中南大學工程項目管理 第3章 工程項目目標控制的基本方法

中南大學土木工程學院工程管理系工程項目管理

第4章工程項目目標的動態(tài)控制與風險管理1.1動態(tài)控制基本方法1.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用1.3項目目標動態(tài)控制的糾偏措施1.4工程項目風險管理1.1動態(tài)控制基本方法

目標動態(tài)控制的工作步驟：在項目實施的各階段正確確定計劃值；準確、完整、及時地收集實際數據；進行計劃值與實際值的動態(tài)跟蹤比較；當發(fā)生偏離時，分析產生偏離的原因，采取糾正措施。（1）動態(tài)控制原理人力投入物力投入財力投入有無項目建設采取控制措施收集實際數據比較計劃值與實際值偏差動態(tài)跟蹤PDAC分析現狀

找出原因找主要原因制定措施未決問題轉入下一循環(huán)對實施結總結分析實施計劃與措施實施結果與目標對比（2）PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是目標控制最基本的方法之一。即計劃——執(zhí)行——檢查——處理（Plan、Do、Check、Action）。這四個階段大體可分為八個步驟。1.1動態(tài)控制基本方法項目投資目標的分解1.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用（1）在項目投資控制中的應用

工程投資動態(tài)控制確定投資分解體系，進行投資切塊確定投資切塊的計劃值定期（一般為一個月）分析對應投資切塊的實際值進行計劃值與實際值的比較如發(fā)生偏差，采取糾偏措施或調整目標計劃值編制相關投資控制報告1.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用（1）在項目投資控制中的應用投資計劃值與實際值的比較設計階段初步設計概算與投資估算技術設計修正概算與初步設計概算施工圖預算與初步設計概算施工階段施工合同價與初步設計概算招標標底與初步設計概算施工合同價與招標標底工程結算價與施工合同價工程竣工決算價與初步設計概算1.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用（2）在項目進度控制中的應用項目進度計劃的編制進度計劃值與實際值的比較以里程碑時間的進度目標作為計劃值，進度實際值是對應于里程碑事件的實際進度工程進度的動態(tài)控制收集編制進度計劃的原始數據進行項目結構分解進行進度計劃系統(tǒng)的結構分析編制各層進度計劃協調各層進度計劃執(zhí)行過程中的問題分析實際進度數據定期（一般為一個月）進行進度計劃值與實際值的比較發(fā)生偏差后，采取進度調整措施或調整進度計劃編制相關進度控制報告1.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用組織措施分析由于組織的原因而影響項目目標實現的問題，并采取相應的措施，如：調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織、項目管理班子人員等。管理措施（包括合同措施）分析因管理原因而影響項目目標實現的問題，并采取相應的措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理，強化合同管理等。經濟措施分析因經濟原因而影響項目目標實現的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。技術措施分析由于設計或施工技術原因而影響項目目標實現的問題，并采取相應的措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。1.3項目目標動態(tài)控制的糾偏措施

1.4工程項目風險管理項目風險管理的概念項目風險的識別、分析評估項目風險的應對計劃、措施新舊彩虹橋新舊沱江鳳凰橋

1.4工程項目風險管理項目風險管理的概念項目風險的識別、分析評估項目風險的應對計劃、措施項目風險是為實現項目目標的活動或事件的不確定性和可能發(fā)生的危險風險即不利的情況或損失發(fā)生的可能性。風險是項目的一種固有和難以避免的特點（盡管風險的程度可能大小不相同）。所有的項目管理都是風險管理。項目經理的目標就是與項目可能碰到的各種各樣的風險作斗爭?？陀^性：—風險的存在取決于決定風險的各種因素的存在。突發(fā)性：—風險的產生往往給人以一種突發(fā)的感覺。多變性：—風險會受到各種因素的影響，在風險性質、破壞程度等方面呈現動態(tài)變化的特征相對性：—風險往往蘊藏機遇，無形性：—風險不像一般的物質實體，能夠非常準確地被描繪出來。風險的特性所有可能危害項目的因素都稱為風險，被刻畫為風險的事件最終可能發(fā)生也可能不發(fā)生自然風險、社會風險經營風險、技術風險積極風險消極風險可控風險不可控風險工期風險、費用風險質量風險、市場風險信譽風險按風險來源分類按風險對項目的影響分類按風險的可控性分類按風險對項目目標的作用分類項目風險風險管理（RiskManagement,RiskM）的目的是在風險產生危害之前識別它們，從而有計劃地消除或削弱風險風險管理屬于“防火模式”，目的就是“防止風險產生真正的危害”對待風險的被動態(tài)度對待風險的主動態(tài)度不同人對風險環(huán)境所采取的態(tài)度：

