淺議大型學(xué)校的扁平化管理

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學(xué)校管理是學(xué)校管理者經(jīng)過一定的機(jī)構(gòu)和制度，采用一定的手段和方法，帶領(lǐng)和引導(dǎo)師生員工，充分利用校內(nèi)外資源和條件，有效實(shí)現(xiàn)學(xué)校工作目標(biāo)的組織活動(dòng)。近年來，隨著教育現(xiàn)代化步伐的加快，各地紛紛優(yōu)化教學(xué)資源，明顯的標(biāo)志就是學(xué)校規(guī)模的擴(kuò)大。特別是聯(lián)村辦學(xué)、撤并辦學(xué)，人員復(fù)雜，困難重重，對(duì)學(xué)校行政特別是校長(zhǎng)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。許多中小學(xué)校長(zhǎng)深感原有的金字塔式的層級(jí)式組織管理越來越不適合大型學(xué)校，試圖從組織創(chuàng)新入手尋求突破口。

傳統(tǒng)的金字塔式的層級(jí)式組織管理一般采用“?！帲ㄊ遥?jí)（年級(jí)）——組（教研組）——人（師生）”的管理線，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，責(zé)任逐層分解落實(shí)。這種五級(jí)管理存在弊端日益突出：一是政出多門，協(xié)調(diào)不力，內(nèi)耗嚴(yán)重；二是中間環(huán)節(jié)多，信息反饋慢，管理效率低；三是過分突出權(quán)力的集中，事事圍繞行政事務(wù)轉(zhuǎn)，容易忽視第一線的教師，難以突出學(xué)校的中心工作——教學(xué)，影響教師積極性。

現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為：當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層級(jí)成反比關(guān)系。管理幅度越寬，層級(jí)越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平化。扁平化組織結(jié)構(gòu)有利有弊，其優(yōu)勢(shì)在于由于上下聯(lián)系渠道短，可以減少管理人員，節(jié)省管理費(fèi)用；有利于信息溝通，并可減少信息失誤，有利于提高管理效率；由于擴(kuò)大下級(jí)管理權(quán)限，有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性、主動(dòng)性和提高下級(jí)人員的管理能力。其劣勢(shì)在于管理幅度加大，會(huì)增加橫向協(xié)調(diào)的難度，使組織領(lǐng)導(dǎo)者陷于復(fù)雜的日常事務(wù)之中，無時(shí)間和精力搞好事關(guān)組織全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略管理。如何在扁平化管理中揚(yáng)長(zhǎng)避短，廣東省中山市黃圃鎮(zhèn)中學(xué)作了嘗試和探索。

2006年，中山市黃圃鎮(zhèn)黨委、政府斥巨資興建新校，將原黃圃鎮(zhèn)中學(xué)、黃圃中學(xué)、鰲山中學(xué)三校合并，資源整合，校名為黃圃鎮(zhèn)中學(xué)。組建后的新黃圃鎮(zhèn)中學(xué)有54個(gè)教學(xué)班，學(xué)生人數(shù)近3000人，教職員工200多人，一舉成為中山市辦學(xué)規(guī)模最大的農(nóng)村中學(xué)。黃圃鎮(zhèn)中學(xué)采用扁平化、低重心的兩級(jí)管理模式：校長(zhǎng)——年級(jí)處。年級(jí)處分初一年級(jí)、初二年級(jí)、初三年級(jí)，各年級(jí)設(shè)主任一名。原教導(dǎo)處、政教處功能化整為零，教導(dǎo)處人員分散到各年級(jí)處，根據(jù)工作性質(zhì)協(xié)管年級(jí)德育、教學(xué)工作。三位副校長(zhǎng)分管一條線（政教、教學(xué)、后勤），并分別駐級(jí)指導(dǎo)。校長(zhǎng)為決策層，具有對(duì)全校教育資源的配置權(quán)；年級(jí)處為執(zhí)行層，年級(jí)主任全面承包負(fù)責(zé)本年級(jí)德教育教學(xué)工作，主管1000多名師生，相當(dāng)于一個(gè)“小校長(zhǎng)”，直接管理本級(jí)學(xué)科教研組。中層部門（教導(dǎo)處、政教處、總務(wù)處）為服務(wù)和評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，代表校長(zhǎng)進(jìn)行工作統(tǒng)籌和條線管理，它和年級(jí)處同屬學(xué)校中層機(jī)構(gòu)。