績(jī)效管理案例分析優(yōu)質(zhì)資料

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績(jī)效管理－案例分析績(jī)效管理案例分析優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）案例一1、該公司在制定考核方案時(shí)，運(yùn)用了加權(quán)量表考核的績(jī)效考核方法，將職位類(lèi)別分為經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)、職能管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)，并分別為“能”、“勤”“技”設(shè)置權(quán)重進(jìn)行考核。同時(shí)績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型采用了自我考評(píng)和上級(jí)考評(píng)（直接主管和間接主管）相結(jié)合的方法。2、該績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)得較為全面和完整，考核原則具有符合客觀性原則、可操作性原則、考評(píng)相合的原則。為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核比例的控制，有利于考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時(shí)可以反饋，在用于獎(jiǎng)金及晉升時(shí)比較公平，員工及領(lǐng)導(dǎo)均容易接受。但開(kāi)發(fā)及使用耗時(shí)較多，開(kāi)發(fā)時(shí)費(fèi)用較高，仍可能出現(xiàn)評(píng)估偏差。另外，該考核方案只為“能”“勤”“技”設(shè)置了權(quán)重，為了使考核更全面有效，可以再增加“德”這一考核項(xiàng)目，形成“德”“能”“勤”“技”一體的考核維度。再者，考核的每一等級(jí)的分值范圍較大，可以分值范圍縮小，或考核等級(jí)細(xì)小。案例二A公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情關(guān)”和“組織關(guān)”，改變員工以往的觀念，重新認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的作用和意義。要確定績(jī)效考核目標(biāo)，包括選定績(jī)效考核指標(biāo)、確定指標(biāo)目標(biāo)值、明確指標(biāo)的計(jì)算方法和確定指標(biāo)的權(quán)重；要注重記錄過(guò)程數(shù)據(jù)；要客觀公正考評(píng)，避免考核的主觀性和心理誤差（暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、平均化等）；要加強(qiáng)適時(shí)恰當(dāng)?shù)乜?jī)效溝通。同時(shí)，人力資源相關(guān)部門(mén)還要進(jìn)行深入的工作分析，進(jìn)而明確權(quán)責(zé)，制定出更科學(xué)合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)。針對(duì)該企業(yè)的情況，可以不采用強(qiáng)制的分布比例。薪酬設(shè)計(jì)－企業(yè)寬帶薪酬的案例案例一：白天鵝賓館寬帶薪酬助力企業(yè)發(fā)展建立科學(xué)的薪酬管理體系對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)酒店業(yè)獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。白天鵝賓館作為誕生于改革開(kāi)放初期的中國(guó)第一家中外合作現(xiàn)代化大型酒店，見(jiàn)證了改革開(kāi)放的發(fā)展道路，賓館自開(kāi)業(yè)以來(lái)，敢為人先，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國(guó)實(shí)際，早在1986年就開(kāi)始實(shí)行工資制度改革，打破鐵飯碗，引入了類(lèi)似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。白天鵝賓館實(shí)行寬帶薪酬20多年來(lái)，積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。隨著酒店業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展、人力資源市場(chǎng)的變化，以及我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)的發(fā)展，白天鵝賓館的薪酬管理制度也不斷面臨著新的挑戰(zhàn)。本文結(jié)合白天鵝賓館20多年的工資管理實(shí)踐，對(duì)寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對(duì)酒店的口碑基于員工在服務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績(jī)效，同時(shí)還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此白天鵝賓館在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)和使用了這種寬帶的薪酬體系。下面將白天鵝賓館的薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡(jiǎn)要介紹如下：薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)由于白天鵝賓館開(kāi)業(yè)于1983年，在特定的歷史條件下，其組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置都極為精細(xì)?；谶@樣的背景，白天鵝賓館共設(shè)有14個(gè)工資等級(jí)（工資帶），每一個(gè)工資等級(jí)分為了4-6個(gè)浮動(dòng)檔次（寬帶），浮動(dòng)檔次實(shí)際上反映的是員工在其實(shí)際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過(guò)50%.而且相鄰的工資級(jí)別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工有機(jī)會(huì)獲得比其高一級(jí)員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績(jī)效。從白天鵝賓館的工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。對(duì)比經(jīng)典的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特征，白天鵝賓館14個(gè)工資等級(jí)的做法，數(shù)量上偏多。隨著酒店對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)的關(guān)注，員工的工作內(nèi)容將進(jìn)一步豐富化；同時(shí)隨著社會(huì)專(zhuān)業(yè)化分工的深入，非核心業(yè)務(wù)外包也逐漸成為趨勢(shì)，酒店的組織結(jié)構(gòu)也將進(jìn)行變革，酒店的薪酬等級(jí)將會(huì)減少到10個(gè)以?xún)?nèi)。寬帶薪酬的使用白天鵝賓館通過(guò)靈活地調(diào)整浮動(dòng)檔次比例的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)工資與酒店和員工績(jī)效掛鉤。這里有兩個(gè)層面的含義：1、酒店工資總額與企業(yè)整體績(jī)效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營(yíng)情況良好，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)時(shí)，通過(guò)提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益下滑，通過(guò)降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢(shì)非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強(qiáng)，非常便于操作。比如：2003年非典時(shí)期，酒店經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重滑坡，開(kāi)房率最低時(shí)甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個(gè)人工資與績(jī)效掛鉤。員工的工資檔次由部門(mén)經(jīng)理直接評(píng)定。每個(gè)月部門(mén)經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對(duì)員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表?yè)P(yáng)、合作性等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，來(lái)確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績(jī)效。制度建設(shè)員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》等國(guó)家法律以及省、市相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)的實(shí)施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動(dòng)合同銜接，如何確保符合法律法規(guī)的的規(guī)定，是非常關(guān)鍵的。