2022年考研管理類聯(lián)考綜合模擬試題及答案15

2022年考研管理類聯(lián)考綜合模擬試題及答案1、當代最新的計劃形成方法是()從上往下的形成方法從中間開始的形成方法從下往上的形成方法先上后下，最后在中間形成的方法【答案】C2、盈虧平衡分析作為一種計劃工具的價值是什么?【答案】作為一種計算工具，盈虧平衡分析能夠幫助公司設立它的銷售目標。例如公司可能會先決定它所希望的利潤，然后計算達到這樣的利潤需要多高的銷售水平。盈虧平衡分析還可以告訴公司，如果它目前處于經(jīng)營虧損狀態(tài)，它需要增加多大的銷售量才能夠達到盈虧平衡;或者如果它處在盈利的狀態(tài)下，它能夠損失多大的銷售量而不至于低于盈虧平衡點。3、如果規(guī)模收益遞增，單位時間里勞動和資本的投入量分別增加了10%，則產(chǎn)出將：增加10%減少10%增加大于10%增加小于10%【答案】C4、BCG矩陣說明了什么?【答案】當組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務時，管理者可以運用公司業(yè)務組合矩陣來對業(yè)務組合進行管理。第一個廣泛應用的業(yè)務組合矩陣稱為BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團開發(fā)的。目的是確定哪項業(yè)務可以提供較高的的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。⑴二維：預期的增長率（高/低）、市場份額（高/低）：①現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）。落在這個象限的業(yè)務可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。②明星（高增長，高市場份額）。這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。③問號（高增長，低市場份額）。這些業(yè)務處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。④瘦狗（低增長，低市場份額）。處于這個范疇的業(yè)務不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務只有低市場份額和低增長率。⑵BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?①管理者應該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上的新的投資;②利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，這些業(yè)務具有增長潛力。對明星業(yè)務的大量投資將有助于這些業(yè)務的增長和保持較高的市場份額。當然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。③對于管理者來說，最難作出的決策是關于問號業(yè)務，通過仔細地分析，其中一些業(yè)務將被出售，有些業(yè)務將可能轉換為明星業(yè)務。④瘦狗業(yè)務將被出售或者清算，因為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。5、解釋吉爾布雷思夫婦對科學管理的貢獻。【答案】吉爾布雷思夫婦以其對工作安排的研究而著稱。通過采用動作照片來研究手和身體動作，從而消除了多余的手和身體的動作。他們設計的適當工具和設備優(yōu)化了工作的績效。6、哪一種觀點——萬能論或象征論——在現(xiàn)實中更具有可取性?試討論之?！敬鸢浮楷F(xiàn)實是兩種觀點的綜合，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環(huán)境）。但，這些約束力量并不意味著管理者的手腳被束縛住了，管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，由此在進行計劃、組織、領導和控制時擴展他們可自由斟酌決定的范圍。7、信息技術正在對組織產(chǎn)生何種影響?【答案】信息技術對組織的影響表現(xiàn)在，它影響了組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式。組織成員間的溝通和信息交換已經(jīng)不再受制于空間和時間。8、在工作團隊中應該如何處理業(yè)績評估與獎勵機制?【答案】①組織要調整績效指標，使得在員工評估中納入團隊的工作行為，也就是說，不僅要評估個體績效，還應包括對個體在團隊中作用的考察。②有關群體激勵的的一種流行做法是收益分成，即讓工作群體共同分享通過努力而得到的收益。在收益分成中，獎勵與工作業(yè)績直接掛鉤。③不管使用什么辦法，最重要的是，應該主要由團隊來決定使用哪些獎勵和表揚類型。9、美國心理學家馬斯洛認為人類的需求可分為五個層次，其由低到高的順序為：A.生理、安全、社交、尊重、成就B.安全、生理、社交、尊重、成就C.生理、安全、尊重、社交、成就D.尊重、生理、安全、社交、成就【答案】A10、一群人開舞會,每人頭上都戴著一頂帽子。帽子只有黑白兩種,黑的至少有一頂。