實(shí)施“校長(zhǎng)——年級(jí)處”兩級(jí)管理的方法和步驟如下：一、管理中心下移，權(quán)力下放。原有的科層管理機(jī)制被打破，年級(jí)主任的權(quán)力進(jìn)一步擴(kuò)大。年級(jí)主任獨(dú)立負(fù)責(zé)本年級(jí)的教學(xué)、德育工作，負(fù)責(zé)本年級(jí)的教師分工與管理、科組活動(dòng)、學(xué)生管理等。年級(jí)處以年級(jí)主任為中心，執(zhí)行學(xué)校的教育教學(xué)計(jì)劃，在校長(zhǎng)室的領(lǐng)導(dǎo)下聘任教師，具有對(duì)本年級(jí)教師的考核權(quán)。中層部門主要做好各項(xiàng)服務(wù)、交流工作和年級(jí)處之間的協(xié)調(diào)工作，處置公共資源，代表校長(zhǎng)室制定各項(xiàng)內(nèi)部規(guī)章制度。副校長(zhǎng)對(duì)主管工作和年級(jí)工作宏觀指導(dǎo)，協(xié)調(diào)復(fù)雜疑難重大事項(xiàng)，學(xué)校后勤服務(wù)實(shí)體同步實(shí)現(xiàn)社會(huì)化管理。二、同步啟動(dòng)內(nèi)部人事制度和分配制度改革。

伴隨著“校長(zhǎng)——年級(jí)處”兩級(jí)管理體制的構(gòu)建，學(xué)校同步啟動(dòng)了內(nèi)部人事制度和分配制度改革，果斷地將教師聘任權(quán)和經(jīng)濟(jì)分配權(quán)下放到年級(jí)處層面，努力使年級(jí)處真正成為職、責(zé)、權(quán)、利四為一體的管理主體。主要做法有三：第一，內(nèi)部人事制度改革對(duì)教師的人事聘用和崗位聘用相剝離，即校長(zhǎng)聘用教師、年級(jí)處聘任教師崗位；第二，內(nèi)部分配制度改革實(shí)行對(duì)教師目標(biāo)管理獎(jiǎng)分級(jí)發(fā)放；第三，教職員工的考核實(shí)行“捆綁式”策略，行政、教師、學(xué)生、后勤人員如同“一根草上的幾條螞蚱”，相互牽制，共同作戰(zhàn)。三、及時(shí)發(fā)布和反饋信息，強(qiáng)化群眾的監(jiān)督職能。隨著年級(jí)主任權(quán)力的擴(kuò)大，如何對(duì)年級(jí)組工作進(jìn)行優(yōu)控？一方面，學(xué)校高層制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃，校長(zhǎng)辦公室公開每周工作安排，并對(duì)年級(jí)處教育教學(xué)進(jìn)行過程性評(píng)價(jià)和終結(jié)性評(píng)價(jià)；另一方面，暢通信息反饋渠道，推進(jìn)級(jí)務(wù)公開和校務(wù)公開。對(duì)教職員工敏感的班級(jí)評(píng)比、教師考評(píng)、職務(wù)晉升、績(jī)效工資等重大事項(xiàng)陽光操作，定期召開教代會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)述職會(huì)，不定期地進(jìn)行教學(xué)問卷調(diào)查，設(shè)置意見箱、投訴電話、校長(zhǎng)郵箱等，對(duì)年級(jí)主任工作中存在的問題通過組織談話、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、崗位調(diào)整等形式及時(shí)解決。

黃圃鎮(zhèn)中學(xué)的扁平化兩級(jí)管理的成功實(shí)踐，給人豐富的啟示：一、管理要以人為本，調(diào)動(dòng)廣大教師的積極性，首先要調(diào)動(dòng)基層管理人員的積極性。

學(xué)校管理體制改革的核心是要理順執(zhí)行體制，實(shí)踐表明，無論中小學(xué)職能部門有多少，校務(wù)工作絕大部分是在年級(jí)組落實(shí)，“上面千條線，下面一根針”?！暗菇鹱炙笔降膱?zhí)行體制，使年級(jí)組承擔(dān)的任務(wù)與所擁有的權(quán)力極不相稱，不利于學(xué)校工作的高效運(yùn)行。解決的辦法就是要精簡(jiǎn)校級(jí)機(jī)構(gòu)，限制校職能部門的權(quán)限，擴(kuò)大年級(jí)組的權(quán)力，校職能部門只能起參謀服務(wù)作用，不起領(lǐng)導(dǎo)指揮作用。管理的“以人為本”，就是要尊重人，理解人、發(fā)展人?！盎A(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”，作為基層管理人員，是學(xué)校管理的中堅(jiān)力量，通過“壓擔(dān)子、想點(diǎn)子、指點(diǎn)子”來展示其能是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)高層分內(nèi)之責(zé)，也是學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展之需。

