供應(yīng)鏈管理全

供應(yīng)鏈管理全第一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)商制造商批發(fā)商/分銷商圖1供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖：物流：需求信息流零售商資金流第二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在分析具體的供應(yīng)鏈中，應(yīng)該考慮所要設(shè)計的供應(yīng)鏈的范圍。在具體的供應(yīng)鏈中，上述所說的有些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不一定存在。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，做好供應(yīng)鏈的管理需要付出努力的。注意第三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日為什么提出供應(yīng)鏈的概念？供應(yīng)鏈管理的目的供應(yīng)鏈的目標(biāo)供應(yīng)鏈的目標(biāo)是什么？第四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈管理從不同的角度有不同的定義，但本質(zhì)是一樣的伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作何謂供應(yīng)鏈管理第五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日表1幾種典型的供應(yīng)鏈管理的定義Monczka,Trent和Handfiel(1998)供應(yīng)鏈管理（SCM）要求傳統(tǒng)上分離的職能物料匯報到一個負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員協(xié)調(diào)整個物流過程，并且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應(yīng)商形成伙伴關(guān)系。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標(biāo)是以系統(tǒng)的觀點，對多個職能和多層供應(yīng)商進(jìn)行整合和管理外購、業(yè)務(wù)流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括：“供應(yīng)鏈上的兩個或更多企業(yè)進(jìn)入一個長期協(xié)定，信任和承諾發(fā)展成伙伴關(guān)系，需求和銷售信息共享的物流活動的整合，提升對物流過程運動軌跡控制的潛力?！盨tevens(1989)“管理供應(yīng)鏈的目標(biāo)是使來自供應(yīng)商的物流與滿足客戶需求協(xié)同運作，以協(xié)調(diào)高客戶服務(wù)水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標(biāo)?！盚oulihan(1988)供應(yīng)鏈管理和傳統(tǒng)物料制造控制的區(qū)別：1）供應(yīng)鏈被看成是一個統(tǒng)一的過程。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。2）供應(yīng)鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略決策。“供應(yīng)”是鏈上每一個職能的共同目標(biāo)并具有特別的戰(zhàn)略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3）供應(yīng)鏈管理強調(diào)以不同的觀點看待庫存，將其看成新的平衡機制。4）一種新系統(tǒng)方法——整合而不是接口連接。Cooperetal(1997)供應(yīng)鏈管理是“……一種管理從供應(yīng)商到最終客戶的整個渠道的總體流程的集成哲學(xué)。”Mentzeretal(2001)供應(yīng)鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈及每個企業(yè)的長期績效。第六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈管理定義：就是利用系統(tǒng)科學(xué)和管理科學(xué)的方法對整個供應(yīng)鏈中各參與組織、各部門之間的物流、信息流、資金流進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)和控制等，以最大限度滿足顧客的需求，提高整個供應(yīng)鏈的盈利能力。第七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日沃爾瑪戴爾供應(yīng)鏈決策的重要性第八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略或設(shè)計供應(yīng)鏈規(guī)劃供應(yīng)鏈運作供應(yīng)鏈的決策階段第九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展全球經(jīng)濟一體化發(fā)展企業(yè)面臨的競爭越來越激烈（1）消費的個性化、多元化（2）產(chǎn)品的生命周期越來越短（3）對交貨期要求越來越高供應(yīng)鏈管理理論產(chǎn)生的背景第十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日傳統(tǒng)企業(yè)“縱向一體化”管理的弊端（1）增加企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)（2）承擔(dān)喪失市場的風(fēng)險（3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動（4）在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多的競爭對手（5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)企業(yè)管理帶來的弊端第十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日競爭的加劇使企業(yè)考慮把主要精力放到自己的核心競爭力上，把不是自己的核心競爭力的業(yè)務(wù)外包出去。由此產(chǎn)生如何組織、協(xié)調(diào)、計劃、管理供應(yīng)鏈各個個體，各個組織的關(guān)系稱為企業(yè)面臨的重要課題業(yè)務(wù)外包第十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈流程觀點顧客訂單循環(huán)補貨循環(huán)制造循環(huán)采購循環(huán)顧客零售商分銷商制造商供應(yīng)商第十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供方階段推銷產(chǎn)品買方階段發(fā)出訂單供方階段接收訂單供方階段提供貨品買方階段接收供貨買方向供方或第三方返還的逆向物流每個循環(huán)有基本相同的子流程，但每個循環(huán)之間還是存在區(qū)別：（1）在顧客訂單循環(huán)中，需求發(fā)生在供應(yīng)鏈的外部，并且不確定。在其它循環(huán)中，盡管需求也不確定，但可以根據(jù)其它供應(yīng)鏈的政策反映出來。（2）供應(yīng)鏈個循環(huán)中的訂單規(guī)模不同。第十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日拉動流程：訂單的執(zhí)行依據(jù)顧客訂貨推動流程：訂單的執(zhí)行依據(jù)對顧客訂貨的預(yù)測供應(yīng)鏈流程推/拉的觀點…….流程1流程2流程k推/拉界面顧客訂單到達(dá)第十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、理解贏得戰(zhàn)略匹配對公司的成功是非常重要的2、怎樣才能做到戰(zhàn)略匹配3、探討在整條供應(yīng)鏈上拓展戰(zhàn)略匹配的重要性供應(yīng)鏈績效：贏得戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍第十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是根據(jù)顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨時間、產(chǎn)品多樣性的不同要求，針對一個或多個顧客群設(shè)定目標(biāo)，目的在于提供能滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)。案例：德國的奔馳公司，廣西的柳微，服裝公司競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略第十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷及銷售生產(chǎn)運作分銷服務(wù)財務(wù)、會計、信息技術(shù)、人力資源公司的價值鏈邁克爾·波特把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料物流、發(fā)貨物流、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。第十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是對供應(yīng)鏈中資金流、信息流、物流在供應(yīng)鏈中流動所采取的戰(zhàn)略，使企業(yè)的競爭力最大化。例如：原材料的獲取、物料的運進(jìn)運出、產(chǎn)品制造或提供服務(wù)的運作、產(chǎn)品的配送、后續(xù)服務(wù)以及這些流程是自己解決還是外包。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括對供應(yīng)鏈主要結(jié)構(gòu)的說明，以及傳統(tǒng)稱為“供應(yīng)戰(zhàn)略”，“運作戰(zhàn)略”，“物流戰(zhàn)略”的內(nèi)容，還包括關(guān)于庫存、運輸、運作設(shè)施和信息流的供應(yīng)鏈設(shè)計工作。不同的競爭戰(zhàn)略要求供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略是不一樣的。第十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略擬定公司將要開發(fā)的新產(chǎn)品組合，同時還要考慮開發(fā)工作是在公司內(nèi)部進(jìn)行還是外包。市場營銷戰(zhàn)略關(guān)注如何對市場進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品怎樣定位、定價、促銷。

