2023年電大資源與運營管理期末復習自測題二案例分析題與多項選擇題

電大〈資源與運營管理〉期末復習自測題二（案例分析題與多項選擇題）三、案例題單選題（請從四個備選答案中選擇1個最恰當?shù)拇鸢福瑢Φ拇鸢盖暗淖帜柑畹筋}目中的括號內(nèi),多選、漏選或誤選均不得分)案例一：情形一某公司在發(fā)展的過程中，由于業(yè)務的增長,原有人員的工作壓力越來越大,各個部門都需要增長人員以緩解目前業(yè)務發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個職能部門的規(guī)定,讓各個部門報出所需人員的數(shù)量，然后就在一個專門的招聘網(wǎng)站上貼出了招聘的信息。然后人力資源部門開始篩選、面試,由于各個部門經(jīng)理都比較忙，所以很難協(xié)調(diào)各個部門來進行面試，人力資源部門考慮到這些,就最后定下了各部門所需人才。人力資源部門安排新員工就職的整個過程。人員就職以后，很多部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作,新員工也發(fā)現(xiàn)，他所從事的工作并沒有像他們想象的那樣好。人力資源部門經(jīng)理很納悶,花費了這么多招聘費用，辛辛勞苦招來的人員為什么就不適合各部門的需要呢?情形二麥當勞的管理人員95%要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花１20０萬元用于培訓員工，涉及平常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心,培訓中心的老師全都是公司有經(jīng)驗的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學學習,北京５0家連鎖店已有1０0多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡,他們沒有去過的城市也要去。根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題。61.情形一說明，該公司在招聘員工的程序上沒有注意的環(huán)節(jié)是（)。(Ａ)建立工作描述（B）評估員工需求(C)吸引候選人（D）新員工就職62.情形一中,公司采用的招聘形式屬于（)。（A)外部招聘（B）內(nèi)部招聘（Ｃ）中介機構(D）獵頭公司63.為了更好的選擇適合各個部門的人員，面試時最佳的方法還是采用（)的方法,這樣更客觀、全面。（A)一對一面試（Ｂ)集體面試(C)情景面試(Ｄ)面試小組64.對于情形二中麥當勞的管理方式，我們認為假如想長遠的留住你的員工,你應當()。(A）讓員工有發(fā)展的機會(B)搞好團隊關系(C）使員工的工作豐富化（Ｄ）給與員工更多的物質(zhì)回報65.假如你的公司想要招聘人員，那么下面的建議對的的是()。(A）要遵循招聘的程序（Ｂ)面試人員應當有相應的部門人員參與(C)要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的規(guī)定（D）以上建議都應當考慮案例二:上午，小王在上班的路上,為節(jié)省時間,他先去了一趟稅務局,取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上,由于他乘坐的公交車是一種老式的公交車,車的門把手已經(jīng)很舊了,在下車的時候,司機關車門，啟動，他的腳被夾了一下,人整個也摔了下去，小王的腳受到嚴重損傷，在醫(yī)院住了多日才逐漸恢復健康。由于公司沒有給小王投醫(yī)療保險，公交公司又說這不屬于他們的過錯,他們不應當承擔小王的醫(yī)療費用。沒有辦法，小王也不想追究下去,他只好認為自己晦氣。根據(jù)以上案例，請回答下面的問題。６6、根據(jù)以上案例，（)應當承擔小王的醫(yī)療費用。（A）公交公司（B)小王的公司（C)小王自身(D）沒有對的答案67、某公司沒有給員工投保,下面選項（）不屬于公司因此所損失的代價。（A）員工的病假工資(B)耽誤的生產(chǎn)時間(C）由于小王的因素其他員工加班的費用（D)員工的醫(yī)療費用68、根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔負小王的醫(yī)療費用的責任的因素是（)。（A)公交司機應當負的責任(B）道德的規(guī)定（Ｃ）法律的規(guī)定(D）以上答案都不對69、為了規(guī)避和減少風險,公司應當就以上案例中的情況寫入()中。（A)風險評估(B）管理條例（C）公司政策（Ｄ)公司目的70、假如小王在保險公司投了意外傷害險，那么她最直接的補償對象是()。（A)保險公司(B）公交公司(C）所在的公司（Ｄ)自己承擔案例三：跟著顧客需要走——北辰購物中心經(jīng)營案例及分析“我們所要解決的問題是：如何通過以適當?shù)膬r格、在適當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務，從而做到讓股東、員工、供應商等其它利益相關者滿意。問題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。”這是北辰購物中心總經(jīng)理劉鐵林曾說過的話在零售業(yè)面臨日趨劇烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下，北辰購物中心可以一枝獨秀,經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長，創(chuàng)下每平方米銷售連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。