二、職、責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一是用人的關(guān)鍵。

職、責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一是用人的原則。用人必須委以職務(wù)，明確承擔(dān)的責(zé)任，授予相應(yīng)的權(quán)利，給以應(yīng)得的報(bào)酬。學(xué)校工作中，中層領(lǐng)導(dǎo)常常出現(xiàn)相互推諉互相扯皮、“有錢的事人人都要管、無錢的事個(gè)個(gè)都不管”等現(xiàn)象，學(xué)校行政形象大打折扣，失去公信力，工作局面往往是一盤散沙。年級(jí)處以年級(jí)主任為核心，年級(jí)主任內(nèi)有助手協(xié)作，外有指導(dǎo)監(jiān)督，職權(quán)統(tǒng)一，職責(zé)統(tǒng)一，在工作中能發(fā)揮個(gè)性，形成特色；在績(jī)效工資改革中進(jìn)一步體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，防止了人浮于事，促進(jìn)了機(jī)構(gòu)改革。

三、學(xué)校管理改革要成體系，必須尋求合理的支撐。任何改革都是在特定的背景下進(jìn)行的，一項(xiàng)改革涉及到利益的調(diào)整，必然要尋求綜合配套改革，為主體改革提供合理的支撐。就像農(nóng)村稅費(fèi)改革后存在學(xué)校運(yùn)轉(zhuǎn)困難、中小學(xué)危房改造資金短缺、教育債務(wù)壓力難以化解等問題一樣，學(xué)校采用扁平化兩級(jí)管理初期也遇到許多棘手問題，學(xué)校通過行政全員上課、干部競(jìng)爭(zhēng)上崗、改革分配方案、級(jí)組同室辦公、評(píng)選先進(jìn)組織（年級(jí)組、科組、班級(jí)）、建立信息平臺(tái)、成立名師工作室、充實(shí)獎(jiǎng)教獎(jiǎng)學(xué)基金等配套措施落實(shí)年級(jí)組作為學(xué)校管理實(shí)體性組織的功能，為“校長(zhǎng)——年級(jí)處”兩級(jí)管理不斷提供組織保證。

當(dāng)然，要提高教育行政效能，除了組織機(jī)構(gòu)的合理化外，還要不斷提高教育行政人員的素質(zhì)，建立起完整的教育行政程序的體系，充分發(fā)揮決策、執(zhí)行、咨詢、反饋、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用?！盀橛性搭^活水來”，在激活管理機(jī)制基礎(chǔ)上，如何最大限度地提高管理效益，包括黃圃鎮(zhèn)中學(xué)在內(nèi)的廣大大規(guī)模學(xué)校還有許多工作去做，只有“推陳”，才能“出新”。

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔全方位揭秘大型連鎖超市家樂福2007-01-2411:20(一)規(guī)模。1995年以“大賣場(chǎng)”形式進(jìn)入中國(guó)，并在此后因地制宜地發(fā)展連鎖超市的家樂福。2005年上半年實(shí)現(xiàn)銷售102億人民幣，目前大賣場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到70家。2004年銷售額為162億元，大賣場(chǎng)數(shù)量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國(guó)連鎖百強(qiáng)第5。2003年的單店銷量3.27億元，2004年為2.6億元，超出沃爾瑪1倍多。通常一家企業(yè)想進(jìn)入家樂福的渠道，大致需要交納6大門類的費(fèi)用，包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營(yíng)銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場(chǎng)份額等。有人推算，各項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用最高可達(dá)供貨商在家樂福賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%左右。(二)市場(chǎng)影響。據(jù)CTR市場(chǎng)研究2005年最新的調(diào)查結(jié)果顯示；家樂福在全國(guó)15個(gè)主要城市范圍內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到4.7%，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內(nèi)曾經(jīng)光臨過家樂福。