定位演講稿范文參考

定位演講稿范文參考很快樂有時機與各位財務專家共同討論企業(yè)的轉型問題。我覺得，轉型千頭萬緒，最關鍵的是定位，要找到一個與眾不同的、又可揚長避短的市場定位。第二是持續(xù)的創(chuàng)新才能。假設我們找到了一個差異化定位，但很快又被別人模擬了，那不又陷入同質化了嗎？因此需要在新的定位上持續(xù)不斷地創(chuàng)新。各位，我在這里所講的創(chuàng)新，主要是指技術創(chuàng)新。可能有人會說，創(chuàng)新有很多種啊，營銷創(chuàng)新、商業(yè)形式創(chuàng)新等等不也是嗎？毋庸諱言，大多數民營企業(yè)過去一直在回避技術創(chuàng)新這個難題、而熱衷于營銷創(chuàng)新之類的課程。這些課程當然很重要，但回避技術創(chuàng)新卻與企業(yè)家本身的文化限制和急功近利的心態(tài)有關。須知道，任何經營形式的創(chuàng)新，假設無持續(xù)的技術創(chuàng)新作根底，都是好景不常、容易被模擬的。在同質化的年代，你拿不出與眾不同的東西，那么大家只能拼價格戰(zhàn)，結果就是肥的拖瘦，瘦的拖死。所以我曾在一個論壇上說：企業(yè)小心翼翼地回避了多少年的技術創(chuàng)新的問題今天是再也躲不過去了！所以第一，要甩開同質化的價格戰(zhàn)，就必須找到一個與眾不同的定位；第二，必須在這個定位上持續(xù)不斷地創(chuàng)新，以阻礙模擬。因此定位和技術創(chuàng)新的才能，將成為轉型當中兩個最關鍵的點。今天短短的半天我想和各位從3個層次上進展討論：第一、轉型重在定位；第二、定位需要專注；第三、創(chuàng)新的常態(tài)化。好，我們先來討論第一個問題。從08年開始，轉型晉級便不絕于耳，可是201x年歐債危機來了，國內仍然有很多企業(yè)不堪一擊。為什么各地政府出了很多招來扶植企業(yè)，可是多數企業(yè)仍然這么脆弱呢？國際上的風吹草動是無常的，也是我們管不了的。美國鬧危機我們管得了嗎？歐債鬧危機我們管得了嗎？阿拉伯世界要打仗我們管得了嗎？都管不了。我們企業(yè)只有一個宗旨，那就是增強我們的體質。管他外面是豬流感、禽流感、還是馬流感、牛流感，只要增強了體質，這些都會與我們無緣。要知道，危機總是通過我們內部的弱點而擊垮我們的。危機的內在性，是我們在反省美國金融危機以來的教訓時最值得深思的問題。企業(yè)融資難的問題。這些年關于中小企業(yè)融資難的呼聲，可以說是甚囂塵上。我完全理解這一點。但是，當我們關起門來、跟企業(yè)界作內部討論時，我還是要強調企業(yè)自身存在的問題。資金是企業(yè)的血液。人身上的血液會有消耗，但是也會再生。假設一個人受了大傷，需要輸血，那是講得過去的。但是假設一個人稍有風吹草動就要生病，不輸血就活不下去了，那你說到底是醫(yī)院的輸血制度有問題、還是自己的體質有問題呢？我相信，大家都會給出理性的答復，都會歸為內因。同理，為什么有這么多的企業(yè)就這么依賴外部的輸血融資呢？那無非是因為：一、庫存積壓太多了。那這是誰的問題呢？銀行的問題嗎？那肯定是企業(yè)經營的問題了。二、回款太慢。回款太慢，你為什么不能挑選客戶，為什么不剔除呢？你那么依賴這些客戶、敢怒不敢言，那說明什么呢？說明你已經沒有選擇了。這還不是自己的問題嗎？所以融資難從根本上看，是我們的經營出了問題，是產品嚴重地供大于求的結果，所以只好依賴融資。人民幣升值的問題。