每個人都能看到其他人帽子的顏色,卻看不到自己的。主持人先讓大家看看別人頭上戴的是什么帽子,然后關燈,如果有人認為自己戴的是黑帽子,就拍自已的手。第一次關燈,沒有聲音。于是再開燈,大家再看一遍,關燈時仍然鴉雀無聲。一直到第三次關燈,才有噼噼啪啪拍手的聲音響起。問有多少人戴著黑帽子?一人。兩人。三人。四人?！敬鸢浮緾11、某服裝企業(yè)集團最初是靠接受一筆美國商人的格子牛仔褲生意起家的，當時許多廠家因為利潤太低而不愿意生產(chǎn)，但該集團的首腦卻決定以此為企業(yè)發(fā)展的起點。它說明：一個企業(yè)應該獨樹一幟接受人家不愿意接受的生意選擇好第一筆生意對企業(yè)的發(fā)展有重大意義在許多情況下，市場機遇可能比利潤更為重要這種決策只能在企業(yè)剛剛起步時使用【答案】C12、描述三種可供選擇的戰(zhàn)略?！敬鸢浮浚ㄗⅲ阂坏┕芾碚咴u估了五種力量和確定了存在的威脅和機會接下來就是選擇適當?shù)母偁帒?zhàn)略。根據(jù)波特的觀點，沒有哪家企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，他指出，管理者應該選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。）三種基本的競爭戰(zhàn)略包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。①成本領先戰(zhàn)略——組織試圖成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略。企業(yè)想方設法削減成本，但他們所銷售的產(chǎn)品或服務在質量上必須不低于競爭對手，至少能夠為消費者所接受。②差異化戰(zhàn)略一一尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認同的公司。差異化的來源可以是與眾不同的質量、獨樹一幟的服務、創(chuàng)新的設計、技術的潛在能力或者是杰出的品牌形象。關鍵在于產(chǎn)品和服務的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。實際上，任何成功的消費產(chǎn)品或服務都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。③波特提出的前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦），或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于市場區(qū)隔的規(guī)模，以及組織能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對于小型企業(yè)來說是更有效的選擇，因為它們不具有規(guī)模經(jīng)濟性或者足夠的內(nèi)部資源以成功地實施其他兩種戰(zhàn)略。補充（1）：如果組織不能夠開發(fā)成本或差異化優(yōu)勢，這類組織將“徘徊其間”，發(fā)現(xiàn)它們獲得長期的成功是很困難的。波特繼續(xù)指出，成功的組織經(jīng)常會陷入困境，原因是由于它們脫離了原來的競爭優(yōu)勢，徘徊在兩種典型的戰(zhàn)略之間。補充⑵：兼有低成本和差異化優(yōu)勢不是不可能的，它也能帶來高績效。為了成功地追求兩種競爭優(yōu)勢，組織必須強烈地承諾產(chǎn)品和服務的質量，同時，消費者也必須關注產(chǎn)品和服務質量。過程：高質量差異產(chǎn)品或服務-需求增加-經(jīng)濟規(guī)模-低成本13、某山區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)利用當?shù)刎S富的山楂資源加工生產(chǎn)出H牌瓶裝山楂汁。為了提高知名度，該企業(yè)在大城市建立銷售分公司并大力開展促銷工作，并以低價與同類產(chǎn)品競爭。該企業(yè)采取的是：雙高策略雙低策略密集策略選擇性滲透策略【答案】C14、以下因素中，哪一個因素對形成行業(yè)壟斷最不具有決定性影響?在消費者心目中形成了極好的產(chǎn)品形象政府對生產(chǎn)許可證的發(fā)放實行嚴格控制擁有產(chǎn)品制造的核心專利技術控制了制造產(chǎn)品所需的關鍵資源【答案】A15、為什么說組織制定一個有效的薪酬制度非常重要?【答案】①一個有效的、合適的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的員工，正是他們幫助組織實現(xiàn)使命和目標。組織的薪酬制度已被證實對戰(zhàn)略績效有重要的影響。②管理者制定的薪酬制度，必須能反映工作性質的變化以及工作的環(huán)境，這樣才能調動員工的積極性。③組織的薪酬通常包括基本工資和年薪、工資和加薪、激勵性的薪酬，以及其他福利與服務。④不論管理者采取何種方案，他們都必須建立起一套公正、平等和具有激勵作用的薪酬制度，以確保組織能招聘到并保持一支富有生產(chǎn)力的員工隊伍。16、在工作團隊中應該如何處理業(yè)績評估與獎勵機制?【答案】①組織要調整績效指標，使得在員工評估中納入團隊的工作行為，也就是說，不僅要評估個體績效，還應包括對個體在團隊中作用的考察。