國際商務(wù)第十三章

Chapter國際企業(yè)的組織13案例分析：雀巢公司的戰(zhàn)略演變回答以下列問題：從雀巢公司初次進(jìn)入國外市場直到實行的20世紀(jì)90年代以前，它尋求的是什么戰(zhàn)略以及它的組織架構(gòu)是怎樣的？為什么這種戰(zhàn)略在20世紀(jì)90年代變得不那么可行？雀巢公司現(xiàn)在實行的是什么戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么益處？與之相配套的組織架構(gòu)是怎樣的？13-2本章重點理解組織架構(gòu)的概念。國際商務(wù)中不同的組織結(jié)構(gòu)的介紹，并深入討論不同組織結(jié)構(gòu)相適配的戰(zhàn)略。組織架構(gòu)各組成部分的介紹，并解釋為何這些這些組成成分必須保持內(nèi)部一致。13-313-4組織構(gòu)架和獲利能力組織構(gòu)架：整個公司的組織，包括組織結(jié)構(gòu)，控制和激勵系統(tǒng)，流程，組織文化和人員。較高的組織盈利能力需要三個條件:組織構(gòu)架的不同要素之間必須內(nèi)部統(tǒng)一組織構(gòu)架必須和戰(zhàn)略統(tǒng)一戰(zhàn)略，組織構(gòu)架和競爭環(huán)境必須相一致13-5組織結(jié)構(gòu)人員組織文化流程控制系統(tǒng)和獎勵圖10.1組織構(gòu)架（architecture）13-7組織構(gòu)架的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu):是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)。組織通常劃分為子單位結(jié)構(gòu)內(nèi)決策職責(zé)的落實整合機(jī)制的建立組織架構(gòu)控制系統(tǒng):衡量分支單位績效的尺度。評估管理人員對分支單位的經(jīng)營績效的標(biāo)準(zhǔn)。獎勵是獎賞適當(dāng)管理行為的手段。流程做決策的方式。執(zhí)行工作的方法流程與決策責(zé)任在概念上是不同的組織架構(gòu)文化:組織中員工共享的準(zhǔn)則和價值體系。人員人員不只是能組織雇傭的員工，還包括雇傭策略、報酬方式、以及留著員工和根據(jù)技能、價值和定位的角度來看員工的類型呢。如果公司決定將獲利能力極大化，則必須注意組織架構(gòu)的各因素之間的協(xié)調(diào)一致性。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中決策職責(zé)的定位，即垂直差異化；把組織政策劃分為各子單位，即水平能差異化；整合機(jī)制，以協(xié)調(diào)分支單位。13-1013-11 組織結(jié)構(gòu)之一：垂直差異化組織中決策權(quán)集中在哪里？兩個途徑集權(quán)分權(quán)13-12 垂直差異化集權(quán):有助于協(xié)調(diào)各部門保證決策與組織目標(biāo)相一致.能使高層管理者作出必要的重大組織變革.避免活動重復(fù).分權(quán):集權(quán)式高層管理者不堪重負(fù).分權(quán)能激勵人的工作的積極性。分權(quán)具有更大的靈活性，能對環(huán)境變化作出更快的反應(yīng)。能作出更好的決策.能加強(qiáng)控制涉及決策產(chǎn)生在哪里.國際企業(yè)的戰(zhàn)略和集權(quán)集權(quán)與分權(quán)取決于決策的類型何公司的戰(zhàn)略。公司整體戰(zhàn)略、主要財政支出、財政目標(biāo)等關(guān)鍵決策權(quán)通常集中于公司總部；而經(jīng)營決策權(quán)，如生產(chǎn)、營銷、研究與開發(fā)、人力資源可能集中，也可能下放，取決于公司的國際戰(zhàn)略。13-13標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略集權(quán)本土化戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略核心競爭力集權(quán)營運(yùn)決策分權(quán)跨國戰(zhàn)略同時集權(quán)和分權(quán)分權(quán)13-15 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略:實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)一些經(jīng)營決策集權(quán)本土化戰(zhàn)略:強(qiáng)調(diào)地方敏感性經(jīng)營決策權(quán)下放到國外子公司國際戰(zhàn)略:傾向于集中其核心競爭力，研發(fā)與營銷；而把經(jīng)營決策權(quán)下放到國外子公司跨國戰(zhàn)略:實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)集中控制全球生產(chǎn)中心有些經(jīng)營決策需要集權(quán)，有些需要分權(quán)。