事實(shí)上，白天鵝賓館自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就堅(jiān)持依法管理和制度管理。因此白天鵝賓館根據(jù)國(guó)家、省、市和上級(jí)部門(mén)的規(guī)定，結(jié)合自身實(shí)際，依法律程序不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊(cè)》、《集體合同》、《白天鵝賓館工資管理制度》及與其配套的《白天鵝賓館員工考勤管理實(shí)施細(xì)則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實(shí)現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國(guó)家法律法規(guī)的合理對(duì)接。寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢(shì)分析1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)（1）能更密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，保持賓館薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力，我們以定期的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來(lái)及時(shí)調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺(tái)崗位薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，我們通過(guò)提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。（2）能引導(dǎo)員工重視個(gè)人的工作績(jī)效、技能的增長(zhǎng)和能力的提高。由于同一級(jí)別的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工即使沒(méi)有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績(jī)效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級(jí)別的工資水平。（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。白天鵝賓館部門(mén)經(jīng)理?yè)碛性u(píng)定下級(jí)員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，并能及時(shí)地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這種做法實(shí)際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線(xiàn)部門(mén)的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，使其能更充分地體現(xiàn)內(nèi)部公平性。（4）有利于酒店對(duì)薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場(chǎng)中的高風(fēng)險(xiǎn)性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動(dòng)態(tài)的，必須與營(yíng)業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿(mǎn)足賓館工資總額的動(dòng)態(tài)管理要求。2、經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢(shì)也日益凸顯：（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動(dòng)合同等等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動(dòng)爭(zhēng)議，帶來(lái)勞動(dòng)糾紛。尤其隨著勞動(dòng)法規(guī)制定的越來(lái)越細(xì)密，使得企業(yè)與員工之間可約定的空間越來(lái)越小，實(shí)行這種薪酬結(jié)構(gòu)的難度在不斷增加。即使像白天鵝賓館這樣管理和制度都非常嚴(yán)格和規(guī)范的企業(yè)，我們也依然發(fā)生過(guò)一起因?yàn)槌绦蚝臀淖謾n次上的瑕疵引起的勞動(dòng)爭(zhēng)議。（2）管理人員一方面抱怨花在對(duì)人的評(píng)價(jià)上的時(shí)間較多，另一方面抱怨對(duì)人的評(píng)價(jià)難度太大。導(dǎo)致的后果可能會(huì)出現(xiàn)"拉幫結(jié)派"的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)"老好人"現(xiàn)象，會(huì)給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，員工會(huì)對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)之間，同事之間人際關(guān)系的緊張。（3）由于員工的加薪和減薪都是通過(guò)調(diào)整檔次的做法，所以員工對(duì)加薪和減薪的感覺(jué)都不明顯。尤其在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂](méi)有加薪，造成員工滿(mǎn)意度下降。（4）隨著白天鵝集團(tuán)化進(jìn)程的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)酒店的這種寬帶薪酬體系復(fù)制難度大。實(shí)施寬帶薪酬的條件隨著寬帶薪酬概念的引入，在我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試建立寬帶薪酬制度。我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對(duì)任何企業(yè)都適用的，實(shí)施寬帶薪酬必須具備以下條件：1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源的專(zhuān)業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。2、企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門(mén)經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒(méi)有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過(guò)程中就會(huì)困難重重。例如，部門(mén)經(jīng)理不能對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，破壞了內(nèi)部平衡；部門(mén)經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門(mén)都以自我為中心，不認(rèn)同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其顧問(wèn)角色的作用，而是為了內(nèi)部的平衡，更多地充當(dāng)"警察"的角色。這樣一來(lái)，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。3、必須以工作績(jī)效為重要的報(bào)酬決定因素。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作績(jī)效，必定會(huì)導(dǎo)致"大鍋飯"現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供的"寬帶"也就失去了意義。在不以工作表現(xiàn)為重要的報(bào)酬決定因素的企業(yè)，傳統(tǒng)型的薪酬結(jié)構(gòu)將因其簡(jiǎn)便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。4、對(duì)員工績(jī)效必須有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的薪酬范圍較大，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須公開(kāi)、公平和公正。因此必須對(duì)員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和扎實(shí)的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報(bào)酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來(lái)在企業(yè)的前途?？傊?，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需充分考慮自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有一套永遠(yuǎn)合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時(shí)代的發(fā)展、市場(chǎng)的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時(shí)審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。案例二：國(guó)光公司國(guó)光公司成立干1956年，是國(guó)內(nèi)目前最大的揚(yáng)聲器、音響專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠家之一，