②有關群體激勵的的一種流行做法是收益分成，即讓工作群體共同分享通過努力而得到的收益。在收益分成中，獎勵與工作業(yè)績直接掛鉤。③不管使用什么辦法，最重要的是，應該主要由團隊來決定使用哪些獎勵和表揚類型。17、誰是利益相關者?為什么管理者應當考慮如何管理與他們的關系?【答案】利益相關者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。內(nèi)部的利益相關者包括員工和工會;外部的利益相關者包括顧客、供應商、地方社區(qū)、股東和投資者、競爭者以及政府等等。為什么管理利益相關者關系如此重要呢?①這可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最終將影響組織的績效。②另一個原因：這是應該做的“正確”的事。意識就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務）的輸出端，所以管理者在決策和行動時，應當考慮他們的利益。18、組織的職能層戰(zhàn)略尋求什么?【答案】職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。它們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略。19、基于績效的報酬方案與期望理論之間有哪些共同之處?【答案】（1）績效工資方案指的是，在績效測量的基礎上支付員工工資的薪酬方案，諸如記件工資方案、激勵工資制度等。這種工資方案與傳統(tǒng)的薪酬計劃的差異在于，它并不基于員工工作時間的長短支付工資，而是在工資中反映了績效測量的結果，如個體生產(chǎn)率、工作團隊或群體生產(chǎn)率、部門生產(chǎn)率和組織總體的利潤水平。⑵績效工資這種報酬方式可能最符合期望理論的觀點，具體來說，當個體認識到他們的工作業(yè)績與獲得的獎賞之間有密切關系時，激勵效果最佳。如果僅僅在非績效因素（如資歷、頭銜）的基礎上分配獎賞的話，則員工可能會降低努力水平。從激勵角度看，如果員工的工資中有一部分甚至全部以績效測量為基礎，會使員工關注于這些績效測量，并為此付出努力，而努力之后得到的獎賞又會強化這種聯(lián)系。20、對比三種不同的管理層次?！敬鸢浮竣倩鶎庸芾碚呤亲畹蛯拥墓芾砣藛T，他們管理著非管理雇員所從事的工作，這些工作生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品。②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者。③高層管理者處于或接近組織頂層，他們承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。注：并不是所有的組織都具有金字塔形的組織結構，但都需要某個人來扮演管理者的角色，即需要有人來協(xié)調工作和活動，以便能夠同別人一起或者通過別人來實現(xiàn)組織的目標。補充：1管理：定義為一個協(xié)調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標。要點：①過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或活動，這些職能一般劃分為計劃、組織、領導和控制。②協(xié)調其他人的工作區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。③有效率和有效果地完成組織的工作活動。21、已知首項為1的無窮遞縮等比數(shù)列的所有項之和為5,q為公比，則q=()2/3-2/34/5-4/5【答案】C22、7個孩子坐在一排從西到東排列的7把椅子上。所有這7個孩子都面向北坐。其中有4個是男孩:起,錢,孫和李;3個是女孩:張,周和陳。這些孩子接以下條件就座:①每個孩子坐一把椅子;②所有的男孩都不相鄰;③孫在這排座位中緊靠著第4個孩子的東邊坐;④周坐在孫的東邊;⑤趙與張相鄰。若趙不與和孫相鄰的所有孩子相鄰,則下面哪一項陳述可能正確?錢坐在趙的西邊。李坐在孫的西邊。張坐在趙的西邊。陳坐在趙的西邊?！敬鸢浮緽23、運用系統(tǒng)觀點描述組織。【答案】今天，將組織稱為系統(tǒng)的時候，指的是開放系統(tǒng)——組織對環(huán)境是“開放”的，并與環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個組織從環(huán)境中獲取資源（原材料、人力資源、資本、技術、信息）輸入，并將其轉換為輸出（產(chǎn)品和服務、財務結果、信息、人事結果），這種輸出被分配到環(huán)境中。補充：一個系統(tǒng)是一組相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構成一個統(tǒng)一的整體。存在兩種基本系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。①封閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響;②開放系統(tǒng)：動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。