—為了實現較高期望而愿意冒風險的人士通常被稱冒險型人；

—既不愿意冒大的風險，又不愿意放棄有較高回報的可能性的人士為中性型人；

—不愿意承擔任何風險的人士為保守型人士；風險態(tài)度會發(fā)生變化不是一成不變的，會隨上述因素的變化而變化。人們的認識能力所限、信息本身的滯后特性、項目的各種不確定性以及地域差別，環(huán)境的復雜，工程施工中的的政治風險、社會風險、經濟風險、自然風險、人為風險、市場風險、合同風險和治安風險等發(fā)生的概率和因風險造成損失的頻率較高。建筑企業(yè)大多露天生產、勞動密集、“點多、線長、面廣”，生產流動性大，安全生產的風險較多存在。提高施工管理的風險意識，增強對工程項目的監(jiān)管和風險管理的力度施工過程中及時對風險因素進行評估、預測、防范，減少風險的發(fā)生和發(fā)生風險時能采取有效的彌補措施。加強風險管理突出施工技術措施和質量安全操作規(guī)程的落實，項目所有人員都要認識到風險的危害性，提高遵章守規(guī)的自覺性。風險管理被PMBOK指南列入項目管理知識領域項目管理項目進度管理項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制項目人力資源管理項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā)項目采購管理項目采購策劃供方評價與選擇項目采購文件編制合同管理合同收尾項目范圍管理項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制項目質量管理項目質量策劃項目質量保證項目質量控制項目風險管理項目風險識別項目風險評價項目風險對策開發(fā)項目風險控制項目綜合管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制項目費用管理項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用控制項目信息管理項目信息策劃項目資料分配和傳遞執(zhí)行情況報告項目信息管理收尾PMBOK指南的項目風險管理包括了對項目風險進行識別、分析、應對和監(jiān)控的過程風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對措施開發(fā)風險管理計劃編制風險監(jiān)控確定可能對項目造成影響的風險，包括機會和威脅。對項目風險和條件進行定性分析通過對風險事件的分析，測量風險的概率和造成的影響程度制定增大機會和應對威脅的措施編制一份管理項目風險的活動計劃跟蹤已識別的風險，評價風險管理計劃和風險應對措施的有效性1.4工程項目的風險管理項目風險管理的概念項目風險的識別、分析評估項目風險的應對計劃、措施風險識別是找出影響項目質量、進度、成本等目標順利實現的主要風險風險辯識應根據風險分類，從風險產生的原因入手專家調查法（包括專家會議法和德爾菲法等幾十種方法）；幕景分析法；故障樹分析法等。確認不確定性的客觀存在

建立風險清單

進行風險分類。風險辯識的三個步驟風險分類表示例確認不確定性的客觀存在建立初步清單確立各種風險事件并推測其結果制定風險預測圖進行風險分類建立風險目錄摘要

是否存在不確定性確認不確定性是客觀存在的明確列出客觀存在的和潛在的各種風險初步檢查清單是確定更準確的清單的基礎清單中應列出有分析或參考價值的各種數據推測初步風險清單中開列的各種重要的風險來源以及與其相關聯的各種合理的可能性

