持續(xù)改善的六個步驟

持續(xù)改善的六個步驟TOYOTAKAIZENMETHODSSIXSTEPSTOIMPROVEMENTContent4123568“改善”介紹9簡介日本開展改善活動豐田持續(xù)改善活動背景改善具備的理念步驟一：發(fā)現(xiàn)改善機會步驟二：分析現(xiàn)有方法步驟四：制定實施計劃步驟五：實施計劃7步驟三：產生新的創(chuàng)意10步驟六：評價新方法KaizenImprovement由兩個日文單詞組成，意思分別為“改變”和“更好”來源于中文，可追溯到中國的清朝時期“改進”日本進行改善活動日本戰(zhàn)敗后最初幾年里，許多公司存在許多問題？？40年代末，成立日本科技聯(lián)盟；日本規(guī)格協(xié)會開始組織關于統(tǒng)計質量控制的研討班50年3月，日本科技聯(lián)盟開始發(fā)行《統(tǒng)計質量控制》雜志。同年7月邀請戴明，講授統(tǒng)計質量控制54年7月，邀請朱蘭參加關于質量控制管理研討班，日本第一次從管理全局的視角審視質量控制60年11月，日本設立了首個全國質量月，并且開始實行質量認證和質量標標制度；56年廣播電臺在其教育節(jié)目中加入一套質量控制課程62年日本科技聯(lián)盟發(fā)行了《工長質量控制》雜志，首個質量控制小組于同年成立（QC小組）質量控制定位于一種重要管理工具，質量控制（QC）在管理績效中既指質量控制，也用做全面改進的工具TQC：不僅僅關注質量控制，以改進各層級上管理績效為核（質量保證、成本削減、滿足生產定額、滿足交貨進度、安全、新產品研發(fā)、提高生產效率、供應商管理）改善，是一種理念改善●顧客導向●TQC（全面質量控制）●機器人●質量小組●建議系統(tǒng)●自動化●工廠紀律●TPM（全面生產維護）●看板●質量改進●準時制●零缺陷●小組活動●勞資間的協(xié)同關系●生產效率改進●新產品研發(fā)管理者主導的改善團隊主導的改善個人主導的改善工具七種統(tǒng)計工具，七種新統(tǒng)計工具、專業(yè)技能七種統(tǒng)計工具，七種新統(tǒng)計工具常識、七種統(tǒng)計工具涉及人員經理及專家質量控制小組成員每個人目標集中在系統(tǒng)和程序上在本車間內在個人工作范圍內成就經理決定每年2-3個許多支持系統(tǒng)直線職能與職員項目組小組活動、質量控制活動、建議系統(tǒng)建議系統(tǒng)結果新系統(tǒng)、設備改進改進工作程序，修改標準當場改進方向漸近的、看得到的改進顯著升級現(xiàn)狀漸近的、看得到的改進漸近的、看得到的改進改善，是一種理念改善，是一種理念改善性管理維護性管理改善維護政策部署常規(guī)管理工作跨職能管理質量成本進度小組活動個人建議改善，是一種理念高層管理者政策部署政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）部門經理中層管理者低層管理者改善與創(chuàng)新改善與創(chuàng)新創(chuàng)新的實驗發(fā)展模式創(chuàng)新+改善戴明獎簡介戴明獎是世界三大質量獎項之一，是日本質量管理的最高獎。世界范圍內影響較大的質量獎中，日本戴明獎是創(chuàng)立最早的一個。它始創(chuàng)于1951年，是為了紀念已故的威廉·愛德華茲·戴明博士，他為日本二戰(zhàn)后統(tǒng)計質量控制的發(fā)展做出了巨大貢獻。日本業(yè)界認為，他的教誨幫助日本建立了一個基礎，正是在這個基礎之上，日本的產品質量才達到了今天這樣被世界廣泛承認的水平。自從1951年創(chuàng)辦至今50余年來，已經有超過160個日本企業(yè)獲得戴明應用獎，這些獲獎者的產品和服務質量均獲得了大幅度提高。戴明應用獎雖然誕生于日本，但現(xiàn)在已經成為享譽世界的質量獎項。戴明獎的種類戴明獎共分三類：(1)戴明獎：頒發(fā)給在以下三個領域做出貢獻的個人或組織：①在全面質量管理的研究上取得杰出成績；②在用于全面質量管理的統(tǒng)計方法的研究上取得杰出成績；③在傳播全面質量管理方面做出杰出貢獻。(2)戴明應用獎：頒發(fā)給組織或者領導一個獨立運作的機構的個人。獲獎條件是，在規(guī)定的年限內通過運用全面質量管理使組織獲得與眾不同的改進。(3)質量控制獎：頒發(fā)給組織中的一個部門，這個部門通過使用全面質量管理中的質量控制和質量管理方法，在規(guī)定的年限內獲得了與眾不同的改進效果。改善，是一種理念實例：日本關西電力獲得1984年的戴明獎日本第二大公共事業(yè)單位關西電力，獲得了1984年的戴明獎。一開始，關西電力并非那種急于改善的公司，因為該公司一直保持全世界供電失誤最少、修復時間最短的紀錄，更何況在日本九大電力公司中，它的費率最低廉。但是20世紀70年代的兩次石油危機向關西電力敲響了警鐘，使它產生了獲得進一步改善的愿望，尤其是在業(yè)績、可靠性及擴充核能電廠方面，改善的需要更顯得迫切。這是電力供應業(yè)第一個“吃螃蟹”的公司，通過“思想革命”來達成TQC的實施。該公司總裁在1982年宣布引進TQC。關西電力成立了第一個“TQC推行辦公室”，并由總裁兼任主席。公司最高主管親自出馬，推動質量改善計劃。此外，公司還成立了好幾個委員會，分別負責質量保證、標準化、采購控制等任務。截至1983年，每家分公司以及地區(qū)辦事處都已經設立了自己的“TQC推行辦公室”及專職人員。1984年，更成立了一個永久性的常設單位—質量審核室來評估進度。同時，總裁負責自我質量審核的工作。這是石川所建議的“啟發(fā)”最高主管以及向員工顯示其追求質量決心的做法。在教育方面，關西電力開發(fā)出一套TQC訓練計劃：1982年先開設經理人課程，1984年再開發(fā)出一套適用于一般員工的課程。過去，“質管圈”一向以安全與健康為主要議題，但從那時開始，它們分發(fā)手冊與案例研究，并以此為指南。雖然公司對是否參與并沒有硬性規(guī)定，但在強大的同事壓力下，大多數(shù)人還是參加了。到1984年，全公司共成立了2306個“質管圈”，參加人數(shù)達18223人。檢查過現(xiàn)有的原則及標準后，關西電力將其中不合時宜或沒有意義的予以廢除，另外制定了合乎TQC要求的新規(guī)范。環(huán)保與安全問題尤其受到重視。使用低硫燃料的情形變得普遍，植樹活動也愈來愈擴大了，這些都是這一領域的TQC活動。到1984年，供電中斷及工作意外事件都減少了，而年度總開銷縮減為原來的1/3。關西電力員工的精神面貌大為改觀，整個員工隊伍士氣高昂，空前團結，客戶方面的反應也十分良好。最終于當年贏得了戴明獎。