主要的戰(zhàn)略決策集中于公司總部，而經(jīng)營決策是分權(quán)的13-16水平差異化公司如何把自身劃分為子單位這種劃分通常以職能、業(yè)務(wù)類型和地理區(qū)域為基礎(chǔ)13-17國內(nèi)公司的結(jié)構(gòu)國內(nèi)公司的結(jié)構(gòu)一個企業(yè)家或小的團(tuán)隊管理，因此是一個集權(quán)的結(jié)構(gòu)。企業(yè)成長后需要分為各個職能部門，這些職能部門需要由一個高層協(xié)調(diào)和控制。13-18 職能結(jié)構(gòu)許多公司沒有正規(guī)的結(jié)構(gòu)；待它們成長后，管理上的要求越來越多，以至于一個人無法處理。建立起職能管理組織。決策權(quán)集中，單一產(chǎn)品。高級管理層采購部制造部市場部財務(wù)部采購單位工廠銷售分支機(jī)構(gòu)會計部

典型的職能機(jī)構(gòu)13-20存在的問題：第一，很難確認(rèn)每一獨立業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利能力。第二，如果職能組織結(jié)構(gòu)要監(jiān)管多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價值創(chuàng)造活動，就很難管理諸如生產(chǎn)或營銷的職能部門。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品種類增加時：13-21當(dāng)引入更多產(chǎn)品線，產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了。每一個分部負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品線，建立獨立的，高度自治的實體。經(jīng)營決策權(quán)通常下放到各個產(chǎn)品分部，總部負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和對各個分部的財務(wù)控管13-22 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)每一分部負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品系列（一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。如菲利普有照明、家電。工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)分部。每一分部都建立一個獨立的、高度自治的實體。經(jīng)營決策權(quán)下放到各個產(chǎn)品分部。分部對自己的績效負(fù)責(zé)。總部負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略和對各個分部的財務(wù)控制總部A產(chǎn)品系列分部B產(chǎn)品系列分部C產(chǎn)品系列分部采購部制造部市場部財務(wù)部產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu)13-24國際分部的結(jié)構(gòu)國際分部公司擴(kuò)展到國外

，通常把所有的國際貨代集中于一個國際分部。適用條件：主要：（1）企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少且產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大；（2）國外市場在地理上較為集中，國外業(yè)務(wù)的好壞對企業(yè)影響不大。總部國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列B國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列C國際分部總經(jīng)理區(qū)域(或地區(qū)）國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列A甲國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）乙國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)某公司的國際分部結(jié)構(gòu)圖10.513-27國際分部的結(jié)構(gòu)問題國外子公司經(jīng)理降為二級層次國內(nèi)外經(jīng)營之間缺乏協(xié)調(diào)因此公司開始采用世界范圍組織結(jié)構(gòu)國際組織結(jié)構(gòu)階段模型全球矩陣結(jié)構(gòu)地區(qū)分部世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部國際分部可選擇的發(fā)展道路國外產(chǎn)品的多樣化國外銷售額占總銷售額的百分比圖10.613-29世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化程度低且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營決策權(quán)下放到每個區(qū)域?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財務(wù)權(quán)。缺點是子公司高度自治，核心競爭力轉(zhuǎn)移困難。適用于采取本土化戰(zhàn)略的公司地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的適用條件：（1）產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國對產(chǎn)品要求的差異性較大；（2）設(shè)在東道國的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨鬄橹?；?）跨國經(jīng)營活動的區(qū)域分布較為分散。（石油、航空公司、銀行、汽車制造公司、銀行等）13-30總部北美地區(qū)歐洲地區(qū)拉美地區(qū)中東、非洲遠(yuǎn)東地區(qū)

