項目管理教案(文庫)

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總說明1、授課班級：造價1502；造價15012、課程類別：考查3、總學時數：324、學分：25、學時分配：章節(jié)內容學時第一章項目管理概述4第二章項目整合管理4第三章項目范圍管理4第四章項目時間管理4第五章項目成本管理2第六章質量管理2第七章項目風險管理4第八章人力資源管理2第九章項目溝通管理2第十章項目采購管理4總學時32課次：1第1章：項目管理概述第1節(jié)：項目的概念第2節(jié)：項目管理的概念第3節(jié)：項目組織結構第4節(jié)：項目團隊授課時數2教學目的與要求掌握項目與項目管理基本概念。掌握項目的組織結構與團隊組成。教學難點與重點※重點：項目的概念及特性，這是學科入門所必須掌握的最基本的概念；現(xiàn)代項目管理知識體系，只有對此部分深刻理解，才能對整個學科有一個全局性的認識，不至于在以后的學習中感到茫然?！y點：對現(xiàn)代項目管理知識體系的理解，因為從狹義上講，這里所說的“現(xiàn)代項目管理知識體系”主要是源自PMI，而APM和IPMP等組織也有自己的項目管理體系，對于初學者來說，很好地區(qū)分這幾個體系是有一定難度的。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題作業(yè)：用40－100個字，描述你們項目的POS。確定你們小組項目資源、時間和目標范圍的靈活性。

項目管理概述項目的概念項目定義項目：項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目可以創(chuàng)造：一種產品，既可以是其他產品的組成部分，也可以本身就是終端產品；一種能力（如支持生產或配送的業(yè)務職能），能用來提供某種服務；一種成果，例如結果或文件（如某研究項目所產生的知識，可據此判斷某種趨勢是否存在，或某個新過程是否有益于社會）。舉例：開發(fā)一種新產品或服務；開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)；建造一幢大樓；舉辦上海世博會。項目的特點臨時性項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。臨時性并不一定意味著持續(xù)時間短。項目歷時可能是幾周，也可能長達五年以上。但是任何情況下歷時都是有限的，不是持續(xù)不斷的工作。項目目標已經實現(xiàn)；項目目標顯然不會達到或者不可能達到時；項目必要性不再存在或者項目被終止獨特性每個項目都會創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果。項目所進行的都是以前沒有進行過的事情。盡管某些項目可交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性。項目與運營一個組織的存在有其愿景和使命，為了支撐這種愿景和使命，該組織會制定相應的組織戰(zhàn)略和目標。通常組織會把實現(xiàn)這些戰(zhàn)略和目標的工作分為兩大類：“項目”和“運營”。都由人來開展；都受制于有限的資源；都需要計劃、執(zhí)行和控制。下表是項目與運營的差異比較。

比較項項目運營負責人項目經理職能經理時限性一次性持續(xù)不斷目標獨特性重復目的實現(xiàn)目標結束項目持續(xù)運營管理追求效果效率運營和項目之間也存在著一定的聯(lián)系。運營為項目所處的業(yè)務環(huán)境提供支持，因此運營部門與項目團隊之間通常都會發(fā)生大量互動，以便為實現(xiàn)項目目標而協(xié)同工作。項目管理的概念什么是項目管理項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理是通過合理運用與整合42個項目管理過程來實現(xiàn)的?？梢愿鶕溥壿嬯P系，把這42個過程歸類成5大過程組，即：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。項目管理與運營管理項目與運營可以在產品生命周期的不同時點交叉，例如：在項目收尾階段；在新產品開發(fā)、產品升級或提高產量時；在改善運營或產品開發(fā)過程時；在產品退出運行（產品生命周期終點）之前。項目管理辦公室項目管理辦公室（PMO）是負責對所轄各項目進行集中協(xié)調管理的一個組織部門。PMO的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的項目不一定彼此關聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結構取決于其所在組織的需要。項目經理關注特定的項目目標，而PMO管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進業(yè)務目標實現(xiàn)的潛在機會。項目經理控制分配給本項目的資源，以更好地實現(xiàn)項目目標，而PMO負責優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源。項目經理管理單個項目的制約因素（范圍、進度、成本和質量等），而PMO從企業(yè)層面管理方法論、標準、整體風險／機會和項目間的依賴關系。項目組織結構組織結構項目經理有很多大的影響，特別是對項目經理所擁有的權利來說更是如此。三個基本的組織結構包括職能型、矩陣型和項目型。組織結構可比作為連續(xù)的頻譜，其一端為職能式，另一端為項目式，中間是形形色色的矩陣式。組織結構對項目的影響組織結構項目特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權限很少沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權可利用的資源很少或沒有有限少到中等中到大等很多，甚至全部控制項目者職能經理職能經理職能經理與項目經理項目經理項目經理項目經理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職不同類型組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點職能型對技術專才容易管理相似的資源可以集中化管理整個機構資源利用率較高對員工有清晰的職業(yè)發(fā)展方向管理成本低能兼顧處理日常事務項目經理沒有正式的授權，控制范圍有限職能部門和項目組間存在矛盾；項目組成員會更強調職能方面的特殊性多個項目間難以區(qū)分優(yōu)先級跨部門協(xié)作困難，缺少靈活性項目組成員對項目缺少承諾溝通復雜，通常效率不高矩陣型項目經理對項目資源控制程度較高對突發(fā)事件響應快對關鍵資源的使用更高效跨職能部門的協(xié)調會更好對時間、費用、質量方面的平衡會更好人員配置更靈活所需的管理人員較多雙重領導問題結構復雜項目優(yōu)先級問題更容易引起沖突溝通更復雜，對項目經理協(xié)調能力要求更高人員評估困難項目型項目經理的控制力度高項目組內效率高，決策更快人員對項目忠誠度高，目標一致，易于培養(yǎng)團隊精神，“政治”問題少比職能型更有效地溝通責任明確，易于作為利潤中心管理成本較高項目結束后人員無歸屬不利于培養(yǎng)和管理各類別專才設施和職能的重復和浪費機構內資源使用效率不高項目經理在行政上花的精力較多職能型組織這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。在職能型組織中，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。職能型項目型組織與職能型相對應的另一極端，在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用組織大部分資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型矩陣型組織這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣平衡矩陣強矩陣復合型組織很多組織都會在不同層次上用到上述所有結構，如下圖所示。復合型項目團隊通常項目團隊由項目領導、項目管理團隊和項目執(zhí)行團隊三種角色構成。以下列舉了項目團隊的常見角色：項目經理——被委派負責實現(xiàn)該項目目標的個人。作為對項目成功負責的個人，項目經理掌管項目的所有方面，包括：項目經理在與干系人的溝通中負主要責任，尤其是與項目發(fā)起人、項目團隊和其他關鍵干系人的溝通。項目領導——來自組織的高層，對項目管理團隊成員進行選擇任命、績效考核和問題的仲裁。項目管理團隊——在實現(xiàn)項目目標的過程中參與項目的日常工作，一般由4-7人組成，可以直接向項目經理匯報項目的所有活動。