要執(zhí)行公司的競爭戰(zhàn)略，所有職能部門都必須發(fā)揮作用，制定自己的戰(zhàn)略第二十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日如果價值鏈的角度考慮問題就是要增加顧客的價值，公司的各職能要相互匹配1.市場部門強調(diào)便利，形式表現(xiàn)為容易找到商店，商店提供高可獲得性的產(chǎn)品和服務(wù)的多樣性；2.新產(chǎn)品開發(fā)部門不斷的開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；3.生產(chǎn)和配送部門致力于提高商店的密度，提高響應(yīng)性。案例：日本7-11連鎖店的成功第二十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日理解顧客和供應(yīng)鏈的不確定性理解供應(yīng)鏈的能力贏得戰(zhàn)略匹配如何贏得戰(zhàn)略匹配（StategicFit）第二十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日產(chǎn)品的質(zhì)量每次購買需要的產(chǎn)品的數(shù)量（大客戶、小客戶）顧客愿意忍受的響應(yīng)時間需要的產(chǎn)品品種所需的服務(wù)水平（productavailability）產(chǎn)品的價格產(chǎn)品預(yù)期的創(chuàng)新速度：高端的百貨商店的顧客期望商店的服裝能有許多創(chuàng)新和新的樣式，而沃爾瑪?shù)念櫩蛯π庐a(chǎn)品的創(chuàng)新沒有那么敏感。不同顧客群的需求表現(xiàn)出以下幾種不同的特性第二十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈不確定性：（1）需求的不確定性（2）供應(yīng)的不確定性

第二十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日顧客需求對供應(yīng)鏈需求不確定性的影響顧客需求不確定性將會…需求數(shù)量的范圍增加增加，因為更大的需求數(shù)量范圍意味著更大的需求變化提前期縮短增加，更少的時間響應(yīng)訂單需求產(chǎn)品種類的增加增加，需求更加分散獲得產(chǎn)品的渠道增加增加，需求分散于更多的渠道創(chuàng)新速度的增加增加，新產(chǎn)品有更多的不確定需求需求服務(wù)水平提高處理不尋常的需求高漲第二十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日低不確定性高不確定性產(chǎn)品邊際收益低高平均預(yù)測誤差10%40%~100%平均缺貨率1%~2%10%~40%平均被迫季末降價率0%10%~25%供應(yīng)鏈需求不確定性與其它特性的相關(guān)性具有高不確定性產(chǎn)品通常是不夠成熟并且直接競爭很少，因此邊際收益一般偏高第二十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在考慮供應(yīng)鏈不確定性時，考慮供應(yīng)鏈供應(yīng)能力所帶來的不確定性也是極其重要的。例如：引進(jìn)新的工藝、技術(shù)對供應(yīng)鏈能力的影響供應(yīng)不確定性也受到產(chǎn)品所處生命周期的影響。供應(yīng)鏈供應(yīng)能力對供應(yīng)鏈不確定性的影響第二十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)能力對供應(yīng)不確定性的影響供應(yīng)能力供應(yīng)不確定性將會頻繁停產(chǎn)add不可預(yù)測和低產(chǎn)出率add質(zhì)量不穩(wěn)定add有限的供應(yīng)能力add不靈和的供應(yīng)能力add改進(jìn)的生產(chǎn)工藝add第二十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日可預(yù)測的供求（食鹽）可預(yù)測的供應(yīng)和需求的不確定性（現(xiàn)有型號的汽車）供應(yīng)的不確定性和可預(yù)測需求（農(nóng)產(chǎn)品）供應(yīng)的不確定性和需求的不確定性（新的電子產(chǎn)品）由需求和供給不確定性引起的供應(yīng)鏈不確定性第二十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日可預(yù)測的供求高度不可預(yù)測的供求食鹽新通信設(shè)備現(xiàn)有型號的汽車圖；供應(yīng)鏈不確定性連續(xù)帶可預(yù)測供應(yīng)和不確定性需求或不確定性供應(yīng)和可預(yù)測需求或供應(yīng)和需求都不完全確定第三十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈的響應(yīng)性（Reponsiveness）指供應(yīng)鏈對顧客需求的反應(yīng)能力，用下列一些指標(biāo)刻劃對大幅度變動的需求量的響應(yīng)滿足短期交貨的能力經(jīng)營品種繁多的產(chǎn)品生產(chǎn)有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品滿足高的服務(wù)水平處理供應(yīng)的不確定性一個供應(yīng)鏈具備這些能力越多，其響應(yīng)性越強供應(yīng)鏈的響應(yīng)性和效率第三十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈的效率（Efficiency）是指制造和向顧客交付產(chǎn)品成本的倒數(shù)第三十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日響應(yīng)性高高低成本成本-響應(yīng)性效率邊界圖低第三十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日效率極高響應(yīng)性高鋼鐵廠日本7-11商店：一日內(nèi)可以在不同地址改變產(chǎn)品組合響應(yīng)性連續(xù)帶效率中等Hanes服裝公司：傳統(tǒng)備貨式生產(chǎn)大部分汽車制造商：在兩三周內(nèi)交付品種眾多的產(chǎn)品響應(yīng)性中等EfficiencyReponsiveness第三十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日效率型供應(yīng)鏈?zhǔn)侵缸非蟮统杀镜墓?yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈?zhǔn)侵缸非蟾唔憫?yīng)性的供應(yīng)鏈需求的不定性對不同類型供應(yīng)鏈的影響：供應(yīng)鏈不確定小對應(yīng)的是：效率型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈不確定大的對應(yīng)的：響應(yīng)性供應(yīng)鏈第三十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日高響應(yīng)性供應(yīng)鏈響應(yīng)性連續(xù)帶高效率供應(yīng)鏈不確定性小不確定性大供應(yīng)鏈不確定性連續(xù)帶戰(zhàn)略匹配區(qū)域第三十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日根據(jù)公司的競爭戰(zhàn)略找到相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略后，要通過給供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)分配不同的響應(yīng)水平和效率水平，才能構(gòu)建合適的供應(yīng)鏈。贏得戰(zhàn)略匹配第三十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈不確定性程度供應(yīng)商制造商零售商供應(yīng)商制造商零售商供應(yīng)商吸收了最少的供應(yīng)鏈不確定性，一定要非常有效率制惡造商吸收了較小的供應(yīng)鏈不確定性，必須有一定的效率零售商吸收了大部分供應(yīng)鏈不確定性，響應(yīng)性要非常強供應(yīng)商吸收了較小的供應(yīng)鏈不確定性，必須有一定的效率制造商吸收了大部分的供應(yīng)鏈不確定性，響應(yīng)性要非常強零售商吸收了最少的供應(yīng)鏈不確定性，一定要非常有效率第三十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制造庫存提前期采購運輸產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略第三十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日效率型供應(yīng)鏈與響應(yīng)型供應(yīng)鏈比較效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)以最低成本供應(yīng)需求對需求作出快速響應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略以最低成本產(chǎn)生最大績效利用模塊化方法，通過延遲實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化制造戰(zhàn)略因為價格是最主要的客戶驅(qū)動力，所以邊際收益低因為價格不是主要客戶驅(qū)動力，所以邊際收益高庫存戰(zhàn)略最小化庫存以降低成本維持緩沖庫存以應(yīng)對需求/供應(yīng)的不確定性提前期戰(zhàn)略縮短，但是不能以增加成本為代價大幅縮短，哪怕是付出巨大成本供應(yīng)商戰(zhàn)略根據(jù)成本和質(zhì)量選擇按速度、柔性、可靠性、質(zhì)量選擇第四十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日任何供應(yīng)鏈都沒有一種一成不變的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對于特定的競爭戰(zhàn)略，總有一種恰當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈戰(zhàn)略與之匹配。注意兩點第四十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第四十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日多種產(chǎn)品和多個客戶群公司的關(guān)鍵問題是設(shè)計根據(jù)已有的產(chǎn)品的組合、客戶群組合、供貨來源組合來平衡其效率和響應(yīng)性的供應(yīng)鏈“裁剪”供應(yīng)鏈產(chǎn)品生命周期全球化以及競爭隨時間的變化影響戰(zhàn)略匹配的其它因素第四十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日產(chǎn)品生命周期供應(yīng)鏈戰(zhàn)略變化高響應(yīng)性響應(yīng)性連續(xù)帶高效率產(chǎn)品成熟期供應(yīng)鏈不確定性連續(xù)帶產(chǎn)品導(dǎo)入期戰(zhàn)略匹配區(qū)域第四十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日公司內(nèi)、作業(yè)內(nèi)范圍：局部成本最小化的觀點公司內(nèi)、職能內(nèi)范圍：功能成本最小化觀點公司內(nèi)、職能間范圍：公司利潤最大化的觀點公司間、職能間范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡^點拓展戰(zhàn)略范圍第四十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配范圍公司間職能間供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略公司間職能公司內(nèi)職能間分銷商公司內(nèi)作業(yè)內(nèi)分銷商公司內(nèi)職能間分銷商第四十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日贏得戰(zhàn)略匹配的重要性如何贏得戰(zhàn)略匹配在整個供應(yīng)鏈拓展戰(zhàn)略匹配的重要性總結(jié)第四十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日確定影響供應(yīng)鏈績效的主要驅(qū)動因素確定審核供應(yīng)鏈績效時每個驅(qū)動因素的關(guān)鍵指標(biāo)供應(yīng)鏈成功運作必須克服的主要障礙是什么3.