世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)雀巢公司

瑞士雀巢公司就曾長期堅持全球地區(qū)結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)。雀巢公司根據(jù)產(chǎn)品和市場特征組成了五個地區(qū)部門，分別是歐洲區(qū)、中美洲及南美洲區(qū)、非洲區(qū)及中東區(qū)、亞洲區(qū)及大洋洲區(qū)、北美英國愛爾蘭區(qū)。五位管理者分別統(tǒng)管這五個地區(qū)，世界75個國家的雀巢分公司的管理者直接向這5個地區(qū)的管理者匯報。另外，可口可樂、通用汽車、聯(lián)合利華等也曾采用這種組織形式。13-33 產(chǎn)品分部適合多樣化公司.試圖克服國際分部和世界范圍地區(qū)結(jié)構(gòu)的問題認(rèn)為產(chǎn)品價值創(chuàng)造活動應(yīng)該在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)較差的地方調(diào)適速度.總部世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部A世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部B世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部C地區(qū)甲（國內(nèi)）地區(qū)乙(國際）職能單位職能單位世界范圍的地區(qū)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)13-35世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化的企業(yè)傾向采用世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。適用于采取標(biāo)準(zhǔn)化或者國際戰(zhàn)略的公司。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的典型強(qiáng)生公司按照產(chǎn)品種類把整個公司業(yè)務(wù)分成180個獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，每個產(chǎn)品部門都是獨立注冊的企業(yè)，它們在強(qiáng)生集團(tuán)公司下自主開展經(jīng)營活動。1970年，惠普就根據(jù)其產(chǎn)品系列，建立了由4個產(chǎn)品部門組成的組織結(jié)構(gòu)形式。1975年則擴(kuò)展至6個產(chǎn)品部門，分別是電子測試設(shè)備部門、計算機(jī)部門、計算器部門、固體元件部門、醫(yī)療電子產(chǎn)品部門、化學(xué)分析電子器械部門。每一個部門都專門負(fù)責(zé)本部門產(chǎn)品系列的生產(chǎn)和市場營銷活動，部門的總經(jīng)理直接向總公司的兩個負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的副總裁匯報。通用電氣在世界范圍內(nèi)經(jīng)營12類產(chǎn)品，主要采用全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。案例英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革

英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國公司，1994年利潤已達(dá)創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個國家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。13-38管理聚焦-雅培公司*世界上最大的衛(wèi)生保健公司之一最初包含三個部門醫(yī)藥品部，醫(yī)用產(chǎn)品部&保健產(chǎn)品部增加了國際分部來管理不斷增長的的國外銷售后來增加了全球產(chǎn)品分部來管理診斷業(yè)務(wù)目前，雅培致力于建立一個產(chǎn)品可以同時投放到世界市場的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變？哪個結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)？地區(qū)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)？產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的適用條件：（1）多數(shù)國家對產(chǎn)品的需求具有趨同現(xiàn)象，即存在產(chǎn)品的全球性市場；（2）產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)；（3）東道國的進(jìn)口壁壘較低，產(chǎn)品及其零部件的運(yùn)輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。13-3913-40

全球矩陣結(jié)構(gòu)總部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C區(qū)域 1區(qū)域2區(qū)域3

全球矩陣結(jié)構(gòu)13-42全球矩陣結(jié)構(gòu)的思想13-43優(yōu)點：雙重決策能同時實現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)。缺陷：產(chǎn)品、區(qū)域、海外子公司三者間關(guān)系如何協(xié)調(diào)？笨拙而官僚化。會議不斷，很難解決任何問題，決策緩慢。吊板，既無法適應(yīng)市場變化，也缺乏創(chuàng)新。產(chǎn)品和區(qū)域部門間產(chǎn)生沖突和不斷的權(quán)力斗爭。最致命的是，責(zé)任很難明確?？偛渴M織的控制權(quán)。