2004年公司的營(yíng)業(yè)額超過(guò)3.7億元，凈利潤(rùn)達(dá)到5千多萬(wàn)元。前幾年從國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制成為民營(yíng)上市公司，公司存在不少傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)人事管理的弊端。為有效了解和解決國(guó)光公司人力資源管理上存在的不足，特別是在薪酬管理方面，外部咨詢(xún)專(zhuān)家首先對(duì)公司的人力資源管理狀況進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，制定相應(yīng)的解決方案。

步驟一：薪酬滿(mǎn)意度和薪酬?duì)顩r調(diào)查

國(guó)光公司雖然現(xiàn)在已成為一家民營(yíng)上市公司，但公司的薪酬體系仍保留著傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)等級(jí)薪酬體系，薪酬等級(jí)多達(dá)40多級(jí)，薪酬等級(jí)之間的級(jí)差很小，薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用不明顯。另外通過(guò)對(duì)員工的薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬的不滿(mǎn)意主要表現(xiàn)為：一是對(duì)自己崗位的薪酬等級(jí)方面不清楚，不了解自己從事的崗位最高能拿到多少；二是原來(lái)薪酬體系的級(jí)差太小，升一級(jí)工資只有一百幾十塊錢(qián)，對(duì)員工形成不了多大的激勵(lì)作用；三是組織內(nèi)部對(duì)崗位的價(jià)值判斷出現(xiàn)不一致；四是缺乏薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有形成與業(yè)績(jī)、能力為導(dǎo)向的薪酬調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。另外，外部的薪酬調(diào)查結(jié)果表明公司核心技術(shù)、管理崗位的員工工資與

市場(chǎng)水平相比偏低，導(dǎo)致這部分員工流失率過(guò)大，所以這部分員工的薪酬也應(yīng)做調(diào)整。針對(duì)以上的調(diào)查結(jié)果，在與公司領(lǐng)導(dǎo)充分溝通的基礎(chǔ)上，外部專(zhuān)家建議國(guó)光公司引入寬帶薪酬體系，并在此基礎(chǔ)上建立完善的績(jī)效管理體系。

步驟二：對(duì)公司崗位進(jìn)行崗位分析并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)