(三)贏利模式?！凹覙犯ＤＪ娇梢愿爬槿c(diǎn)：一是因地制宜的單店管理；二是從上游供應(yīng)商尋求利潤(rùn)；三是出租店面，做二房東?！敝袊?guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)信息中心主任楊青松分析說：“與其他跨國(guó)連鎖零售企業(yè)相比，家樂福的策略更本土化一些?！?四)采購技巧。家樂福至少有31家合資公司，都保持高度靈活性。家樂福門店98%的生鮮產(chǎn)品由本地采購；雜貨、日用品的60%也在當(dāng)?shù)赝瓿?。今年年初，家樂福中?guó)設(shè)立四個(gè)大區(qū)的高級(jí)執(zhí)行委員會(huì)，總部分設(shè)北京、上海、廣州、成都。四個(gè)大區(qū)掌握著80%的決策權(quán)?！鞍褜?duì)方銷售人員作為自己的一號(hào)敵人；永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓銷售員乞求，這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會(huì)；時(shí)時(shí)保持最低紀(jì)錄，并不斷要求更多，直到銷售員停止提供折扣；注意折扣還有其他名稱，例如獎(jiǎng)金、禮物、紀(jì)念品、贊助、資助、小報(bào)插入廣告、補(bǔ)償物、促銷、周年店慶等?！边@些話來自在零售業(yè)內(nèi)廣為流傳的一篇名為“家樂福采購談判31條技巧”的文章。(五)考核類型。家樂福公司員工的考核分為考勤與考績(jī)?？伎?jī)分為試用考核、年終考核?？己擞涗泴⒆鳛檗D(zhuǎn)正、升遷、調(diào)薪、核發(fā)年終獎(jiǎng)金及懲處的依據(jù)?？记谥贫葐T工應(yīng)每天打卡以記錄出勤時(shí)間。員工在到達(dá)公司后或離開崗位前應(yīng)著制服打卡。員工如果未按規(guī)定打卡，將視為缺勤，并扣除相應(yīng)工資。任何員工不得代其他員工打卡，否則將被視為較重違紀(jì)行為。員工應(yīng)對(duì)考勤卡妥善保管,如有遺失,應(yīng)立即前往人力資源部申請(qǐng)補(bǔ)辦。員工因公司業(yè)務(wù)需要外出辦事而不能進(jìn)公司的，應(yīng)該事先填寫“外出工作時(shí)間表”并由部門主管簽字，回公司后應(yīng)立即將“外出工作時(shí)間表”交人力資源部確認(rèn)。員工應(yīng)準(zhǔn)時(shí)上班，不得遲到、早退、曠工：工作時(shí)間開始后15分鐘內(nèi)到崗者為遲到；工作時(shí)間終了前15分鐘內(nèi)下班者為早退；工作時(shí)間開始后或結(jié)束前15分鐘到4小時(shí)內(nèi)到崗或下班者，以曠工半天論；4個(gè)小時(shí)之外到崗或下班者以曠工1天論；員工當(dāng)月內(nèi)遲到、早退合計(jì)三次，即使累計(jì)時(shí)間不超過15分鐘，也以曠工半天論；未經(jīng)請(qǐng)假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到崗，根據(jù)實(shí)際缺勤天數(shù)按曠工處理；擅離工作崗位，按曠工處理；曠工期間，工資不發(fā)；公司將根據(jù)考勤記錄實(shí)行獎(jiǎng)懲；員工在年內(nèi)的考勤記錄將作為年終考核的依據(jù)?？伎?jī)制度考績(jī)分為試用考核、年終考核。試用考核：由部門主管考核試用人員，經(jīng)評(píng)估合格后，報(bào)人力資源部審核予以正式錄用。年終考核：每年年底執(zhí)行。由部門主管對(duì)部門員工先行考核后，呈報(bào)人力資源部總評(píng)?？伎?jī)內(nèi)容包括(但不限于)員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)精神、遵紀(jì)情況等等?？伎?jī)分為以下等級(jí)：杰出：工作成績(jī)優(yōu)異卓越，對(duì)組織、公司做出較大貢獻(xiàn)；優(yōu)秀：全面完成工作任務(wù)且在大多方面超出標(biāo)準(zhǔn)；勝任：工作完成合乎要求，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；需改善：尚有未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)方面，但經(jīng)努力可改進(jìn)；不合格、工作差等，經(jīng)過提醒教導(dǎo)后仍未改善?？伎?jī)結(jié)果為“需改善”或“不合格”的，均屬“不能勝任工作”?？伎?jī)工作由主管和經(jīng)理根據(jù)員工的工作績(jī)效、專業(yè)技能、工作態(tài)度以及全年的功過記錄等以客觀的態(tài)度予以評(píng)定。(六)部門職責(zé)。