—贏利和損失

—人身傷害

—自然災害

—時間和成本、節(jié)約或超支等方面

—重點是資金的財務結果以二維圖形評價某一潛在風險的相對重要性曲線群中每一曲線均表示相同的風險，但曲線距離原點越遠，風險就越大通過對風險進行分類能加深對風險的認識和理解通過分類，辨清了風險的性質，從而有助于制定風險管理的目標依據風險的性質和可能的結果及彼此間可能發(fā)生的關系進行風險分類將項目可能面臨的風險匯總并排列出輕重緩急，形成一種總體風險印象圖每個人都不再僅僅考慮自己所面臨的風險，而是自覺地意識到項目的其他管理人員的風險，還能預感到項目中各種風險之間的聯系和可能發(fā)生的連鎖反應風險管理人員應隨著信息的變化和風險的演變而及時更新識別風險的方法及其描述識別項目風險的方法方法描述文件資料審核通過對項目計劃、項目假設條件和約束因素及以往項目文件資料的審核以識別風險因素信息收集整理一般采用頭腦風暴法、德爾菲法、訪談法和SWOT技術進行信息收集和整理檢查表檢查表是有關人員利用其所掌握的知識設計的。使用檢查表的優(yōu)點是它能夠按照系統(tǒng)化、規(guī)范化的要求去識別風險，且簡單易行。但它的不足之處是專業(yè)人員不可能編制一個詳細全面的檢查表流程圖法流程圖是將項目全過程按其內在的邏輯關系制成流程圖，針對流程中的關鍵環(huán)節(jié)進行調查和分析，找出風險存在的原因，從中發(fā)現潛在風險的威脅，分析風險發(fā)生后可能造成的損失和對項目全過程造成的影響及程度因果分析法（魚骨圖）利用因果分析圖將風險問題與風險因素之間的關系表現出來。一般風險因素包括人、機械設備、材料、方法（工藝）和環(huán)境等工作分解結構識別風險首先要明確項目的組成、各組成部分的性質、組成部分之間的關系、項目同環(huán)境之間的關系，而這些工作可以通過工作分解結構來完成風險識別：檢查表（Checklist）生命周期可能的風險因素全過程對一個或更多階段的投入時間不夠沒有記錄下重要信息尚未結束一個或更多前期階段就進入下一階段啟動沒有書面記錄下所有的背景信息與計劃沒有進行正式的成本-收益分析計劃指定完成項目的人不是準備計劃的人沒有寫下項目計劃遺漏了項目計劃的某些部分執(zhí)行主要客戶的需要發(fā)生了變化搜集到的有關進度情況和資源消耗的信息不夠完整或不夠準確項目進展報告不一致一個或更多重要的項目支持者有了新的分配任務在實施期間替換了項目團隊成員市場特征或需求發(fā)生了變化做了非正式變更，并且沒有對它們帶給整個項目的影響進行一致分析結束一個或更多項目驅動者沒有正式批準項目成果在尚未完成項目所有工作的情況下，項目成員就被分配到了新的項目組織中沒有進行正式的可行性研究你不知道是誰首先提出了項目創(chuàng)意項目計劃的部分或全部沒有得到所有關鍵成員的批準準備計劃的人過去沒有承擔過類似項目沒有審查項目計劃，也未提出任何疑問序號風險因素可能性影響程度高中低成本工期質量環(huán)境安全較輕一般嚴重較輕一般嚴重較輕一般嚴重較輕一般嚴重較輕一般嚴重RV1設計失誤