當初，企業(yè)以人民幣對美元的匯率給外商報了一個價。等到我們回去組織消費、發(fā)貨、再過段時間對方把貨款打過來，這段時間人民又在升值，美元還在貶值。因此我們收到的貨款，其實是一堆已經貶值了的美元。這對于毛利率本來就不高的企業(yè)來講，當然是挺難受的。但是，我們不妨反問一下，人民幣升值這個趨勢你是知道的，你為什么不能在報價時考慮到這個因素？干嗎不提價呢？很多老板會說，我們哪有提價的資格呦？一提價訂單就會走掉的呀！確實是這樣的。這兩年的的廣交會上，企業(yè)假設要因本錢而提價，外商根本就不買賬。你要是敢提一分錢，人家就會把單子轉到越南、柬埔寨、東南亞去。但是各位，是不是真的就完全不能提價了呢？也不見得。前年廣交會，有一個賣拖把的企業(yè)就提出每個要加8個美分，憑什么呀？他說我們有新技術，能輕易拖出房間拐角里的灰塵。老外一看，估計加上8個美分和自己的利潤也能賣得出去，就同意了。各位看到沒有，也不是絕對的不能提價，問題是要讓人家覺得值，性價比進步了嘛。因此，你要真的一點也不能提，你就得反省自己，為什么只能消費供大于求的同質化產品？人工本錢的不斷上升。從xx年到今天，全國勞動本錢不斷上升。多的不講，平均每年上升15%不算離譜吧？那么每年上升15%對企業(yè)的總本錢意味著什么呢？我們都明白，那還需要一個數據，就是人工本錢占企業(yè)總本錢的比例。我們取個平均數吧，假定人工本錢占總本錢的比例為20%，也不算離譜吧？好，人工本錢每年上升15%，人工本錢占企業(yè)總本錢比例為20%，由此帶來的企業(yè)新增的總本錢就是15%X20%=3%,3個百分點！也就是說每年因人工本錢上升，企業(yè)需要從純利潤當中抵銷掉3個百分點。一個問題來了，你企業(yè)到底有多少利潤??？每年單這一個因素就要去掉3個百分點！你到底還能撐幾年??？如今的問題是，不但江浙滬、廣東這些用工大省勞工短缺，就連那些中部地區(qū)，江西啊、河南啊、安徽啊，這些過去的勞工出口大省，如今也開始短缺了。安徽淮北地區(qū)有個碭山，是碭山梨的故土。前年我去調研，一個服裝老板告訴我，本來在這里辦廠，看中的就是土地、勞動力廉價，可是如今這里缺工率也到達了15%。碭山有一家做農用三輪的，在本地效益還算是好的。工人主要是電焊工，可是當年的工資一個月已經到達了三四千！我問老板那怎么辦？他說明年考慮到你們上海去進機器人！我說用機器人能劃算嗎？他說從眼前看是差不多，但從長遠看機器人有兩大好處：第一、機器人明年不會要求漲工資；第二機器人不會跳槽。這兩點倒是不假的，對吧？4、材料價格的上漲。這些年根本上是大漲小回。估計一下，這些年，材料本錢平均每年上漲10%不算離譜吧？那么材料本錢占總本錢的比重是多少呢？大致是20-30%。那由此帶來的企業(yè)總本錢呢？那又是2到3個點對吧？前面說人工本錢帶來的新增總本錢是3個點，如今材料又增加了2到3個點。那光是這兩項，企業(yè)每年就要用掉5到6個點的純利潤！還沒說土地本錢、融資本錢呢。假設不能提升利潤率，這些新增本錢就只能靠抵銷已有的利潤來解決。前面那個問題又來了，你企業(yè)到底藏著多少利潤夠每年這么去抵銷呢？抵完了怎么辦呢？抵完了就關門唄！所有這些因素，從外表上看都是外部因素惹的禍。但歸根結底，都跟我們的產品供大于求有關。正是因為供大于求，我們才會喪失討價還價的才能，才會出現上述種種問題。那么為什么企業(yè)會普遍地出現供大于求的問題呢？真正的原因是我們的產品技術含量都比較低，進入的門檻也低，因此這種形式很容易被復制。