他們幫助制定項目計劃，支持團隊的決定，獲取項目經理的指示并向項目經理匯報，幫助其他團隊成員。項目經理屬于項目管理團隊。項目執(zhí)行團隊——由執(zhí)行項目工作、但無須參與項目管理的團隊成員組成。團隊中的個人來自不同的團隊，分別掌握某些具體的專業(yè)知識或技能，并執(zhí)行項目工作。課次：2第1章：項目管理概述第5節(jié)：項目生命周期第6節(jié)：項目管理框架第7節(jié)：事業(yè)環(huán)境因素第8節(jié)：組織過程資產授課時數2教學目的與要求掌握項目生命周期與項目管理生命周期。熟悉事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產，掌握項目管理框架。教學難點與重點※重點：項目生命周期的階段，各管理具體過程之間的相互聯(lián)系，區(qū)分項目生命周期、項目的全生命周期、產品項目的生命周期和組織生命周期，以及不同項目的生命周期?！y點：項目生命周期、組織生命周期和產品生命周期的區(qū)別，這三者之間存在很多相通之處，課程中要運用實際的案例來加以說明，使學生能夠正確理解三者的異同。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題練習：標準（要求每項評分范圍：1-10）權重房地產WCDMA開發(fā)海外營銷網絡建設增加公司作為優(yōu)秀公司的市場份額30％577財務回報良好25％837在投資手段和方法上有所創(chuàng)新10％954符合員工合作的企業(yè)文化25％153提高公眾知名度10％856總分項目排名項目生命周期項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。通常包括四個階段：啟動項目、組織與準備、執(zhí)行項目工作和結束項目。通用的生命周期結構通常具有以下特征：成本與人力投入在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結束時迅速回落。這種典型的走勢如下圖虛線所示。成本與人力投入趨勢干系人的影響力、項目的風險與不確定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減。干系人及風險的影響趨勢在不顯著影響成本的前提下，改變項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。上圖表明，變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。階段與階段的關系有3種基本類型：順序關系：即一個階段只能在前一階段完成后開始。交疊關系：即一個階段在前一階段完成前就開始。這有時可作為進度壓縮的一種技術，被稱為“快速跟進”。迭代關系：即一次只規(guī)劃一個階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。迭代關系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研項目；但是不利于進行長期規(guī)劃。項目管理框架項目管理的目標是使資源投入最小化，時間花費最小化，績效最大化，達到或者超過客戶和干系人的要求?？偟膩碚f，項目管理的目標就是要“多、快、好、省”。識別需求：識別干系人的需求；管理期望：在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需要、關注和期望；權衡關系：平衡相互競爭的項目制約因素（范圍、質量、進度、預算、資源、風險）為了取得項目成功，項目團隊必須：在項目管理過程組中選用實現(xiàn)項目目標所必需的合適過程；利用某種事先確定的途徑來適應產品要求說明書和計劃，使其滿足項目和產品要求；遵守要求說明書中的規(guī)定，滿足相關干系的需要、愿望和期望；能夠正確分析項目狀況，進而權衡對范圍、時間、預算、質量、資源和風險互相沖突的要求，以提交高質量的成果。項目管理九大知識領域知識領域是指項目經理必須具備的一些重要的知識和能力。下圖表示項目管理的9大知識領域，分別為：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。項目管理九大知識領域項目管理五大過程組項目管理五大過程組分別為：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。這5大過程組清晰定義了相互依賴關系，而且在每個項目上一般都按同樣順序進行。一個過程的輸出通常成為另外一個過程的輸入。項目管理五大過程組對于每一個項目都要關注如何做好它的計劃、執(zhí)行和監(jiān)控，這是一個大的管理模式。因此計劃、執(zhí)行和監(jiān)控是項目管理的三大關鍵。項目管理三大關鍵事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：組織文化、結構和流程；政府或行業(yè)標準；基礎設施；現(xiàn)有人力資源狀況；人事管理制度；公司的工作授權系統(tǒng)；市場條件；干系人風險承受力；政治氛圍；組織已有的溝通渠道；商業(yè)數據庫；項目管理信息系統(tǒng)。組織過程資產組織過程資產包括任何或全部與過程相關的資產，可來自任一或所有參與項目的組織，用于幫助項目成功。組織過程資產可分為“流程與程序”和“共享知識庫”兩大類。流程與程序組織的工作流程與程序，包括（但不限于）：組織的標準流程，例如，標準、政策、標準的產品與項目生命周期，以及質量政策與程序；標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則；模板；根據項目的具體需要，“剪裁”組織標準流程的指南與準則；組織對溝通的規(guī)定；項目收尾指南或要求；財務控制程序；問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理，以及對相關行動的跟蹤；變更控制程序，包括修改公司標準、政策、計劃和程序（或任何項目文件）所需遵循的步驟，以及如何批準和確認變更。風險控制程序，包括風險的類別、概率的定義和風險的后果，以及概率影響矩陣；排序、批準與簽發(fā)工作授權的程序。共享知識庫組織用來存取信息的共享知識庫，包括（但不限于）：過程測量數據庫，用來收集與提供過程和產品的測量數據；項目檔案；歷史信息與經驗教訓知識庫；問題與缺陷管理數據庫，包括問題與缺陷的狀態(tài)、控制情況、解決方案，以及相關行動的結果；配置管理知識庫，包括公司標準、政策、程序和項目文件的各種版本與基準；財務數據庫，包括工時、實際成本、預算和任何成本超支等信息。產品、服務或成果而簽發(fā)的合同，以及管理該合同所規(guī)定的項目團隊應承擔的合同義務。項目采購管理過程圍繞合同進行。項目采購管理的4過程：采購合同中包括條款和條件，也可包括其他條目，如買方就賣方應實施的工作或應交付的產品所做的規(guī)定。因應用領域不同，合同也可稱做協(xié)議、一致意見、分包合同或訂購單。大多數組織都有相關的書面政策和程序，來專門定義采購規(guī)則，并規(guī)定誰有權代表組織簽署和管理合同。因應用領域不同，賣方也可稱為承包商、分包商、供貨商、服務提供商或供應商。根據買方在項目采購圈中的不同位置，買方也可稱為顧主、客戶、總承包商、承包商、采購組織、政府機構、服務需求者或采購方。在合同生命周期中，賣方首先是作為投標人，然后是中標人，之后是簽約供應商或供貨商。課次：3第2章：項目整合管理：制定項目章程：制定項目管理計劃第3節(jié)：指導和管理項目執(zhí)行授課時數2教學目的與要求了解項目章程的內容和意義；熟悉項目管理計劃的內容。教學難點與重點※重點：制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程，它在項目執(zhí)行組織與發(fā)起組織之間建立起伙伴關系。項目章程將授權項目經理在項目活動中使用組織資源?！y點：項目章程通常是由在項目團隊之外的組織比如說發(fā)起人或項目管理辦公室（PMO）批準。項目啟動者或發(fā)起人應該具有一定的職權，能為項目提供資金。項目章程一經簽字，即標志著項目獲得批準，也即項目的正式啟動。授課方法講授、討論（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題練習：1.你理想中的項目經理應該是什么樣子的？2.制定某項目的項目章程。項目整合管理制定項目章程項目可能因內部經營需要或外部影響而批準，故通常需要編制需求分析、商業(yè)論證或情況描述。通過編制項目章程，就可以把項目與組織的戰(zhàn)略及日常運營工作聯(lián)系起來。工作說明書工作說明書（SOW）是對項目所需交付的產品或服務的敘述性說明。對于內部項目，項目啟動者或發(fā)起人根據業(yè)務需要及對產品或服務的需求，來提供工作說明書。