“靈活機(jī)動”——柔性的矩陣結(jié)構(gòu)。不是以呆板的等級組織為基礎(chǔ)，而是以跨國公司網(wǎng)絡(luò)、共享的文化和遠(yuǎn)景作為組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點矩陣組織結(jié)構(gòu)的適用條件

（1）公司產(chǎn)品種類繁多，地區(qū)分布甚廣；（2）公司海外業(yè)務(wù)的開展要求公司的產(chǎn)品部、地區(qū)部、職能部等要同時做出反應(yīng)；（3）公司的最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；（4）公司有基礎(chǔ)允許資源在多個部門間共享。

20世紀(jì)60年代，美國陶氏化學(xué)公司采用了這種組織結(jié)構(gòu)形式，直至90年代初，由3個相互交叉的部分即職能、業(yè)務(wù)與地區(qū)構(gòu)成。美國數(shù)字設(shè)備公司、皇家殼牌公司也曾采用過。矩陣結(jié)構(gòu)是一種很不穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，如美國數(shù)字設(shè)備公司在1994年宣布放棄，轉(zhuǎn)向全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)。世界鋼鐵公司

在20世紀(jì)80年代由于來自德國、日本企業(yè)的競爭，世界鋼鐵公司市場份額縮小，利潤逐年下降。為此，公司高層決定采用職能-產(chǎn)品型矩陣組織，以使每個職能部門都能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，同時又能保持產(chǎn)品的高度靈活性。經(jīng)過一年艱難的組織調(diào)整，公司終于走上正軌，經(jīng)營業(yè)績明顯上升，市場份額逐漸回升，矩陣組織結(jié)構(gòu)的采用使得世界鋼鐵公司同時取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活性的雙重效果。

46陶氏化學(xué)公司的矩陣結(jié)構(gòu)化學(xué)品行業(yè)是全球性的。這一領(lǐng)域中有六個主要的玩家在世界范圍內(nèi)齊頭并進(jìn)地比賽著。它們是道氏化學(xué)公司、美國杜邦公司、英國ICI和德國的三巨頭——BASF、赫希斯特和拜耳。20世紀(jì)70年代，各國間化學(xué)產(chǎn)品自由流通的障礙已大部分消失。又加上多數(shù)批量生產(chǎn)的化學(xué)品的性質(zhì)和80年代初的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退，一場激烈持久的價格戰(zhàn)開始了。在這種情況下，只有成本最低的陶氏化學(xué)品公司在此激烈的競爭中笑到最后。4647道氏公司的矩陣結(jié)構(gòu)由三個互動元素組成：職能(如研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷)、業(yè)務(wù)(如乙烯、塑料、藥品)和地區(qū)(如西班牙、法國、巴西)。經(jīng)理的工作頭銜包含所有三個要素，如西班牙塑料營銷部經(jīng)理。多數(shù)經(jīng)理至少要向兩個上司匯報。因此，這個駐西班牙的塑料營銷部門經(jīng)理既要向全球塑料業(yè)務(wù)的老總匯報，又要向負(fù)責(zé)西班牙事務(wù)的上級匯報。該矩陣的目的在于使陶氏公司既能對地區(qū)市場需求作出反應(yīng)，又能對共同目標(biāo)作出反應(yīng)。這樣，塑料業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)使道氏公司的全球塑料生產(chǎn)成本最小化，而西班牙分部負(fù)責(zé)決策在西班牙市場上銷售塑料制品的最佳方案。4748陶氏公司剛推出這一結(jié)構(gòu)時，成績并不喜人。多條匯報渠道導(dǎo)致混亂與沖突。一大批主管形成了笨拙的官僚機(jī)構(gòu)。相互重疊的職責(zé)造成權(quán)力之爭和無人負(fù)責(zé)。地區(qū)經(jīng)理與監(jiān)管業(yè)務(wù)的經(jīng)理無法在建哪個工廠以及把它建在哪里的問題上達(dá)成一致。簡而言之，該結(jié)構(gòu)不起作用?！拔覀冊且粋€矩陣式組織結(jié)構(gòu)，依賴于團(tuán)隊合作，但結(jié)果卻是沒有人出來負(fù)責(zé)。當(dāng)事情完成得很漂亮?xí)r，我們不知道該去獎勵誰；當(dāng)事情辦得很糟糕時，我們同樣不知道該去責(zé)備誰；所以我們實行了全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，砍掉了一些中間管理層級。過去，在我和公司最底層員工之間有11層，現(xiàn)在變成了5層。”4813-49為什么陶氏化學(xué)公司最初采用了矩陣的結(jié)構(gòu)？這種結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生哪些問題？你認(rèn)為這些問題是陶氏化學(xué)的典型問題？06二月2023對全球戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)出口部或國際分部跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對當(dāng)?shù)貞?zhàn)略的強(qiáng)調(diào)國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的一般路徑美國跨國公司的組織