RV2規(guī)范不符

RV3施工工藝落后

RV4施工條件不足

RV5工期緊迫

RV6材料漲價

RV7匯率浮動

……

風險識別：風險問卷調查表項目管理知識領域風險情況項目范圍管理糟糕的范圍或工作包的定義、范圍控制不充分等項目時間管理時間估計或資源可用性方面的錯誤項目成本管理估算錯誤、不充足的成本、變更控制項目質量管理對質量的糟糕態(tài)度、不符合標準的設計/材料/工藝、不充分的質量保證程序項目人力資源管理糟糕的沖突管理、糟糕的項目組織和職責定義、缺乏領導力項目溝通管理缺乏與項目利益相關人的溝通項目風險管理忽視風險、不清楚的風險識別、糟糕的風險應對管理項目采購管理不清楚的合同條件或者條款，敵對的關系項目集成管理不充分的規(guī)劃、糟糕的資源配置、糟糕的集成管理、缺乏項目后評價項目管理各管理領域（PMBOK）的潛在風險可以用RBS（風險分解結構）對項目風險進行分類項目風險技術的環(huán)境的組織的項目管理的要求可靠性質量復雜性技術供應商顧客天氣競爭法規(guī)依賴程度重要性組織文化資金資源預測控制溝通執(zhí)行計劃工程建設實踐中可能出現的風險主要有邊界風險，管理風險以及其他風險邊界風險社會環(huán)境要素風險項目系統(tǒng)結構風險項目行為主體產生的風險其他方面的風險管理風險其他風險項目風險包括宗教信仰的影響和沖擊、社會治安的穩(wěn)定性、社會的禁忌、勞動者的文化素質，社會風氣等。政治風險政局的不穩(wěn)定性，戰(zhàn)爭狀態(tài)、動亂、政變，國家的對外關系，政府信用和政府廉潔程度，政策及政策的穩(wěn)定性，經濟的開放程度或排外性，國有化的可能性、國內的民族矛盾、保護主義傾向等。法律風險法律不健全，有法不依、執(zhí)法不嚴，相關法律的內容的變化，法律對項目的干預；可能對相關法律未能全面、正確理解，工程中可能有觸犯法律的行為等。經濟風險國家經濟政策的變化，產業(yè)結構的調整，銀根緊縮，項目的產品的市場變化；項目的工程承包市場、材料供應市場、勞動力市場的變動，工資的提高，物價上漲，通貨膨脹速度加快、原材料進口風險、金融風險，外匯匯率的變化等。自然條件地震、風暴、特殊的未預測到的地質條件，如泥石流、河塘、垃圾場、流砂、泉眼等，反常的惡劣的雨、雪天氣，冰凍天氣，惡劣的現場條件，周邊存在對項目的干擾源，工程項目的建設可能造成對自然環(huán)境的破壞，不良的運輸條件可能造成供應的中斷。社會風險項目邊界風險項目系統(tǒng)結構風險是以項目結構圖上項目單元作為分析對象直到工作包在實施以及運行過程中可能遇到的技術問題—人身傷亡、安全、健康以及工程或設備的損壞。工期風險—即造成局部的(工程活動、分項工程)或整個工程的工期延長，不能及時投入使用。費用風險—包括：財務風險、成本超支、投資追加、報價風險、收入減少、投資回收期延長或無法收回、回報率降低。質量風險—包括材料、工藝、工程不能通過驗收、工程試生產不合格、經過評價工程質量未達標準。生產能力風險—項目建成后達不到設計生產能力，可能是由于設計、設備問題，或生產用原材料、能源、水、電供應問題。信譽風險—即造成對企業(yè)形象、職業(yè)責任、企業(yè)信譽的損害。—即可能被起訴或承擔相應法律的或合同的處罰。