領導藝術提升與自我修煉演示文稿

領導藝術提升與自我修煉演示文稿第一頁，共一百零二頁。優(yōu)選領導藝術提升與自我修煉ppt第二頁，共一百零二頁。要有顆做大事的心

心是指心智模式；是指格局、是指器看問題時大處著眼，干事情時小處落筆成功時總結外部條件，失敗時總結內部原因樂觀主義與悲觀主義狹路相逢勇者勝與亮劍精神3第三頁，共一百零二頁。必須是個不自私的人

決不能以自我為中心國王尋找的答案喜歡、關心、注意他人三個壘墻人的不同命運管理者和下屬就像園丁與苗木4第四頁，共一百零二頁。

要記住，并努力按此改變自己，這是成為優(yōu)秀領導者的內功心法

一個學習型的人有一顆做大事的心是個不自私的人原來如此5第五頁，共一百零二頁。6一、取勢：如何面對變革的時代為什么GE能基業(yè)長青？海爾的休克魚戰(zhàn)略說明什么？最好的企業(yè)家創(chuàng)造趨勢——喬布斯一個高超的企業(yè)家跟趨勢競爭——谷歌、喬布斯成功了，要把握趨勢第六頁，共一百零二頁。創(chuàng)造趨勢適應趨勢迷惘趨勢抱怨趨勢7第七頁，共一百零二頁。決定企業(yè)利潤水平的初始條件：市場容量市場規(guī)則同行競爭消費者成熟生產成本1、競爭初始條件的變化的挑戰(zhàn)第八頁，共一百零二頁。9消費者買東西圖表第九頁，共一百零二頁。新要求（企業(yè)家需要的能力）更新和創(chuàng)造新需求的能力消化和降低成本的能力（進入某行業(yè)之前要衡量自己是否能承擔）贏得理性消費者的能力戰(zhàn)勝眾多復雜對手的能力遵守市場規(guī)則的能力10第十頁，共一百零二頁。理論：經濟相對穩(wěn)定時期與結構性變化時期大前研一：新大陸與舊大陸莫里森第一曲線與第二曲線錢.W.金：紅海與藍海事實：中國：世界：2、經濟結構性變化的的挑戰(zhàn)結構調結構日本人敢于說不的三本書、經濟要適應全球結構性變化經濟結構的第十一頁，共一百零二頁。案例分析：明天的思考比今天的地位更重要12四大變化：1、技術上的變化2、經營的模式的變化——網絡圖書的出現3、能不能提供好的產品4、服務也要變——超值服務第十二頁，共一百零二頁。第十三頁，共一百零二頁。社會發(fā)展三階段

階段觀點代表著作未來學家阿爾文.托夫勒農業(yè)浪潮工業(yè)浪潮信息浪潮《第三次浪潮》社會學家丹尼爾.貝爾前工業(yè)社會工業(yè)社會后工業(yè)社會《后工業(yè)社會來臨》信息經濟學家尼格洛.龐蒂口語文明文字文明計算機文明《數字化生存》我從來不預測未來，未來都是創(chuàng)造出來的人類學家瑪格麗特.米德前喻文化同喻文化后喻文化《代溝》3、社會文明方式變化的挑戰(zhàn)四大經濟：及時經濟、精確經濟、平臺經濟、模式經濟第十四頁，共一百零二頁。Jimmy.wales:沒獲博士學位的博士生維基百科之父與維基模式的創(chuàng)造者維基百科：2001年創(chuàng)立以來，已擁有4.4G文字每本有400頁近1000本書籍?！繒r每刻在變維基百科是改變Google根據頁面互相鏈接數量來判斷網頁重要性的PageRank算法，調用大眾智慧的的方式來由參與者判斷一個網頁的鏈接分類與關鍵詞歸屬。維基要做Google的殺手。維基（Wiki）模式：改變了傳統(tǒng)知識創(chuàng)造模式的新模式：斯隆的分權決策，韋爾奇的無邊界群策群力，伊梅爾特的夢想會議，IBM的innovationJam，一些企業(yè)的共同解決會議2003年7月5萬員工參與創(chuàng)造了93000個點子的“valuesJam”;2005年開始的innovationJam,2006年的創(chuàng)紀錄參與和成果寶潔求助維基式InnoCentive科學家社區(qū)，寶潔每一位研發(fā)人員可以在公司外找到200個有相關素質的人才，寶潔的7900名研發(fā)精英可以運用社會1000萬人才。參與認同兩新——用新方式做新內容一新——用新的方式做就內容第十五頁，共一百零二頁?，F象總結:

我們研究這些變革給我們帶來什么樣的挑戰(zhàn)，我們看看這些變革給我們提供了什么樣的機會我們首先確立一個觀點，在這樣一個偉大的變革下，無論是你過去取得多大的成就，你有多大的資本，你有多大的地位,如果跟不上變革都要輸掉。問題討論:企業(yè)如何面對變革的時代?(技術.模式.產品.服務)16第十六頁，共一百零二頁。打開思維的空間從大看小從長看短正負兼顧內外兼顧17六個維度——思考力第一能力角度幅度深度廣度高度態(tài)度第十七頁，共一百零二頁。問題樹分析解決法

問題問題分解問題再分解容易解決的小問題問題分解問題分解問題再分解問題再分解問題再分解問題再分解問題再分解問題再分解容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題容易解決的小問題18第十八頁，共一百零二頁。練習如果你是一位副局長，剛上班就接到綁匪打來的電話，局長被綁架了，你很焦急，但是沒慌，你拿出一張紙，用問題樹把要布置的事情寫在上面，然后讓辦公室召集各處處長，馬上到會議室開會，你深吸一口氣，走出辦公室······

請把你的問題樹拿出來和大家討論。19第十九頁，共一百零二頁。象限分析解決法找到兩個最主要的因素或變量自由組合四個或九個象限全面總結各象限中的特征有針對性的提出方法與對策20第二十頁，共一百零二頁。波士頓四象限市場增長率市場占有率瘦狗問題金牛明星21第二十一頁，共一百零二頁。SWOT分析決策法機會Opportunities威脅Threats

優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses

22第二十二頁，共一百零二頁。解決問題循環(huán)出現現狀分析現狀找出問題找出影響因素找出主要原因找出解決對策找出主要對策計劃：目的-為什么做目標-最終結果何處-在那里何時-開始、結束何人-誰去做何控-誰來控制執(zhí)行：如何執(zhí)行如何反饋如何控制如何修正檢討：總結標準化制度教材案例培訓繼續(xù)：把沒有解決好的部分，進入下一循環(huán)23第二十三頁，共一百零二頁。避免霍布森思維霍布森思維的局限：第一，小選擇第二，假選擇第三，死選擇避免“二八佳人”思維24避免思維的誤區(qū)：第二十四頁，共一百零二頁。跳出思維定勢傳統(tǒng)本質上是前人的經驗前人當時只能那樣做我們現在不必那樣做25第二十五頁，共一百零二頁。做業(yè)務不等于做企業(yè)做企業(yè)一定要做收入增加做企業(yè)一定要做資產增值26二、明道：第二十六頁，共一百零二頁。要做制度完善要做企業(yè)文化要做能力提升要做基因改變案例分析：查爾斯·科芬是怎么建造企業(yè)基因的。他說企業(yè)有兩種精神，企業(yè)有兩種憲法，有兩種原則，企業(yè)有兩種制度：一種叫憲法性的精神，憲法性的原則、憲法性的制度;