對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件的一部分，或合同的一部分。SOW須涉及：業(yè)務需要。組織的業(yè)務需要可基于市場需求、技術進步、法律要求或政府法規(guī)。產品范圍描述。記錄項目所需產出的產品的特征，以及這些產品或服務與項目所對應的業(yè)務需求之間的關系。戰(zhàn)略計劃。所有項目都應支持組織的戰(zhàn)略目標。進行項目選擇和排序時，應該考慮執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃。商業(yè)論證可基于以下一個或多個原因而編制商業(yè)論證：市場需求（如為應對汽油緊缺，某汽車公司批準一個低油耗車研發(fā)項目）；組織需要（如為提高收入，某培訓公司批準一個新課程開發(fā)項目）；客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準一個新變電站建設項目）；技術進步（如在電腦存儲和電子技術取得進步之后，某電子公司批準一個項目，來開發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦）；法律要求（如某油漆制品廠批準一個項目，來編寫有毒物質處理指南）；生態(tài)影響（如某公司實施一個項目來減輕對環(huán)境的影響）；社會需要（如為應對霍亂頻發(fā)，某發(fā)展中國家的非政府組織批準一個項目，來為社區(qū)建設飲用水系統(tǒng)和公共廁所，并開展衛(wèi)生教育）。項目目標明確項目目標明確，就是用更為具體、確切的語言從不同方面對項目的目標進行描述，力求得出一個關于項目目標的全方位描述。在明確項目目標時，一個比較可行的方法就是遵循SMART原則：Specific(明確的)、Measurable（可測量的）、Achievable（可實現(xiàn)的）、Relevant（相關的）、Time-bound（時間限制的）。確定項目目標（ＰＯＳ）的5W1H：做什么或不做什么（What）為什么要做(Why)何時完成（最好到日期）(When)需要什么資源(Whatresources)如何評價（接受評估指標）(How)在哪里做(Where)項目交付物有了明確的項目目標，如何才能說明目標是否達成？一個切實可行的方法就是把目標的達成定義為一系列的項目產品或服務結果的達成，這個標志著項目或項目階段完成的各種項目產品或服務結果的匯總目錄被稱為項目交付物（PD:ProjectDeliverables）。除了項目產品或服務結果外，項目交付物也可能包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件。在描述項目交付物時，盡量使用動詞加名詞的動賓結構或者主謂結構。舉例：最終交付物完成一套蜂窩系統(tǒng)在客戶端測試，并被客戶接受……12/1/2010完成一套操作手冊………12/1/2010完成一套備件……………12/1/2010中間交付物明確基本材料清單………9/1/2010確定并定購長周期材料…………………10/1/2010發(fā)布最綜材料清單………9/15/2010通過系統(tǒng)工廠測試………11/15/2010在整個項目過程中，需要確定在什么基礎上做決定。定義項目的靈活性對實施過程至關重要。需要項目經理和發(fā)起人協(xié)商確定。?舉例：最不靈活較靈活最靈活目標范圍時間進度資源要求專家判斷在評估制定項目章程的輸入時，可以使用專家判斷的方法，借助專家判斷和專業(yè)知識來處理各種技術和管理問題。專家可以是具有專業(yè)知識或專業(yè)培訓經歷的任何小組或個人，并可通過許多渠道獲取，包括組織內的其他部門；顧問；干系人，包括客戶或發(fā)起人；專業(yè)與技術協(xié)會；行業(yè)協(xié)會；主題專家；項目管理辦公室（PMO）。好處——易于使用并且側重關鍵點劣勢——受限的因素以及真正價值確定不了項目章程記錄業(yè)務需要、對客戶需求的理解，以及需要交付的新產品、服務或成果。主要包括（但不限于）如下內容：可測量的項目目標和相關的成功標準；項目的總體要求；概括性的項目描述；項目的主要風險；總體里程碑進度計劃；總體預算；項目審批要求委派的項目經理及其職責和職權；發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權。在實際的環(huán)境中，項目章程可能有其它的說法，比方說，批準了的《項目任務書》、批準了的《工程任務書》、批準了的《項目立項書》或《項目立項申請表》等。制定項目章程：項目名稱成立時間項目經理項目發(fā)起人項目成員項目輸出客戶項目用途與背景：項目目標描述（POS）（范圍、主要進度里程碑、預算、驗收標準）：項目中間與最終交付物：最終交付物：中間交付物：項目成功的關鍵因素及主要風險：制定項目管理計劃項目管理計劃可以是概括或詳細的，也可以包括一個或多個子管理計劃。每個子計劃的詳細程度取決于具體項目的要求。項目管理計劃一旦被確定下來，成為基準，就只有在提出變更請求并經實施整體變更控制過程批準后，才能變更。項目基準包括（但不限于）：進度基準；成本基準；范圍基準。子計劃包括（但不限于）：范圍管理計劃；需求管理計劃；進度管理計劃；成本管理計劃；質量管理計劃；過程改進計劃；人力資源計劃；溝通管理計劃；風險管理計劃；采購管理計劃。通常將范圍、進度和成本基準合并為一個績效測量基準，作為項目的整體基準，以便據此測量項目的整體績效?？冃y量基準用于掙值測量中?；鶞剩╞aseline）：經批準的初始計劃（approvedoriginalplan），加上或減去經批準的變更。范圍、時間、成本、質量基準：斷續(xù)改變——對批準的工作范圍變更或可交付成果變更做出反應計劃：經批準的正式文件，用于指導項目實施與項目控制隨時更新、與時俱進指導和管理項目執(zhí)行項目執(zhí)行的具體活動：指導與管理項目執(zhí)行是為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。具體活動包括（但不限于）：開展活動來實現(xiàn)項目要求；創(chuàng)造項目的可交付成果；配備、培訓和管理項目團隊成員；獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設備與設施；執(zhí)行已計劃好的方法和標準；建立并管理項目團隊內外的項目溝通渠道；生成項目數據（如成本、進度、技術和質量進展情況，以及狀態(tài)數據），為預測提供基礎；提出變更請求，并根據項目范圍、計劃和環(huán)境來實施批準的變更；管理風險并實施風險應對活動；管理賣方和供應商；收集和記錄經驗教訓，并實施批準的過程改進活動。課次：4第2章：項目整合管理第4節(jié)：監(jiān)控項目工作第5節(jié)：實施整體變更控制第6節(jié)：結束項目或階段授課時數2教學目的與要求了解變更管理的主要原則和方法；熟悉項目收尾的意義；掌握項目收尾時需要更新的組織過程資產。教學難點與重點※重點：對規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經批準的變更才能付諸執(zhí)行；迅速地審查、分析和批準變更請求?！y點：變更控制程序，包括修改公司標準、政策、計劃和其他項目文件所需遵循的步驟，以及如何批準、確認和實施變更；批準與簽發(fā)變更的程序；過程測量數據庫，用來收集與提供過程和產品的測量數據；項目檔案；配置管理知識庫。授課方法講授、討論（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題1.請對自己的項目進行一次收尾，要求包括以下內容：項目成果驗收情況經驗教訓分享2.未來項目中最可能吸取教訓的是哪一條？監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。包括：收集、測量和發(fā)布績效信息，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進。持續(xù)的監(jiān)督使項目管理團隊能洞察項目的健康狀況，并識別需特別關注的任何方面?？刂瓢ㄖ贫m正或預防措施或進行重新規(guī)劃，并跟蹤行動計劃的實施過程，以確保它們能有效解決問題。監(jiān)控項目工作過程包括：把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較；評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施；識別新風險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風險，確保全面識別風險、報告風險狀態(tài)，并執(zhí)行適當的風險應對計劃；在整個項目期間，維護一個準確并及時更新的信息庫，來反映項目產品及相關文件的情況；為狀態(tài)報告、進展測量和預測提供信息；做出預測，來更新當前的成本與進度信息；在已批準的變更實際發(fā)生時，監(jiān)督其實施情況。