為此我們對北辰購物中心進行了進一步的調(diào)查和分析。最佳的營銷戰(zhàn)略：圍繞顧客想1.顧客是誰,他們需要什么:細致的顧客研究要滿足顧客的需要，就要了解顧客是誰，他們需要什么，要做到這一點，一方面要做的是對顧客的調(diào)查。北辰購物中心每年都要請專業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查,再輔以不定期的小型專項調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握商圈內(nèi)消費者的基本特點及主體消費人群的消費水平、結構、傾向和購買行為特點,在商品檔次、價格、品牌選擇傾向性以及對購物中心在經(jīng)營范圍、商品檔次、價格層次、布局及服務上的盼望。北辰購物中心的顧客研究涉及專題研究、分段研究和分類研究,而所有這些研究都圍繞著一個共同的中心:顧客。這些研究使決策人員時時掌握周邊地區(qū)的消費群結構和消費行為趨向。此外,北辰購物中心還不斷進行業(yè)態(tài)與市場定位的研究，以便形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢頭。２.超市+百貨商場：新的業(yè)態(tài)組合關于亞運村及其周邊地區(qū)消費者的收入水平，過去曾經(jīng)有一個誤區(qū),認為這里是所謂“富豪”區(qū)，是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購物中心的調(diào)查顯示,事實并非如此。由于亞運村附近的居民有相稱大一部分是國有大中型公司職工和國家機關、科研院所干部，所以消費者群體的平均貨幣收入只屬中檔偏上水平。根據(jù)這種調(diào)查結論,北辰購物中心明確了以中檔為主，兼顧兩頭的經(jīng)營思緒，即采用2：7:１的高、中、低檔商品結構比例。根據(jù)市場研究的結果,北辰購物中心發(fā)明性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進行了有機組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位,起到了互相促進、連帶消費的互補作用。超市的銷售額占到全店銷售收入的３０％以上,并且為購物中心其它部門吸引了大量客流（據(jù)有關資料，比北辰購物中心略晚，日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài))。3．南客北調(diào)：全新的商圈概念在傳統(tǒng)零售理論中，幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個個同心圓,涉及核心商圈、二級商圈、三級商圈，并且簡樸地以距離和人口來計算兩家商店或兩個購物區(qū)域?qū)︻櫩偷奈Α１背劫徫镏行陌l(fā)明性地把顧客到北辰購物中心的交通方便與否作為商圈劃分的依據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客到一家便利店所能忍受的最長時間是5分鐘，到一家超級市場合能忍受的時間是20分鐘,而到一家大型百貨商店所能忍受的時間是30分鐘到40分鐘。于是，他們根據(jù)交通狀況,確立了東至小營,西至學院路,北至立水橋,南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn),北京市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客流的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū)，尚有近年來對消費者形成的“東拉西扯”格局的其他幾個區(qū)域。所謂“東拉”,是指賽特、燕莎、貴友等大型百貨商場集聚了北京東邊地區(qū)的大批消費者“西扯”是指以城西翠微商場、城鄉(xiāng)購物中心為代表的一批大型商廈對西部地區(qū)消費者的吸引。針對這種現(xiàn)象,北辰購物中心確立了“南客北調(diào)”的基本思緒，即以中軸線及1０8路電車沿線區(qū)域以及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋）以北的消費群體作為其重要爭取的顧客。最佳的營銷策略：圍繞顧客做１.商品的分類與組合是一門藝術對顧客的研究表白,“一次購齊,一次欣賞齊”是大多數(shù)消費者所需要的。為了有效地滿足這種需要,北辰購物中心擬定了很有特色的商品組合。他們把商品分為兩個大類，即生活必需品和差異品。生活必需品重要涉及超市中的食品、日用百貨、部分文化用品、家用小電器等；差異品重要涉及服裝、工藝品、家居用品之類。為滿足消費者對必需品一次購齊的規(guī)定，有關商品部就得在有限的面積內(nèi),既要盡也許地擺足旺銷的品種，又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。由于沒有連帶品種就會影響到顧客對商店的印象，影響客流量,從而影響到旺銷品種的銷售。為了滿足消費者對差異品一次欣賞齊的規(guī)定，他們對消費者看重的品牌商品,在類別、品種、品牌和價位的組合上采用措施，給消費者以充足比較選擇的余地；對于以流行時尚為重要特性的差異品，他們組貨時則以面料、時尚、質(zhì)量為選擇標準。