供應(yīng)鏈驅(qū)動因素與衡量指標(biāo)第四十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日設(shè)施：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的實際位置，即產(chǎn)品生產(chǎn)、儲存、組裝或加工、銷售的場所。生產(chǎn)場地和倉儲設(shè)施是兩大主要設(shè)施。關(guān)于設(shè)施作用、選址、產(chǎn)能和柔性的決定對供應(yīng)鏈的績效有重大影響。庫存：包括供應(yīng)鏈上所有的原材料、在制品和成品，庫存策略的改變對供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)性有重要影響。運輸：使庫存在供應(yīng)鏈的節(jié)點上移動，采用不同的運輸方式影響供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)性信息包括整個供應(yīng)鏈上的設(shè)備、庫存、運輸、成本、價格、客戶等的數(shù)據(jù)和分析資料。信息可能是影響供應(yīng)鏈績效的最重要的因素。采購是選擇由誰來從事特定的供應(yīng)鏈活動，如生產(chǎn)、儲存、運輸和信息管理等。定價決定在供應(yīng)鏈上的公司如何為產(chǎn)品和服務(wù)收費，定價對供應(yīng)鏈績效有重要影響供應(yīng)鏈績效的驅(qū)動因素第四十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)效率響應(yīng)性設(shè)施庫存運輸信息采購定價第五十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日作用必須決定生產(chǎn)設(shè)施是柔性的還是專用的或者二者之間的結(jié)合。選址布局基本問題是集中布局還是分散布局，涉及到一系列需要考慮的因素。產(chǎn)能要適當(dāng)?shù)拇_定產(chǎn)能設(shè)施決策的組成第五十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日產(chǎn)能設(shè)施最大的生產(chǎn)數(shù)量利用率設(shè)施正在使用的產(chǎn)能的比例理論生產(chǎn)時間/周期是指生產(chǎn)的任何階段不存在延遲時，生產(chǎn)一單位產(chǎn)品所需要的時間。實際平均流程時間/周期是指在特定時期內(nèi)如一個星期或一個月內(nèi)，生產(chǎn)所有產(chǎn)品的實際平均時間。實際平均流程時間/周期包括理論時間和所有延遲。流程的時間效率是指理論流程時間和實際平均流程時間的比率。產(chǎn)品品種是指每一生產(chǎn)設(shè)施生產(chǎn)的產(chǎn)品/產(chǎn)品系列種類的數(shù)量。產(chǎn)品品種越多，生產(chǎn)成本和流程時間可能就越多。前20%的最小銷售單位（SKU）和對顧客的產(chǎn)量的貢獻(xiàn)利用20/80原則，確定怎樣按顧客的需要進(jìn)行生產(chǎn)。加工/調(diào)整/停工/空閑時間是設(shè)施生產(chǎn)加工的時間、設(shè)施調(diào)整準(zhǔn)備的時間、設(shè)施因損壞而無法運作的時間及設(shè)施無產(chǎn)品生產(chǎn)而空閑的時間。平均生產(chǎn)批量每批產(chǎn)品的平均產(chǎn)量批量越大，生產(chǎn)成本越低。生產(chǎn)服務(wù)水平是指準(zhǔn)時足額完成生產(chǎn)訂單的比例

總體權(quán)衡：響應(yīng)性和效率設(shè)施的衡量指標(biāo)第五十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日周轉(zhuǎn)庫存是指用于滿足供應(yīng)商兩次送貨之間發(fā)生的需求的平均庫存量安全庫存是為了處理需求超出預(yù)期的情況而持有的存貨，是為了應(yīng)付不確定性。季節(jié)性庫存為了處理預(yù)測需求的波動而建立的。公司在淡季建立庫存為無法在旺季生產(chǎn)全部需求而做準(zhǔn)備。產(chǎn)品可獲性水平是指庫存中的產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時滿足需求那部分占所有需求的比例

庫存決策的組成第五十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日平均庫存是指持有庫存的平均數(shù)量，平均庫存應(yīng)按單位、需求天數(shù)和貨幣價值來衡量超過指定天數(shù)庫存的產(chǎn)品是公司庫存量大的產(chǎn)品這個指標(biāo)可以用來識別供大于求的產(chǎn)品或查明庫存多的原因。平均補貨批量是平均每次補充訂貨的數(shù)量平均安全庫存是指補充訂貨到達(dá)時所持有的平均庫存量。季節(jié)性庫存滿足率脫銷時間比例庫存的衡量指標(biāo)第五十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在供應(yīng)鏈的作用在競爭戰(zhàn)略的作用運輸?shù)暮饬恐笜?biāo)運輸?shù)谖迨屙摚捕倭唔摚?022年，8月28日運輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計運輸方式的選擇運輸決策的組成第五十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日平均內(nèi)向運輸成本平均入庫裝運規(guī)模每次裝運的平均內(nèi)向運輸成本平均外向運輸成本平均外向裝運規(guī)模每次裝運的平均外向運輸成本運輸方式比例運輸?shù)暮饬恐笜?biāo)第五十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在供應(yīng)鏈的作用在競爭戰(zhàn)略的作用信息第五十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日推動式與拉動式協(xié)調(diào)與信息共享預(yù)測與綜合計劃支撐技術(shù)信息決策的組成第五十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日預(yù)測時段更新頻率預(yù)測誤差季節(jié)性因素計劃波動需求波動和訂單變動的比例信息的衡量指標(biāo)第六十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日公司內(nèi)生產(chǎn)還是外包供應(yīng)商的選擇供貨采購決策的組成第六十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日應(yīng)付天數(shù)平均購買價格購買價格范圍平均購買數(shù)量準(zhǔn)時交貨比例供應(yīng)質(zhì)量供應(yīng)提前期采購的衡量指標(biāo)第六十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日定價和經(jīng)濟規(guī)模每日低價和高-低定價固定價格和菜單定價定價決策的組成第六十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日利潤率銷售未付天數(shù)每次訂貨固定成本增量單位可變成本增量平均銷售價格平均訂貨量銷售價格區(qū)間單位時間銷售額區(qū)間定價的衡量指標(biāo)第六十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日產(chǎn)品品種增加產(chǎn)品生命周期縮短顧客的需求日益增大供應(yīng)鏈所有權(quán)的分散全球化實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配的障礙第六十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日理解在設(shè)計分銷網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素理解各種分銷模式的優(yōu)缺點理解在不同行業(yè)中電子商務(wù)對分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的影響第四章分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與電子商務(wù)應(yīng)用第六十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日戴爾公司美國蓋特韋公司惠普公司寶潔采取將產(chǎn)品分銷到大型的連鎖超市，小的零售商需要從大型的連鎖超市進(jìn)貨。德州儀器公司30%的銷售量通過分銷商賣給98%的顧客，70%的銷售量通過直銷賣給2%的顧客W.W.Grainger公司儲備了近100000種可以在下訂單當(dāng)天內(nèi)發(fā)給顧客的存貨，其它滯銷的產(chǎn)品由制造商發(fā)送。電子商務(wù)的出現(xiàn)對分銷網(wǎng)絡(luò)的影響。分銷網(wǎng)絡(luò)案例第六十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日分銷網(wǎng)絡(luò)的績效應(yīng)從兩個方面來評估：被滿足的顧客需求滿足顧客需求的成本影響分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的因素第六十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日響應(yīng)時間產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品可獲得性顧客體驗面市時間訂單可視性可退貨性受分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)影響的指標(biāo)第六十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日需要的設(shè)施數(shù)目要求相應(yīng)的時間第七十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日庫存成本設(shè)施數(shù)目第七十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日運輸成本設(shè)施數(shù)目第七十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日設(shè)施成本設(shè)施數(shù)目第七十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日響應(yīng)時間物流總成本設(shè)施數(shù)目第七十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日制造商存貨加直送制造商存貨加直送和在途并貨分銷商存貨加由包裹承運人交付分銷商存貨加到戶交付制造商或分銷商存貨加顧客自提零售商存貨加顧客自提分銷網(wǎng)略設(shè)計的方案第七十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日制造商零售商顧客產(chǎn)品流信息流第七十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日表4.1制造商存貨加直送網(wǎng)絡(luò)的績效特征成本因素績效庫存庫存成本低，整合對于低需求量、高價值產(chǎn)品效益大，如果產(chǎn)品客戶化定制可以在制造商那里延遲，效益更大運輸因為距離增加和分開發(fā)運，運輸成本較高設(shè)施和搬運設(shè)施成本低，如果管理好小批量發(fā)貨或直接從生產(chǎn)線發(fā)貨，則能節(jié)省一些搬運成本信息需要對信息基礎(chǔ)設(shè)施作大量的投資第七十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日表4.1制造商存貨加直送網(wǎng)絡(luò)的績效特征服務(wù)因素績效響應(yīng)時間距離增加，時間較長產(chǎn)品多樣性容易提高產(chǎn)品的多樣性產(chǎn)品可獲性容易提供高水平的產(chǎn)品可獲性顧客體驗在到家交付方面客戶體驗較好，但如果訂單涉及幾個制造商且分開發(fā)貨，顧客的體驗會受損面市時間快，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就可以上市銷售訂單可視性較困難，但從客戶服務(wù)的角度而言又較重要可退貨性實施起來困難，費用高第七十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日工廠顧客產(chǎn)品流信息流承運商中途并貨零售商第七十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日分銷商存貨加由包裹承運人交付工廠顧客分銷商產(chǎn)品流信息流第八十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日表4.3分銷商存貨加直送網(wǎng)絡(luò)的績效特征成本因素比制造商存貨方式高。