家樂福各個(gè)部門的具體職能：1.營(yíng)運(yùn)部職能：營(yíng)運(yùn)部是零售管理中一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)，直接決定了產(chǎn)品在店內(nèi)的銷售表現(xiàn)。其職能包括訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財(cái)務(wù)管理、店內(nèi)環(huán)境管理、客戶關(guān)系管理等。2.市場(chǎng)部主要職能：店內(nèi)海報(bào)(DM)策劃、店內(nèi)購物氣氛策劃、新店開張策劃(店址、門店面積等設(shè)計(jì))、消費(fèi)者研究。3.儲(chǔ)運(yùn)部主要職能：(1)控制到貨時(shí)間，評(píng)估及改善到貨服務(wù)水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；(2)零庫存管理，從食品類入手實(shí)現(xiàn)零庫存；(3)產(chǎn)品獲得，包括產(chǎn)品實(shí)際到達(dá)倉庫的準(zhǔn)確率，平均定貨至收貨所需的工作日；(4)對(duì)運(yùn)輸商和供應(yīng)商的控制：對(duì)運(yùn)輸商進(jìn)行嚴(yán)格數(shù)據(jù)監(jiān)控(準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸與總運(yùn)輸次數(shù)的比率、供應(yīng)商延遲送貨的比率等)；供應(yīng)商必須對(duì)其全部訂單負(fù)責(zé)，通常供應(yīng)商會(huì)在合同中與家樂福簽訂最低定貨量。4.生意發(fā)展部職能：生意數(shù)據(jù)采集與分析、生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤(rùn)及費(fèi)用分析、新產(chǎn)品代碼錄入。5.銷售發(fā)展部職能：市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)研、新產(chǎn)品接收可行性分析、新店排面設(shè)計(jì)、品類管理及直郵等，同時(shí)負(fù)責(zé)門店單品貢獻(xiàn)度分析與處理，用以確定該單品是否繼續(xù)陳列。6.信息管理系統(tǒng)：家樂福主要有兩種信息系統(tǒng)—DSS(內(nèi)部決策支持系統(tǒng)，如POS數(shù)據(jù)、庫存控制水平及外部數(shù)據(jù)資源利用)和EDI(電子數(shù)據(jù)交換)。家樂福對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的每一品類產(chǎn)品使用一個(gè)記分卡，如果該供應(yīng)商有多個(gè)品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業(yè)績(jī)(記?。杭覙犯２皇前雌放苼砗饬慨a(chǎn)品業(yè)績(jī)的)。在由不同的供應(yīng)商或倉庫供應(yīng)商品的地區(qū)，每一個(gè)供應(yīng)商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個(gè)店的銷售數(shù)據(jù)在當(dāng)天晚上報(bào)給總部。(七)商品分類。家樂福的商品大致分三類：賺取利潤(rùn)的(如某些進(jìn)口商品)、賺取銷量的(如某些周轉(zhuǎn)快的商品)和獲得費(fèi)用的，大概比例是1：4：5。雜貨部是一個(gè)比較大的部門，約占50%～60%的總銷量，雜貨部和生鮮部都是家樂福很重視的部門。如果是世界知名品牌，可以獲得專柜陳列，獲得較好的陳列位置。家樂福比較重視化妝品的銷售，專門辟出一塊地方集中幾個(gè)品牌，并允許各品牌派專門的美容顧問(促銷人員)進(jìn)行銷售工作。(八)定價(jià)、促銷及費(fèi)用。1.家樂福采用“高低價(jià)”原則(高價(jià)、低價(jià)和市場(chǎng)同一價(jià)格三類)，有一個(gè)專門的定價(jià)部門。定價(jià)部每天要做的事主要是分析比較某品牌歷史發(fā)展、產(chǎn)品分類、定價(jià)的合理性，以決定該品牌商品應(yīng)該屬于哪一類定價(jià)方法。一旦決定該商品的新價(jià)格，定價(jià)部就會(huì)直接把該價(jià)位輸入ERP系統(tǒng)，所有門店的價(jià)格同時(shí)都會(huì)改過來。每個(gè)門店都有一個(gè)市調(diào)小組，做相應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格調(diào)研。2.家樂福的促銷位置(這些位置是收費(fèi)的)多集中在貨架兩端(端架)、正常的貨架中部及少數(shù)指定區(qū)域，主要通過相鄰品類的安排等形式，引發(fā)消費(fèi)者沖動(dòng)性及跨品類購買。