更為重要的是，各商品部有權隨時根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如，食品部了解到北京人愛吃炸醬面，但北京本地產(chǎn)的醬太咸,就選擇購進天津產(chǎn)的口味比較淡的醬和甜面醬銷售；醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手,發(fā)現(xiàn)顧客對保健品的需求與媒體廣告同步，就及時調(diào)整保健品品種以滿足顧客的需求；文化部在手機經(jīng)營中,發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較，就在一家經(jīng)銷商的基礎上，又引進了一家經(jīng)銷商,增長了更多的品牌,從而使銷售額增長了數(shù)倍。2．沒有永遠的質(zhì)量保證，就沒有永遠的北辰聲譽為了讓顧客購物放心，北辰購物中心有自己嚴格的質(zhì)量保證體系。各部都有明確具體的質(zhì)量保證程序和標準,設有專職的質(zhì)檢員，受過良好培訓的導購員也承擔質(zhì)檢員的職責。此外，他們還邀請技術監(jiān)督局每周定期上門抽查各種商品的質(zhì)量。例如，食品部嚴格規(guī)定,當天賣不完的熟食當天必須撤架，并通過在打烊前半小時空架的形式把信息傳達給顧客；服裝鞋帽類商品部雖然重要是聯(lián)營，但對聯(lián)營商品具有嚴格的質(zhì)量控制措施，從而保證商品的貨真價實。３.舞好價格這把雙刃劍北辰購物中心認為,有了顧客真正需要的商品，要吸引他們采購買，關鍵還是要有實惠的價格。調(diào)查顯示，在所有影響顧客購買決策的因素中，在同質(zhì)的情況下,價格排在第一位。因此,他們對顧客需求量大且對平常生活影響大的品種采用低價策略。為了控制成本，各商品部在組貨時總是千方百計設法采購質(zhì)優(yōu)價低的商品。由于必需品的進價重要取決于進貨批量的大小,進貨批量越大價格越低,因而,他們一方面依靠自己雄厚的資金實力大批量進貨，另一方面也努力與供應商建立良好關系,爭取獲得商品的最低批發(fā)價格。對差異品來說，由于大多是由廠家在各大商場布點銷售,零售價相對統(tǒng)一,所以，他們重要采用向廠家爭取優(yōu)惠的方式來保證給消費者提供滿意的價格。例如,食品部的戰(zhàn)略任務是吸引客流。吸引客流的重要手法是定價。所以，食品部把老百姓最關心、最需要的食品擬定為市場領先最低價格,它們約占食品品種的20％，尚有４0％的品種采用市場跟隨價格。為此，食品部聯(lián)合其他大批發(fā)商、一級進口代理商一起采購，從而增長了一次性采購數(shù)量,共同享受更多的折扣。同時,積極向一些商品的供應商規(guī)定經(jīng)銷,而不是代銷，從而減少結算價格。經(jīng)銷比代銷需要對商品有更充足的了解和更嚴格的監(jiān)控，雖然經(jīng)銷會占用一定資金，但這種做法為顧客提供了更低的價格,也得到了顧客連續(xù)購買的回報。除了平時的低價策略之外,在節(jié)假日中,北辰購物中心還通過讓利打折等方式開展大規(guī)模讓利促銷活動。此外,為了給老顧客以更多的實惠,北辰也推出了購物積分卡制度,即顧客在本店消費累計滿一定額度時可以獲得更多的優(yōu)惠,從而長期留住了這些顧客。4.優(yōu)質(zhì)的服務不僅僅是一張張笑臉在服務方面,北辰購物中心希望做到人有我有,并且在服務設計上總是可以做到比競爭對手先行半步。例如，北京市大商場普遍在壓縮賺錢性較差的文化用品部，北辰購物中心則認為，周邊居民文化層次較高，并且附近有許多商住樓,存在著現(xiàn)實的需求,因此沒有壓縮文化用品部，而是通過更好的服務來增長文化用品部的銷售和賺錢。文化用品部的許多商品技術含量較高,如電腦、照相機、電話機和手機等。因此,文化用品部專門租賃了小面包車為顧客提供及時的送貨服務,并且針對一些顧客對電腦或其他商品不熟悉的情況,努力為顧客解決技術難題。在這方面，他們重視對員工技術技能的培訓,并在分派機制上進行激勵,以便員工可認為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務。北辰購物中心通過對顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購物不僅會產(chǎn)生一次性疲勞，還會產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購物過程中，超過兩小時就有疲勞感,購物欲望也迅速減少。周期性疲勞是指顧客來商店多次后會逐漸失去新鮮感。為解決顧客一次性疲勞問題,他們在五層設立了美食中心,為顧客提供一個休息和餐飲的場合；為了解決顧客周期性疲勞問題,他們定期對各商品部輪換裝修，周密考慮樓層布局和科學地進行商品擺放,盡量做到讓顧客連續(xù)保持對北辰購物中心的新鮮感覺，同時使顧客可以方便地找到所需商品。7１.“以適當?shù)膬r格、在適當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務”這種服務客戶的方式采用了下面（)管理方式。（A）JIT（Ｂ）CＲM（C)ＰDCA循環(huán)(D）KOＬB循環(huán)７２.北辰購物中心之所以成為眾多商場中的一枝獨秀，那么它成功的最重要的策略是（)。(Ａ）以顧客為中心（B)好的宣傳策略（C）優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)質(zhì)量（D)環(huán)境優(yōu)美７３.根據(jù)北辰的情況來看，你認為北辰運用了()策略可以長期留住顧客。（A）產(chǎn)品的多樣性(B）產(chǎn)品的質(zhì)量(C）服務人員的素質(zhì)（D）購物記分卡制度74．在對以上北辰購物中心的營銷策略分析時，沒有涉及到的情況是()。