材料-管理學6激勵

第六講激勵課程內(nèi)容與目標動機與激勵的含義早期的動機理論馬斯洛的需求層次理論X理論和Y理論赫茨伯格的激勵—保健理論當代動機理論麥克利蘭的三種需要理論目標設置理論與強化理論公平理論與期望理論當代動機問題激勵問題面臨的挑戰(zhàn)動機個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要努力-強度或內(nèi)驅(qū)力指標目標

–努力應指向組織目標并與組織目標始終保持一致的需要-動機可以看做是一個需要獲得滿足的過程需要-一種內(nèi)部狀態(tài)，它使人感到某種結(jié)果具有吸引力未被滿足時就會產(chǎn)生緊張感，進而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力這種內(nèi)驅(qū)力會導致個體尋求特定目標的行為激勵持續(xù)地激發(fā)人的動機和內(nèi)在動力，使其心理過程始終保持要激奮的狀態(tài)中，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的心理過程。

動機與激勵的含義動機過程動機與激勵的含義未滿足的需要需要獲得滿足尋求行為驅(qū)力緊張緊張緩解早期的動機理論馬斯洛的需要層次理論低級的需要

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外在很大程度的滿足生理需要-食物、水、棲身之地、性的滿足安全需要

-保護自己免受身體和情感傷害高級的需要

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內(nèi)在很大程度的滿足社交需要

-愛情、歸屬、接納、友誼的需要尊重需要

-內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、認可和關(guān)注自我實現(xiàn)需要

-成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要每個需要層次必須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標一旦某個層次的需要得到實質(zhì)的滿足，它就不再具有激勵作用了馬斯洛的需要層次早期的動機理論心理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)的需要早期的動機理論麥格雷戈的X理論與Y理論X理論-認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監(jiān)控假定較低層級的需要支配著個人行為Y理論-認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動假設較高層級的需要支配著個人行為早期的動機理論赫茨伯格的激勵—保健理論內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關(guān)

激勵因素

激勵員工努力工作外部因素與工作不滿意有關(guān)保健因素

不能激勵員工二維連續(xù)體的存在對該理論的批評主要針對于操作程序和方法論方面赫茨伯格的激勵—保健理論早期的動機理論滿意—不滿意觀的對比早期的動機理論滿意

沒有滿意沒有不滿意

不滿意激勵因素保健因素滿意

不滿意赫茨伯格的觀點傳統(tǒng)觀點當代動機理論三種需要理論目標設置理論強化理論具有激勵作用的工作設計公平理論期望理論當代動機理論麥克利蘭的三種需要理論(動機與需求)成就需要(nAch)

-達到標準、追求卓越、爭取成功的需要不是追求成功之后得到的榮耀與獎賞喜歡自己有權(quán)尋找解決問題的辦法的工作能夠及時且準確地得到有關(guān)自己工作業(yè)績的反饋信息喜歡接受困難的挑戰(zhàn)高成就需要者未必就是一個優(yōu)秀的管理者權(quán)利需要(nPow)左右他人以某種方式行為的需要歸屬需要

(nAff)建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望最優(yōu)秀的管理者是那些權(quán)力需要較高而歸屬需要較低的人當代動機理論目標設置理論(動機與目標)具體的目標會提高工作成績困難的目標一旦被人們接受，將會比容易目標導致更高的工作績效具體的目標比泛泛的目標諸如“盡力而為”能產(chǎn)生更好的效果參與目標的設置工作很有用它提高了目標的可接受性使得人們愿意為達到目標而努力反饋很有用了解自己所做的與自己想做的之間是否存在差異自發(fā)的反饋是一種激勵目標設置理論中的權(quán)變因素目標承諾

-假定個體既不會降低目標也不會放棄目標自我效能感-個體對于自己能否完成任務的信念國家的文化

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目標設置理論受到文化的限制目標設置理論當代動機理論當代動機理論強化理論(動機與行為)行為是結(jié)果的函數(shù)認為行為的原因來自外部強化物-如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，則會提高該行為重復的比率管理者可以通過強化他們認為理想的行為來影響員工注意把重點放在積極強化而不是懲罰上

當代動機理論具有激勵作用的工作設計工作設計-將各種任務組合起來構(gòu)成全部工作的方法工作擴大化

-通過擴大工作范圍而橫向拓展工作工作范圍-在一個工作中所要求的任務數(shù)量，以及這些任務被重復的頻率并沒有給員工提供什么挑戰(zhàn)性和有意義的活動本意是為了避免由于工作過度細化而導致的缺乏變化性工作豐富化

-通過增加計劃和評估責任而使工作縱向拓展工作深度-員工對于自己工作的控制程度工作特征模型(JCM)