目前家樂福在國(guó)內(nèi)基本上有如下幾種促銷：(1)貨架堆頭促銷。在正常的貨架兩頭有專門為促銷產(chǎn)品陳列的M架，每檔期分?jǐn)[不同的促銷產(chǎn)品。促銷堆頭主要有四種：端頭貨架、地堆、紅房子(正常貨架的中間區(qū)域)和區(qū)域集中促銷。(2)店慶、節(jié)假日促銷。(3)中心主題促銷。家樂福經(jīng)常利用各種節(jié)假日、不同的季節(jié)或某一事件為主題開展促銷。(4)集中品牌促銷。根據(jù)廠商全年的促銷計(jì)劃，在家樂福節(jié)日或某一促銷期間集中廠商所有品牌和規(guī)格，用公司特有的宣傳手段集中陳列所有產(chǎn)品，可自行設(shè)計(jì)或裝飾展區(qū)。3.在費(fèi)用方面，總體來說費(fèi)用較高，而且簽訂合同之后還會(huì)有其他費(fèi)用，門店也會(huì)向供應(yīng)商要求某些費(fèi)用，如做堆頭等。這關(guān)鍵取決于你公司的生意額大小，有些公司的費(fèi)用率可能只有年銷售額的4%～5%，而有些供應(yīng)商可能要花上年銷售額的19%左右。(九)新品上市。任何零售商都很歡迎新產(chǎn)品出現(xiàn)，他們每年都要淘汰一批商品，引進(jìn)部分新產(chǎn)品。當(dāng)廠商介紹一種新產(chǎn)品進(jìn)入時(shí)，家樂福通常會(huì)考慮如下問題：該產(chǎn)品是只為家樂福設(shè)計(jì)的嗎？目標(biāo)市場(chǎng)在哪里，該市場(chǎng)的消費(fèi)者是否會(huì)喜歡這個(gè)產(chǎn)品？該產(chǎn)品是否可以幫助家樂福增加客流、吸引消費(fèi)者,或者增加消費(fèi)者每次購買量？能否為其獲得利潤(rùn)？是否有媒體支持等。當(dāng)家樂福消除了這些疑問后，產(chǎn)品就進(jìn)入了新品審批流程，這時(shí)銷售發(fā)展部起到很大作用，他們會(huì)幫你共同確定新產(chǎn)品的零售價(jià)格，以及確定SKU(單品)的數(shù)量?；玖鞒倘缦拢杭偃缒闶悄筹嬃瞎镜闹攸c(diǎn)客戶經(jīng)理，公司有新品上市，首先你要找家樂?？偛可唐凡肯嚓P(guān)部門的采購員和全國(guó)采購經(jīng)理，他們將和銷售發(fā)展部共同決定所需該新品的單品SKU數(shù)量及市場(chǎng)價(jià)格；這些問題解決之后，全國(guó)談判員會(huì)將你的產(chǎn)品送到生意發(fā)展部下屬的編碼部定編碼；當(dāng)編碼錄入電腦以后，各門店的談判員會(huì)得到進(jìn)新品的通知，他們會(huì)在最小定量的基礎(chǔ)上，決定自己門店所需的定貨量。(十)家樂福店長(zhǎng)解析價(jià)格標(biāo)簽：三色價(jià)簽含義不同。中國(guó)北京第一家家樂福超市店長(zhǎng)白偉業(yè)自曝家樂福商品擺放的“內(nèi)幕”——顧客到店后，馬上可以找到干凈的購物車，走在店內(nèi)干凈整齊的通道上，迅速找到他所需要的商品，也可以很快看到最具吸引力的促銷價(jià)格牌……—家樂福中國(guó)“第一店”店長(zhǎng)白偉業(yè)(法國(guó)人)如此解說。一句話，讓你輕松找到便宜貨走進(jìn)家樂福任意一家超市，最引人注目的可能就是那些或大或小的標(biāo)著“棒”字的紙牌了。什么是“棒”商品呢？上個(gè)世紀(jì)80年代末，在歐洲的家樂福，一些價(jià)格低廉而質(zhì)量又不錯(cuò)的商品受到了顧客的廣泛喜愛。于是，家樂福開始有意地將這些商品進(jìn)行歸整，并用明顯的標(biāo)牌給標(biāo)出來，讓顧客一目了然。1995年，家樂福在北京開了中國(guó)第一家店。幾經(jīng)周折，到2004年，“棒”商品開始在中國(guó)的家樂福全面開花?！鞍簟毕笳髦鴥r(jià)格低廉。那么哪些商品會(huì)被列為“棒”商品呢？首先是質(zhì)量合格，然后是進(jìn)貨價(jià)格必須低廉。通常是家樂福主動(dòng)尋找符合條件的供應(yīng)商，讓供應(yīng)商為商場(chǎng)“特制”相關(guān)商品。找來商品后，每月還得由店長(zhǎng)代表和商品部開會(huì)研討，才能最終確定哪些商品該貼上“棒”的標(biāo)簽。每個(gè)家樂福超市基本上都有3.8萬種商品，其中，“棒”商品有1000多種。不同專區(qū)：讓你不必東奔西走。你有沒有規(guī)劃過自己逛超市的路線？怎么樣才能用最少的時(shí)間買全你所需要買的東西？白偉業(yè)說：“我們?cè)谠O(shè)置各種銷售專區(qū)時(shí)會(huì)幫顧客節(jié)省時(shí)間的?！奔覙犯５纳唐吠ǔＪ沁@么安排：電器、服裝等放到上一層，而食品等則放在下一層。而且，入口通常會(huì)直接通向二層，顧客由二層到一層，最后經(jīng)由收銀臺(tái)離開超市。