——J.M.StopfordandL.T.Wells,Jr(1976)對美國跨國公司的調(diào)查中得到的結(jié)論（調(diào)查對象：自1965年以后，在6個以上國家設(shè)立生產(chǎn)性子公司的185家美國企業(yè)，其中研究組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)樣本有170家）。跨國公司的發(fā)展階段階段1：自立的子公司——1966年末，全部完成了階段1；階段2：設(shè)立國際分部——一半以上企業(yè)；階段3：全球組織結(jié)構(gòu)——162家企業(yè)中69家（占42%）。

--全球區(qū)域分部………………17家

--全球產(chǎn)品分部………………30家

--混合型結(jié)構(gòu)…22家對于各個不同的組織結(jié)構(gòu)，公司需要怎樣將它們協(xié)調(diào)起來呢？13-5213-53

整合機(jī)制1.協(xié)調(diào)的需求跨國戰(zhàn)略全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略

高低13-54整合機(jī)制2.協(xié)調(diào)中的障礙不同部門之間任務(wù)不同,目標(biāo)不同并且缺乏尊重目標(biāo)差異導(dǎo)致行動方向的不同國籍、時區(qū)&距離的不同，行動方向差異更大表現(xiàn)更突出。直接聯(lián)系聯(lián)絡(luò)員角色團(tuán)隊矩陣結(jié)構(gòu)

正式的整合機(jī)制:把子單位整合起來的正式機(jī)制，依據(jù)復(fù)雜程度分為：13-56正式整合機(jī)制子單位經(jīng)理間的直接聯(lián)系聯(lián)絡(luò)員角色：聯(lián)絡(luò)員專門負(fù)責(zé)與其他子單位間的協(xié)調(diào)工作臨時或永久性的班子，其成員來自須取得協(xié)調(diào)的子單位，來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。矩陣結(jié)構(gòu)：此結(jié)構(gòu)中的所有職能都被視為整合職能。常以地理區(qū)域和世界范圍的產(chǎn)品部門為基礎(chǔ)13-57非正式整合機(jī)制非正式的整合機(jī)制：組織內(nèi)企業(yè)各經(jīng)理之間在分銷信息系統(tǒng)上進(jìn)行非正式聯(lián)絡(luò)的機(jī)制。兩種建立公司關(guān)系網(wǎng)的技術(shù)信息系統(tǒng)管理人員發(fā)展規(guī)劃管理者崗位輪換管理者培訓(xùn)項目13-58簡單的管理網(wǎng)絡(luò)