安全健康法律責任項目行為主體產生的風險是從項目組織角度進行分析的中介人的資信和可靠性，政府機關工作人員、城市公共供應部門（如水、電等部門）的干預、苛求和個人需求，項目周邊或涉及到的居民或單位的干預、抗議或苛刻的要求等來自業(yè)主和投資者的風險支付能力差，企業(yè)的經營狀況惡化，資信不好，企業(yè)倒閉，撤走資金，或改變投資方向，改變項目目標違約、苛求、刁難、隨便改變主意，但又不賠償，錯誤的行為和指令，非程序地干預工程不能完成他的合同責任，如：不及時供應他負責的設備、材料，不及時交付場地，不及時支付工程款來自承包商(分包商、供應商)的風險技術能力和管理能力不足，沒有適合的技術專家和項目經理，不能積極地履行合同，由于管理和技術方面的失誤，導致工程中斷沒有得力的措施保證進度，安全和質量要求財務狀況惡化，無力采購和支付工資工作人員罷工、抗議或軟抵抗錯誤理解業(yè)主意圖和招標文件，方案錯誤，報價失誤，計劃失誤設計單位設計錯誤，工程技術系統(tǒng)之間不協調、設計文件不完備、不能及時交付圖紙，或無力完成設計工作來自其他項目管理者（如監(jiān)理工程師）的風險管理能力、組織能力、工作熱情和積極性、職業(yè)道德、公正性差管理風格、文比偏見，可能會導致不正確地執(zhí)行合同，在工程中苛刻要求在工程中起草錯誤的招標文件、合同條件，下達錯誤的指令來自其它方面的風險按此思路進行調查，項目邊界風險主要來自八個方面（1/2）工程所在地處于一個什么樣的發(fā)展階段和一個什么樣的發(fā)展水平社會的財政情況。赤字和通貨膨脹情況國民經濟的計劃安排，國家重點投資的項目地區(qū)、國家工業(yè)布局以及經濟結構國家及社會的建設資金的來源，銀行的貨幣供應能力和條件市場情況項目所在地法律法規(guī)的完備性，執(zhí)法的嚴肅性，投資者能否得到有效的保護與項目有關的各項法律和法規(guī)國家的土地政策與本項目有關的稅收，土地政策，貨幣政策等方面的優(yōu)惠條件可供項目使用的各種資源的蘊藏情況自然地理情況：地震設防烈度及項目期地震的可能性；地形地貌狀況；地下水位流速；地質情況如土類，土層，容許承載力，地基的穩(wěn)定性，可能的流沙，古河道，溶洞，滑坡，泥石流等氣候狀況：平均年氣溫，最高氣溫和最低氣溫，嚴寒持續(xù)時間；主導風向風力，風荷載，雨雪量及持續(xù)時間，主要分布季節(jié)等社會經濟環(huán)境社會法律環(huán)境自然條件政治局面的穩(wěn)定性，有無社會動亂，政權的變更，種族矛盾和沖突，宗教，文化，社會集團的利益沖突政府對本項目提供的服務，政府的辦事效率，政府官員的廉潔程度與項目有關的政策，特別是對項目有制約的政策，或向項目傾斜的政策社會政治環(huán)境按此思路進行調查，項目邊界風險主要來自八個方面（2/2）場地周圍的生活及配套設施，場地及周圍可使用的臨時設施場地周圍公用事業(yè)狀況，如水電供應、現場以及通往現場的公路、鐵路、水路、航空條件等各種通訊條件，能力和價格與項目相關企業(yè)的情況，能力，企業(yè)的戰(zhàn)略，對項目的要求，基本的方針政策合資者的能力，基本情況，戰(zhàn)略，對項目的企求，政策等工程承包商，供應商的基本情況項目的主要競爭對手的基本情況社會人文方面：項目所在地人的文化素質，價值取向，商業(yè)習慣；當地的風俗和禁忌；人口素質；周邊組織對項目的需求，態(tài)度項目所需要的勞動力和管理人員狀況：勞動力的熟練程度，技術水平，工作效率，吃苦精神