你復制我復制，所以每個行業(yè)都人滿為患了。怎么辦呢？從08年到今天，雖有企業(yè)成功轉型，但多數企業(yè)卻沒有成功。即使那些外表上看起來也在擴張的企業(yè)，也并沒解決低技術、低門檻的問題，而只是在簡單地走量而已。江浙有很多中大型的民營企業(yè)就是靠一、二十年的走量做大的，幾十個億、上百個億。但是這么大的產值，利潤有多少呢？只有幾個點。單純的走量一定會伴隨著利潤的越來越薄。走量在經濟學上叫什么呢？叫規(guī)模經濟，指隨著產量的擴大，一些相對不變的折舊本錢就會被充分分攤。比方一間廠房，一年消費一萬件產品，那么這間廠房的折舊就會分攤在這一萬件產品上面。假設是一年消費兩萬件，那這個折舊就會分攤在兩萬件產品上面，每件產品的本錢就會由此而降低。但是走量也有一個問題，尤其是在市場飽和的情況下，它會加劇供大于求，帶來產品價格的下跌。因此走量在今天會帶來兩個效應：一是規(guī)模經濟，它會把單件本錢降低；二是加劇市場過剩，它會把市場價格降低。因此走量有用、沒用，就看這兩個效應哪個大、哪個??？在市場沒有飽和的時候，它的本錢效應大于它的降價效應。所以這時是管用的；但是在市場飽和的情況下，它的降價效應大于它的本錢效應。不少企業(yè)的利潤由此而下降，卻仍然不去考慮前面所講的關鍵性問題，而是一味的擴大規(guī)模、繼續(xù)走量，那只能形成惡性循環(huán)了。這就是為什么前20年企業(yè)可以靠走量而做大、而今天卻會日子越來越難過的原因。當走量一天不如一天的時候，企業(yè)的體質就會越來越弱。凡體質虛弱的人對外部環(huán)境就特別敏感，企業(yè)也是這樣。越虛弱就越難適應外部的變化：一是市場要素的供應。走量的降價效應大于本錢效應已經夠嗆了，假設這時候要素價格再上升，那就更受不了了。二是市場需求的增長。我們走量這么多年，為什么前些年很順??？因為，前些年國內外市場的訂單也在配合著走量，這才把我們盲目走量的問題給掩蓋住了。為什么美國、歐洲危機一來，國內的企業(yè)就會遭殃？就是走出來的量沒人來幫著消化了唄。因此只要要素價格持續(xù)上升或國內外市場出現費事，很多企業(yè)就會應聲趴下。外表上看起來是外部因素惹的禍，但真正的原因卻是企業(yè)體質的弱不禁風。假設我們繼續(xù)低程度的同質化，那么稍有風吹草動我們仍將重復今天這個樣子。所以真正的出路，不是指望美國經濟的復蘇，也不是指望國家再來個四萬億，而是割掉同質化這個惡瘤，建立起一個可揚長避短的、與眾不同的市場定位。怎樣才能找到合理的市場定位呢？以我這些年對企業(yè)的調查和研究，我把企業(yè)的定位歸結為三個條件，三個圓圈。企業(yè)的定位就在這三個圓圈重疊的地方。它同時符合了三個條件，是企業(yè)的風水寶地和生門所在。定位就像打仗。假設一支小部隊可以事先占據一個有利的地形，把自己的缺點給屏蔽了，把敵人的缺點給放大了，這樣就可能以小勝大。那么企業(yè)應取怎樣的“占位”才能把很多方面的市場壓力給屏蔽掉呢？第一點，滿足市場的重要性需求。多數市場今天已并存著幾十年攢下來的各種需求：有過時的，有可有可無的，也有燃眉之急的。你好鋼用在刀刃上了嗎？假設你把資源用在解決過時的需要上，那你的產品在客戶眼里就是落伍的。假設你把資源用在解決可有可無的需要上，那你的產品在客戶眼里就是可買可不買的。假設你針對的是他的燃眉之急，那么即使你的價格和利潤還不錯，客戶也可能會說“不貴，不貴，一點兒都不貴”。為什么價格高的叫不