-有關(guān)工作分析的構(gòu)想框架

當代動機理論工作特征模型(JCM)五種主要的工作特點技能多樣性-一項工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型活動的程度(多樣性越強，就對不同的技能有更大的需求)任務完整性-一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務的程度任務重要性-一項工作對員工生活或其他人工作的實際影響程度工作自主性-一項工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實際上提供了多大的自由度、獨立性及自主權(quán)(員工會感到自己對結(jié)果承擔責任)工作反饋-員工在完成任務的過程中，可以直接而明確地獲得有關(guān)自己工作績效信息的程度(員工會了解到自己工作的效率如何)工作各維度與效果之間的聯(lián)系受到個體成長需要的影響成長需要-自尊和自我實現(xiàn)的愿望工作特征模型為管理者進行工作設計提供了具體的指導原則工作特征模型當代動機理論核心工作維度技能多樣性任務完整性任務重要性工作自主性反饋體驗到工作的意義體驗到對工作結(jié)果的責任對于工作活動實際結(jié)果的了解

關(guān)鍵心理狀態(tài)高內(nèi)部工作動機高質(zhì)量的工作績效對工作的高滿意感低缺勤率和流動率個人與工作結(jié)果員工增長需要強度工作設計的指導原則當代動機理論核心工作維度建議活動開通反饋渠道合并任務

任務完整性

技能多樣性

形成自然的工作單元任務重要性縱向拓展工作

工作自主性

建立客戶關(guān)系反饋

當代動機理論公平理論這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進行比較然后再將自己的所得—付出比與相關(guān)他人的所得—付出比進行比較參照對象(其他人)可能是:他人-從事類似工作的其他個體系統(tǒng)-組織中的薪酬政策與程序，以及這些制度的運作與管理自我-每個員工自己付出與所得的比率公平理論當代動機理論當代動機理論期望理論當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為期望(努力—績效聯(lián)系)-個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性手段(績效—獎賞聯(lián)系)-個體相信達到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度效價-從工作中可以獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度

簡化的期望模式當代動機理論個人努力個人績效A組織獎賞B個人目標CA=努力—績效關(guān)系B=績效—獎賞關(guān)系C=吸引力當代動機理論的整合當代動機理論個人努力個人績效組織獎賞個人目標目標績效評估系統(tǒng)強化主導需要績效評估標準公平性比較目標導向行為高成就動機需要能力工作設計工作設計個人努力個人績效組織獎賞個人目標目標績效評估系統(tǒng)強化主導需要績效評估標準公平性比較目標導向行為高成就動機需要能力工作設計工作設計當代動機問題跨文化挑戰(zhàn)普遍期望有趣的工作，以及成長、成就和責任。激勵勞動力的特殊群體激勵多元化的員工隊伍男性比女性更強調(diào)工作中的自主性女性比男性更看重學習機會、方便而靈活的工作時間、良好的人際關(guān)系靈活性是激勵多元化的員工隊伍的關(guān)鍵多樣化的獎勵措施應滿足的個人各不相同的需要與目標當代動機問題靈活的辦公時間安排壓縮工作周每天的工作時間較長，每周的工作日較少彈性工作制(彈性時間制)要求員工每周工作一定數(shù)量的時間，并且要遵守一些限制條件，至于什么時候工作可以自己靈活安排有一些時間為公共核心時間，這時要求所有員工必須工作不過工作什么時候開始、什么時候結(jié)束，以及午餐時間都可以靈活掌握工作分擔兩名或多名員工共同承擔一個全日制的工作任務遠距離辦公員工可以待在家里，通過電腦和調(diào)制解調(diào)器與工作單位保持聯(lián)系動機的文化差異前面講的動機理論大多由美國研究者提出，而且以美國工人為被試得到了驗證可能具有跨文化的一致性當代動機問題激勵專業(yè)人員專業(yè)人員的特點對自己的專業(yè)技術(shù)領域有著強烈和持久的承諾對自己的專業(yè)忠誠，而不是對雇主忠誠他們需要不斷更新自己的知識不會限制自己的工作時間對專業(yè)人員的激勵因素工作的挑戰(zhàn)性對他們工作的支持與鼓勵當代動機問題激勵應急工-兼職工、合同工及其他類短期工不像長期員工那樣具有工作安全感和穩(wěn)定性他們很少享受到福利待遇不像長期員工那樣認同組織并對組織作出承諾對應急工的激勵并沒有什么簡單的解決辦法提供成為長期工的機會提供培訓的機會當長期員工與短期雇員在收入方面存在明顯差異時，還應該考慮可能出現(xiàn)的后果當代動機問題激勵缺乏技能、工資最低的員工保持高的績效水平是一個困難的挑戰(zhàn)保持高的績效水平是一個困難的挑戰(zhàn)突出那些工作績效很好的員工鼓勵其他人表現(xiàn)得更好表彰的力量在服務性行業(yè)中通過給一線員工授權(quán)以解決顧客問題將報酬與顧客滿意聯(lián)系起來當代動機問題設計恰當?shù)莫剟钪贫荣~目公開管理通過公開財務報表的方式，讓員工參與工作決策員工被作為企業(yè)伙伴來對待使員工像企業(yè)主人那樣思考問題在利潤提高時還可以得到獎金和獎勵工資員工認可方案關(guān)注個人并表達你對他們的關(guān)心，對完成得好的工作給予贊揚和感謝績效工資方案它并不基于員工工作時間的長短支付工資，而是在工資中反映了績效測量的