一種叫具體性的精神、具體性的原則、具體性的制度。27第二十七頁，共一百零二頁。

管理：管住、理順管如下刀，下手前要穩(wěn)，出手時要準，下手時要狠。理像抽絲，要有重點，抓住一頭，切忌四面出擊管理沒有簡單和復雜之分，以最有效的解決問題為準管人的智慧第二十八頁，共一百零二頁。如何管好自己加強修養(yǎng)打好根基外圓內方有經有權管住六根滅除煩惱第二十九頁，共一百零二頁。管住六根滅除煩惱管住眼，要學會看顏色、察細微管住耳，要學會解話音、聽逆言管住鼻，要學會聞事態(tài)、嗅味道管住舌，要學會思后言、禁惡語管住身，要學會穩(wěn)身形、勿妄動管住意，要學會觀心念、控情緒六根——人生煩惱和快樂之根第三十頁，共一百零二頁。如何管好上級首先要讓上級信任你上級永遠是對的上級的命令要立即執(zhí)行第三十一頁，共一百零二頁。首先要讓上級信任你把老板的事當成自己的事把單位當成自己的家平時不添麻煩，關鍵時刻沖得上去干事要有心、用心、細心學會用書面與上級溝通別隨便拍上級的馬屁要懂得感恩開會學習要坐在前排要想好怎么說再張嘴永遠不要超過你的上級敬業(yè)服從奉獻忠誠司馬評楊修楊修耍聰明第三十二頁，共一百零二頁。上級永遠是對的永遠不要與上級為敵要學會站在上級高度和角度考慮問題上級的錯誤要讓他自己去發(fā)現被領導批評時不要辯解幫領導出思路而不替領導拿主意諸葛首戰(zhàn)劉備聽命劉備入主荊州謝諸葛劉備定伐吳諸葛順之第三十三頁，共一百零二頁。上級的命令要立即執(zhí)行沒有任何借口，做好計劃積極執(zhí)行主動匯報進展，讓老板知道你做了什么有困難和問題，要分析并提出對策建議第三十四頁，共一百零二頁。如何管好同級伙伴要有團隊精神，在合作中競爭以對方為主角，不與其爭功出污泥而不染，遠離矛盾和紛爭第三十五頁，共一百零二頁。如何管好下級文化管心制度束行方法給力第三十六頁，共一百零二頁。構建共識文化

強化凝聚力文化凝人心“兩所房子的故事”統(tǒng)一核心價值觀第三十七頁，共一百零二頁。啟示土地需要天空的關照！物質需要精神的支撐！企業(yè)需要文化的滋潤！38第三十八頁，共一百零二頁。推力制度規(guī)范組織吸引力個人影響力拉力組織發(fā)展組織發(fā)展的兩種作用力完善規(guī)章制度

強化監(jiān)督力第三十九頁，共一百零二頁。制度創(chuàng)新制度缺失一制度科學性不夠二是制度供給不足三制度缺少權威性四是缺失基礎制度40第四十頁，共一百零二頁。

制度建設至少包括：與時俱進整體配套制度權威懲戒機制激勵機制評估機制第四十一頁，共一百零二頁。三、正心“心正則業(yè)正”

“心正則力強”

“心正則永續(xù)”