（Ａ)市場發(fā)生變革(Ｂ)減少商品的成本(C)注重服務的質(zhì)量（D）注重產(chǎn)品的質(zhì)量７5.北辰購物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢頭,除了其他的關于顧客的研究,他還必須不斷進行(）。（A）業(yè)態(tài)與市場定位的研究,（B）分段研究(C)分類研究(D）商圈的研究案例四：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司,他們?yōu)榱诉_成“零事故率”的生產(chǎn)目的，特意組織一個項目小組來做出一個健康和安全的小冊子，發(fā)放到每一個員工手中。公司任命王明為此項目的負責人。王明對此做出了下面的項目階段安排。該項目的里程碑:階段1：項目分析和具體參數(shù)—2023年９-10月階段2：資源計劃—２023年１1月階段３：任命協(xié)作和設計小組并布置工作—2023年１2月－２０23年1月階段4：撰寫和設計小冊子—２023年1月－2０23年3月階段5：生產(chǎn)小冊子和項目終止—２023年3月在健康和安全小冊子項目中碰到了幾個問題。在階段1中，有兩個部門對于調(diào)查問卷表的反饋意見很不抱負,由于這兩個部門的經(jīng)理對于該項目不感愛好。幸虧,這一點通過其他部門的良好的反饋而得到了填補。在階段２中，團隊中的一個成員病了,這個人本來被指定進行招標文獻的研究,這意味著，他不得不指定此外一個人來做這項工作。這是原先所沒有預料到,結果他自己承擔了許多工作。還好,項目沒有過度地受到影響。第4階段的問題更多。編寫工作所花的時間比預計的要長，由于健康和安全小組對于第一個草稿感到不滿意，時間也拖得太長了。最后問題終于得到了解決,小冊子又增長了４頁的篇幅。但是因此印刷費用就更貴了,使得成本超過了預計的范圍。但是令王明快樂的是,盡管項目拖后了一個星期，從而增長了人員的成本,他還是設法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。多余來的錢從項目專項預算中列支了，盡管這一年其他項目所花的錢要少了。最后，王明對他的項目感到很滿意。大家對小冊子的反映很好，他希望該小冊子能對公司的健康和安全工作有所奉獻。在最終報告里，他指出了為時間和成本留出一定余地的重要性，由于他感到總會發(fā)生一些預料不到的事情。對于這個問題還可以更加謹慎地加以解決。團隊工作的很好，他還建議，對于此后的項目,可以采用跨部門的小組。７6.根據(jù)本案例，在項目階段2時，有一個員工病了,導致了不僅要重新指定人員，自己還要承擔更多的工作,這種情況說明王明在下面的(）計劃方面沒有做好。（A)物質(zhì)資源（B）時間安排（C）任務安排(D）人員安排77.為了控制各個階段中所花費的成本，通常一方面應當將項目各個階段()。（A)分解為一些重要的任務（B）截然分開（C)的重要參與人員擬定好(D)以上答案都不對的7８.下面()方法是我們常用的把每一個項目階段的任務進行分解的方法。（A)工作分解結構(WBS)(Ｂ)工作任務書（SOW）(C）目的分解法(D）目的管理法(ＭO）79.假如通過甘特圖來表達項目進度的話,那么下面說法對的的是(）。（A)項目各個階段的時間是截然分開的（Ｂ)項目各個階段之間應當有少量的重疊（C)項目各個階段的時間分不應當是均勻的（D)項目各個階段之間沒有聯(lián)系８0.根據(jù)以上的案例,下面說法對的的是(）。(A）此項目既沒有準時完畢,又增長了項目的成本，所以說這個項目是一個不成功的項目(Ｂ)此項目雖然沒有按照計劃如期完畢,但是，總的來說出現(xiàn)的誤差沒有影響大局,應當是一個成功的項目。(Ｃ）在項目的進度過程中,假如不考慮到風險因素，項目就不會如期完畢,比如說,在第二階段中一成員生病。(Ｄ)只要是準時完畢的項目就是一個成功的項目。案例五:1、“我們的辦公地點非常狹小，因此空間經(jīng)常很擁擠。整個辦公場地是開放式設計的，因此基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進行面試,但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間面試的。這次面試對于我們來說簡直是一場惡夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團隊不要打擾，但還是有三個人來打擾我們。候選人都解決得很好，但是這對他們是不公平的,由于大家都很難將注意力集中在這次面試上?！?、“我們招募新員工的時候采用小組面試的方式。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理仿佛覺得在招募方面自己懂得多,她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的硬件毫無用處。這簡直可笑,想想看我才是那個將和新員工共事的人!”81.對于應聘人員面試時,下面說法對的的是(）。（A）面試人員的環(huán)境應當是同樣的(B）面試的環(huán)境要根據(jù)具體的環(huán)境擬定（C）面試時主考官可以接受電話（D）面試的房間可以不那么寬敞82.對于以上兩個面試的情況，下面說法對的的是(）。(A)兩種方式都是不合理的（B)兩種方式都合理(C）第一種方式合理，第二種方式不合理（D)第一種方式不合理，第二種方式合理83.在第二個面試場景中,采用小組面試的方法（）。（A）合理但面試人員扮演的角色不平衡(B）不合理（Ｃ)無法判斷（D)是錯誤的84．第二個場景中，小組面試犯了下面（）方面的錯誤。（A）一個人占主導地位（B)候選人自己有壓力(C）小組面試的時間長(D）客觀性較強８5．