24、對比以下四項研究的發(fā)現(xiàn)：（1）艾奧瓦大學的研究;⑵俄亥俄州立大學的研究;⑶密歇根大學的研究;⑷管理方格理論的研究?！敬鸢浮浚ㄐ袨槔碚摚╊I導者的行為研究關注的是領導者表現(xiàn)出的行為偏好風格。⑴艾奧瓦大學的研究一一探索了三種領導維度：①獨裁型風格——指的是這樣的領導者：他們傾向于集權管理，采用命令方式告知下屬使用什么樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。②民主型風格：他們傾向于在決策時考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與有關工作方法與工作目標的決策，把反饋當做指導員工工作的機會。③放任型風格：這類領導者總體來說給群體充分的自由,讓他們自己作出決策，并按照他們認為合適的做法完成工作。結論：最初研究表明民主型領導風格最有效，但后來的研究出現(xiàn)不一致的結果——兩難困境：更高的滿意度，更高的工作業(yè)績。⑵俄亥俄州立大學的研究——證明有兩個維度是群體成員對領導行為描述最多的方面：①第一個維度是定規(guī)維度，指的是為了實現(xiàn)目標，領導者界定和構造自己與下屬角色的程度。包括那些試圖規(guī)劃工作、界定任務關系和明確目標的行為;②第二個維度是關懷維度，指的是管理者在工作中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度。結論：高-高型領導者（高關懷和高定規(guī)）使下屬的工作績效和滿意度更高，但并非所有情景中都如此，這表明在領導理論中還需加入情景因素。⑶密歇根大學的研究一一將領導行為劃分為兩個維度：①員工導向的領導者被描述為重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并接納群體成員的個人差異;②生產(chǎn)導向的領導者傾向于強調工作崗位的技術或任務方面，主要關心的是群體工作任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段與工具。結論：十分認同員工導向的領導者，認為員工導向的領導者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關。⑷管理方格理論的研究——使用“關心人”和“關心生產(chǎn)”兩個行為維度，并對領導者對這些行為的使用進行了評估，在坐標軸上分別用1（低）?9（高）標度它們橫軸：關心生產(chǎn);縱軸：關心人。只對五種類型重點說明：①貧乏型管理（1，1）;②任務型管理（9，1）;③中庸之道型管理（5,5）;④鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9）;⑤團隊型管理（9,9）。結論：在五種風格中，（9，9）型管理者工作效果最佳。25、某商店失竊,職員趙甲、錢乙、孫丙、趙丁四人涉嫌被調查。趙甲說:除非我沒有作案,錢乙才作案。錢乙說:我和孫丙都沒作案。孫丙說:除非趙甲作案,否則錢乙不會作案。趙丁說:趙甲和孫丙兩人至少有一人作案。已知趙甲、錢乙、孫丙、趙丁四人只有一人說真話,那么作案者是?趙甲。錢乙。孫丙。趙丁?！敬鸢浮緽26、運用系統(tǒng)觀點描述組織?！敬鸢浮拷裉?，將組織稱為系統(tǒng)的時候，指的是開放系統(tǒng)——組織對環(huán)境是“開放”的，并與環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個組織從環(huán)境中獲取資源（原材料、人力資源、資本、技術、信息）輸入，并將其轉換為輸出（產(chǎn)品和服務、財務結果、信息、人事結果），這種輸出被分配到環(huán)境中。補充：一個系統(tǒng)是一組相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構成一個統(tǒng)一的整體。存在兩種基本系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。①封閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響;②開放系統(tǒng)：動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。27、將管理要素按目標的要求結合成一個整體，體現(xiàn)了管理的（）職能。計劃B.組織C.領導D.控制【答案】B28、從期望理論中，我們得到的重要啟示是：目標效價高低是激勵是否有效的關鍵期望概率的高低是激勵是否有效的關鍵存在著負效價,應引起領導者注意應把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合【答案】D29、比較不同類型的溝通網(wǎng)絡?！敬鸢浮拷M織溝通信息的縱向和橫向流動集合而成的各種形態(tài)，稱作溝通網(wǎng)絡。有三種常見的網(wǎng)絡類型：（1）鏈式網(wǎng)絡中，溝通信息是按照正式的指揮鏈流動，可以上行或下行;⑵輪式網(wǎng)絡則是在明確認定的強有力的領導者與工作小組或團隊其他成員之間的溝通。該領導者成為所有溝通信息通過的中心。⑶在全通道式網(wǎng)絡中，溝通的信息會在工作團隊所有成員中自由地流動。管理者該選用何種溝通網(wǎng)絡，取決于你的溝通目標。