42第四十二頁，共一百零二頁。美國著名管理學家，科學管理理論奠基人，“科學管理之父”。最根本的貢獻，是在管理實踐和管理問題研究中采用“觀察、記錄、調查、試驗等手段的近代分析科學方法”。出生于1856年3月20日，他去世的日期是1915年3月21日。他的墓碑位于一座能俯視費城鋼鐵廠煙囪的小山上，墓碑上刻著：“科學管理之父－－弗雷德里克·溫斯洛·泰勒”。1911年出版第四十三頁，共一百零二頁。管理理論之母：瑪麗·帕克·福列特(MaryParkerFollett，1868—1933)她在政治學、經濟學、法學和哲學方面都有著極高的素養(yǎng)。這種不同學科的綜合優(yōu)勢，使她可以把社會科學諸多領域內的知識融會貫通，從而在管理學界提出了獨具特色的新型理論。有人認為，福列特的思想超前了半個世紀甚至80年。20世紀60年代以后管理學的諸多探索，追根溯源都能在福列特那里得到啟示。由于她對管理學的巨大貢獻，當代的大師德魯克把她稱為“管理學的先知”。甚至有人把她與泰羅相提并論，宣稱這位杰出的女性應當與“科學管理之父”并列，可稱之為“管理理論之母”。第四十四頁，共一百零二頁。局限思考心態(tài)不正歸罪于外墨守成規(guī)在人們的日常生活和工作中常常有這樣的現象：出了問題相互推卸責任，歸咎于外，而自己永遠是對的！問題歸罪于外部；歸罪于別人；歸罪于大環(huán)境在人們的潛意識中，常常容易固守既有的、習慣的東西。過去這樣做的，現在還這樣做；別人這樣做的，我也這樣做。習慣像一副無形的枷鎖，使我們自我設限，難以擺脫桎梏和牢籠“一畝三分地”外不管，責任僅僅在自己的領地?！懊と嗣蟆钡墓适路浅５湫偷孛枥L了人的局限性。蘇東坡的《題西林壁》詩也富有哲理地揭示出處在局部難窺事物全貌的狀況：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同；不識廬山真面目，只緣身在此山中。”人的心態(tài)健康與否，直接影響著看問題的角度和結論?！肮贇狻Ⅱ湚?、嬌氣、泄氣、不服氣”這五種不健康心態(tài)如果存在一種，則影響你的形象，并且使你快樂不起來。自以為了不起，誰也不如自己，聽不了意見?？傉J為自己付出的多，得到的少！注重眼前利益；不關心；不耐煩；不投入！等、要、靠；撥一下，動一下。不撥不動。45職場四大“障礙心態(tài)”第四十五頁，共一百零二頁。責任－與生俱來，社會角色必須擔負；責任－核心能力，承擔是智慧的選擇；46責任意識第四十六頁，共一百零二頁。第一法則：鎖定責任，責權利對等海爾：人人都管事，事事有人管。第二法則：時間守恒，讓每個人照顧好自己的猴子。第三法則：溝通職責。中層：對上明確工作職責；對下詮釋工作的意義。47猴子管理法第四十七頁，共一百零二頁。“不謀全局者，不足以謀一域。不謀萬世者，不足以謀一時?！?/p>

要善于識全局，把握方向與大勢要善于彈鋼琴，統(tǒng)籌兼顧求合力要善于牽牛鼻子，抓住關鍵帶全盤48大局意識第四十八頁，共一百零二頁。49案例研討《論德國軍官》既智慧又勤快智慧而不勤快勤快而不智慧不智慧不勤快四種人各自適合做什么工作？第四十九頁，共一百零二頁。機遇與挑戰(zhàn)重要戰(zhàn)略機遇期把握機遇的要件從理論層面看

善于把握大勢增強規(guī)律意識50機遇意識第五十頁，共一百零二頁。從實踐層面看縮短決策的選擇時間，避免“布里丹選擇”三點啟示：1.十全十美的最優(yōu)決策是不存在的2.領導者決策的價值取向是面向未來3.領導者要善于排序(價值排序)51第五十一頁，共一百零二頁。緊迫性重要性重要但不緊迫不重要也不緊迫既重要又緊迫不重要但緊迫第二象限工作法II第二象限Ⅰ第一象限III第三象限IV第四象限碎石石塊細沙水從容人無用人壓力人無聊人“救火象限”“快樂象限”“假忙象限”“游戲象限”危機