顧客到二層，拿夠樓上的大件，放到購物車的底部，再下到樓下拿小件，這會(huì)非常方便?！拔覀冇袃深愵櫩?，一類是每天都來，另一類可能一周來一次?！卑讉I(yè)說，有條件的家樂福會(huì)設(shè)置兩個(gè)入口，來為這兩類顧客服務(wù)。第一種顧客通常是來買油鹽醬醋鮮肉果蔬的，買完就走不會(huì)多看一眼冰箱彩電，因此有條件的超市會(huì)設(shè)置一個(gè)直接進(jìn)入一層的入口；另一類是一段時(shí)間(如一周)才光顧一次的，這類顧客需要買的東西很多，可能會(huì)有電器、鞋帽等，當(dāng)然也會(huì)買一大堆食品，他們可以從另一個(gè)入口直接去到二層，拿夠樓上的大件，放到購物車的底部，再下到樓下拿小件，最后經(jīng)收銀臺(tái)出去。黃、藍(lán)、白，三色價(jià)簽為你“導(dǎo)購”白偉業(yè)在表達(dá)這些概念之前，先找出了一本家樂福商品陳列圖冊(cè)，然后說出了家樂福的一個(gè)“秘密”：在家樂福，留心一點(diǎn)會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)簽的底版顏色其實(shí)有三種：黃、藍(lán)、白。而且，貨架上插著這些價(jià)簽的基座的顏色也是黃、藍(lán)、白。這三種顏色分別代表著：流行品牌商品；家樂福自有品牌商品；“棒”商品。此外，還告訴你一個(gè)秘密：家樂福的商品上架有一個(gè)基本規(guī)則，就是價(jià)格高的放上面，價(jià)格居中的放貨架中間，價(jià)格相對(duì)較低廉的則放在靠下的貨架上。仔細(xì)看看家樂福的貨架吧，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果一排貨架三種顏色商品都有的話，那么從上到下一定是黃、藍(lán)、白。按照家樂?！耙纼r(jià)歸架”的原則，你明白了吧：通常來講，黃、藍(lán)、白的價(jià)格是依次往下走的?！磅r活”靠門站，為的就是打動(dòng)你的心想買雪糕，還是想買冷藏的餃子？想買條鮮活的魚，還是想買帶著保鮮膜的鮮肉？記住，它們一定離收銀臺(tái)不遠(yuǎn)。白偉業(yè)笑稱，這是家樂?！袄瓟n”顧客的一小招。他們的理由是：雪糕這類冷藏冷凍食品容易化掉，應(yīng)該讓顧客以最短的時(shí)間拿回家。生鮮類也是如此。有了家樂福的這一解釋，回過頭去想想，好多超市都是這樣的，看來這一條已經(jīng)不是家樂福的“專利”了。不過，這么設(shè)置，還真是很人性化。既然超市都這么用心替消費(fèi)者著想了，那么，以后我們到超市購物時(shí)，可就別辜負(fù)人家的“一片苦心”啊—先拿什么，后拿什么，其實(shí)正是為自己方便。有專家說，在顧客的總成本里面，包括支付商品的貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本。超市為什么比百貨業(yè)更容易為老百姓所接受？就是因?yàn)樗鼮槔习傩展?jié)約了時(shí)間成本，顧客不希望買每一件商品都要到收款臺(tái)去排隊(duì)，而需要一次性結(jié)款就結(jié)束了，同時(shí)，還節(jié)約了他的精神成本和體力成本?；厥浊斑吿岬降募覙犯５膸c(diǎn)“內(nèi)幕”，原來也簡(jiǎn)單得很啊，就是節(jié)約了顧客的成本。(十一)關(guān)于家樂福的股權(quán)結(jié)構(gòu)與變化趨勢(shì)。1.在上世紀(jì)90年代末，家樂福依靠地方政府急速擴(kuò)張，越過了國(guó)家政策的底線后，被迫進(jìn)行65∶35的股權(quán)改革，出賣35%的股權(quán)給一些地方的內(nèi)資企業(yè)以換取在中國(guó)市場(chǎng)的生存權(quán)。2.“家樂福雖然沒有主動(dòng)放棄合作伙伴，但以其目前的擴(kuò)張速度，能跟上他追加投資的合作者為數(shù)不多?！迸c家樂福合作過的一位人士透露，家樂福在國(guó)內(nèi)許多合營(yíng)公司的總投資都是2900萬美元，注冊(cè)資本1200萬美元，其中家樂福占65%，合資方占35%。這個(gè)總投資額是以當(dāng)時(shí)國(guó)家商務(wù)部規(guī)定的3家門店的政策來測(cè)算的。3.家樂福在中國(guó)的兩個(gè)重要合作伙伴是江蘇悅達(dá)與臺(tái)灣統(tǒng)一。4.目前，悅達(dá)集團(tuán)仍然是家樂福在江蘇、安徽、河南、山西、重慶等地的惟一“伴侶”。自1999年以來，家樂福的南京店、無錫店、蘇州店、徐州店、合肥店、鄭州店、重慶店、成都店等已相繼開業(yè)，并運(yùn)營(yíng)良好。近期，家樂福在南京的大行宮店要開張，明年還計(jì)劃再開長(zhǎng)虹路店、夫子廟店、北極閣店等；在昆山、南通、鄭州、蚌埠等地也將陸續(xù)開出新店。這些新門店悅達(dá)均占有35%～45%不等的股份，顯示出雙方關(guān)系更加緊密，開拓市場(chǎng)的步伐也不斷加快。