依據(jù)的標準有四個：速度、準確性、領導者的產(chǎn)生和成員滿意度（鏈式：中高中中;輪式：快高高低;全通道式：快中無高）——沒有一個網(wǎng)絡是在任何情況下都是最好的。注：另外，管理者必須認識到組織中還有傳播小道消息的非正式溝通網(wǎng)絡。了解小道消息網(wǎng)絡的信息流動及傳播方式，管理者就能掌握員工們的關注點，并利用小道消息網(wǎng)絡傳播一些重要的信息。因為小道消息是不可能被杜絕的，管理者應當將之作為一個重要的信息網(wǎng)絡加以“管理”。對于謠言，通過限定傳播的范圍和影響力度，減少負面作用，同時應與員工進行開放、全面、坦誠的溝通。30、管理者如何能做到積極傾聽?【答案】①傾聽是對含義的一種積極主動的搜尋，而單純的聽則是被動的。積極傾聽是指不帶先入為主的判斷或解釋的對信息完整意義的接受，因此它要求聽者全神貫注。②提高積極傾聽的效果，可采取的一種辦法是發(fā)展對信息發(fā)送者的共情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置。一個共情的聽者，并不急于對信息作出自己的判斷，而是先認真聆聽他人所說的話。這使得接受者不致因為過早不成熟的判斷或解釋而使聽到的信息失真，從而提高了自己獲得所溝通信息完整意義的能力。③積極傾聽的行為：不要多說，共情，目光接觸，贊評性的點頭及恰當?shù)拿娌勘砬?，提問，避免分心的舉動或手勢，復述，避免中途打斷說話者。31、下列()性質不屬于管理的特性。綜合性B.應用性C.精確性D.藝術性【答案】C32、比較群體與團隊?！敬鸢浮?1)定義一一①群體可以界定為：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)特定的目標而組合在一起的集合體。②工作團隊是由一些為了實現(xiàn)一個目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體。⑵對工作團隊的分類一一最簡便的方法是根據(jù)以下四個特點來看待團隊：目的、持續(xù)時間、成員、結構。①目的-工作團隊在其目標或目的上可以十分不同：產(chǎn)品開發(fā)、問題解決、企業(yè)再造、其他任何組織希望實現(xiàn)的目的;②持續(xù)時間-長久團隊、臨時（短時）團隊;③成員-團隊成員可以是功能同一的（功能型團隊）也可以是功能交叉的（交叉功能型團隊）；④結構-受監(jiān)控團隊、自我管理團隊。33、一般而言，下列物品中哪一種需求價格彈性較大?食鹽糧食自來水滋補品【答案】D34、在其他情況保持不變的情況下，如果某商品價格的少許上升會引起該商品需求量的大幅度下降，則可以斷言該商品的需求價格彈性的絕對值：大于1B.小于1C.等于1D.小于0【答案】A35、可以依據(jù)（）把計劃分為戰(zhàn)略計劃、管理計劃、業(yè)務計劃。決策層次B.對象C.時間D.范圍【答案】A36、假定請你主持召開一個由公司有關"智囊"參加的會議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你觀點不同的意見，而且你也知道這些意見有失偏頗是因為發(fā)言者掌握的資料不全。對此你認為最好采取哪一種做法?視情況談談自己對一些重要問題的看法?既然是智囊會議，就應允許暢所欲言及時提供資料，證明這些意見的錯誤及時打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的高見【答案】A37、某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業(yè)務部等部門。其中，行政業(yè)務部下設有國內(nèi)業(yè)務部和海外業(yè)務協(xié)調部。按公司高層管理部門的計劃，公司將在今后5年內(nèi)在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設立證券業(yè)務分公司。由此可見：該公司目前采取的是職能型組織結構，5年后仍將維持這一結構該公司目前按地區(qū)原則組織活動，5年后將改為按業(yè)務性質組織活動該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結構，5年后將改為按國家安排業(yè)務活動該公司現(xiàn)在按業(yè)務性質組織活動，5年后將改為地區(qū)型組織結構【答案】D38、麥格雷戈的X理論和Y理論中人性假設是什么？【答案】（1）X理論主要代表了一種對人的消極觀念，它認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監(jiān)控。⑵Y理論則提供了一種積極的人性觀點，它認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動。麥格雷戈相信Y理論更抓住了人的實質特點，認為應該以此指導管理活動。⑶利用需要層次理論框架對其意義進行分析：X理論假定較低層次的需要支配著個人行為，Y理論則假設較高層次的需要支配著個人行為。麥格雷戈本人堅信Y理論的假設比X理論更有效。⑷并無實證證據(jù)證實哪一種假設更為有效。39、對正式計劃工作有哪些批評的意見?