上面兩種面試方法的區(qū)別是()。(Ａ)第一種情況是一對一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法（B)第一種情況是開放式面試的方法，第二種情況是封閉式面試的方法（Ｃ）第一種情況面試更加客觀,第二種情況面試更加主觀(D）第一種情況面試更加主觀,第二種情況面試更加客觀案例六：1、我們隔周舉行工作改善小組會，人員來自不同的部門。各個人員報告最近的工作情況，并對出現(xiàn)的問題提出建議和見解,然后,我們共同研究最近兩周發(fā)生的事情以及如何對其進行改善。2、某零售公司新上任了一位CＥＯ，他有自己對該行業(yè)的獨到見解。為了擴大產(chǎn)品的市場占有率，他認為目前公司的核心不在于死守公司產(chǎn)品質(zhì)量這一關,而在于如何提高售后服務或提高售前服務的水平，員工成員的工作重心改變了,本來的思想意識也得改變。這一舉措在公司員工當中引起了強烈的反響。根據(jù)上面兩種公司的情況，回答下面的問題。８6.根據(jù)你所學習的知識,上面的兩種情況分別屬于(）。（A)漸進式變革激進式變革(Ｂ)激進式變革漸進式變革(C)非連續(xù)性變革連續(xù)性變革(D)沒有對的答案87.下面（）情形的變革與情形1屬于同一種類型的變革。(A)改善解決消費者投訴的方法(Ｂ)公司重組(C）更改組織的發(fā)展戰(zhàn)略（Ｄ)變革公司文化8８.情形1這種情況進行變革的機構屬于（)。（A)學習型組織（B)批評式組織(C)團隊式組織(D）公平式組織89.假如采用情形２的變革方式，他經(jīng)常引發(fā)不好的影響有（)。（A)破壞員工的士氣(B）公司的利潤減少（C）經(jīng)營方針的改變（D）沒有詳盡的發(fā)展計劃90．針對激進式改革，它所發(fā)生的特點是（）。（A）自上而下地進行（B)突發(fā)式的(C）改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式(D)以上答案都對的案例（七）：1、搞好班組建設,開展群眾性的改善改善活動。堅持以人為本，廣泛吸取職工參與公司管理、開展技術革新是一汽的傳統(tǒng)。早在19５8年就提出了“兩參一改三結合”的管理原則,在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。其重要做法有如下幾個方面：(１)擬定了班組建設以行政為主、黨政工團齊抓共管的領導體制，真正把班組當成公司內(nèi)部的一個基層組織,切切實實抓緊抓好。（2)開展班組升級達標活動。１９８３年以健全管理基礎工作為內(nèi)容，全廠初次頒發(fā)了(班組工作條例)。凡是達成條例所規(guī)定的各項標準的，命名為上條例班組。１9８7年,圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自一控”為重點,以信得過班組為最高檔次,開展了“創(chuàng)三組”的升級達標活動。１994年，在推行精益生產(chǎn)方式活動中，又在“創(chuàng)三組”的基礎上再加了一個精益班組,作為班組升級達標的最高層次。精益班組的標準,除了生產(chǎn)和質(zhì)量目的外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改善改善的規(guī)定。（３）開展群眾性的改善改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個變８００噸為８0噸的故事。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對公司奉獻越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進,一度這里的備用鑄件高達８００噸,用５噸載重汽車裝能裝滿１60輛。車間主任通過學習精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件事實上是一種浪費。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達150萬元，它們正是導致工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局,改善設備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地,生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌,并使在制品從8００噸降到８0噸，資金占用降至１5萬元,生產(chǎn)能力增長了一倍。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后,圍繞消除無效勞動,減少和杜絕浪費，一汽內(nèi)部形成了一個群眾性改善改善活動的熱潮。２、開展業(yè)務知識和操作技能的學習和訓練。有計劃、有組織地開展業(yè)務知識和操作技能的學習和訓練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設備都能操作,并且會保養(yǎng)、會維修、會改善，以解決勞動分工過細所導致的功能障礙，提高生產(chǎn)效率,并使工人的智慧和才干得以充足發(fā)揮。培訓工作一般由車間組織,以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。公司技工學校和共青團委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有通過職業(yè)培訓的青年工人進行一汽的發(fā)展及技術和管理業(yè)務知識的培養(yǎng),收到了比較好的效果。