改善，是一種理念

2013年10月11日，日本科學技術聯(lián)盟(JUSE)宣布日本質量管理的最高獎項——2013年度戴明獎獲獎名單，小松山推工程機械有限公司榜上有名，成為第二家獲得該獎項的中國企業(yè)，同時，也成為中國第一家獲得該獎項的機械制造業(yè)公司。11月13日，小松山推工程機械有限公司代表在東京接受了這一殊榮。小松山推工程機械有限公司是小松集團在中國投資設立的三家整機工廠之一，位于山東省濟寧市。公司推行株式會社小松制作所的管理方法，采用與株式會社小松制作所相同的技術、設備，生產著與小松日本工廠相同質量的液壓挖掘機。小松山推工程機械有限公司生產經營的基本原則是追求“質量與誠信”，為此采取了眾多先進的質量管理辦法，此次獲得戴明獎是對小松山推工程機械有限公司質量管理的高度肯定改善，是一種理念豐田持續(xù)改善活動背景1、無論在任何工作崗位，都要踏實地履行工作職責，通過共同努力為國家的發(fā)展和福利做貢獻。2、通過永無止境的創(chuàng)造力，求知欲和對改善的追求成為時代的先鋒。3、參與實踐，避免虛度光陰。4、慷慨、友善；努力創(chuàng)造溫暖的、家一般的氛圍。5、要虔誠，對于各種思想或是行動，無論大與小都在存有感恩之心。豐田戒律織布機的故事豐田持續(xù)改善活動背景1950年經營危機壓縮成本，著手開展為期五年的生產設備和工具改進計劃應對危機準時制（看板）1952年開始提出概念，花了10年時間被所有工廠接受采納經驗推廣到豐田分包商培訓一線主管技能培訓的三種課程“P”課程1、時間分析2、操作分析3、動作分析4、流程分析1966年，豐田以其卓越的質量控制系統(tǒng)聞名于世，成為第一個獲得日本質量控制獎的公司改善具備的理念1、領導者的角色對領導者的五項基本要求1、熟悉工作2、熟知責任3、指導的技能4、改善的技能5、與人合作的技能2、提高產量的五種方法如何提高生產效率？如何提高產量基于數(shù)量的方法基于質量的方法1、更多的工人2、更多的設備3、工作時間更長4、工作更加努力3、減少浪費以及使工作更簡單豐田生產方式目標改善具備的理念3、影響成本的加工方法改善具備的理念4、工作與浪費（浪費、不均衡、負荷過重）只有那些能夠使零部件達到最終尺寸或規(guī)格的動作才是增值的改善具備的理念七種典型的浪費1、生產過剩2、存貨過剩3、不良品和返工4、等待5、過多的搬運6、過多的動作7、過度加工改善具備的理念5、成本削減原則利潤=（銷售價格-成本）×銷售量降低成本并非僅僅意味著縮減成本和工作，降低成本意味消除那些生產中不能為顧客增加價值的浪費。更少的庫存、量少的不良品、更少的等待時間等都是提高生產率的因素。這是真正持續(xù)改善的精神持續(xù)改善的基本模式1、發(fā)現(xiàn)改善機會2、分析現(xiàn)有方法3、產生新的創(chuàng)意4、制定實施計劃5、實施計劃6、評價新方法持續(xù)改善一、發(fā)現(xiàn)改善機會（解決問題與改善）解決問題持續(xù)改善的步驟定義問題識別改善的機會分析原因分析現(xiàn)有的方法設定目標產生新的創(chuàng)意實施糾正活動制定實施計劃檢查結果實施計劃跟進/標準化評價結果/標準化一、發(fā)現(xiàn)改善機會（持續(xù)改善的心態(tài)）丘吉爾“態(tài)度決定一切”一個出租車司機的態(tài)度1、從源頭獲得事實2、不要被先入之見所動搖3、進行全面的觀察4、冷靜的態(tài)度一、發(fā)現(xiàn)改善機會（發(fā)現(xiàn)浪費和確認改善機會的基本方法）將業(yè)績同標準進行比較一、發(fā)現(xiàn)改善機會（發(fā)現(xiàn)浪費和確認改善機會的基本方法）生產分析板生產分析板時間段計劃實際差異差異原因8：00-9：002621-5物料到生產線延遲5min；一名員工