；勞動力的培養(yǎng)，訓練狀況；當地教育，特別是相關的工程技術教育和職業(yè)教育的情況技術環(huán)境，即項目相關的技術標準，規(guī)范，技術發(fā)展水平，技術能力，解決項目運行和建造問題技術上可能性同類工程的工期成本效率，存在問題，經驗和教訓針對項目的目標設計可行性研究計劃和控制項目基礎設施項目各參加者的情況其他方面同類工程比較舉例：某公司對自營項目的風險分類業(yè)主履約風險工程項目施工風險商務性風險組織性風險技術性風險合同風險分包風險人工漲價風險材料設備漲價風險材料設備消耗風險工程簽證索賠和結算風險工程款回收風險項目合同條件變更風險成本管理風險中介機構履約風險監(jiān)理履約風險社會與環(huán)境性風險法律法規(guī)風險自然災害風險地質條件風險第三方風險工地環(huán)境風險工程質量風險項目安全風險工程工期風險公司管理風險“四新”應用風險社會監(jiān)督風險人員任用風險資源配置風險項目風險管理模式風險制度風險信息風險舉例：某公司對公司風險的分類戰(zhàn)略風險指經營決策失誤或對決策執(zhí)行不當給公司造成的導致損失的可能性指由于國家、地方政策調整，導致公司發(fā)生損失的可能性。政策風險指市場環(huán)境因素造成的導致損失的可能性。市場風險指交易方不能正常履行合約給公司造成的導致損失的可能性。信用風險由于公司內部控制不健全或者失效、運營過程中的操作失誤或疏忽而造成意外損失的可能性運營風險指公司在融資、投資、擔保、資產管理、資金支付過程中發(fā)生失誤的而造成損失的可能性。財務風險指交易合約不符合有關法律法規(guī)或承擔不應有的法律責任給公司造成的導致損失的可能性。法律風險—國家政策宏觀調控；—承包項目所在地投資環(huán)境變化、權力部門干預；—國內外建筑行業(yè)惡性競爭：包括工程圍標、串標等排擠行為、地方行業(yè)壟斷、排外行為等；—國內勞務、建材市場發(fā)生異常：包括市場供應短缺或價格暴漲。—建設投資方破產、資金短缺或缺乏誠信，惡意壓價或拖欠；—供應商、合作方過失或違約；—工程投標與合同訂立風險：包括投標價計算失誤，或合同存在重大瑕疵；—工程設計與施工設計風險：包括設計不合理、設計差錯或失誤導致工程質量不合要求；—質量與安全管理風險：包括工程質量事故，或發(fā)生傷殘、死亡等生產安全事故；—區(qū)域單位管理風險：管理失控，或項目管理組織體系不完善或不能有效運行，導致不能履約—員工違規(guī)操作行為：包括對外業(yè)務管理失控或漏洞，違反公司規(guī)章制度或法律法規(guī)；—項目成本管理與費用控制風險：包括成本反映不真實，或費用預算指標分配不當導致資源配置不合理，或成本、費用支出不合理；—商務合同中的潛在風險；—分包、聯營、合作單位存在履約風險。風險評估是指將辯識出并經分類的風險據其權重大小予以排隊，為有針對性、有重點地管理好風險提供科學依據經過風險評估，可將風險分為以下幾個等級：Ⅰ級嚴重風險0.1≤權重≤1Ⅱ級一般風險0.01≤權重≤0.1Ⅲ級輕微風險0≤權重≤0.01在風險評估階段，可根據風險的發(fā)生機率以及發(fā)生后可能產生的影響大小，對已識別的風險進行分級。在大多數項目中，風險數不勝數，因此不可能在所有風險上都投入同樣的精力。風險評估的目的就是為了分清風險的輕重緩急，以便為將來如何分配精力提供準則。對于以上不同等級的風險應給予不同程度的重視。尤其是對于被評估為Ⅰ級的嚴重風險，應進一步分析，給出相應的控制措施；對于被評估為Ⅱ級的一般風險，應給以足夠重視；對于被評估為Ⅲ級的輕微風險，給予一般管理即可。概率（可能性）損失風險增大Ⅰ級高度風險區(qū)Ⅱ級中度風險區(qū)Ⅲ級低度風險區(qū)1.4工程項目的風險管理項目風險管理的概念項目風險的識別、分析評估項目風險的應對計劃、措施在全面分析評估風險因素的基礎上，制定有效的管理方案是風險管理工作的成敗之關鍵，方案應詳實、全面、有效可行、適用、有效性原則經濟、合理、先進性原則主動、及時、全過程原則綜合、系統(tǒng)、全方位原則管理方案首先應針對已識別的風險源，制定具有可操作的管理措施，適用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。