎn)均衡，車間開展的多技能活動，帶來設備操作不規(guī)范，存在造成停臺和質(zhì)量問題的隱患，因此必須盡快完善定人定機管理。

五、推行失效模式分析，提升故障分析深度和新設備品質(zhì)

10分鐘以上停臺做故障分析，1小時以上在故障分析表中引進失效分析。培養(yǎng)維修人員深入分析故障的習慣，為維修提出更專業(yè)的對策。

前期管理過程中，應引進失效模式管理的理念。即招標過程中，預設每個方案的可能的設備故障或劣化模式，并針對故障和劣化讓廠家提出針對性預案。新編及維護操作規(guī)程組織基礎及操作培訓組織考試定人定機發(fā)操作證所有操作設備的人員（A、B、C角）都必須持證上崗六、開展現(xiàn)地現(xiàn)物活動，控制關鍵（瓶頸）工序狀態(tài)針對生產(chǎn)現(xiàn)場管理復雜，對質(zhì)量相關性大，易對生產(chǎn)造成大停臺等關鍵環(huán)節(jié)，可以嘗試開展基于現(xiàn)場和實物的現(xiàn)地現(xiàn)物活動，跨維修、工藝、質(zhì)量、操作等專業(yè)和部門，建立現(xiàn)場有效的管理流程，實現(xiàn)工序級的有效閉環(huán)控制。如建立總裝車間加注設備的現(xiàn)地現(xiàn)物體系，可以使現(xiàn)場管理標準化和流程化，從而使復雜過程受控，不受人員流動的影響。

管理規(guī)定管理流程作業(yè)指導書作業(yè)標準校準記錄逐級建立復雜工序的現(xiàn)地現(xiàn)物過程體系復雜工序，新人員要按標準去做！

在設備環(huán)境穩(wěn)定時，維修和保全作業(yè)有相當部分是重復性的。因此要在維修操作中導入平準化維修的理念，實現(xiàn)快速修理。

八、設備檢查常態(tài)化，輔導車間設備狀態(tài)和管理逐步提升

1、定期檢查逐步專職化，常態(tài)化，減少車間配合。

2、按照三級標準，循序漸進引導車間設備管理走上軌道。

3、公司和相關部門領導示范性參加重要檢查過程。

4、設備狀態(tài)定期評價及晉級情況，作為使用單位考核指標。七、推行維修平準化管理，建立典型故障模式和作業(yè)指導標準書如何實現(xiàn)快速維修呢？作業(yè)方法指導書維修預案故障模式作業(yè)標準備件準備圖紙資料現(xiàn)場管理九、人事部門、工業(yè)工程盡快充實維修隊伍，明確車間自主維修責任，調(diào)動車間自主管理的積極性

1、盡快補充維修人力資源缺口，為車間開展自主維修創(chuàng)造條件。

2、人員定額要考慮設備數(shù)量、技術性的快速上升（正相關），和社會化維修投入（負相關）兩個前提，而不是機械化地限制比例。十、逐年擴大社會化維修范圍

根據(jù)人員配置情況，適當擴大社會化維修范圍（數(shù)量、技術密集型作業(yè)），以彌補自身人力不足。朝自主維修和社會化維修雙軌運行體制過渡。即使維修成本有上升，但將有效降低生產(chǎn)損失。十一、公司專家、優(yōu)秀人才特殊管理，協(xié)助解決關鍵技術問題

統(tǒng)一管理、調(diào)度核心技術資源，為公司重要項目、關鍵技術問題解決發(fā)揮作用。十二、庫房管理職權下放車間

庫房人員、帳面、入出庫管理等職權下放車間維修工段，以提高車間對備件的知情度和信息反饋速度。推行過程