遲到9：15-10：003127-4測試延遲錯誤5次；工具損壞10：00-11：002422-2工位3溜槽上部件擁堵；工位5出現(xiàn)不良品11：15-12：003127-4物料到生產線延遲5min1：00-2：0021210無延誤2：00-3：003125-6工位3溜槽上部件擁堵3：15-4：0026271無延誤4：00-5：002615-11測試延遲錯誤--對檢驗設備進行維護一、發(fā)現(xiàn)改善機會（發(fā)現(xiàn)浪費和確認改善機會的基本方法）七種浪費生產過剩生產的太多或太早過多的動作不良品和返工任何不增加價值的動作任何修補不良或返工過度加工超過需求的過度加工過多的等待時間等待部件或等待設備存貨過剩任何超過最低需要的存貨搬運任何超過最低需要的不必要的搬運一、發(fā)現(xiàn)改善機會（發(fā)現(xiàn)浪費和確認改善機會的基本方法）5S整理整頓清掃清潔修養(yǎng)穩(wěn)定設備增強生產提高士氣二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）工作的分析單元二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）5W1H問題ECRS框架Why---------為什么要做，是原因；What--------做什么，做成什么，是對象where-------在哪兒做，是地點when--------什么時候做，是時間Who---------誰來做，是執(zhí)行對象How---------怎么做，是方法

取消（Eliminate）就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。合并（Combine）就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。重排（Rearrange）如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。使其能有最佳的順序、除去重復、辦事有序。簡化（Simplify）將復雜的工藝變得簡單一點，采用最簡單的方法及設備，以節(jié)省人力、時間及費用，也能提高效率。無論對何種工作、工序、動作、布局、時間、地點等，都可以運用取消、合并、重排和簡化四種技巧進行分析，形成一個新的人、物、場所結合的新概念和新方法。一、分析現(xiàn)有方法（工作分析）二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）二、分析現(xiàn)有方法（動作分析）吉爾布雷斯-----“動作研究之父”，他將徹磚動作從18個減少到4個半。

1912年，在泰勒與甘特的影響下，吉爾布雷斯放棄了收入頗豐的建筑業(yè)務，改行從事“管理工程”的研究，他在體力勞動的操作方法上很有造詣。二、分析現(xiàn)有方法（動作分析）關鍵在于讓人們看到流程的細節(jié)，并且認識到目前實施的很多內容都不具有增值價格的。這種分析能夠鍛煉大腦更細致地觀察動作，同時發(fā)現(xiàn)流程中的各種浪費。二、分析現(xiàn)有方法（時間分析）一、分析現(xiàn)有方法（標準化工作）二、分析現(xiàn)有方法（設備損耗分析）1、設備停機二、分析現(xiàn)有方法（設備損耗分析）根據(jù)持續(xù)改善的精神，事件并非如此。1、為什么金屬屑或是切割碎片會首先進入油箱當中？2、為什么設備里會有碎屑？3、是油箱管理不善？4、對設備的監(jiān)控力度夠？5、設備當中用于使碎屑轉向指定位置的冷卻液噴頭是否正常工作？6、液體流動或壓力足夠嗎？二、分析現(xiàn)有方法（設備損耗分析）二、分析現(xiàn)有方法（設備損耗分析）2、設備換模