根據(jù)國(guó)光公司內(nèi)部推行項(xiàng)目管理，組織架構(gòu)比較扁平化的特點(diǎn)，再結(jié)合公司實(shí)際管理情況和業(yè)務(wù)運(yùn)作流程模式，對(duì)公司所有崗位的設(shè)置進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，然后根據(jù)實(shí)際需要對(duì)某些崗位進(jìn)行合并，調(diào)整崗位的職責(zé)和權(quán)限，最后把公司原來(lái)的160多個(gè)崗位調(diào)整為130個(gè)左右，崗位數(shù)量減少近30個(gè)。在完成崗位設(shè)置調(diào)整的基礎(chǔ)上，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了重新的崗位分析，編制統(tǒng)一格式的崗位說(shuō)明書(shū)。目的是為人力資源管理和崗位評(píng)估提供基礎(chǔ)資料。

步驟三：編定崗位評(píng)價(jià)表和進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)

進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，雖然目前可借用很多現(xiàn)成的崗位評(píng)價(jià)表，但由于每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不一樣，所以崗位評(píng)價(jià)表應(yīng)該根據(jù)公司的實(shí)際情況做出修訂，評(píng)價(jià)合適后再用于正式的崗位評(píng)價(jià)。國(guó)光公司的崗位評(píng)價(jià)表在參考了現(xiàn)有的崗位評(píng)價(jià)表的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)光公司崗位分析的有關(guān)內(nèi)容，收集足夠的要素條目后編制成問(wèn)卷，然后提取公司員工廣泛認(rèn)可的價(jià)值要素條目，修訂出符合公司實(shí)際情況的崗位評(píng)價(jià)表。國(guó)光公司在崗位評(píng)價(jià)中安排了l8名評(píng)分者，對(duì)公司130多個(gè)崗位進(jìn)行了封閉式評(píng)價(jià)打分，然后得到每個(gè)崗位的價(jià)值系數(shù)。

步驟四：對(duì)全部崗位進(jìn)行分類(lèi)、分級(jí)

通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，得到了每個(gè)崗位可以比較的崗位價(jià)值系數(shù)，為了提高分類(lèi)、分級(jí)的合理性，減少人為因素，在分類(lèi)的過(guò)程中引入了多元統(tǒng)計(jì)方法——聚類(lèi)分析。因?yàn)榉诸?lèi)的合理性將直接影響薪酬體系的內(nèi)部公平性，而薪酬的內(nèi)部公平性是薪酬設(shè)計(jì)中的核心原則，通過(guò)國(guó)光公司的實(shí)踐，聚類(lèi)分析方法可以大大提高崗位分類(lèi)過(guò)程中的客觀公平性。最后國(guó)光公司的135個(gè)崗位被聚類(lèi)成8大類(lèi)。

步驟五：完成寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)

根據(jù)崗位分類(lèi)的的結(jié)果，專(zhuān)家們對(duì)國(guó)光公司的原來(lái)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，薪酬等級(jí)由原來(lái)的48個(gè)級(jí)別縮減到目前的25個(gè)，級(jí)差從原來(lái)的7％左右提高到l0％左右，每一類(lèi)別崗位的薪酬等級(jí)基本保持在5個(gè)級(jí)別。