進行項目控制時，需要注意如下的關鍵：關注關鍵因素，如進行控制，如進度、成本費用、質量、工作范圍等。關注關鍵點的評審監(jiān)控，如階段評審、需求評審、設計評審等關注關鍵高風險領域，如：關鍵成功要素、高風險的情況控制實施整體變更控制管理已批準的變更；僅允許經批準的變更納入項目管理計劃和項目文件中，以此維護基準的嚴肅性；審查已推薦的全部糾正措施和預防措施，并加以批準或否決；協(xié)調整個項目中的各種變更（如建議的進度變更往往也會影響成本、風險、質量和人員配備）；完整地記錄變更請求的影響。進行變更管理時，需要控制不必要的變更，必須有詳細完整計劃為基礎，變更管理的精髓是變更受控。在變更管理中，必須注意如下：變更請求必須正式；變更批準前，對其影響進行評估，包括對項目各方面子目標影響的全面的評估，如技術、時間、質量、資源、風險、費用成本等；變更批準后要及時調整項目計劃；調整的項目計劃要知會相關干系人；書面記錄并存檔；很多大型組織會建立多層次的變更控制委員會，來分別承擔相關職責。如果項目是按合同來實施的，那么按照合同要求，某些變更請求還需要經過客戶的批準。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度日期、資源需求和風險應對方案分析。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃/文件。變更控制的實施水平，取決于項目所在應用領域、項目復雜程度、合同要求，以及項目所處的背景與環(huán)境。結束項目或階段做項目要有始有終，所以不管項目或階段成敗與否，都要進行收尾，使其有一個有序的完結。項目收尾收尾過程組包含為完成所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段或合同責任而實施的一組過程。正式收尾時，通常需要對可交付成果進行審查，以決定其完整性和可接受性，從客戶那里獲取正式的產品驗收許可，這是正式確認項目或項目階段結束的標志。提前終止實際情況中，很多項目沒有實現(xiàn)目標就提前終止，對于該類項目，項目經理更要組織團隊進行收尾工作，要制定程序，來調查和記錄提前終止的原因，記錄目前實現(xiàn)到達目標的程度。就像一位哲學家所說“不能牢記過去的人注定要重復它”。收尾活動通常，項目的收尾包括項目成果驗收、項目績效評估、項目總結組織過程資產更新等活動。項目成果驗收：項目成果移交客戶并獲得客戶的簽字認可，確保任務都已完成，確保項目目標都已實現(xiàn)。項目績效評估：以項目目標、子目標以及對項目的要求作為項目最終績效評估的指標，目的是對項目成員進行客觀評價，作為對成員的激勵。在績效評估后，對于優(yōu)良行為要及時進行表彰。表彰是一種以娛樂方式共享完成項目的喜悅，例如：頒獎、贈送禮品等。項目總結：通常項目總結包括：項目經驗、項目教訓、項目遺留問題、改進建議以及下一步的工作計劃。組織過程資產更新：一個項目結束后，不管成與敗，項目團隊要進行總結，其經營教訓要更新到組織過程資產庫中，便于下一個項目借鑒。一般而言，項目結束后需要更新的組織過程資產包括：項目檔案。在項目活動中產生的各種文件，例如，項目管理計劃、范圍計劃、成本計劃、進度計劃、項目日歷、風險登記冊、變更管理文件、風險應對計劃和風險影響評價。項目或階段收尾文件。項目或階段收尾文件包括表明項目或階段完工的正式文件，以及用來把完成的項目或階段可交付成果移交給他人（如運營部門或下一階段）的正式文件。歷史信息。把歷史信息和經驗教訓信息存入經驗教訓知識庫，供未來項目或階段使用?？砂▎栴}與風險的信息，以及適用于未來項目的有效技術的信息。最后，項目收尾時請別忘記了團隊慶祝。項目結束后，成員要盡早解散，將團隊成員轉移到職能部門，讓成員盡快找到集體歸屬感，以防讓項目成員在項目結束后有種“無家可歸”的感覺。課次：5第3章：項目范圍管理第1節(jié)：收集需求第2節(jié)：定義范圍第3節(jié)：創(chuàng)建WBS授課時數2教學目的與要求了解項目范圍和產品范圍的概念和區(qū)別；了解需求收集的方法；熟悉項目范圍說明書的內容；掌握如何進行WBS分解；了解核實范圍和質量控制的區(qū)別。教學難點與重點※重點：項目范圍的概念，工作分解技術，項目工作分解結構（WBS）以及項目范圍變更控制等※難點：項目范圍的不確定性，工作分解技術，項目工作分解結構（WBS），項目范圍變更控制。其中項目范圍的不確定性是目前項目管理研究的熱點。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題練習：1．將案例的項目分成4-7個任務種類。2．完成各自項目的工作分解表。項目范圍管理收集需求許多組織把需求分為項目需求和產品需求：項目需求包括商業(yè)需求、項目管理需求、交付需求等。產品需求則包括技術需求、安全需求、性能需求等。訪談訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式或非正式方法。訪談的典型做法是向被訪者提出預設和即興的問題，并記錄他們的回答。引導式研討通過邀請主要的跨職能干系人一起參加會議，引導式研討會對產品需求進行集中討論與定義。研討會是快速定義跨職能需求和協(xié)調干系人差異的重要技術。由于群體互動的特點，被有效引導的研討會有助于建立信任、促進關系、改善溝通，從而有利于參加者達成一致意見。該技術的另一好處是，能夠比單項會議更快地發(fā)現(xiàn)和解決問題。群體創(chuàng)新技術可以組織一些群體活動來識別項目和產品需求。常用的群體創(chuàng)新技術：頭腦風暴法。用來產生和收集對項目需求與產品需求的多種創(chuàng)意的一種技術。名義小組技術。通過投票來排列最有用的創(chuàng)意，以便進行進一步的頭腦風暴或優(yōu)先排序。名義小組技術是頭腦風暴法的深化應用。德爾菲技術。由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集的結果再給出反饋。專家的答復只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)。概念/思維導圖。把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引導出新的創(chuàng)意。親和圖。這種技術可以將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析。群體決策技術群體決策就是為達成某種期望結果而對多個未來行動方案進行評估。群體決策技術可用來開發(fā)產品需求，以及對產品需求進行歸類和優(yōu)先排序。達成群體決策的方法很多，例如：一致同意。每個人都同意某個行動方案。大多數原則。獲得群體中50%以上的人的支持。相對多數原則。根據群體中相對多數者的意見做出決定，即便未能獲得一部分人的支持。獨裁。某一個人為群體做出決策。在需求收集過程中，幾乎可采用上述任何一種決策方法進行群體決策。原型法原型法是指在實際制造產品之前，先造出該產品的實用模型，并據此征求對需求的反饋意見。需求文件需求文件的格式多種多樣，既可以是一份按干系人和優(yōu)先級分類列出全部需求的簡單文件，也可以是一份包括內容提要、細節(jié)描述和附件等的詳細文件。需求文件的組成部分包括：業(yè)務需求或需抓住的機遇，描述當前局面的不足以及啟動項目的原因；可跟蹤的業(yè)務目標和項目目標；功能要求，描述業(yè)務流程、信息以及與產品的內在聯(lián)系?？刹捎眠m當的方式，如寫成文本式需求清單或制作出模型，也可以同時采用這兩種方法；非功能性要求，如服務水平、績效、安全、防護、合規(guī)性、保障能力、保留／清除等；質量要求；驗收標準；體現(xiàn)組織指導原則的業(yè)務規(guī)則；對組織其他領域的影響，如呼叫中心、銷售隊伍、技術團隊；對執(zhí)行組織內部或外部團體的影響；對支持和培訓的需求；與需求有關的假設條件和制約因素。案例：XX產品需求說明書××產品需求說明書1 綜合描述1.1 背景描述 ×××1.2 解決方案1.2.1××××（內容略）1.2.2××××（內容略）1.2.3××××（內容略）1.3 需求分析1.3.1××××（內容略）1.3.2××××（內容略）2 具體需求2.1 功能/性能相關需求2.1.1××××（內容略）2.1.2××××（內容略）3 注釋與問題：附件定義范圍項目范圍說明書的編制，對項目成功至關重要。項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。項目范圍說明書也表明項目干系人之間就項目范圍所達成的共識。項目范圍說明書描述要做和不要做的工作的詳細程度，決定著項目管理團隊控制整個項目范圍的有效程度。詳細的項目范圍說明書包括以下內容：產品范圍描述。逐步細化在項目章程和需求文件中所述的產品、服務或成果的特征。產品驗收標準。定義已完成的產品、服務或成果的驗收過程和標準。