根據(jù)以上案例,回答9１~9５題。91、該公司在進行質(zhì)量管理的過程中注重了()。（A)員工參與(B)以客戶為中心（C)領導的作用（D）過程方法92、該公司采用一種新的“精益生產(chǎn)”方式,這種生產(chǎn)方式的優(yōu)勢是(）。（A）減少庫存成本(B)減少資源浪費（C）減少無效勞動(D)其它答案都對的93、該公司采用新的生產(chǎn)方式時,公司必須重視()。（A)員工培訓(B）員工發(fā)展(C）員工參與（D)員工利益94、一汽公司的這種改善的方式屬于（）。（A）連續(xù)改善(B)激進式改善（C）突破式改善(Ｄ)間斷式改善95、這種工藝過程的改善與（)方式是一致的。（A）連續(xù)改善（Ｂ）業(yè)務流程重組(C）公司文化變革（D）組織結構變革案例(八):GE公司早在１9９9年就開始以電子商務方式進行全球采購,整個運營的過程全是透明的,任何公司的價格都在網(wǎng)上,所有公開透明競價。原有的供應商一時不能適應，一度對電子商務恨之入骨。盡管ＧＥ采購非常強勢，但整個供應鏈系統(tǒng)的"鏈主"還是最基本的市場規(guī)律:供需關系決定著殺價的積極方。在全球采購中，當供大于求，求者為主；當供不應求，供者為主。＂我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式,不再千方百計逼迫供應商讓步,或?qū)ふ叶鄠€供應商并采用分而治之的方式?，F(xiàn)在,我們轉而采用一種新的方式，經(jīng)常自問`我如何運用供應商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力?`"自從GE在中國的采購部門開始讓它的供貨商采用網(wǎng)上競標的方式后，GＥ從供貨商那里得到的報價當年就下降了８５％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分,GE的成本約減少３０%～5０%，有的項目竟達成了6０％。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學會（APICＳ)記錄，使用一個ＭＲＰII/EＲP系統(tǒng)，平均可認為公司帶來如下經(jīng)濟效益：１、庫存下降30%～50％。這是人們說得最多的效益。由于它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~１．５倍，庫存周轉率提高50％。２、延期交貨減少8０%。當庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務的水平提高了，使用ERＰ/ＭRPII公司的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均減少35％,這就使銷售部門的信譽大大提高。３、采購提前期縮短５0％。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。4、停工待料減少6０%。由于零件需求的透明度提高,計劃也作了改善，可以做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。5、制導致本減少12%。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約,采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產(chǎn)成本的減少。6、管理水平提高,管理人員減少10%,生產(chǎn)能力提高10%～１5％。根據(jù)以上案例，回答９6~100題。９6、GE公司采用（）的方式選擇供應商。（A)競標(Ｂ）單一資源來源（C)多個資源來源(D）領導層決定９7、GE公司采用()采購方式進行采購。（A）網(wǎng)絡（Ｂ）內(nèi)部(C）外部（Ｄ)計劃98、上述采購方式帶來了很多方面的好處,這種形式與（)方式帶來的好處很相似。(Ａ）JＩT生產(chǎn)(B)大批量生產(chǎn)(C)小批量生產(chǎn)（D）多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)99、一般來說，(）方式獲得的供應商的產(chǎn)品價格較高。(A）單一供應商（Ｂ）多個供應商（C）競標（D）無法擬定10０、公司使用了MRＰIＩ/ERＰ系統(tǒng)，說法對的的是（)。（A）使用MRPIＩ／EＲP系統(tǒng),產(chǎn)品成本肯定下降(Ｂ）使用ＭRＰII/ＥＲP系統(tǒng),公司肯定要裁人(C）使用MRPII/ERＰ系統(tǒng),公司一定可以賺錢（D)使用MＲPII／ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進四、案例多選題（請從五個備選答案中選擇一個或多個恰當?shù)拇鸢?將對的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi),多選、漏選或誤選均不得分）案例（九)：一方面陷入危機的是董氏集團旗下的上市公司東方海外實業(yè)。東方海外實業(yè)的問題重要是對市場前景判斷錯誤,以致在不適當?shù)臅r機擴充過速。東方海外實業(yè)作為董氏集團在香港的上市旗艦，重要業(yè)務是經(jīng)營貨柜輪船,其最致命的錯誤,是19８０年４月以1２億港元價格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯,經(jīng)此一役,東方海外實業(yè)的船隊噸位作三級跳，從１９７９年的46萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸,資產(chǎn)從同期的２6.