通過(guò)以上五個(gè)步驟，基本上完成了國(guó)光公司的寬帶薪酬設(shè)計(jì)，國(guó)光公司的寬帶薪酬是以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行工資的支付，但不同的員工在從事相同的崗位時(shí)，其工資則可以完全不同，因?yàn)槊恳活?lèi)別的崗位中都有5個(gè)左右的薪酬等級(jí)可供調(diào)整，管理者完全可以通過(guò)這個(gè)薪酬空間來(lái)激勵(lì)工作能力和業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，并使薪酬調(diào)整的空間和靈活性比原來(lái)的薪酬體系大為提高，使公司在薪酬管理上擁有更大的主動(dòng)性。案例三：?jiǎn)T工“寬薪”企業(yè)開(kāi)心作為人力資源管理的一個(gè)重要工具，薪酬體系如果設(shè)計(jì)得好，便有助于企業(yè)吸納、保留、激勵(lì)員工，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；反之則容易引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本增加、員工滿(mǎn)意度下降、離職率上升等一系列嚴(yán)重后果。那么，如何才能使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用呢？寬帶薪酬體系可謂一劑良藥，這種將薪酬等級(jí)壓縮，將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大的寬帶模式能起到更大的激勵(lì)作用。文中J公司的案例便再現(xiàn)了激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)運(yùn)用過(guò)程。J公司是一家以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問(wèn)題。比如，生產(chǎn)部門(mén)原有的固定工資制不能反映車(chē)間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴(yán)重。整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬感到不滿(mǎn)意（82.4%）；超過(guò)三分之二的員工認(rèn)為工資沒(méi)能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為工資無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人的能力強(qiáng)弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績(jī)好壞（94.1%）……這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘——員工對(duì)現(xiàn)行工資制度意見(jiàn)很大，薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作用根本沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問(wèn)題，HR部門(mén)決定在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計(jì)實(shí)施步驟如圖1所示：寬帶薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施五步驟問(wèn)題診斷工作分析與崗位評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)實(shí)施保障效果評(píng)價(jià)診斷薪酬找出“病因”要設(shè)計(jì)一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對(duì)公司在薪酬管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對(duì)人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢(xún)顧問(wèn)了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷(xiāo)售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文制度可遵循，全憑管理層的一句話(huà)?？傮w來(lái)看，該薪酬制度存在以下四個(gè)問(wèn)題：工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長(zhǎng)和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致其工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上差別不大，無(wú)法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好業(yè)績(jī)，員工缺乏工作的動(dòng)力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，給公司聲譽(yù)帶來(lái)?yè)p失。工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的意識(shí)。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)員工發(fā)揮才能的作用。銷(xiāo)售人員的工資無(wú)法激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單。但目前銷(xiāo)售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)的主動(dòng)性。銷(xiāo)售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，錯(cuò)失了許多贏得客戶(hù)、達(dá)成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。分析工作評(píng)價(jià)崗位明確問(wèn)題之后，咨詢(xún)顧問(wèn)著手進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作，這是薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第二步。通過(guò)工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征，包括：崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，工作所需知識(shí)及能力水平，工作職責(zé)、工作任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件等；而進(jìn)一步實(shí)施崗位評(píng)價(jià)所得到的崗位價(jià)值序列，則可較好地保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。J公司設(shè)計(jì)薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素兩方面來(lái)評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。咨詢(xún)顧問(wèn)以工作分析和崗位評(píng)價(jià)所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個(gè)崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次，以及管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)六大類(lèi)別。寬帶薪酬激勵(lì)導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵(lì)原則在完成工作分析與崗位評(píng)價(jià)之后，就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計(jì)了。J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績(jī)效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績(jī)效工資是為了激勵(lì)員工為部門(mén)、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)，它包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向，在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，同時(shí)也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對(duì)公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效的考評(píng)；銷(xiāo)售人員因其工作的特殊性，單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個(gè)薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷(xiāo)售人員的單設(shè)薪酬體系。該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如表1所示：公司工資結(jié)構(gòu)比例適用對(duì)象薪酬結(jié)構(gòu)崗位技能工資季度績(jī)效工資年度績(jī)效工資高層管理人員和核心技術(shù)人員（年薪制）20~40%060~80%中層管理人員（月薪制）60~70%20%10~20%一般行政人員和一般技術(shù)人員（月薪制）70%20%10%銷(xiāo)售人員（特殊單設(shè)）30%50%20%

崗位技能工資：職等職級(jí)雙重界定崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn)。在對(duì)崗位進(jìn)行了三個(gè)層次、六個(gè)類(lèi)別的劃分基礎(chǔ)上，又按崗位重要性細(xì)分為十個(gè)等級(jí)（見(jiàn)表2）。銷(xiāo)售類(lèi)因其薪酬體系具有獨(dú)特性，暫不列入。公司崗位劃分的十個(gè)等級(jí)職類(lèi)管理類(lèi)技術(shù)類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)行政事務(wù)類(lèi)工勤類(lèi)職層職等A核心層G101111