注意區(qū)分設備停機之前必須準備的工作（外部工作）以及設備真正停機后才能做的工作（內部工作）二、分析現(xiàn)有方法（設備損耗分析）3、設備周期時間如果每個周期損失5秒鐘，一天1000個周期循環(huán)，這個數(shù)字變得非常龐大。二、分析現(xiàn)有方法（設備損耗分析）4、小的停機設備經常會發(fā)生各種小的停機、部件擁堵、傳感器問題等其它小故障二、分析現(xiàn)有方法（設備損耗分析）5、不良品和返工二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）改善前二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）改善后三、產生新的創(chuàng)意影響創(chuàng)造性的常見障礙習慣常識先入之見非我發(fā)明癥情感三、產生新的創(chuàng)意建議：1、將創(chuàng)意從判斷當中分離出來2、產生盡可能多的創(chuàng)意3、從不同角度思考4、合并創(chuàng)意5、回顧之前的分析6、整合創(chuàng)意三、產生新的創(chuàng)意亞歷克斯·奧斯本是美國創(chuàng)新技法和創(chuàng)新過程之父。1941年出版《思考的方法》提出了世界第一個創(chuàng)新發(fā)明技法“智力激勵法”。奧斯本的檢查表訓練1：通用汽車公司訓練（1）為了提高工作效率，不能利用其他適當?shù)臋C械嗎？（2）現(xiàn)在使用的設備有無改進的余地？（3）改變滑板，傳送裝置等搬運設備的位置或順序，能否改善操作？（4）為了同時進行各種操作，不能使用某些特殊的工具或夾具嗎？（5）改變操作順序能否提高零部件的質量？（6）不能用更便宜的材料代替目前的材料嗎？（7）改變一下材料的切削方法，不能更經濟地利用材料嗎？（8）不能使操作更安全嗎？（9）不能除掉無用的形式嗎？（10）現(xiàn)在的操作不能更簡化嗎？訓練2：德國奔馳公司訓練內容（1）增加產品——能否生產更多的產品？（2）增加性能——能否使產品更加經久耐用？（3）降低成本——能否除去不必要的部分？能否換用更便宜的材料？能否使零件更加標準化？能否減少手工操作而搞自動化？能否提高生產效率？（4）提高經銷的魅力——能否把包裝設計得更引人注意？能否按用戶、顧客要求賣得更三、產生新的創(chuàng)意三、產生新的創(chuàng)意動作經濟原則有關人體運用原則1:兩手同時開始及完成動作

2:除休息時間外,兩手不應同時空閑

3:兩臂之動作應反向同時對稱

4、盡可能以最低等級動作工作5、物體之“動量”盡可能利用之6、連續(xù)曲線運動較方向突變直線運動為佳7、彈道式運動較輕快8、動作宜輕松有節(jié)奏9、工具物料應置于固定處所

10、工具物料裝置應依工作順序排列并置于近處11、利用重力喂料,愈近愈佳12、利用重力墮送13、適當之照明14、工作臺椅高度應適當舒適15、盡量以足踏/夾具替代手之工作

16、盡可能將二種工具合并17、工具物料預放在工作位置18、依手負責荷能力分配工作19、手柄接觸面盡可能加大20、操作桿應盡可能少變更姿勢基本動作改善作眼點關于人體關于場所關于設備

A.兩手同時動作檢討“遲延”及“持信住”1.兩手同時開始結束

2.雙臂同時反向始完----------------1.持住工具具

2.用力足踏

B.動作單元力求少檢討“尋找、選擇、計劃、預對”1.刪除不必要的動作

2.設法合并、簡化3.材料工具先定位

4.CHECK料、具是否OK5.設法合并兩種以上工具

6.充分利用治具

C.動作力求距離短1.簡化“握取,裝配”

2.檢討手腕動作,減少全身移動之動作1.使用身體之最小范圍

2.使用身體之最適當部3.料、工具位于正常范圍內4.充分利用自動滑落

D.舒適的工作減少動作之“困難度”免去改變姿勢的動作減少用力動作1.免去使用限用性動作

2.曲線突變

3.利用重力、慣性4.工作臺高度適中5.設法用工具

6.使用重力工具

三、產生新的創(chuàng)意5W1H和ECRS5W1H問題ECRS框架原因？對象？地點？時間？人員？方式？取消？合并？調整順序？簡化？三、產生新的創(chuàng)意頭