在未來幾年，雙方合資開店總數(shù)將達(dá)到50家，商業(yè)零售銷售額有望實(shí)現(xiàn)200億元。5.當(dāng)年家樂福被要求整改時(shí)，江蘇悅達(dá)從統(tǒng)一集團(tuán)在重慶家樂福持有的45%股份中，接過了35%。因此，現(xiàn)在的重慶家樂福商業(yè)有限公司包括3個(gè)股東。家樂福占股比例為55%，江蘇悅達(dá)占股35%，統(tǒng)一企業(yè)占股10%。三方成立的合資公司共同開拓重慶業(yè)務(wù)，并將此前在重慶的兩家家樂福門店注入了合資公司中。同時(shí)，重慶的第4家門店就要簽約，第5家門店已經(jīng)在選址和談判當(dāng)中。除了重慶以外，統(tǒng)一集團(tuán)在廣州、天津家樂福合資公司中，同樣擁有股份。家樂福目前在重慶3店、廣州3店、天津5店。如此計(jì)算，統(tǒng)一集團(tuán)已經(jīng)將觸角伸進(jìn)家樂福內(nèi)地的11個(gè)門店。據(jù)施榮樂介紹，在來中國(guó)內(nèi)地之前，他在臺(tái)灣家樂福工作了6年，而統(tǒng)一集團(tuán)是其在臺(tái)灣的惟一合資伙伴?！笆桥_(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)的老總教會(huì)我如何在中國(guó)做零售?！彼f。6.家樂福很可能是國(guó)內(nèi)擁有合資公司最多的外資零售企業(yè)。根據(jù)施榮樂的介紹，目前家樂福在中國(guó)內(nèi)地有32個(gè)合作伙伴，共同開設(shè)了31個(gè)合資公司。家樂福在內(nèi)地開設(shè)60個(gè)門店，平均下來，每個(gè)合資公司目前只管理不到2家門店。沃爾瑪在中國(guó)的50多家門店則只有3個(gè)合資伙伴，分別是深圳國(guó)際投資發(fā)展有限公司、昆明大觀商業(yè)城有限責(zé)任公司及中信泰富。7.中國(guó)零售業(yè)已經(jīng)徹底開放，家樂福是否會(huì)改變它在中國(guó)的合資模式，開始自由地“單飛”呢？面對(duì)記者拋出的問題，施榮樂如此反問：“你為什么要我改變10年來成功的一種好體制呢？”“家樂福在中國(guó)成功的秘密，就是因?yàn)樵诟鞯囟加泻玫暮献骰锇??！笔s樂透露，當(dāng)?shù)氐暮腺Y伙伴不但可以給家樂福行政事務(wù)的幫助，而且還能讓家樂福了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)情況、熟悉市場(chǎng)。江蘇悅達(dá)集團(tuán)就是這樣的一個(gè)合作伙伴。主業(yè)為汽車、紡織等制造業(yè)，投資了6條高速公路的江蘇悅達(dá)，通過與家樂福合作又進(jìn)入零售業(yè)。8.但是，根據(jù)2005年11月1日?qǐng)?bào)道：全球第二大零售巨頭家樂福希望在中國(guó)獨(dú)資的“野心”顯然超過了同行想象的范圍。家樂福內(nèi)部人士向外透露，繼ST昆百大(000560.SZ)轉(zhuǎn)讓35%的股份令第一家家樂福中國(guó)獨(dú)資公司破冰而出后，接下來新疆家樂福、長(zhǎng)沙家樂福也要實(shí)現(xiàn)“單飛”。收回35%股份：按照家樂福有關(guān)人士的說法，其實(shí)在ST昆百大之前，家樂福已經(jīng)完成了對(duì)新疆家樂福的獨(dú)資行動(dòng)，“只是合作方不是上市公司，外界并不知曉?！毙陆覙犯３杏邢薰居?荷蘭)家樂福中國(guó)控股有限公司、新疆宏景投資有限公司(下稱“新疆宏景”)和沈陽北泰方向集團(tuán)有限公司(下稱“北泰集團(tuán)”)合資建立，三方的投資占比分別為65%、25%和10%。項(xiàng)目合資期限為30年,現(xiàn)在烏魯木齊有大巴扎、南湖兩家分店。9.原家樂福中國(guó)公司的一位高層管理人員向媒體透露，長(zhǎng)沙家樂福也即將辦理獨(dú)資手續(xù)。長(zhǎng)沙家樂福由(荷蘭)家樂福中國(guó)控股有限公司和湖南益友集團(tuán)共同投資，家樂福占65%股份，后者占35%的股份。10.“當(dāng)初，家樂福合資時(shí)或者應(yīng)當(dāng)?shù)卣?，或者因整改原因，挑選的合作伙伴以地方的包袱企業(yè)為主，這些企業(yè)資金實(shí)力有限，跟隨家樂福繼續(xù)開店追加投資的能力也有限，繼續(xù)開店，股份早晚被稀釋?！鄙鲜鋈耸勘硎?，以家樂福目前的操作來看，能跟家樂福“玩”下去的合作者不多，家樂福獨(dú)資中國(guó)只是時(shí)間早晚而已。(十二)家樂福合資公司保持高度靈活性。家樂福在中國(guó)設(shè)立四個(gè)大區(qū)的高級(jí)執(zhí)行委員會(huì)，總部分設(shè)北京、上海、廣州、成都。四個(gè)大區(qū)掌握著80%的決策權(quán)。有5個(gè)培訓(xùn)中心。更大的挑戰(zhàn)來自于家樂福的“分散式管理”?！八膯蔚晗癖疽粯?，店長(zhǎng)擁有很大