G91111

G811111111

B中間骨干層G7111111111111

G6111111111111

G5111111111111

G41111111111111111

C基層G3

111111111111G2

11111111G1

1111鑒于每個(gè)員工業(yè)務(wù)技能的差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為15級(jí)，簡(jiǎn)稱(chēng)“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級(jí)”）。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況與薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級(jí)工資數(shù)額（見(jiàn)表3）：各等各級(jí)崗位技能工資額度各等各級(jí)崗位技能工資額度崗位等級(jí)基層C中間骨干層B核心層AG1G2G3G4G5G6G7G8G9G10等級(jí)（等比）11.21.221.251.281.311.341.381.421.45崗位技能等級(jí)工資R1500600730920115015002000280040005800R25207207901000125016302160300042406100……——————————R157801240157020402550332042405600736010000級(jí)差（等差)20406080100130160200240300崗位技能工資入等、入級(jí)的原則是：根據(jù)崗位評(píng)價(jià)入等，根據(jù)能力評(píng)價(jià)入級(jí)。績(jī)效工資：公司、個(gè)人綜合掛鉤績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。季度績(jī)效工資的核算分為非銷(xiāo)售人員的和銷(xiāo)售人員的績(jī)效工資，此處只對(duì)非銷(xiāo)售人員的績(jī)效工資核算方法進(jìn)行闡述。非銷(xiāo)售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績(jī)效系數(shù)，記為JI，它是公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門(mén)及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.8～1.2，具體表示為：沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.8）、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.9）、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（1.0）、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%（1.1），以及實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%以上（1.2）。員工的績(jī)效工資還要與其自身績(jī)效掛鉤，采用員工季度績(jī)效綜合考評(píng)得分系數(shù)JK來(lái)體現(xiàn)（員工綜合考評(píng)由部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人職業(yè)評(píng)價(jià)等兩個(gè)維度綜合構(gòu)成，其中部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核由部門(mén)任務(wù)績(jī)效即KPI指標(biāo)考核與周邊績(jī)效考核即部門(mén)團(tuán)隊(duì)互評(píng)構(gòu)成），JK隨員工自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0.4～1.4之間。那么，公司非銷(xiāo)售人員季度績(jī)效工資額就是“JB×JI×JK”。非銷(xiāo)售人員的年度績(jī)效工資的計(jì)算方法與季度績(jī)效工資類(lèi)似。首先確定年度績(jī)效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為NB.公司年度績(jī)效工資系數(shù)為NI（取值范圍為0.8～1.2），員工年度績(jī)效工資系數(shù)為NK（0.4～1.4），則非銷(xiāo)售人員年度績(jī)效工資額為“NB×NI×NK”。工資核發(fā)：年季確認(rèn)，平穩(wěn)發(fā)放為了保證工資發(fā)放的平穩(wěn)性，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)規(guī)定：?jiǎn)T工的季度績(jī)效工資額按季度確認(rèn)，按月發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績(jī)效工資是該員工上一季度績(jī)效工資的月均值。年度績(jī)效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時(shí)間為次年2月。那么，員工每月（2月除外）實(shí)發(fā)工資為：?jiǎn)T工每月實(shí)發(fā)工資＝崗位技能工資＋上季度績(jī)效工資/3＋附加工資-工資扣除額。四項(xiàng)措施保障成功方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第四步是為寬帶薪酬體系提供實(shí)施保障，因?yàn)樾匠牦w系設(shè)計(jì)能否真正發(fā)揮理想效用，還會(huì)受到企業(yè)其他相關(guān)因素的影響，主要有四個(gè)方面，如表4所示：寬帶薪酬體系實(shí)施保障的四個(gè)方面調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在寬帶薪酬體系中，員工可以在不晉升的情況下得到工資的增長(zhǎng)，所以需對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化調(diào)整。及時(shí)做好溝通針對(duì)薪酬體系改革要及時(shí)同員工進(jìn)行溝通，幫助其真正理解寬帶薪酬的價(jià)值理念，降低推廣實(shí)施的阻力，獲得員工的支持。跟進(jìn)培訓(xùn)體系完善企業(yè)培訓(xùn)體系，方便員工通過(guò)學(xué)習(xí)提升能力，促進(jìn)寬帶薪酬體系激勵(lì)作用的有效實(shí)現(xiàn)。健全績(jī)效考評(píng)績(jī)效工資是激勵(lì)員工業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的主要項(xiàng)目，對(duì)寬帶薪酬體系運(yùn)用的成功與否有重要影響，所以需保證績(jī)效考評(píng)的公平性和透明化，使員工與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致。J公司使用寬帶薪酬體系接近半年時(shí)間，成效良好，主要表現(xiàn)在以下三方面：一是各類(lèi)員工的工作積極性普遍增強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量與工作效率得到大幅提高；二是核心人員穩(wěn)定性增強(qiáng)，中層管理人員、技術(shù)骨干以及銷(xiāo)售人員的離職率都有所降低；三是各部門(mén)內(nèi)部的員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)加強(qiáng)，業(yè)績(jī)得到明顯改善。由J公司的薪酬改革可見(jiàn)，激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬體系用“層”代替“等”，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，它引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，而非僅僅是職位的晉升，這有利于提升組織績(jī)效并創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織文化；同時(shí)，在薪酬的寬帶中，上級(jí)對(duì)下級(jí)的薪酬有更大的決定權(quán)，這也增強(qiáng)了組織的靈活性，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。所以說(shuō)，員工“寬薪”了，企業(yè)開(kāi)心了。2021最新版應(yīng)該在何時(shí)關(guān)注工資我們來(lái)看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非常混亂。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢(xún)公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢(xún)公司。