對于暢銷產(chǎn)品差別不大庫存比制造商存貨方式低，對于暢銷產(chǎn)品降低幅度最大設(shè)施和搬運比制造商存貨方式稍高，對于滯銷產(chǎn)品差別很大信息相對于制造商存貨方式，基礎(chǔ)設(shè)施更簡單第八十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日表4.3分銷商存貨加由包裹承運人交付網(wǎng)絡(luò)的績效特征服務(wù)因素績效響應(yīng)時間比制造商存貨方式快產(chǎn)品多樣性比制造商存貨方式低產(chǎn)品可獲性要提供與制造商存貨方式相同的可獲得性需要更多成本顧客體驗比制造商存貨加直送的方式好面市時間比制造商存貨方式長訂單可視性比制造商存貨方式容易可退貨性比制造性存貨方式容易第八十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日分銷商存貨加到戶交貨制造商分析銷商/零售商顧客第八十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日制造商存貨或分銷商存貨加顧客自提零售商越庫分銷中心工廠提貨點第八十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日零售商存貨加顧客自提服務(wù)因素績效響應(yīng)時間可以立即提貨產(chǎn)品多樣性比其它模式低產(chǎn)品可獲性比其它所有的模式成本高顧客體驗與顧客把逛商店看成正面或負(fù)面的體驗有關(guān)面市時間在所有的分銷模式中最長訂單可視性對于店內(nèi)購貨意義不大。對于在線或電話訂單是必須的，但達(dá)成困難可退貨性假設(shè)提貨地點能處理退貨，則比其它模式容易比制造性存貨方式容易第八十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第八十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第八十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日專家評分法上述提到的方案綜合使用如何選擇一個分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計方案第八十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日電子商務(wù)對顧客服務(wù)的影響對顧客的響應(yīng)時間產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品可獲性顧客體驗更快的面市時間訂單可視性可退貨性對顧客直銷靈活的定價、產(chǎn)品組合和促銷有效的現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳電子商務(wù)與分銷網(wǎng)絡(luò)第八十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日庫存設(shè)施運輸信息電子商務(wù)對成本的影響第九十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日戴爾公司亞馬遜銷售食品雜貨：Peapod公司利用電子商務(wù)銷售的案例第九十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日分銷網(wǎng)絡(luò)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與分銷網(wǎng)略的類型具有同樣大的影響分銷網(wǎng)略的選擇有著長期的結(jié)果是否一種排他的分銷網(wǎng)略更有利產(chǎn)品價格、日用品以及危險程度會影響顧客喜歡的分銷系統(tǒng)的類型將互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)有實體網(wǎng)絡(luò)整合分銷網(wǎng)略的實踐第九十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日理解網(wǎng)絡(luò)設(shè)計在供應(yīng)鏈中的作用識別影響供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的因素提出一個制定網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的框架利用優(yōu)化模型來解決供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計問題第五章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計第九十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日設(shè)施的作用Whatroleshouldeachfacilityplay?Whatprocessesareperformedateachfacility?設(shè)施布局whereshouldfacilitiesbelocated?產(chǎn)能分配Howmuchcapacityshouldbeallocatedtoeachfacility?市場和供應(yīng)分配Whatmarketsshouldeachfacilityserve?Whichsupplysourcesshouldfeedeachfacility?設(shè)施決策在供應(yīng)鏈中的作用第九十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略因素技術(shù)因素宏觀經(jīng)濟因素關(guān)稅和稅收減讓匯率和需求風(fēng)險政治因素基礎(chǔ)設(shè)施競爭因素企業(yè)之間積極的外部關(guān)聯(lián)分割市場的選址顧客響應(yīng)時間和當(dāng)?shù)氐脑O(shè)施物流和設(shè)施的成本影響網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的因素第九十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日海外設(shè)施（Offshorefacility-lowcostfacilityforexportproduction）源頭設(shè)施（Sourcefacility-lowcostforglobalproduction）服務(wù)設(shè)施（serverfacility–Regionalproductionfacility）貢獻(xiàn)設(shè)施（Contributorfacility–Regionalproductionfacilitywithdevelopmentskills）在全球供應(yīng)鏈中不同設(shè)施的作用第九十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日前哨設(shè)施（Outpostfacility–regionalproductionfacilitybuilttogainlocalskills）領(lǐng)導(dǎo)設(shè)施（Leadfacility–facilitythatleadsindevelopmentandprocesstechnologies）第九十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日顧客響應(yīng)時間和當(dāng)?shù)卦O(shè)施物流和設(shè)施成本影響網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的因素第九十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的框架可獲得的基礎(chǔ)設(shè)施條件政治、匯率和需求風(fēng)險競爭戰(zhàn)略內(nèi)部約束資金、增長戰(zhàn)略、現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)技術(shù)成本、規(guī)模/范圍效應(yīng)、所需支持、柔性競爭環(huán)境總體因素和物流成本生產(chǎn)方式技能要求、響應(yīng)時間要素成本勞動力、原材料、地點細(xì)節(jié)階段Ⅰ供應(yīng)鏈戰(zhàn)略階段Ⅱ區(qū)域設(shè)施配置階段Ⅲ理想的地點階段Ⅳ選址決定全球競爭關(guān)稅和稅收激勵區(qū)域需求規(guī)模、增長、同質(zhì)性、當(dāng)?shù)氐木唧w需求物流成本運輸、庫存、協(xié)調(diào)政治、匯率和需求風(fēng)險可獲得的基礎(chǔ)設(shè)施條件第九十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日明確供應(yīng)鏈的設(shè)計，包括決定供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)以及每個供應(yīng)鏈的功能是自己執(zhí)行還是外包。做出一個明晰的競爭戰(zhàn)略、明確供應(yīng)鏈必須具備哪些能力支持競爭戰(zhàn)略。對競爭進(jìn)行分析結(jié)合自身的條件明確企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計階段Ⅰ:明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計第一百頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日該階段的目標(biāo)是確定設(shè)施將要選址的區(qū)域、它們潛在的功能以及大概的產(chǎn)能首先預(yù)測地區(qū)的需求，其次是確定在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)條件下，數(shù)量或范圍的規(guī)模經(jīng)濟能否對降低成本起到顯著作用。識別不同地區(qū)市場存在的需求風(fēng)險、匯率風(fēng)險以及政治風(fēng)險階段Ⅱ：區(qū)域設(shè)施配置第一百零一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日此階段的目標(biāo)是在設(shè)施將坐落的每個地區(qū)選擇一組理想的地點。