項目可交付成果?？山桓冻晒劝ńM成項目產品或服務的各種結果，也包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件。對可交付成果的描述可詳可簡。項目的除外責任。通常需要識別出什么是被排除在項目之外的。明確說明哪些內容不屬于項目范圍，有助于管理干系人的期望。項目制約因素。列出并說明與項目范圍有關、且限制項目團隊選擇的具體項目制約因素，例如，客戶或執(zhí)行組織事先確定的預算、強制性日期或強制性進度里程碑。如果項目是根據合同實施的，那么合同條款通常也是制約因素。有關制約因素的信息可以列入項目范圍說明書，也可以獨立成冊。項目假設條件。列出并說明與項目范圍有關的具體項目假設條件，以及萬一不成立而可能造成的后果。在項目規(guī)劃過程中，項目團隊應該經常識別、記錄并驗證假設條件。有關假設條件的信息可以列入項目范圍說明書，也可以獨立成冊。假設：在進行項目計劃時，為實現(xiàn)項目目標應視為成立、真實、確定的依賴條件；該條件不成立將影響項目目標的實現(xiàn)。約束/限制條件：約束條件就是那些制約項目管理團隊選擇的因素。例如：事先確定的預算是限制項目團隊對范圍、職員調配和進度計劃的一個很重要的因素。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常成為約束條件。再比如，要求項目產品具有社會、經濟和環(huán)境的可持續(xù)性，這一要求也會對項目范圍、項目人員配置和進度計劃產生影響。驗收標準：工作成果的檢驗標準，達到即視項目某方面的工作成果符合要求、得到驗收方的接受。項目的每一子目標、交付物和任務都應有明確的驗收標準。對于某些隱含的標準應在項目文檔中書面明確表述出來。項目除外責任：明確表述出來的不屬于項目范圍的任務或目標，目的是為了避免對范圍易產生的誤解。案例：研制規(guī)范。創(chuàng)建WBS創(chuàng)建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。工作分解結構是以可交付成果為導向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結構每下降一個層次就意味著對項目工作更詳盡的定義。工作分解結構組織并定義項目的總范圍，代表著現(xiàn)行項目范圍說明書所規(guī)定的工作。計劃要完成的工作包含在工作分解結構底層的組成部分中，這些組成部分被稱為“工作包”?？梢葬槍ぷ靼才胚M度、估算成本和實施監(jiān)控。在“工作分解結構”這個詞中，“工作”是指經過努力所取得的成果，如工作產品或可交付成果，而非“努力”本身。具體工作元素通常收集在WBS詞典中。工作分解結構字典一般包括工作包描述及其他計劃編制信息，如進度計劃日期、費用預算和人員安排等。WBS的作用：提高費用成本、時間和資源使用預算的精度；為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準；便于項目任務和責任的分配安排；歸根到底，為項目的計劃、執(zhí)行、控制提供基礎。要把整個項目工作分解成工作包，一般需開展下列活動：識別和分析可交付成果及相關工作；確定工作分解結構的結構與編排方法；自上而下逐層細化分解；為工作分解結構組成部分制定和分配標志編碼；核實工作分解的程度是必要且充分的。對工作分解結構上層的組成部分進行分解，就是要把每個可交付成果或子項目都分解為基本的組成部分，即可核實的產品、服務或成果。工作分解結構工作分解結構可以采用列表式、組織結構圖式、魚骨圖式或其他方式。通過確認工作分解結構下層的組成部分是完成上層相應可交付成果的必要且充分的工作，來核實分解的正確性。不同的可交付成果可以分解到不同的層次。某些可交付成果只需分解一層，即可到達工作包的層次，而另一些則需分解更多層。工作分解得越細致，對工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源使用效率低下以及工作實施效率降低。分解的依據：按生命周期分解按主要工作/部件組成分解按項目的各工作歸屬分解（按組織）按照項目實施的地域分解其他（如復合法等）工作分解結構是以可交付成果為導向的工作層級分解。其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結構每向下分解一層，代表著對項目工作更詳細的定義。工作分解結構詞典工作分解結構詞典是在創(chuàng)建工作分解結構過程中產生并用于支持工作分解結構的文件。工作分解結構詞典對工作分解結構組成部分（包括工作包和控制賬戶）進行更詳細的描述。工作分解結構詞典的內容包括：賬戶編碼標志號；工作描述；負責的組織；進度里程碑清單；相關的進度活動；所需的資源；成本估算；質量要求；驗收標準；技術參考文獻；合同信息。范圍基準范圍基準是項目管理計劃的組成部分。范圍基準包括：項目范圍說明書。項目范圍說明書包括產品范圍描述和項目可交付成果，并定義用戶對產品的驗收標準。工作分解結構。工作分解結構定義每一項可交付成果，并把可交付成果分解為工作包。工作分解結構詞典。工作分解結構詞典對每一個工作分解結構要素的工作和技術文件做詳細說明。WBS案例課次：6第3章：項目范圍管理第4節(jié)：核實范圍第5節(jié)：控制范圍項目范圍專題報告授課時數2教學目的與要求了解核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程；了解控制范圍是監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程。教學難點與重點※重點：核實范圍包括與客戶或發(fā)起人一起審查可交付成果，確?？山桓冻晒褕A滿完成，并獲得客戶或發(fā)起人的正式驗收?！y點：范圍核實與質量控制的不同之處：范圍核實主要關注對可交付成果的驗收，而質量控制則主要關注可交付成果是否正確以及是否滿足質量要求。授課方法講授、報告（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題作業(yè)：提交《項目范圍相關知識報告》。核實范圍核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。核實范圍包括與客戶或發(fā)起人一起審查可交付成果，確保可交付成果已圓滿完成，并獲得客戶或發(fā)起人的正式驗收。范圍核實與質量控制的不同之處在于，范圍核實主要關注對可交付成果的驗收，而質量控制則主要關注可交付成果是否正確以及是否滿足質量要求。質量控制通常先于范圍核實進行，但二者也可同時進行。檢查是指開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產品驗收標準。檢查有時也被稱為審查、產品審查、審計和巡檢等。在某些應用領域，這些術語的含義比較狹隘和具體?？刂品秶刂品秶潜O(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程。對項目范圍進行控制，就必須確保所有請求的變更、推薦的糾正措施或預防措施都經過實施整體變更控制過程（見4.5節(jié)）的處理。在變更實際發(fā)生時，也要采用范圍控制過程來管理這些變更?？刂品秶^程需要與其他控制過程整合在一起。未得到控制的變更通常被稱為項目范圍蔓延。變更不可避免，因而必須強制實施某種形式的變更控制。范圍變更通常產生的原因有哪些？_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________未經批準的范圍變更有哪幾類？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________項目范圍專題報告報告可參考的選題：項目范圍管理的必要性制定范圍計劃的工具和方法綜述項目范圍變更控制的考慮因素分析某項目的工作分解結構其它：學生可以自己選定題目。報告設計的組織與要求：報告設計的組織是以學生的自我組織為主，但是老師必須提供有關的報告設計指導。具體的組織設計和要求如下：提前3周進行分組，各組任意選題，但不得重復。學生5-8人組成一個“報告設計項目小組”，并由專人擔任“項目經理”。學生課代表負責記錄分組情況。每次報告設計的結果必須做成電子文檔，并且要有報告使用的POWERPOINT文檔。封面注明小組成員以及發(fā)言人，另附參考文獻、組內學生分工情況表、小組內部討論情況記錄。各小組應于報告前一周將完成的成果發(fā)到老師信箱。報告設計的成績按照報告設計結果好壞給定，該成績占整個課程成績的30%。報告過程設計：每組派出一名代表用PPT文件進行報告演示，其余同學記下自己對報告內容的理解和問題；在每個小組講述完后，各個小組對報告內容進行討論，并提出問題，此小組負責回答其余同學對報告內容的問題，并在老師引導下進一步討論；老師就此小組報告內容及討論結果進行點評；報告小組記錄討論內容以及老師發(fā)言；根據同學們討論和老師的點評，修繕本組的報告，并于下次上課前提交最終的報告。