接下來(lái)就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開(kāi)始就沒(méi)有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專(zhuān)注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來(lái)制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒(méi)有量化，因此，管理人員評(píng)估的時(shí)候帶有很大的主觀性。

分析：

這個(gè)方法有沒(méi)有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對(duì)他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識(shí)。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒(méi)有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門(mén)經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過(guò)了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。

當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒(méi)有帶來(lái)他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢(xún)公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目來(lái)做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項(xiàng)目也自此被束之高閣，再也無(wú)人提起。

這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來(lái)關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略?huà)煦^。貓布家の原單優(yōu)良女裝店鋪：為什么設(shè)定目標(biāo)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷(xiāo)售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標(biāo)銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩部分。

銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。

他們請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢(xún)顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責(zé)其他部門(mén)的問(wèn)題?？蛻?hù)滿(mǎn)意度下降，利潤(rùn)也在下滑。

分析：這個(gè)案例的問(wèn)題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？

經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問(wèn)題：

1．設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門(mén)只專(zhuān)注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)；

2．因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改；

3．各部門(mén)的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系；

4．修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jī)效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性；

5．這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷(xiāo)售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn)。平衡記分卡的應(yīng)用一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量?？偨?jīng)理在國(guó)內(nèi)一所高校讀EMBA，在這里他第一次了解到平衡記分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡記分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。

咨詢(xún)顧問(wèn)先向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡記分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門(mén)。部門(mén)之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門(mén)之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門(mén)的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開(kāi)始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡記分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，員工的積極性得到很大提高。

整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過(guò)?；竟べY也根據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jī)效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

分析：這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：

1．總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡記分卡的整個(gè)運(yùn)用過(guò)程，并保證了過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常重要，將會(huì)給公司的帶來(lái)有益的改進(jìn)。

2．目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái)（貫穿組織的各個(gè)級(jí)別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái)（橫跨各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程）。

3．每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每月的績(jī)效回顧，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。

4．明確的戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和員工實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過(guò)每月的績(jī)效回顧會(huì)議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。

5．由于公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項(xiàng)目上，使得關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

6．由于使用了平衡記分卡的軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。這套軟件是專(zhuān)為中國(guó)的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變速度和能力。平衡計(jì)分卡:一個(gè)應(yīng)用實(shí)例WHSP公司是一家國(guó)內(nèi)從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造集團(tuán)的全資子公司，目前集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的炊具行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一。WHSP公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。中國(guó)加入WTO后，國(guó)外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)，加劇了炊具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)使WHSP公司在關(guān)注內(nèi)部的同時(shí)，更加關(guān)注外部的影響，績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系也必須順應(yīng)這種變化。為使公司的經(jīng)理層能及時(shí)準(zhǔn)確地了解和掌握企業(yè)的各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測(cè)評(píng)公司的績(jī)效，帶動(dòng)公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)估的基石。

WHSP公司平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)：

在引入平衡計(jì)分卡之前，WHSP公司首先通過(guò)應(yīng)用SWOT等戰(zhàn)略分析工具，對(duì)自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡計(jì)分卡的核心和基礎(chǔ)(如下圖)。

其次，在明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡計(jì)分卡看作是公司高層對(duì)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行闡明、簡(jiǎn)化并使之實(shí)際運(yùn)作的一條途徑。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從4個(gè)主要方面來(lái)考察：