７港元躍升到６３億港元,負債也從19.７億港元急增至５０億港元，資產(chǎn)負債率已躍升至8３％,超過危險警戒線。東方海外實業(yè)收購富納西斯后,原計劃將其改組,不料卻遭到雇員的強力反對,被迫放棄,令東方海外背上一個沉重的包袱。后來,東方海外實業(yè)仍繼續(xù)擴張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn),涉及位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險業(yè)務及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購入6艘貨柜船,以壯大船隊。到1９８２年，東方海外實業(yè)的船隊已急增到３６８萬噸,比19８0年再增長2倍。為了改善資產(chǎn)負債比率，期間東方海外實業(yè)雖然曾三度供股,注入大股東資金，但到198４年終,公司的資產(chǎn)負債率仍高達７8%,即只要公司資產(chǎn)減值２2%,其資產(chǎn)凈值便等于零。這時期，東方海外實業(yè)的長短期負債已高達９２．4億港元，由于負債沉重,１９８４年度僅利息凈支出就高達5．６1億港元，是該年度除稅后賺錢(未計算非經(jīng)常收入）的３.３倍。東方海外實業(yè)負債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復興，然而,198４年世界航運業(yè)在貨柜運送方面的競爭更趨劇烈,在貨柜運動量龐大的港美的太平洋航線,運送量雖有所增長，但運費卻因同業(yè)競爭劇烈而無法調(diào)升,而遠東至歐洲航線的運費更趨下跌,影響了東方海外實業(yè)的賺錢能力。19８５年，世界航運業(yè)陷入空前衰退，東方海外實業(yè)的財務危機開始表面化,出現(xiàn)２4.8億港元的資產(chǎn)負債,已瀕臨破產(chǎn)。當時,整個董氏航運集團已深陷危機之中。董氏集團擴張達最高峰時，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達１５0艘，已居全球第二位。當時,整個集團債務已高達２００億港元，債權人20０余家,遍布全球５０多個國家。由于債務過多,作為抵押品的船只因航運業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運集團已資不抵債。而當時該集團向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需鈔票結賬,于是觸發(fā)財務危機。當時,身為董氏航運集團及東方海外實業(yè)主席的董建華,董建華是董浩云長子,１93７年在上海出生，1９49年隨父移居香港,畢業(yè)于英國利物浦大學。返港后即加入家族生意,其時董氏家族從事航運事業(yè)已達３0年之久。董建華為完畢集團債務重組,曾多次遠赴日本,與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的20０余名債權人展開長達17個月的冗長磋商。由于不是透過法律程序強制執(zhí)行重整方案,重組成功的關鍵是達成共識,２0０多個債權人分別來自5０多個國家，有5０多種法律，當時業(yè)務內(nèi)人士估計成功的機會不到一成。談判期間,董建華一方面成功說服日本的造船廠接受小量補償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出2，００0萬美元，令其他１1家債權銀行亦各貸出2，00０萬美元,共籌得２.４億美元支付另12艘新船款項,令董氏集團獲得喘息之機爭取時間設計重組方案。在最關鍵時刻,董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應注資１．2億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運。１987年１月，董建華終于成功與債權人簽訂集團債務重組的協(xié)議。這次債務重組，重要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司，以管理董氏集團旗下３1艘貨柜船，專責貨柜運送業(yè)務，由霍英東向該公司注資1億美元，取得該公司3５％股權，而東方海外實業(yè)則持有該公司６５%股權,東方海外實業(yè)的債權人則把所有債務轉換為東方海外實業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股,共持有東方海外實業(yè)６7%股權，其中5２%股權連同董氏家族持有的23%股權則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中,并指定該基金存在１5年,以備東方海外實業(yè)在取得利潤時向債權人贖回股份,原東方海外實業(yè)股東則持有該公司10％股權。董氏集團旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組,由董氏控股基金持有1０0％股權，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運集團得以避免被清盤命運，并為該集團在全球航運業(yè)市場重建其地位提供了一個機會。