地點的選擇應(yīng)基于基礎(chǔ)設(shè)施能否支持理想的生產(chǎn)方式的有效分析階段Ⅲ：選擇一組潛在的理想的地點第一百零二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日此階段的目標(biāo)是為每個設(shè)施選擇一個確定的位置和產(chǎn)能。階段Ⅳ：選址決定第一百零三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在做設(shè)計決策時，綜合一下信息考慮：供應(yīng)源和市場的位置潛在的設(shè)施地點的位置市場需求預(yù)測每個地點的設(shè)施、勞動力和原材料成本每個地點之間的運輸成本每個地點的庫存成本和作為數(shù)量的函數(shù)不同地區(qū)產(chǎn)品的銷售價格理想的時間和其它服務(wù)要素獲得了以上資料，可以利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化模型設(shè)計網(wǎng)絡(luò)設(shè)施選址和產(chǎn)能分配第一百零四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日設(shè)施選址和產(chǎn)能分配圖第一百零五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日設(shè)施選址和產(chǎn)能分配圖第一百零六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日工廠選址：單一供應(yīng)源、給定產(chǎn)能的選址模型在一些情況下，企業(yè)會期望所設(shè)計的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中一個市場只由一個工廠供應(yīng)，稱為單一供應(yīng)源，加入此約束可以降低網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，對每個設(shè)施的柔性要求較少。決策變量重新定義：第一百零七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百零八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日不要低估了設(shè)施的生命周期不要忽略文化的影響不要忽視生活質(zhì)量問題在設(shè)施選址時關(guān)注關(guān)稅和稅收減讓網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的實踐第一百零九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日明確影響供應(yīng)鏈績效和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的不確定性理解用于評估不確定性環(huán)境下供應(yīng)鏈設(shè)計決策的方法在一個不確定性環(huán)境中分析供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計方案第六章不確定性環(huán)境下的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計第一百一十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的周期中，企業(yè)會經(jīng)歷需求、價格、匯率和競爭環(huán)境的波動。需求和價格的不確定性使得在工廠構(gòu)建柔性的產(chǎn)能有價值不確定性對網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的影響第一百一十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析方法第一百一十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日隨機模糊不確定性的表示方法第一百一十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策第一百一十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日風(fēng)險管理和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計種類風(fēng)險的成因中斷自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、恐怖活動勞資糾紛供應(yīng)商破產(chǎn)延遲供應(yīng)商的高產(chǎn)能利用率供應(yīng)源缺乏柔性供應(yīng)源的質(zhì)量差或產(chǎn)量低系統(tǒng)風(fēng)險信息基礎(chǔ)設(shè)施故障系統(tǒng)集成或聯(lián)網(wǎng)的范圍預(yù)測風(fēng)險由于較長的提前期、季節(jié)性、產(chǎn)品多樣性、較短的生命周期以及較小的顧客基數(shù)所導(dǎo)致的不準(zhǔn)確預(yù)測牛鞭效應(yīng)或信息失真第一百一十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險供應(yīng)鏈的垂直一體化全球的外包和市場采購風(fēng)險匯率的風(fēng)險從單一供應(yīng)源采購的部分產(chǎn)能范圍的能力利用應(yīng)收帳款風(fēng)險顧客的數(shù)量顧客的財務(wù)優(yōu)勢庫存風(fēng)險產(chǎn)品陳舊化的速度庫存持有成本產(chǎn)品價值需求和供應(yīng)的不確定性產(chǎn)能風(fēng)險產(chǎn)能的成本產(chǎn)能的柔性第一百一十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計中特制的風(fēng)險緩解策略風(fēng)險緩解策略特制的策略增加產(chǎn)能對克預(yù)測的需求集中在低成本、分散的產(chǎn)能上。對不可預(yù)測的需求建造集中的產(chǎn)能。隨著產(chǎn)能的降低而增加分散性獲得冗余的供應(yīng)商對于大量生產(chǎn)制品采用較多的供應(yīng)冗余，對于少量生產(chǎn)制品采用較少冗余。將少量生產(chǎn)制品的冗余集中在少數(shù)幾個柔性的供應(yīng)商里提高響應(yīng)性對于日用品，成本超過響應(yīng)性，對于短生命周期產(chǎn)品，響應(yīng)性超過成本增加庫存可預(yù)測的、低價值的產(chǎn)品分散庫存。預(yù)測性較低、價值較高的產(chǎn)品集中庫存第一百一十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日增加柔性對于可預(yù)測的、大量生產(chǎn)制品，成本超過柔性。對于不可預(yù)測的、少量生產(chǎn)制品，看重柔性。如果柔性費用較高，則將柔性集中在幾個地點合并或聚合需求隨著不可預(yù)測性的增加而增加聚合性增加源頭產(chǎn)能對于高價值、高風(fēng)險的產(chǎn)品，產(chǎn)能超過成本。對于低價值日用品，成本超過產(chǎn)能。如果可能，在柔性源頭集中產(chǎn)能第一百一十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計中將戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃結(jié)合起來使用多維衡量指標(biāo)來評估供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將財務(wù)分析當(dāng)作決策的一個輸入，而不是決策的過程利用估計和敏感性分析不確定性環(huán)境下供應(yīng)鏈設(shè)計的決策第一百一十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)目標(biāo)理解預(yù)測在企業(yè)和供應(yīng)鏈中的作用識別需求預(yù)測的組成部分根據(jù)歷史需求數(shù)據(jù)，用時間序列法來進(jìn)行供應(yīng)鏈需求預(yù)測通過分析需求來評估預(yù)測誤差第三篇計劃供應(yīng)鏈的需求和供給第一百二十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日需求預(yù)測是供應(yīng)鏈整個計劃的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的各個階段單獨預(yù)測時，往往造成需求和供給的不匹配供應(yīng)鏈的各個階段合作預(yù)測時，預(yù)測的結(jié)果更好供應(yīng)鏈中預(yù)測的作用第一百二十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日預(yù)測通常是不準(zhǔn)確的，需要考慮預(yù)測的結(jié)果和預(yù)測的誤差。如：預(yù)計銷售量在100~1900之間與900~1100之間，預(yù)測的誤差是不一樣的長期預(yù)測的準(zhǔn)確性通常要比短期預(yù)測低綜合預(yù)測通常比分解預(yù)測要準(zhǔn)確總的說來，越靠近供應(yīng)鏈的上游，收到的信息失真就越多預(yù)測的特點第一百二十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日與有關(guān)預(yù)測的一些因素過去的需求產(chǎn)品的提前期廣告計劃和其他營銷能力經(jīng)濟狀況計劃價格折扣競爭對手采取的行動預(yù)測組成的方法第一百二十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日定性法時間序列法當(dāng)基本的需求模式按年度變化不大時，這種方式是適用的因果關(guān)系法仿真方法神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)分析支撐向量機預(yù)測的方法第一百二十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日理解預(yù)測的目標(biāo)把供應(yīng)鏈的需求計劃和預(yù)測整合起來了解和識別顧客群確定合適的預(yù)測技術(shù)設(shè)定預(yù)測績效和誤差需求預(yù)測的基本步驟第一百二十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日乘法型：系統(tǒng)成分：需求水平×需求趨勢×季節(jié)系數(shù)加法型：需求水平+需求系數(shù)+季節(jié)系數(shù)混合型：（需求水平+需求系數(shù)）×季節(jié)系數(shù)時間序列預(yù)測法（Timeseriesforecastingmethods）第一百二十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日L：Estimateoflevelforperiod0(thedeseasonalizeddemandestimateforperiod0)T：Estimateoftrend(increaseordecreaseindemandperperiod)

St：EstimateofseasonalfactorforperiodtDt：ActualdemandobservedinperiodtFt：ForecastofdemandforperiodtInastaticforecastingmethod,theforecastinperiodtfordemandinperiodt+lisasfollows：