課次：7第4章：項目時間管理第1節(jié)：定義活動第2節(jié)：排列活動順序第3節(jié)：估算活動資源授課時數2教學目的與要求掌握依賴關系、提前量、滯后量、關鍵路徑等概念；掌握緊前關系繪圖法。教學難點與重點※重點：項目時間管理與項目工期管理的概念、項目活動分解與界定、項目活動的排序、項目工期的估算以及項目工期計劃的編制程序、技術和方法?！y點：項目工期與項目質量和成本的關系，以及項目工期的控制管理技術和方法，這里包括項目工期計劃完成情況的度量技術與方法，項目工期計劃控制的方法。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題練習：根據所給條件，計算出對應的ES、EF、LS、LF和TF、FF。完成項目進度計劃。項目時間管理定義活動定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動。定義活動，就是要把項目工作包分解成更小的、更易于管理的組成部分，即活動——為完成工作包而必須開展的工作。定義活動過程最終輸出的是活動，而非可交付成果?？山桓冻晒莿?chuàng)建工作分解結構過程的輸出。定義活動輸出活動清單?；顒忧鍐问且环莅椖克璧娜窟M度活動的清單。活動清單中應該包括每個活動的標志和足夠詳細的工作描述，使項目團隊成員知道應當完成哪些工作?；顒忧鍐沃忻鞔_項目的活動屬性。項目時間規(guī)劃目的就是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃。進度表：進度表是為開展活動和實現(xiàn)里程碑而計劃的日期，使用進度表是為了：確定你是實現(xiàn)目標還是超越目標追蹤并溝通你的項目的進展和狀態(tài)看看一個可能的變更會如何影響你的項目活動：通過一段時間完成的任務(工作要素)；工作分解結構中所定義的工作的具體一項。里程碑標志：項目過程中的重大事件發(fā)生及成果取得(如，時間、金錢和任務)，但是不占用時間和資源。網絡模板：網絡模板可以包括一個整個的項目，也可以只包括其中的某個部分。網絡的一部分通常稱為子網絡或網絡片斷。在項目包括若干相同或者幾乎相同的特征時，子網絡就特別有用。依賴關系：各項活動之間存在的相互依賴關系。最早開始日期(ES)：能夠開始進行某項工作活動的最早時間。最遲開始日期(LS)：在不延誤后續(xù)活動的前提下，可以開始一項活動的最晚時間。最早完成日期(EF)：能夠完成某一活動的可能的最早時間。最遲完成日期(LF)：在不延誤后續(xù)活動的前提下，完成一項活動的可能的最晚時間。關鍵路徑：是指一個項目從開始到完成的最長時間，但同時也是項目可以完成的最短時間，通常，浮動量(時差)為零。近關鍵路徑：網絡中總浮動量(時差)較低的路徑。滯后量：一項活動的開始或完成與另一項活動的開始與完成之間的固定延期。提前量：為加速后續(xù)任務的開始而對某一固定關系的修改。圖形評審技術：條件繪圖法。繪圖技術，諸如圖形評審技術(GERT)和系統(tǒng)動力學模型允許使用非時序活動，諸如回路。而在緊前關系繪圖法和箭線繪圖中都不允許有回路或條件分枝。排列活動順序排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關系?；顒影催壿嬯P系排序，除了首尾兩項，每項活動和每個里程碑都至少有一項緊前活動和一項緊后活動。依賴關系活動的三種依賴關系強制性依賴關系之所從事工作性質中固有的依賴關系。如，我必須先制作原機型，然后才能進行測試?？烧遄锰幚淼囊蕾囮P系，兩種：軟邏輯，把那些合意的及習慣性的活動排序，例如，依次用鉛錘測量和做電氣工作，而不用并行的方法優(yōu)選邏輯關系，把那些可能被顧客或項目發(fā)起人優(yōu)先選擇或強制的活動排序，但非物理性制約外部依賴關系，從項目團隊之外另外的項目或者來源所需的任何輸入，例如，原機型測試結果緊前關系繪圖法（PDM）PDM用于關鍵路徑法（CPM），是一種用方框或矩陣（稱為節(jié)點）表示活動，用箭線（表示活動之間的邏輯關系）連接活動的項目進度網絡圖繪制法。緊前關系繪圖法（PDM）PDM包括四種依賴關系或邏輯關系完成－開始（FS）完成－完成（FF）開始－開始（SS）開始－完成（SF）PDM中最常用“完成－開始”關系。估算活動資源估算活動資源是估算每項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數量。估算活動資源過程與估算成本過程緊密相關。通過估算活動資源過程，識別出工作包中的每項活動所需的資源類型和數量。然后，匯總這些資源需求，得出每個工作包的資源估算。在每項活動的資源需求文件中，都應說明每一種資源的估算依據，以及為確定資源類型、可用性和所需數量而做出的假設。資源分解結構是按資源類別和類型而劃分的資源層級結構。資源類別包括：人力、材料、設備和用品。資源類型包括：技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結構有助于結合資源使用情況，組織與報告項目的進度數據。根據資源規(guī)劃的人力資源計劃進行資源估算，編制資源日歷。資源日歷說明了在擬開展活動的時期中，哪些資源（如人員、設備和材料）可用，也說明了這些資源何時可用以及可用多長時間。資源日歷可針對某個活動或整個項目。資源日歷中應該列出資源的屬性（如資源的經驗和／或技能水平）、來源地和可用時間等。綜合的資源日歷中包含了關于可用人力資源的數量以及能力與技能水平的信息。課次：8第4章：項目時間管理第4節(jié)：估算活動持續(xù)時間第5節(jié)：制定項目進度計劃第6節(jié)：控制進度授課時數2教學目的與要求掌握活動持續(xù)時間估算方法；掌握關鍵路徑、進度壓縮等概念；掌握制定進度計劃方法。教學難點與重點※重點：項目進度計劃中至少要包括每項活動的計劃開始日期與計劃完成日期。項目進度計劃可以是概括的（有時稱為主進度計劃或里程碑進度計劃）或詳細的?！y點：估算活動持續(xù)時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題作業(yè)：按所學知識分析項目工期管理的案例。估算活動持續(xù)時間類比估算類比估算是指以過去類似項目的參數值（如持續(xù)時間、預算、規(guī)模、重量和復雜性等）為基礎，來估算未來項目的同類參數或指標。參數估算參數估算是指利用歷史數據與其他變量（如建筑施工中的平方英尺）之間的統(tǒng)計關系，來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數。參數估算的準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。參數估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯(lián)合使用。三點（蒙托卡諾）估算通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性。這個概念起源于計劃評審技術（PERT）。最可能時間（ML）。基于最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產率、對資源可用時間的現(xiàn)實預計、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等，所得到的活動持續(xù)時間。最樂觀時間（O）?；诨顒拥淖詈们闆r，所得到的活動持續(xù)時間。最悲觀時間（P）?；诨顒拥淖畈钋闆r，所得到的活動持續(xù)時間。PERT分析方法對以上3種估算進行加權平均，來計算預期活動持續(xù)時間：計劃評審技術計算方法：樂觀值=12days最可能值=21days悲觀值=36daysPERT值是多少?＝22days標準差是多少?＝4days用以上公式（甚至用該3種估算的簡單平均公式）計算出來的持續(xù)時間可能更加準確。這3種估算能表明持續(xù)時間估算的變化范圍。制定項目進度計劃關鍵路徑法關鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目進度網絡路徑進行順推與逆推分析，計算出全部活動理論上的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期。由此得到的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期并不一定就是最終項目進度計劃中的日期；但它們能指出，在給定的活動持續(xù)時間、邏輯關系、時間提前量、時間滯后量和其他制約因素下，可開展各項活動的時間段。以下是一個活動的屬性描述：總浮動量=最晚開始日期- 最早開始日期 =最晚結束時間–最早結束時間7天=第11天-第4天 在不延誤項目的結束日期的前提下，一項活動能夠向后推遲的時間量。確定一個關鍵路徑網絡進度表的步驟：確立一個開始活動或幾個開始活動(一般來說，這樣的一項活動之前沒有先行的活動)確認所有可以立即開始的活動．