管理方案涉及的多項工作和措施應力求管理成本的節(jié)約，管理信息流暢、方式簡捷、手段先進才能顯示出高超的風險管理水平。遵循主動控制、事先控制的管理思想，根據不斷發(fā)展變化的環(huán)境條件和不斷出現的新情況、新問題，及時采取應對措施，調整管理方案，并將這一原則貫徹項目全過程，才能充分體現風險管理的特點和優(yōu)勢。風險管理是一項系統(tǒng)性、綜合性極強的工作，不僅其產生的原因復雜，而且后果影響面廣，所需處理措施綜合性強。要全面徹底的降低乃至消除風險因素的影響，必須采取綜合治理原則，動員各方力量，科學分配風險責任，建立風險利益的共同體和項目全方位風險管理體系，才能將風險管理的工作落到實處。風險管理方案的制定原則項目風險應對措施應在風險評估的基礎上根據風險性質的不同有區(qū)別的采取風險評估項目風險超過了可接受水平項目風險在接受水平內停止項目取消項目拯救項目項目風險應對方法回避風險轉移風險接受風險減輕風險潛在風險階段的管理方法—一般使用風險規(guī)避的方法，即通過預先采取措施對風險的進程和后果進行控制和管理風險發(fā)生階段的管理方法—在這一階段通常使用各種風險化解的方法，即風險轉化、轉移、分擔等對風險及其后果進行控制和管理風險造成后果階段的管理方法—在這一階段，人們可以采取消減風險后果的措施去降低由于風險的發(fā)生和發(fā)展所造成的損失不同階段的不同方法不同性質的不同方法風險管理的綜合性措施主要有經濟性措施、技術性措施和組織管理性措施等三類風險管理的綜合性措施經濟性措施合同方案設計（風險分配方案、合同結構設計、合同條款設計）保險方案設計（引入保險機制、保險清單分析、保險合同談判）管理成本核算技術性措施預測技術措施（模型選擇、誤差分析、技術可靠性分析組織管理性措施主要是貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經濟、合理、先進性原則，包括管理流程設計、確定組織結構、管理制度和標準制定、人員選配、崗位職責分工，落實風險管理的責任等。還應提倡推廣使用風險管理信息系統(tǒng)等現代管理手段和方法，建立風險預警機制技術性措施應體現可行、適用、有效性原則，主要有：可靠性評估）決策技術措施（模型比選、決策程序和決策準則、決策可靠性預評估和效果后評估）只有做好風險控制工作，才可以說風險管理者成功地管理了風險。項目風險控制的措施和方法主要有8種風險回避風險降低風險抵消風險分離風險分散風險轉移風險自留應急計劃風險控制損失概率（可能性）風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)風險回避是指當項目風險發(fā)生的可能性太大，或一旦風險事件發(fā)生造成的損失太大時，主動放棄該項目或改變項目目標項目管理者回避了風險，避免了承擔風險造成的損失也使項目管理者失去了可能從風險中獲取贏利的機會經常采取這種消極方法，就會失去生存、競爭能力，就會被淘汰某風險所致的損失頻率和損失幅度都相當高應用其他風險管理方法的成本超過了其產生的效益考慮采取此種方法的情況采用這種控制方法的時機項目決策階段采用這種控制方法的利弊如果項目管理者既想生存發(fā)展又想回避風險，不宜采用此項控制方法。投標報價前，應認真分析業(yè)主所在國的政治、經濟狀況，業(yè)主的工程款落實情況和支付信譽編標報價階段，要熟悉招標文件，做好現場勘查，在單價和總價中考慮風險因素若發(fā)現項目所面臨的風險超出自己所能承受的限度，應及時終止項目以規(guī)避風險。承包商的風險回避策略不是所有的風險都能采取回避方法，如自然災害、自然死亡等，是不能回避的回避一種風險可能會產生一種新風險，如采用優(yōu)質材料代替劣質材料避免質量風險，同時可能引起成本風險。注意事項風險降低又稱風險減輕，恰當采用可以增加項目成功的概率制定先進的、經濟合理的施工方案，同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃實行全面成本控制：