Ft+l=[L+(t+l)T]ST+l靜態(tài)預(yù)測法（Staticmethods）第一百二十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日Inordertoensurethateachseasonisgivenequalweightwhendeseasonalizingdemand,wetaketheaverageofpconsecutiveperiodsofdemand.Theaverageofdemandfromperiodl+1tol+pprovidesdeseasonizeddemandforperiodl+(p+1)/2.Ifpisodd,thismethodprovidesdeseasonizeddemandforanexistingpoint.Ifpiseven,thismethodprovidesdeseasonizeddemandatapointbetweenperiodl+(p/2)andl+1+(p/2).Bytakingtheaverageofdeseasonizeddemandprovidedbyperiodsl+1tol+pandl+2tol+p+1,weobtainthedeseasonizeddemandforperiodl+1+(p/2)Periodicity

pisthenumberofperiodsafterwhichtheseasonalcyclerepeatsitself.第一百二十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日估計需求水平和需求趨勢第一百二十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百三十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日剔除了季節(jié)性影響，一般說來，需求以一個固定的比率增長或減少，剔除季節(jié)性的需求與實踐t之間成線性關(guān)系：第一百三十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日Regressionlinest第一百三十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日估計季節(jié)性因素用上述公式得到每期剔除季節(jié)性影響后的需求，時期t的季節(jié)系數(shù)是實際需求Dt和剔除季節(jié)性影響后的需求之間的比例，如下第一百三十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日給定一個周期p，通過將對應(yīng)相似周期季節(jié)系數(shù)加以平均來得到某期的季節(jié)系數(shù)。例如p=4時，第1、5和9都有相似的季節(jié)系數(shù)，這類時期的季節(jié)系數(shù)值就是這三期的季節(jié)系數(shù)值的平均數(shù)，在數(shù)據(jù)表中給定r個季節(jié)性循環(huán)，對所有表示形式為pt+i,l≤i≤p的時期，季節(jié)系數(shù)為：第一百三十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日Lt：t期末的預(yù)計需求水平Tt：t期末的預(yù)計需求趨勢St：t期末的預(yù)計系數(shù)估計Ft：t期的預(yù)計需求Dt：t時期實際觀測的需求值Et：t期的預(yù)測誤差在適應(yīng)性預(yù)測法中，在t期對t+l期的預(yù)測值為：

Ft+l=[Lt+lTt

]ST+l（7.7）適應(yīng)性預(yù)測法（Adaptiveforecasting）第一百三十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日1.初始化由給定的數(shù)據(jù)算出需求水平（L0）、需求趨勢（T0）和系數(shù)（S1,S2,...,Sp）的初始預(yù)測值，用靜態(tài)預(yù)測法獲得這些參數(shù)的值。2.根據(jù)對t期的估計進(jìn)行t+1期的需求預(yù)測3.估計誤差Et+1=Ft+1-Dt+14.根據(jù)誤差修正預(yù)測值，重復(fù)進(jìn)行2、3、4步直到所有歷史數(shù)據(jù)用完。用第n個周期的預(yù)測值來預(yù)測將來的需求。適應(yīng)性預(yù)測法的步驟第一百三十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日簡單指數(shù)平滑法需求的系統(tǒng)成分=需求水平需求水平的初始值L0是所有歷史需求數(shù)據(jù)的平均值，于是第一百三十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日一個超市在過去4周的牛奶需求分別為120、127、114、122加侖，用簡單指數(shù)平滑法預(yù)測第1周期需求。第一百三十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日矯正需求趨勢的指數(shù)平滑法（Holt模型）需求的系統(tǒng)成分=需求水平+需求趨勢取得初始值估計修正第一百三十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日矯正需求趨勢和季節(jié)性的指數(shù)平滑法（Winter模型）需求的系統(tǒng)成分=（需求水平+需求趨勢）×季節(jié)系數(shù)估計修正第一百四十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)性和利用預(yù)測聚集的機會預(yù)測風(fēng)險管理第一百四十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日綜合計劃在供應(yīng)鏈中的作用綜合計劃的有關(guān)問題利用線性規(guī)劃制定綜合計劃信息技術(shù)在綜合計劃的作用實施綜合計劃的實踐第八章供應(yīng)鏈的綜合計劃(Aggregateplanning)第一百四十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日識別由綜合計劃制定的決策了解綜合計劃在供應(yīng)鏈活動中的重要性描述制定綜合計劃需要的信息解析管理者在指定綜合計劃時要權(quán)衡的問題能解決基本的綜合計劃問題學(xué)習(xí)目標(biāo)第一百四十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日計劃分成三個層次：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)層。戰(zhàn)略層次涉及產(chǎn)品發(fā)展方向、生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模、技術(shù)發(fā)展水平、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。戰(zhàn)術(shù)層次計劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的經(jīng)營活動應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、產(chǎn)值和利潤等。作業(yè)層次計劃是確定日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排。綜合計劃在供應(yīng)鏈中的作用第一百四十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日不同層次計劃的特點戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術(shù)層計劃作業(yè)層計劃計劃期計劃的單位時間空間范圍詳細(xì)程度不確定性管理層次特點長（大于5年）粗（年）企業(yè)、公司、供應(yīng)鏈高度綜合企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)涉及資源獲取中（一年）中（月、季）企業(yè)、公司、供應(yīng)鏈內(nèi)綜合中中層、部門領(lǐng)導(dǎo)資源利用短（月、旬周）細(xì)（工作日、班次、小時）公司內(nèi)詳細(xì)低底層、車將領(lǐng)導(dǎo)日常活動處理第一百四十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日生產(chǎn)能力是指企業(yè)的設(shè)施在一定時期（年、季、月）內(nèi)，在合理的技術(shù)條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力是一個明確的概念，如某化肥廠年產(chǎn)30萬噸尿素。對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力是一個模糊的概念。不同的產(chǎn)品組合，表現(xiàn)的生產(chǎn)能力是不一樣的。大量生產(chǎn)、品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)量表示生產(chǎn)能力；對于大批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力；對于多品種、中小批量生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品（Pseudo-product）的產(chǎn)量表示生產(chǎn)能力。第一百四十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日綜合計劃的作用合理的綜合計劃可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源、降低企業(yè)的成本。第一百四十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日.產(chǎn)品的品種和需求數(shù)量生產(chǎn)能力勞動力加班量機器產(chǎn)能水平轉(zhuǎn)包延期交貨需求現(xiàn)有庫存制定綜合計劃時需要考慮在一定時期內(nèi)的運作參數(shù)第一百四十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日將綜合計劃要解決的問題是：對計劃期內(nèi)給定的需求預(yù)測，決定每期的生產(chǎn)水平、庫存水平和產(chǎn)能（內(nèi)部的和外包的）水平，使企業(yè)的利潤最大化。綜合計劃的有關(guān)問題第一百四十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日計劃期內(nèi)T個時期的每個時期t的需求預(yù)測Ft生產(chǎn)成本正常時間的勞動成本和加班時間的勞動力成本轉(zhuǎn)包生產(chǎn)成本產(chǎn)能變更成本：特定地指，雇傭或解雇工人的成本和增加或減少機器產(chǎn)能的成本單位產(chǎn)品所需的勞動力工時/機器臺時庫存持有成本缺貨或延期交貨的成本加班的限制解雇的限制可用資本的限制缺貨或延期交貨的限制從供應(yīng)商到企業(yè)的約束綜合計劃所需的信息第一百五十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日公司試圖在綜合計劃在產(chǎn)能、庫存和延期交貨導(dǎo)致的損失之間進(jìn)行權(quán)衡使公司的利潤最大化。產(chǎn)能（正常時間、加班時間和轉(zhuǎn)包時間的生產(chǎn)量）持有庫存延期交貨導(dǎo)致的晚交貨/失去銷售的損失。綜合計劃策略第一百五十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日綜合計劃制定者可以使用下述策略的優(yōu)化組合降低成本。將產(chǎn)能作為杠桿：通過調(diào)整機器產(chǎn)能或雇傭工人或解雇工人，使生產(chǎn)速率與需求同步。