確認由于某個活動的開始或完成而可以開始或結束的活動確認完所有的先行活動和后續(xù)活動之后，完成這一過程確認標志著項目完成的活動正推法計算：如果有多個日期前推的話，選擇最晚的日期(數最大的)找出項目最晚的最早完成日期(數最大的)逆推計算：如果有多個日期逆推的話，選擇最早的日期(數最小的)計算浮動量(時差)識別關鍵路徑和近關鍵路徑確認網絡有效以確保其正確與完整要熟悉網絡的特征核實在允許的時間里用現(xiàn)有的資源能夠完成工作采取措施，按要求調整進度表包括所有人工投入量任務正推法確定：項目開始日期項目的開始日期是網絡中第一項活動的最早開始的日期從網絡的左向右、上到下進行如果一項活動有多個先行活動(P)的話，選擇最大的最早完成日期作為后續(xù)活動(S)的最早開始日期計算：a．最早開始日期+歷時=最早結束日期b．（先行活動的）最早結束日期+滯后量=(后續(xù)活動的)最早開始日期逆推法：確定：項目完成日期(從正推法的最后一個活動起)項目完成日期是逆推法中最后一項網絡活動的最遲完成日期從網絡的右向左、上至下如果一項先行活動(P)有多個后續(xù)活動(S)，選擇最小的最遲開始日期作為先行活動的最遲完成日期計算：a．最遲完成日期．歷時=最遲開始日期b．最遲開始日期．滯后量=(先行活動的)最遲完成日期例子：做飯，只要求兩個菜：紅燒肉、溜白菜——分析活動間關系，畫出網絡圖，找出關鍵路徑編號活動工期（分鐘）前導A買菜（白菜、豬肉）30B洗白菜10C切肉5D炒白菜12E做紅燒肉20F上桌2解答步驟一：做菜——活動間關系編號活動工期（分鐘）前導A買菜（白菜、豬肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做紅燒肉20CF上桌2D，E解答步驟二：做菜——網絡圖,關鍵路徑進度壓縮進度壓縮是指在不改變項目范圍的前提下，縮短項目的進度時間，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進度壓縮技術包括：趕工：趕工意味著對關鍵路徑上的活動增加資源，以加速完成相應的工作。算出關鍵路徑。確定一個目標總工期。確定關鍵路徑上每項活動的趕工時間和趕工費用。對關鍵路徑上的各項活動按趕工成本從低到高排序。將排在最前面的活動的工期進行壓縮，并將新的總工期與目標進度相比較。檢驗關鍵路徑。繼續(xù)壓縮活動工期(步驟4和5)，直到達到趕工時間的要求。按趕工成本較低為序選擇下一項活動繼續(xù)壓縮工期(步驟4-6)。注意：切記網絡趕工幾乎總是增加項目成本?？焖俑M：快速跟進是對關鍵路徑加以分析，看看哪些活動可以并行(與相繼進行相反)。同時它也要求更積極地采用前導圖法(PDM)中的“開始一開始"活動關系，以使后續(xù)活動能在前面活動完成之前就開始。這種“重疊”也能壓縮項目進度。與趕工相似，它通常需要投入更多的資源來實現(xiàn)。注意：這一方法通產常會增加項目風險，因為監(jiān)控多個同時進行的活動需要更多的協(xié)調。項目進度計劃項目進度計劃中至少要包括每項活動的計劃開始日期與計劃完成日期。項目進度計劃可以是概括的（有時稱為主進度計劃或里程碑進度計劃）或詳細的。雖然項目進度計劃可用列表形式，但圖形方式更常見?？梢圆捎靡韵乱环N或多種圖形：進度網絡圖很好的進度計劃工具可清楚地可表達出項目活動間的關系可標識出關鍵路徑、工期和活動的順序甘特圖作為項目計劃的工具較弱，但它是很有效的項目計劃或進程的展示和匯報工具不易表達活動間的關系（在某些形式的甘特圖中不能表達活動關系）里程碑圖表達出項目中的關鍵事件很適合用來向上級領導或客戶進行溝通里程碑的工期為0進度基準進度基準是從進度網絡分析中得到的一種特殊版本的項目進度計劃。該進度計劃在項目管理團隊認可與批準之后，成為進度基準，標明基準開始日期和基準完成日期。進度基準是項目管理計劃的一個組成部分。練習：根據所給條件，計算出對應的ES、EF、LS、LF和TF、FF。完成項目進度計劃?？刂七M度控制進度是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。進度控制需要：判斷項目進度的當前狀態(tài)；對引起進度變更的因素施加影響；確定項目進度是否已經發(fā)生變更；在變更實際發(fā)生時對其進行管理?？刂七M度是實施整體變更控制過程的一個組成部分。課次：9第5章：項目成本管理第1節(jié)：估算成本第2節(jié)：制定預算第3節(jié)：控制成本授課時數2教學目的與要求掌握估算成本的方法；掌握掙值管理的相關概念。教學難點與重點※重點：如何編制項目資源計劃、開展項目成本的估算和項目成本的預算，以及完成項目成本的控制和項目實施成本的報告與預測等。※難點：項目成本管理方法論、如何對項目的不確定性成本進行控制，項目“掙值”管理的含義、機理和分析方法。其中掙值管理是相對比較全新的一種項目成本和項目工期集成管理的方法，這一方法比較先進和科學，但理解起來和適用起來都有一定的難度，是本章的難點所在。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題思考題：用掙值分析法對項目成本進行預測有哪些要求和前提條件，為什么？項目成本管理估算成本項目管理團隊進行規(guī)劃，形成一份成本管理計劃，從而為規(guī)劃、組織、估算、預算和控制項目成本統(tǒng)一格式，建立準則。成本管理計劃可規(guī)定：精確程度。應根據活動范圍和項目規(guī)模，設定活動成本估算所需達到的精確程度（如精確至100美元或1000美元），并可在估算中預留一定的儲備金。精確程度。應根據活動范圍和項目規(guī)模，設定活動成本估算所需達到的精確程度（如精確至100美元或1000美元），并可在估算中預留一定的儲備金計量單位。對不同的資源設定不同的計量單位（如人時、人日、周或總價）。組織程序鏈接。工作分解結構為成本管理計劃提供了框架，使成本估算、預算和控制之間能保持協(xié)調。用做項目成本賬戶的WBS組成部分被稱為控制賬戶（CA）。每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，并用此編碼或賬號直接鏈接到執(zhí)行組織的會計系統(tǒng)?？刂婆R界值。應該為監(jiān)督成本績效明確偏差臨界值。偏差臨界值是經一致同意的、可允許的偏差區(qū)間。如果偏差落在該區(qū)間內，就無須采取任何行動。臨界值通常用偏離基準計劃的百分數表示?？冃y量規(guī)則。定義WBS中用于績效測量的控制賬戶；選擇所用的績效測量技術（如加權里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）規(guī)定完工估算以及其他跟蹤方法。報告格式。定義各種成本報告的格式與頻率。過程描述。對3個成本管理過程分別進行書面描述。上述所有信息都以正文或附錄的形式包含在成本管理計劃中。估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。成本估算是在某特定時點，根據已知信息所做出的成本預測。在估算成本時，需要識別和分析可用于啟動與完成項目的備選成本方案；需要權衡備選成本方案并考慮風險，如比較自制成本與外購成本、購買成本與租賃成本以及多種資源共享方案，以優(yōu)化項目成本。進行成本估算，應該考慮將向項目收費的全部資源，包括人工、材料、設備、服務、設施，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補貼或應急成本。成本估算是對完成活動所需資源的可能成本進行量化評估。成本估算所需的支持信息的數量和種類，因應用領域而異。不論其詳細程度如何，支持性文件都應該清晰、完整地說明成本估算是如何得出的?；顒映杀竟浪愕闹С中畔⒖砂ǎ宏P于估算依據的文件（如估算是如何編制的）；關于全部假設條件的文件；關于各種已知制約因素的文件；對估算區(qū)間的說明（例如，10000美元±10%”，就說明了預期成本的所在區(qū)間）；對最終估算的置信水平的說明。估算成本可以使用專家判斷、類比估算和三點估算，同時還有參數估算、自下而上的估算、儲備分析和外方投標分析。參數估算參數估算是指利用歷史數據與其他變量（如建筑施工中的平方英尺）之間的統(tǒng)計關系，來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數。參數估算的準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。參數估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯(lián)合使用。自下而上估算自下而上估算是對工作組成部分進行估算的一種方法。首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算；然后把這些細節(jié)性成本向上匯總或“滾動”到更高層次，用于后續(xù)報告和跟蹤。