急迫的問題

有期限壓力的計劃

發(fā)掘新機會

、規(guī)劃

建立人際關系

防患于未然

不速之客的接待

朋友的閑聊電話

上網聊天玩游戲看電視連續(xù)劇所以“只有偏重于石塊一類事務的人，才是真正有效率的人，他善于審時度勢，能夠抓住問題的關鍵，急所當急，當機立斷并防患于未然。盡管有時也會有燃眉之急，卻能設法降到最低。第五十二頁，共一百零二頁。及時制定對策，確保目標實現目的-目標-途徑-對策案例分析：赤壁之戰(zhàn)第五十三頁，共一百零二頁。一個人沒有團隊精神將難成大事；一個企業(yè)如果沒有團隊精神將成為一盤散沙；一個民族如果沒有團隊精神也將難以強大?！罨鄄?4團隊意識第五十四頁，共一百零二頁。團隊的角色認知告別超人時代“火車跑得快全在車頭帶”這句話是否已經過時？案例分析從《西游記》談團隊為什么是四個人？少一個行不行？四個同一個性、氣質、能力的人行不行？55第五十五頁，共一百零二頁。共同愿景的三大部分

56追尋什么？

——共同目標。為何追尋？

——歷史使命，是組織存在的根源。如何追尋？

——核心價值觀，一切行動的最高準則。第五十六頁，共一百零二頁。建立共同愿景的三個要點分享融合承諾57第五十七頁，共一百零二頁。向梁山學習如何管住英雄1、好領導要做送公明2、有意義3、有義氣4、捧一點5、忙一點2023/2/7趙玉平博士<傳統(tǒng)文化領導藝術>58第五十八頁，共一百零二頁。梁山團隊管理五個策略1）替天劫道被恥笑，替天行道境界高。旗幟寫理想，給眼前事業(yè)找一個充分理由。2）槍桿子打仗，筆桿子總結。一邊前進一邊總結經驗，形成自己的打法3）強盜不光會打架，強盜也要學文化。把職場變成道場，持續(xù)進行教育傳播。4）人人有事做，處處忙起來。大英雄做大事，小人物做小事，沒正事做閑事。在運動中保持心態(tài)的積極和健康。5）職務級別有高低，人人都是好兄弟。善于使用情感潤滑劑。用感情潤滑內部溝通，用感情留住身邊人。2023/2/759第五十九頁，共一百零二頁。人員管理策略：分槽合槽

2023/2/760第六十頁，共一百零二頁。三關鍵人員基本模型：61員工勝任要素：反應模式、準備程度技能與態(tài)度的習慣化關聯資源：人、財、物、信息、時間、制度激勵特征：需求動機大破天門陣第六十一頁，共一百零二頁。四、優(yōu)術

62只要精神不滑坡方法總比問題多第六十二頁，共一百零二頁。開啟創(chuàng)新的鑰匙創(chuàng)新，是人生命的靈魂。失去了創(chuàng)新力，人的生命就會走向衰落。創(chuàng)新，是贏得競爭優(yōu)勢的能力；沒有創(chuàng)新，就只能落后，勞動也就失去了價值。創(chuàng)新，是精益求精，是追求更優(yōu)；創(chuàng)新，是別出心裁；創(chuàng)新，是出人意料。唯有創(chuàng)新，才會證明生命的活力！63領導者的創(chuàng)新方法第六十三頁，共一百零二頁。創(chuàng)新—時代性的主題觀念創(chuàng)新能力本位的新理念領導觀念的新變化64第六十四頁，共一百零二頁。方法創(chuàng)新知識、智能雜交的方法經驗創(chuàng)造性改造的方法案例：猴子的經驗65第六十五頁，共一百零二頁。角度創(chuàng)新的方法第一，增加動力第二，減少阻力第三，轉化阻力66第六十六頁，共一百零二頁。激勵的邏輯順序先我后他先心后智先激后勵先正后負先分后合先激勵后凝聚先激勵后約束先保健后激勵67領導者的激勵藝術第六十七頁，共一百零二頁。案例分析：

工作分配68第六十八頁，共一百零二頁。

案例分析：嗑瓜子的啟示無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆……

停不下來。在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止。69第六十九頁，共一百零二頁。將帥無能，累死三軍