【答案】①它可能對組織的決策和行動造成剛性;②不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計劃;③正式的計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性;④計劃工作使管理者的關注焦點放在今天的競爭而不是明天的生存上;⑤正式計劃工作強化了過去的成功從而很可能導致失敗。40、在整個企業(yè)管理中，倡導尊重每一位員工、重視員工權利的思想。這種觀念和做法屬于：公司文化B.政治手腕C.經(jīng)濟條件D.激勵理論【答案】A41、中國企業(yè)引人獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用,但到目前,許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分,獎金變成了保健因素。這說明:雙因素理論在中國不怎么適用保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要責任將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的【答案】C42、實施目標管理的主要難點是()不利于有效地實施管理不利于調動積極性難以有效地控制設置目標及量化存在困難【答案】D43、在情景領導理論中，下屬的成熟度對領導風格的選擇有什么影響【答案】⑴情景領導理論(SLT)是一個關注下屬準備狀態(tài)的權變理論。赫塞和布蘭查德認為，成功的領導是通過選擇恰當?shù)念I導方式而實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。⑵在領導有效性方面對下屬的重視反映了這樣一個事實：下屬可能接納也可能拒絕領導者。無論領導者怎么做，其效果都取決于下屬的活動。⑶成熟度指的是：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。包括：①工作成熟度-一個人的知識和技能;②心理成熟度-一個人做某事的意愿和動機。⑷情景領導理論使用的兩個領導維度與費德勒的分類相同：任務行為和關系行為。不過，他們更向前邁進了一步，認為每一維度有低和高兩個水平，從而組合成四種領導風格：①告知（高任務低關系）-領導者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干;②推銷（高任務高關系）-領導者同時提供指示性行為與支持性行為;③參與（低任務高關系）-與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道;④授權（低任務低關系）：提供極少的指示性行為或支持性行為。⑸該模型最后定義了下屬成熟度的四個階段：①R1：無能力而且不愿意-告知/命令;②R2：無能力但愿意-推銷/說服;③R3:有能力但不愿意-參與;④R4：有能力而且愿意-授權。⑹當下屬的成熟度越來越高時，領導者不但要不斷降低對他們活動的控制，還要不斷減少關系行為。⑺該模型本身存在內(nèi)在模糊性和不一致性，以及有關理論檢驗的研究方法論等問題。44、以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權的做法?采取了多種有利于提高員工個人能力的做法努力使上級領導集中精力于高層管理更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出采取積極措施減輕上級領導的工作負擔【答案】C45、闡述利益相關者在社會責任的四個階段分別扮演的角色。【答案】組織社會責任擴展的一個四階段模型：①處于階段1的管理者，將努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。雖然必須遵守所有的法律法規(guī)，但是階段1的管理者并未感到有義務滿足其他的社會需要。這與弗里德曼的社會責任古典觀是一致的。②在階段2,管理者將承認他們對雇員的責任，并集中注意力于人力資源管理，因為他們希望招聘、保留和激烈優(yōu)秀的員工。階段2的管理者將改善工作條件、擴大雇員權力、增加工作保障等。③在階段3,管理者將社會責任擴展到具體環(huán)境中的其他利益相關者，即顧客和供應商。階段3的管理者的社會責任目標包括公平的價格、高質量的產(chǎn)品和服務、安全的產(chǎn)品、良好的供應商關系以及類似的舉措。他們的哲學就是,只有通過滿足具體環(huán)境中其他各種構成的需要,才能實現(xiàn)他們對股東的責任。④階段4同社會責任的嚴格意義上的社會經(jīng)濟定義一致。在這一階段,管理者感到他們對社會整體都負有責任。承擔這樣的責任意味著管理者積極促進社會公正、保護環(huán)境、支持社會活動和文化活動。即使這樣的活動對利潤產(chǎn)生消極的影響,他們的態(tài)度也不改變。注：這里沒有簡單的非此即彼的對錯之分來幫助管理者進行社會責任決策。顯然,管理者有遵守他們所在國家和地區(qū)的法律和創(chuàng)造利潤的基本責任,不能實現(xiàn)這兩個目標將威脅組織的生存。但是,除此之外,管理者要識別他們認為對其負有責任的人們。通過關注利益相關者及其對組織的期望,管理者能夠減少他們忽視關鍵問題的可能性,也能夠作出更有責任的選擇。46、預測作為一種計劃技術怎么才能更有效?【答案】預測的目標是向管理者提供信息，以輔助決策的制定。當環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時，預測技術通?？梢垣@得很