自此，東方海外實業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷出售非核心業(yè)務及投資，涉及英國富納西斯股權、香港國際貨柜碼頭２0％股權，以及多宗以億元計資產(chǎn),套現(xiàn)２0余億港元資金，以改善財務狀況并集中經(jīng)營貨柜運送業(yè)務。八十年代后期,世界航運業(yè)開始復蘇,東方海外實業(yè)的賺錢能力開始好轉,先后于１98９年１2月及19９0年3月向債權人購回票據(jù)及部分優(yōu)先股。1９９２年5月，東方海外實業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營下終于擁有終止債務的實力，于是宣布再次重組計劃，將東方海外實業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股所有轉換為東方海外國際的票據(jù)、優(yōu)先股（亦可換取鈔票）及普通股、霍英東注入的１億美元亦轉換為東方海外國際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股。同年７月，東方海外國際取代東方海外實業(yè)在香港上市，成為董氏集團的上市旗艦。19９3年,即重組后的第七個年頭，東方海外國際開始取得較穩(wěn)定的賺錢并初次恢復派息,董氏家族對東方海外的控制權也重新上升到5０%以上。１９94年，東方海外股價大幅度升６6.94%,升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首,其時,東方海外的借貸仍約有38億港元，但流動投資組合約達３0億港元，財務狀況已大為改善,業(yè)務已重上軌道,其掌舵人董建華經(jīng)數(shù)年艱苦奮斗，至此可說是苦盡甘來。根據(jù)以上案例，回答１0１~105題。1０1、從對問題的解決角度來看，選擇解決方案時必須遵循一些標準，常見的標準涉及()。（A)可行性（B)合用性(Ｃ）風險性（D）合理性(E)可接受性1０2、東方海外實業(yè)的問題重要是(）。(Ａ）人員內(nèi)部配置不妥(Ｂ)在不適當?shù)臅r機擴充過速（Ｃ)領導層在經(jīng)營方向上選擇的錯誤(D）董事會的意見出現(xiàn)分裂（E）領導層判斷錯誤，做犯錯誤的決策103、在解決債務重組問題的過程中，()做法幫助使董建華獲得了成功機會。(A)出售核心業(yè)務和投資(Ｂ）從中國銀行貸出2,０００萬美元（C)從其他11家債權銀行亦各貸出２，0００萬美元(Ｄ）獲得霍英東的注資１．2億美元(E）成功說服日本的造船廠接受小量補償后取消12艘新船的訂單1０4、從東方國際所碰到的問題和問題的解決過程中可以看出，這個問題的解決遵循了一套系統(tǒng)的方法，這種方法環(huán)節(jié)涉及（）。（Ａ）查明問題（B）尋求解決方案(C）做出決策(Ｄ)執(zhí)行和評估(E）對方案進行修改10５、在對決策和執(zhí)行方案進行評估的時候，要（)。（Ａ)思考決策對組織導致的影響和后果(B）思考決策的正面效應（C)思考決策的負面影響（D）思考決策的可行性和現(xiàn)實性(Ｅ)要取得決策實行人員的支持案例（十）:材料1,在一家成立不久的臺資制造型公司中，公司老總決心使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由各部門主管構成,涉及制造部主管A，生產(chǎn)技術部主管B,品質(zhì)部主管C，項目PＭ為業(yè)務部主管D。本來制定的計劃是在一個月內(nèi)完畢產(chǎn)品開發(fā),結果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-Ｔ８)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。送樣被退回的因素是品質(zhì)不良，Ｔ1-Ｔ4是由于對品質(zhì)規(guī)定不太了解,T5-T８則是產(chǎn)品的確很難達成客戶的標準，從某種限度上來說是追求極限。所以對于進度嚴重耽誤的現(xiàn)象老總并沒有責怪項目團隊中的任何人。A對公司有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品,但每次都由于種種技術條件達不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改善但是收效甚微。并且T９在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。B由于部門人員不齊,不愿管理技朮支持方面的事,在完畢了工具制模后，樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應當由B部門主導完畢,但他連一個人都不樂意出。C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師,前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次告知到Ｃ要到現(xiàn)場跟蹤,他推說有很多事情,叫A把東西送到品質(zhì)部檢查即可。D作為PM,主導每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決,項目進度的控制,例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己去頂上。由于此項目和ABC在人際關系上通過了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟AＢＣ打交道,所以并不是很想鬧得太僵。材料２,小A是項目管理部的經(jīng)理,由于公司部門