小結(jié)多國企業(yè)要充分發(fā)展，必須在管理過程中需要整合協(xié)作，然而協(xié)作又并非易事，會遇到很多障礙，因此需要企業(yè)建立正式整合機(jī)制來取得協(xié)作。由于復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)使得正式的整合機(jī)制不那么奏效。需要企業(yè)建立非正式的整合機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充，其次企業(yè)需要建立共同的文化。13-5913-60控制系統(tǒng)的目標(biāo)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)就是控制各個子單位（無論它們按職能、按產(chǎn)品還是按地里區(qū)位來確定），以保證它們的行動和企業(yè)整體的戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)相一致?？刂葡到y(tǒng)&獎勵13-61控制系統(tǒng)的類型個人控制行政控制產(chǎn)出控制文化控制個人控制通過與下屬個別接觸而進(jìn)行的控制。小公司大多使用這類控制。跨國公司CEO的個人影響力。通用電器韋爾奇定期召開主要國際業(yè)務(wù)主管一對一的會議。13-62行政管理控制：通過一系列的規(guī)則和章程來指引子單位的行動。總部可以通過預(yù)算來鼓勵或抑制一些子單位的發(fā)展。資金使用規(guī)則是指當(dāng)子單位花費超過一定金額時要得到總部的批準(zhǔn)。高層管理人員可以拒絕比準(zhǔn)與公司總目標(biāo)不相符的資金申請，也可批準(zhǔn)與公司目標(biāo)相符的項目。13-63產(chǎn)出控制：包括為子單位設(shè)立目標(biāo)，并以諸如盈利能力、生產(chǎn)率、增長率、市場份額和質(zhì)量等相對客觀的標(biāo)準(zhǔn)來使這項目標(biāo)具體化，而子單位經(jīng)理人員的績效就是根據(jù)他們達(dá)成的目標(biāo)的能力來判斷的。13-64文化控制：當(dāng)企業(yè)的準(zhǔn)則和價值體系“深入”職工人心時，文化控制就形成了。13-65獎勵機(jī)制指用來獎勵適當(dāng)員工行為的策略與用于產(chǎn)出控制的績效指標(biāo)緊密聯(lián)系13-6613-67影響?yīng)剟钕到y(tǒng)的因素取決于雇員和任務(wù)的不同而不同獎勵應(yīng)該與員工可以影響的產(chǎn)出目標(biāo)相聯(lián)系促進(jìn)子單位管理者間的合作獎勵與組織更高一級的層次相聯(lián)系組合法在制度和文化上的國家差異獎勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)避免不符期望的效應(yīng)產(chǎn)生13-68國際企業(yè)的控制、獎勵與戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略、控制和激勵之間關(guān)系的關(guān)鍵——績效模糊（performanceambiguity）導(dǎo)致子單位業(yè)績不如人意的原因模糊不清分部之間相互依賴程度很高時，分部的業(yè)績部分地取決于其他分部的成果，這種現(xiàn)象就很普遍13-69戰(zhàn)略、相互依賴性和績效模糊績效模糊的程度取決于子單位的數(shù)量、整合程度&共同決策程度公司績效模糊性的排列跨國戰(zhàn)略(最高）全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略

高低戰(zhàn)略相互依賴性業(yè)績模糊性控制成本多國低低低國際中中中全球高高高跨國很高很高很高四種國際經(jīng)營戰(zhàn)略的依賴性、業(yè)績模糊性和控制成本13-71對控制和獎勵的影響控制的成本：高層管理者管理和評估分支機(jī)構(gòu)績效所花費的時間。績效模糊會增加控制的成本績效模糊較低時采用產(chǎn)出控制及例外管理跨國戰(zhàn)略以及全球戰(zhàn)略的績效模糊程度較大，因此控制成本都比較高文化控制——有效降低控制成本將對子單位的獎勵與他們共同上級部門的績效聯(lián)系起來13-72流程定義：進(jìn)行決策和工作的方式公司的核心競爭力或者寶貴技術(shù)經(jīng)驗通常都體現(xiàn)在流程之中。往往跨越國界和組織邊界—因此需要正式、非正式