勞動力或產(chǎn)能的時間柔性策略-將利用率作為杠桿：這種策略用于存在機器產(chǎn)能過剩的情況。使生產(chǎn)和需求保持一致。平穩(wěn)戰(zhàn)略-將庫存作為杠桿：在這種策略下，機器產(chǎn)能和工人數(shù)量保持不變，通過庫存使生產(chǎn)與需求保持一致。綜合計劃策略第一百五十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日線性規(guī)劃是制定綜合計劃的一個有效的工具紅番茄工具公司是制造園藝設(shè)施的小工廠，紅番茄公司的產(chǎn)能主要由員工的數(shù)量決定。首先得到需求的預(yù)測的數(shù)據(jù)。掌握成本信息。建立目標(biāo)函數(shù)找到約束利用線性規(guī)劃制定綜合計劃第一百五十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日建立安全產(chǎn)能建立安全庫存從一個開放的市場或現(xiàn)貨市場中購買產(chǎn)能和產(chǎn)品如何應(yīng)對綜合計劃中的預(yù)測誤差第一百五十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日制定綜合計劃的信息技術(shù)第一百五十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日超越公司范圍思考整個供應(yīng)鏈制定有彈性的計劃，因為預(yù)測總是不準(zhǔn)確的，對綜合計劃的一些參數(shù)進(jìn)行敏感性分析。當(dāng)新的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，重新制定綜合計劃當(dāng)設(shè)備利用率不斷提高時，應(yīng)該使用綜合計劃實施綜合計劃的實踐第一百五十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日面對預(yù)計的可變性，管理供給，改變供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性面對預(yù)計的可變性，管理需求，改變供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性面對供應(yīng)鏈的可變性，利用綜合計劃實現(xiàn)利潤的最大化第九章供應(yīng)鏈的供給和需求計劃：管理預(yù)計的可變性第一百五十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日公司可以在以下兩種方案中進(jìn)行選擇，以應(yīng)付預(yù)計的可變性通過對需求和供應(yīng)進(jìn)行綜合管理，達(dá)到利潤的最大化，然而在企業(yè)中，供應(yīng)往往由生產(chǎn)部門管理、需求由市場營銷部門管理，這樣供給和需求的決策分開，使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)變得困難，從而降低了利潤。應(yīng)對供應(yīng)鏈中預(yù)計的可變性第一百五十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日一.供給管理1.產(chǎn)能管理勞動力的時間柔性使用季節(jié)性勞動力使用轉(zhuǎn)包合同雙重設(shè)施-專用設(shè)施和柔性設(shè)施的使用在生產(chǎn)過程中的設(shè)計融入產(chǎn)品的柔性供給管理第一百五十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日2.庫存管理多樣產(chǎn)品使用通用零部件為需求大的產(chǎn)品或可預(yù)測需求產(chǎn)品建立庫存。當(dāng)大多數(shù)的產(chǎn)品都有相同的需求高峰時，在淡季為可預(yù)測需求的產(chǎn)品建立庫存，一些不確定的產(chǎn)品項目在接近銷售季節(jié)時再進(jìn)行生產(chǎn)。第一百六十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日通過番茄公司的案例了解供應(yīng)鏈成員如何通過共同制定價格和綜合計劃來實現(xiàn)供應(yīng)鏈利潤的最大化。紅番茄公司和綠拇指公司正在研究什么時候進(jìn)行促銷最合適，紅番茄公司傾向于傾向于在需求淡季進(jìn)行促銷，這樣使需求更平穩(wěn)可以降低生產(chǎn)成本，而綠拇指公司傾向于在旺季時促銷，這樣可以獲得更多的利潤。影響促銷活動時機選擇的因素促銷活動對需求的影響庫存持有成本改變產(chǎn)能的成本需求管理第一百六十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日促銷活動對銷售增長的影響市場增長搶占市場份額提前購買假設(shè)促銷主要是起到預(yù)先購買的情況下。比較1月份促銷和4月份促銷給需求和利潤帶來的影響：（1）在1月份促銷使在整個銷售期的需求更平穩(wěn)，而4月份促銷使需求波動更大。（2）1月份促銷的利潤大于4月份促銷的利潤。4月份促銷的利潤還不及不促銷時的利潤。結(jié)論：供應(yīng)鏈中的預(yù)測、定價和綜合計劃的協(xié)調(diào)對增加供應(yīng)鏈的利潤非常重要。如果需求的增長的大部分來自市場增長或搶占市場份額而不是來自預(yù)先購買，情況怎樣？第一百六十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日影響促銷時間因素小結(jié)因素對促銷時間的影響提前購買量大最好在淡季促銷搶占市場能力強最好在旺季促銷市場整體增長能力強最好在旺季促銷產(chǎn)品邊際收益高最好在旺季促銷產(chǎn)品邊際收益低最好在淡季促銷庫存成本高最好在淡季促銷改變產(chǎn)能成本高最好在淡季促銷第一百六十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈各企業(yè)協(xié)作計劃當(dāng)制訂戰(zhàn)略性決策時考慮預(yù)計的可變性預(yù)先做好準(zhǔn)備，而不是被動的對預(yù)計的可變性做出反應(yīng)在實踐中預(yù)計的可變性的解決途徑第一百六十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈的規(guī)模經(jīng)濟管理：周轉(zhuǎn)庫存供應(yīng)鏈的不確定性管理：安全庫存最優(yōu)產(chǎn)品可獲性水平的確定第四篇供應(yīng)鏈庫存的規(guī)劃與管理第一百六十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日適當(dāng)權(quán)衡多種成本，以確定供應(yīng)鏈的最優(yōu)周轉(zhuǎn)庫存量理解數(shù)量折扣對批量和周轉(zhuǎn)庫存的影響為供應(yīng)鏈設(shè)計適宜的折扣方案理解商業(yè)促銷對批量和周轉(zhuǎn)庫存的影響識別那些能減少供應(yīng)鏈批量和周轉(zhuǎn)庫存而不增加成本的管理杠桿第10章供應(yīng)鏈的規(guī)模經(jīng)濟管理：周轉(zhuǎn)庫存第一百六十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日周轉(zhuǎn)庫存在供應(yīng)鏈中的作用批量訂貨公式(EOQ)注意：在利用此公式進(jìn)行決策時不需要相關(guān)系數(shù)的精確值第一百六十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在一次訂購活動中，通過集中多個產(chǎn)品、零售商、供應(yīng)商的補貨訂單，能使固定訂貨成本和運輸成本在多個產(chǎn)品、零售商和供應(yīng)商之間分?jǐn)偅瑥亩鴾p少每種產(chǎn)品的訂貨批量。一批集中訂購多種產(chǎn)品第一百六十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日給與折扣的批量訂貨第一百六十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日數(shù)量折扣就是賣者根據(jù)買者的購買數(shù)量給與一定的價格折扣。采用數(shù)量折扣的方法可以增加賣者的利潤，同時也增加買者的利潤。因此使用數(shù)量折扣可以使供應(yīng)鏈的利潤增加。不足：采用數(shù)量折扣導(dǎo)致周轉(zhuǎn)庫存的增加。采用數(shù)量折扣協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈第一百七十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的重要性（雙重邊際化）一制造商生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品，在市場上沒有同類的競爭者，制造商把商品賣給零售商，零售商把商品賣給顧客。假設(shè)零售商面臨的年需求曲線為D=360000-60000p,p為零售商的銷售價格，制造商的生產(chǎn)成本為Cs=2美元，（1）供應(yīng)商和零售商獨自決策當(dāng)雙方獨自確定自己的出售價格時，零售商的定價為p=5美元/單位，制造商的價格為CR=4美元/單位，在這種情況下，市場的總需求D=360000-60000p=60000單位第一百七十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日零售商的利潤ProfR=p(360，000-60，000p)-(360，000-60，000)CR

=60，000(美元)制造商的利潤ProfM=CRD-CsD=120，000(美元)供應(yīng)鏈的利潤=零售商的利潤+供應(yīng)商的利潤=180000美元（2）供應(yīng)商與零售商合作決策假設(shè)兩個環(huán)節(jié)協(xié)同定價零售商的定價為4美元，則市場需求量為120000單位，供應(yīng)鏈的總利潤為120000×（4-2）=240000美元。每個環(huán)節(jié)獨立定價致使供應(yīng)鏈損失了60000美元的利潤。此種現(xiàn)象稱為雙重邊際化（doublemarginalization）雙重邊際化導(dǎo)致了供應(yīng)鏈利潤的損失第一百七十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日雙重邊際化是現(xiàn)實生活中普遍存在的現(xiàn)象，在供應(yīng)鏈管理中就提出如下問題：在一般情況下，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)是相互獨立的，采用什么樣的機制努力減少雙重邊際化，這就是供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)問題。第一百七十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日對于價格由市場決定的最終消費品而言，單位批量固定成本很大的制造商可以采用基于批量的數(shù)量折扣使供應(yīng)鏈整體利潤最大化。然而，基于批量的數(shù)量折扣會增加供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)庫存利用數(shù)量折扣獲取規(guī)模經(jīng)濟第一百七十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日