強將手下無弱兵

(1)先我后他，兩個主體的結合第七十頁，共一百零二頁。

(2)先心后智，兩個任務的結合愚公移山羅森塔爾效應第七十一頁，共一百零二頁。

(3)先激后勵，兩個階段的結合鯰魚效應克爾蠢舉韋爾奇的2:7:1原理威士忌效應馬蠅效應：梅花鹿的故事獵狗與兔子第七十二頁，共一百零二頁。

(4)先分后合，兩個方法的結合激勵對象先分后合激勵手段先分后合第七十三頁，共一百零二頁。(5)先正后負，兩個方面的結合第七十四頁，共一百零二頁。組織領導者70%的時間用在溝通上。組織中70%的問題是由于溝通障礙引起的。組織中70%的誤會、矛盾乃至沖突都源于人際溝通障礙。

溝通：是人與人之間傳達思想和交流情報、信息的過程。75領導者的溝通藝術第七十五頁，共一百零二頁。沒有溝通就沒有理解沒有理解就沒有合作沒有溝通就沒有效率沒有效率就沒有業(yè)績偉大的事業(yè)需要一顆真誠的心與人溝通76第七十六頁，共一百零二頁。信息源編碼通道解碼接受者

溝通過程模型反饋噪聲噪聲噪聲噪聲信息信息信息信息第七十七頁，共一百零二頁。一是心態(tài)的問題：“口乃心之門戶”二是情緒的問題：情緒干擾溝通三是“說”的問題：不能有效表達四是“聽”的問題：不會積極傾聽五是“反饋”的問題：不能有效反饋六是“渠道”的問題：傳遞層級過多領導者的溝通障礙分析第七十八頁，共一百零二頁。協(xié)調與上級的關系——上行溝通

第一，下級要當有效溝通的主人。第二，要了解上級，讀懂上級。第三，要站在上級的高度思考問題，站在下級的位置解決問題。第四，要墊高別人，放低自己。79第七十九頁，共一百零二頁。協(xié)調與下級的關系——下行溝通

第一，要跳交際舞，不要唱獨角戲。第二，認知心理區(qū)間，不闖心理禁區(qū)。第三，因人而異，個別化溝通。第四，多用正反饋，慎用負反饋。80第八十頁，共一百零二頁。協(xié)調與同級的關系——平行溝通

第一，外求共同點，內求共鳴感。第二，尖端之時不極端，絕地之處留余地。第三，先提供協(xié)助，再贏得別人配合。第四，先認同別人，再贏得別人認同。81第八十一頁，共一百零二頁。積極贏得認同承認不同點尋求共同點加大共鳴感深求認同感82第八十二頁，共一百零二頁。如何贏得認同認同的三個階段:情感認同—理智認同—審美認同認同的三個原則:同質同量

優(yōu)質優(yōu)量質量互變83第八十三頁，共一百零二頁。

“權”：權衡比較，判明情況，審時度勢；“變”：因勢利導，把握局勢。

領導者的權變藝術：就是領導行為隨情境不同適當轉變以求更佳領導績效的藝術。

84權變現代權術：專指統(tǒng)治階級依仗權勢而玩弄的計謀和手段領導者的權變藝術第八十四頁，共一百零二頁。因時權變（一）領導方式，要順時代而動85

“世易時移，變法宜矣。譬之若良醫(yī)，病萬變，藥亦萬變。”－－《呂氏春秋·察今》第八十五頁，共一百零二頁。（二）領導方式，要隨時機而動86“時止則止，時行則行；動靜不失其時，其道光明。”

－－《易傳》第八十六頁，共一百零二頁。就勢權變費德勒權變理論之父第八十七頁，共一百零二頁。領導對情勢的控制程度包括3項維度：

88領導者一成員關系任務結構職位權力第八十八頁，共一百零二頁。89費德勒模型的發(fā)現第八十九頁，共一百零二頁。因人權變90保羅.赫塞

“領導方式要適合下屬的成熟度”第九十頁，共一百零二頁。教練式授權式激勵式指示式情境領導模型91第九十一頁，共一百零二頁。丁汝昌—老實敦厚