—降低材料成本，對主要材料實行限額領用

—健全收料制度，實行三級收料

—合理組織安排材料的進出場，避免材料的毀損以及增加材料的二次搬運費用

—降低人工及機械費用

—改善勞動組織，減少窩工浪費，加強勞動紀律，嚴格控制計時工

—正確選配和合理利用機械設備，提高機械設備的利用率和完好率，加強現場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，并避免機械設備的閑置

—加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械使用費用降低施工管理費用。根據施工預算及工期要求，制訂出費用開支計劃，并嚴格按照計劃執(zhí)行。精簡管理人員，嚴格出差審批手續(xù)。嚴格控制業(yè)務招待費用的支出。及時辦理竣工驗收，編制工程竣工決算，按照施工合同規(guī)定的時間辦理決算送審及時進行現場簽證，追加合同價款辦理工程結算，確保取得足額結算收入，加速竣工工程款的收取。按照工程保修規(guī)定，根據實際工程量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并制定保修計劃，控制保修費用施工過程的措施施工完成后的措施風險降低（減輕）的含義

降低風險發(fā)生的概率

一旦風險事件發(fā)生盡量降低其損失風險抵消是指將一些風險加以合并抵消，以便降低風險損失例如：提出合理的風險保證金，這是從財務的角度為風險作準備在報價中增加一筆不可預見的風險費，以抵消或減少風險發(fā)生時的損失。風險分離是指將各個風險單位分離間隔，以避免發(fā)生連鎖反應或互相牽連常用于承包工程中的采購和分包，如：

—為了盡量減少因匯率波動而遭致的匯率風險，承包商可在若干不同的國家采購設備，付款采用多種貨幣。這樣即使發(fā)生大幅度波動，也不會全都導致損失風險

—工程分包是選用多家分包單位在施工過程中，對材料進行分隔存放，分離風險單位，避免材料集中于一處時可能遭受同樣的損失可以將風險局限在一定的范圍內，從而達到減少損失的目的。作用應用同風險分散不同風險分散是指通過增加風險的單位以減輕總體風險的壓力，共同分攤集體風險，從而減輕風險的可能后果

企業(yè)內部擴張，增設實體以分散風險企業(yè)兼并從而加大風險承受能力多攬項目、廣種博收可避免單一項目上的過大風險承包工程付款采用多種貨幣組合工程聯合承包風險分離是對風險單位進行分隔、限制以避免互相波及，從而發(fā)生連鎖反應風險分散是通過增加風險單位以減輕總體風險的壓力，達到共同分攤集體風險的目的工程實踐風險轉移是指在風險事件發(fā)生時將損失的一部分或全部轉移到項目以外的第三方身上分包辯護協定無責任約定采用時機在相應合同或協議中已有相關約定必須讓風險承受者得到一定的好處對于準備轉移出去的風險，盡量讓最有能力的承受者分擔采用方式保險風險轉移非保險風險轉移—通過購買保險的辦法將風險轉移給保險公司或保險機構—通過保險以外的其他手段將風險轉移出去投標擔保：提交投標保證金（俗稱抵押金）或投標保函，保證一旦中標，則履行受標簽約承包工程。履約擔保：是為保障承包商履行承包合同所作的一種承諾。預付款擔保：為保證工程預付款用于該工程項目。維修擔保：是為保障維修期內出現質量缺陷時，承包商負責維修而提供的擔保。擔保合資經營開脫責任合同工程業(yè)主的風險轉移風險自留是指將風險留給自己承擔采取風險降低、風險抵消、風險分離、風險分散等方法都無法控制時，可考慮采取風險自留的方法。處理風險的成本大于承擔風險所付出的代價預計某一風險發(fā)生可能造成的最大損失，項目管理者本身可以安全承擔當采用其他的風險控制方法的費用超過風險造成的損失缺乏風險管理的技術知識，以至于自身愿意承擔風險損失當風險降低、風險抵消、風險分離、風險分散、風險轉移等風險控制方法均不可行時自留費用低于保險公司所收取的費用企業(yè)的期望損失低于保險人的估計企業(yè)有較多的風險單位（意味著單位風險小，且企業(yè)有能力準確地預測其損失）企業(yè)的最大潛在損失或最大期望損失較小短期內企業(yè)有承受最大潛在損失或最大期望損失的經濟能力風險管理目標可以承受年度損失的重大差異費用和損失支付分布于很長的時間里，因而導致很大的機會成本