自下而上估算的準確性及其本身所需的成本，通常取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復雜程度。儲備分析為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備（有時稱為“應急補貼”）。應急儲備可以是成本估算值的某個百分比、某個固定值，或者通過定量分析來確定。隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。應該在項目成本文件中清楚地列出應急儲備。應急儲備是資金需求的一部分。外方投標分析在成本估算過程中，可能需要根據合格賣方的投標情況，來分析項目成本。在用競爭性招標選擇賣方的項目中，項目團隊就需要開展額外的成本估算工作，以便審查各項可交付成果的價格，并計算出作為項目最終總成本的組成部分的各分項成本。制定預算制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準成本基準。項目預算決定了被批準用于項目的資金，將根據批準的預算來考核項目成本績效。以WBS中的工作包為單位對活動成本估算進行匯總，然后再由工作包匯總至WBS的更高層次（如控制賬戶），并最終得出整個項目的總成本。應該根據對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。這可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)?？刂瞥杀究刂瞥杀臼潜O(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預算、管理成本基準變更的過程。包括：對造成成本基準變更的因素施加影響；確保所有的變更請求都獲得及時響應；當變更實際發(fā)生時，管理這些變更；確保成本支出不超過批準的資金限額，包括階段限額和項目總限額；監(jiān)督成本績效，找出并分析與成本基準間的偏差；對照資金支出，監(jiān)督工作績效；防止在成本或資源使用報告中出現(xiàn)未經批準的變更；向有關干系人報告所有經批準的變更及其相關成本；設法把預期的成本超支控制在可接受的范圍內。在項目成本控制中，要設法弄清引起正面和負面偏差的原因。如對成本偏差采取不恰當的應對措施，可能造成質量或進度的問題，或在項目后續(xù)階段產生無法接受的巨大風險。課次：10第6章：項目質量管理第1節(jié)：規(guī)劃質量第2節(jié)：實施質量保證第3節(jié)：實施質量控制授課時數2教學目的與要求掌握熟悉質量管理的一些基本術語和概念；規(guī)劃質量的工具和方法；熟悉質量責任；掌握質量保證和質量控制的主要工具。教學難點與重點※重點：項目質量的概念、項目質量管理的概念，以及項目質量計劃的編制、項目質量保障和項目質量控制的技術和方法等?！y點：項目質量與項目成本和工期的關系，以及項目質量保障與項目質量控制的關系、作用、原理和方法。其中，項目質量保障和國際標準是近年發(fā)展起來的一些全新的有關項目質量管理的方法和標準，需要重點掌握。授課方法講授（現(xiàn)代化）教學手段多媒體作業(yè)思考題思考題：如何理解項目質量管理的概念以及在實際項目中的實施？作業(yè)：查找項目的實際案例，具體的講述如何運用ISO9000質量管理體系提高項目質量管理水平。質量管理規(guī)劃質量識別項目及其產品的質量要求和/或標準，并書面描述項目將如何達到這些要求和/或標準的過程。質量規(guī)劃應與其他項目規(guī)劃過程并行開展。質量規(guī)劃所涉及的組織過程資產包括：組織的質量政策、程序及指南；歷史數據庫；以往項目的經驗教訓；由高級管理層頒布的、確定組織質量工作方向的質量政策。質量規(guī)劃所涉及的工具與技術包括：成本效益分析（Cost–BenefitAnalysis）達到質量標準，首先就是減少返工，這就意味著勞動生產率提高，成本降低，以及提高項目干系人的滿意度為達到質量要求所付出的主要成本是開展項目質量管理活動的開支質量管理的一項公理：所得效益總是大于成本標桿對照（Benchmarking）將實際或規(guī)劃中的項目時間與可比項目的時間進行對照，以便識別最佳實踐；形成改進意見，并為績效考核提供一個基礎；可以來自執(zhí)行組織內部或外部，也可以來自同一或不同領域；統(tǒng)計抽樣統(tǒng)計抽樣是指從目標總體中選取部分樣本用于檢查抽樣的頻率和規(guī)模應在規(guī)劃質量過程中確定實驗設計DOE–DesignofExperiments一種統(tǒng)計方法以比較低的成本找到重大影響的變量幫助識別哪些因素將影響產品或某種變量多用于項目產品上可以系統(tǒng)地改變所有重要因素，而非一次只改變一個重要因素揭示影響結果的因素，及因素間的交互作用質量成本為了達到產品與服務的質量所付出的全部努力的總成本，包括為保證質量符合要求所做的全部工作，以及因質量不合要求而采取的各項措施的成本。一般設定項目價值的3-5%作為項目質量管理的成本三個含義預防與要求的不符評估產品或服務與要求的相符合程度未達到要求的成本（返工）：失敗成本內部失敗外部失敗流程圖流程圖顯示系統(tǒng)中各要素之間的相互關系，有助于項目團隊判斷可能會出現(xiàn)什么質量問題，以及問題出在哪，也有助于制定解決問題的方法常用的流程圖技巧包括：因果圖Ishikawa（石川）系統(tǒng)或過程流程圖控制圖在質量管理中，需要澄清對質量的五個誤解：質量意味著好用或奢華質量是無形的、不能被測量的質量是昂貴的質量問題是由工人引起的質量只由質量部門的人負責而項目管理質量和產品質量，是相互聯(lián)系又相互區(qū)別的一組概念：項目質量管理需要考慮項目管理過程與項目產品質量兩方面；項目質量管理方法適用于所有項目；產品質量措施與技術則針對項目的具體產品。質量與等級：質量偏低永遠是個問題，但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質量與等級水準是項目經理與項目管理團隊的職責等級質量大量功能（高等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件；高質量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質量有限功能（低等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件；高質量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質量精確度與準確度：精確度vs準確度精確度：重復測量的結果呈現(xiàn)聚合而非離散的一致程度，對某個值的連續(xù)測量結果都非常接近，不離散準確度：測量值與真實值非常接近的程度精確不一定準確；準確不一定精確實施質量保證實施質量保證是審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作性定義的過程。質量保證部門或類似部門經常要對質量保證活動進行監(jiān)督。實施質量保證過程也為持續(xù)過程改進創(chuàng)造條件。持續(xù)過程改進是指不斷地改進所有過程的質量。過程持續(xù)改進減少浪費減少非附加值活動方法對組織業(yè)務過程進行識別和審查適用于微觀過程：軟件編程中一個模塊的編碼宏觀過程：新市場開拓實施質量保證QA貫穿于始終QA往往由質量保證部門或組織中與此名稱相似的單位提供QA的對象可以是項目團隊實施組織的管理層客戶/發(fā)起人未積極參與項目工作的其他項目干系人QA也為過程持續(xù)改進提供支持項目管理的質量責任責任人具體責任項目經理項目經理對項目的質量負全面和主要責任執(zhí)行任務的具體員工項目質量的最終責任項目管理層PMI認為至少有85%的質量成本是項目管理層的責任項目工程師項目的工程師對設計和測試規(guī)范負主要責任執(zhí)行組織對產品質量提高的投入，特別是缺陷預防和評估，必須由項目的執(zhí)行組織承擔。這是由項目“一次性”的特征決定的，因為項目的“一次性”特征意味著項目持續(xù)時間不足以等到回報工具與技術質量審計QualityAudits一種獨立的結構化審查，用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序。目標是：識別全部正在實施的良好/最佳實踐；識別全部差距/不足；分享所在組織和/或行業(yè)中類似項目的良好實踐；積極、主動地提供協(xié)助，以改進過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產效率；強調每次審計都應對組織經驗教訓的積累作出貢獻?？墒孪劝才?，也可隨機進行?？捎蓛炔拷浥嘤柕膶徲嬋藛T進行，也可由第三方進行實施質量控制實施質量控制是監(jiān)督并記錄執(zhí)行質量活動的結果，從而評估績效并建議必要的變更的過程。質量控制：貫穿于項目始終質