對于公司有市場控制權(quán)的產(chǎn)品，可以采用(1)兩階段價目表（two-parttariff）或者(2)基于總量的數(shù)量折扣（volume-basedquantitydiscounts）（3）收取特許經(jīng)營費用和基于總量的數(shù)量折扣的方法。對于有市場控制權(quán)的公司，但供需雙方獨立決策時，供應(yīng)商采用收取特許經(jīng)營費用和基于總量的數(shù)量折扣的方法協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈可以使供應(yīng)鏈的利潤達(dá)到最大?？偭空劭郏╒olumediscounts）第一百七十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日1.兩價目表（two-parttariff）:在這種情況下，制造商先索取它的全部利潤作為前期特許經(jīng)營費，再將產(chǎn)品以成本價出售給零售商。以上述案例為例，供應(yīng)鏈的總利潤為240000美元，制造商索取前期費用180000美元，以成本價2美元賣給零售商，零售商以4美元出售給顧客，此時，零售商的利潤為60000美元，制造商的利潤為180000美元。兩種協(xié)調(diào)方法第一百七十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日2.總量折扣（volumediscounts）:公司以一定時期（通常為3個月或一年為期）的購買總量作為給予折扣的依據(jù)。第一百七十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百七十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百七十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百八十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日從此例可以看到什么結(jié)論？1.如果使用總量折扣，確實可以使供應(yīng)鏈的利潤增加。2.零售商所獲得的增加的利潤要比供應(yīng)商所獲得的增加的利潤要大。因此1.對于有市場控制權(quán)的公司，使用總量折扣的方法不能使供應(yīng)鏈達(dá)到完美協(xié)調(diào)，要達(dá)到完美協(xié)調(diào)可以使用總量折扣和收取特許購買費用的方法可以使供應(yīng)鏈達(dá)到完美協(xié)調(diào)。2.研究證明：如果供應(yīng)商具有多個顧客，使用總量價格折扣表幾乎可以使供應(yīng)鏈達(dá)到完美協(xié)調(diào)。3.由于收取特許購買費用需要買賣雙方的博弈，使用收取特許購買費用和總量折扣的方法適用于少數(shù)大客戶的情形。第一百八十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日對于有市場控制權(quán)的公司，可以采用兩階段價目表或總量折扣的方法可以使供應(yīng)鏈的利潤增加對于有市場控制權(quán)的公司，使用總量折扣的方法不能使供應(yīng)鏈達(dá)到完美協(xié)調(diào)，要達(dá)到完美協(xié)調(diào)可以使用總量折扣和收取特許購買費用的方法可以使供應(yīng)鏈達(dá)到完美協(xié)調(diào)。由于收取特許購買費用需要買賣雙方的博弈，使用收取特許購買費用和總量折扣的方法適用于少數(shù)大客戶的情形。第一百八十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日數(shù)量折扣和總量折扣的區(qū)別：給予折扣的方式不同適用的環(huán)境不同效果不同數(shù)量折扣使供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)庫存增加兩種折扣方式的區(qū)別第一百八十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日使用總量折扣，零售商在接近計算期末時將趨于增加訂貨的批量?？朔姆椒▽⒖偭空劭劢⒃跐L動周期的基礎(chǔ)上，例如：每周制造商都給零售商提供一個基于過去12周銷售量的總量折扣。曲棒球現(xiàn)象（hocheystickphenomenon）第一百八十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日商業(yè)促銷的主要目標(biāo)：引導(dǎo)零售商通過價格折扣、展覽、廣告宣傳來刺激銷售將制造商的產(chǎn)品庫存轉(zhuǎn)移到零售商和顧客保護(hù)品牌，防范惡意競爭對于供應(yīng)商的商業(yè)促銷，零售商有什么反應(yīng)，對供應(yīng)鏈的績效有何影響？短期折扣：商業(yè)促銷第一百八十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日將部分或全部的促銷的優(yōu)惠給予顧客以刺激銷售只將很少的促銷優(yōu)惠給予顧客，但在促銷期間大量采購以獲得暫時的價格減讓。零售商對商業(yè)促銷的反應(yīng)第一百八十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日商業(yè)促銷使零售商預(yù)先購買，導(dǎo)致訂貨批量和周轉(zhuǎn)庫存的明顯增加。除非商業(yè)促銷能夠降低需求波動，否則它通常會降低供應(yīng)鏈利潤。第一百八十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日面對短期折扣，零售商的最優(yōu)選擇是僅將折扣的一部分轉(zhuǎn)移給顧客而保留其余部分，同時加大采購批量并為日后進(jìn)行預(yù)先購買。因此商業(yè)促銷通常導(dǎo)致供應(yīng)鏈中周轉(zhuǎn)庫存增加但不會導(dǎo)致顧客需求的顯著增加采用什么方法限制零售商的預(yù)先購買行為？第一百八十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日在多級庫存中，通過整數(shù)補貨策略實現(xiàn)同步，可以降低周轉(zhuǎn)庫存和訂貨成本。在上述策略中，每一環(huán)節(jié)的再訂貨周期間隔都為某一基本再訂貨時間間隔的倍數(shù)。實現(xiàn)整數(shù)補貨策略同步化，能推動供應(yīng)鏈中越庫配送策略的應(yīng)用多級庫存第一百八十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日與周轉(zhuǎn)庫存相關(guān)的成本估算的實踐第一百九十頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日減少每次訂貨的固定訂貨成本和運輸成本采用總量折扣而不是數(shù)量折扣方案取消或減少商業(yè)促銷，并鼓勵每天低價，商業(yè)促銷以零售商售出的商品而非購進(jìn)的商品為依據(jù)。確認(rèn)減少供應(yīng)鏈訂貨批量和周轉(zhuǎn)庫存而不導(dǎo)致成本增加的管理杠桿第一百九十一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日理解安全庫存在供應(yīng)鏈中的作用識別安全庫存的影響因素利用各種管理杠桿降低安全庫存并提高產(chǎn)品的可獲得性供應(yīng)鏈不確定性管理：安全庫存第一百九十二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日安全庫存是在給定期間內(nèi)為滿足顧客需求而持有的超過預(yù)測數(shù)量的庫存量安全庫存的目的就是為了應(yīng)對需求的波動，增加產(chǎn)品的可獲得性問題:（1）合理的安全庫存水平是多少？（2）在降低安全庫存的同時，采取什么樣的方法提高產(chǎn)品可獲得性？安全庫存在供應(yīng)鏈中的作用第一百九十三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日需求包含系統(tǒng)成分和隨機成分所謂隨機變量，就是其取值范圍是隨機變化的，沒有固定的值。但是它的取值都落在一定的范圍內(nèi)并且其中的取值都有一個發(fā)生的概率。在庫存控制中最常用的隨機分布是正態(tài)分布。正態(tài)分布的特點是在變量取值的平均值處發(fā)生的概率就高，由平均值向兩邊變化，取值的概率迅速變小。整個概率密度曲線呈一個鐘形的形狀。D：每期平均需求量δD：每期需求（預(yù)測誤差）標(biāo)準(zhǔn)差需求不確定性的度量（準(zhǔn)備知識）第一百九十四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日正態(tài)分布第一百九十五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百九十六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百九十七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百九十八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第一百九十九頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日第二百頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日安全庫存(safetyinventory)訂貨點（ROP）安全庫存ROPQt提前期第二百零一頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日某公司產(chǎn)品的周需求量服從正態(tài)分布，均值為2500，標(biāo)準(zhǔn)差為500。補貨提前期為2周。假設(shè)每周的需求相互獨立。但產(chǎn)品的庫存還剩下6000臺時，公司經(jīng)理進(jìn)行批量為10000臺的訂購，求該策略下的顧客服務(wù)水平。第二百零二頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日沃爾瑪超市的某產(chǎn)品每周的需求量服從正態(tài)分布，均值為2500箱，標(biāo)準(zhǔn)差為500，補貨周期為2周，假設(shè)超市采用連續(xù)盤點補貨策略，要使顧客服務(wù)水平達(dá)到90%，超市應(yīng)該持有多少安全庫存？第二百零三頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日產(chǎn)品滿足率(productfillrate,fr)，是指產(chǎn)品庫存所滿足的那部分顧客的需求與總需求的比率訂單滿足率(orderfillrate)：是指在一定時期內(nèi)所滿足的訂單與總訂單的比率周期服務(wù)水平(cycleservicelevel,CSL)：是指在總的補貨期中，能滿足顧客需求的補貨周期所占的比重。CSL相當(dāng)于一次補貨周期內(nèi)顧客需求滿足的概率產(chǎn)品可獲得性的度量第二百零四頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日連續(xù)盤點（定量訂貨法）周期盤點（定期訂貨法）補貨策略第二百零五頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日服務(wù)水平與訂貨點的關(guān)系教材p315中的例11-2，p319中例11-4第二百零六頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日

假定提前期為L周，每周的平均市場需求量為D，每周的需求是相互獨立且服從正態(tài)分布，標(biāo)準(zhǔn)差為δ，則提前期的期望需求為DL，由訂貨點與服務(wù)水平的公式，求出訂貨點ROP,則安全庫存為ss=ROP-DL.安全庫存與服務(wù)水平的關(guān)系第二百零七頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日給定補貨策略服務(wù)水平的前提下如何求安全庫存？給定安全庫存，如何求服務(wù)水平?計算給定補貨策略下的安全庫存例11-1第二百零八頁，共二百六十七頁，2022年，8月28日例11-1假設(shè)B&M電腦世界公司掌上產(chǎn)品每周的需