1．財(cái)務(wù)角度

財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。雖然客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)等，來(lái)自公司對(duì)環(huán)境的特定看法和對(duì)關(guān)鍵的成功因素的認(rèn)識(shí)，但如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所改善，卻又未能導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效的好轉(zhuǎn)，則說(shuō)明經(jīng)理們應(yīng)重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計(jì)劃。因此對(duì)財(cái)務(wù)維度的有效評(píng)估是傳統(tǒng)的，但也是必不可少的。WHSP將公司財(cái)務(wù)目標(biāo)表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)。“完成生產(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達(dá)成率來(lái)衡量；“保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)”用利潤(rùn)率、管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本來(lái)衡量。具體如表1所示。

除了這幾個(gè)重要測(cè)評(píng)指標(biāo)外，反映企業(yè)財(cái)務(wù)能力的其他指標(biāo)也可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行選擇。通過(guò)定期的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以提醒經(jīng)理們?cè)谏a(chǎn)、質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面及時(shí)加以改進(jìn)，以便各項(xiàng)工作的開(kāi)展對(duì)公司變得更為有利。

2．客戶(hù)角度

WHSP公司是按定單生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)炊具系列產(chǎn)品。顧客所關(guān)心的事情有4類(lèi)：質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本。為了使平衡計(jì)分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本的具體評(píng)估指標(biāo)。具體如表2所示。

3．內(nèi)部運(yùn)作角度

優(yōu)異績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿(mǎn)足公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)周期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。WHSP公司的經(jīng)理們斷定，技術(shù)上的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的過(guò)程管理能力和對(duì)安全與損失的控制也是公司勢(shì)在必行的努力方向。公司為這3個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)定了評(píng)估指標(biāo)(見(jiàn)表3)。

4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度

在WHSP公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期運(yùn)作和未來(lái)規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公司創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)，則是不容忽視的方面。因此，WHSP公司平衡計(jì)分卡的第四部分就是從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的角度提出提升人力資源能力和構(gòu)建信息溝通平臺(tái)兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了對(duì)應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)。具體如表4所示。

最后，WHSP公司在堅(jiān)定了進(jìn)行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡計(jì)分卡繼續(xù)作為一個(gè)戰(zhàn)略管理體系去管理公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。為此公司設(shè)計(jì)了一個(gè)兩年期的工作推進(jìn)計(jì)劃，通過(guò)一個(gè)周而復(fù)始的行動(dòng)順序，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個(gè)管理體系的一個(gè)固定組成部分。這樣，可以使公司每個(gè)人都集中精力于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，這是單純的財(cái)務(wù)框架所做不到的。

應(yīng)用總結(jié)：

WHSP公司利用平衡計(jì)分卡之后，發(fā)現(xiàn)它更適合于建立許多公司都力圖實(shí)現(xiàn)的那種組織形態(tài)。傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系是從財(cái)務(wù)職能發(fā)展而來(lái)，這些體系偏向于控制。而平衡計(jì)分卡不僅僅是控制，它用評(píng)估指標(biāo)把人們導(dǎo)向遠(yuǎn)景規(guī)劃，因此對(duì)每一個(gè)部分的正確評(píng)估和分析是最為關(guān)鍵的。

在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用過(guò)程中，必須讓那些最了解公司遠(yuǎn)景和首要任務(wù)的經(jīng)理們參與其中。同時(shí)由于平衡計(jì)分卡的測(cè)評(píng)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，在WHSP公司的平衡計(jì)分卡中總共只有20個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)，其目的就是使經(jīng)理們對(duì)公司績(jī)效的評(píng)估集中到公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景上來(lái)。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)并不是為了代替其它的評(píng)估方法，而是將各種評(píng)估方法相結(jié)合，并使其系統(tǒng)化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在平衡計(jì)分卡的使用頻次上，通常要求經(jīng)理們每月分組考察各部門(mén)上交的報(bào)告。當(dāng)然，有些測(cè)評(píng)指標(biāo)，如創(chuàng)新指標(biāo)是不能每月更新的，但大多數(shù)測(cè)評(píng)指標(biāo)是可以每月計(jì)算一次的。平衡計(jì)分卡與公司正在推行的管理重心是一致的，即顧客與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)責(zé)任、ISO9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。平衡計(jì)分卡把財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，使經(jīng)理們至少能從中悟出多種相互關(guān)系，能幫助經(jīng)理們超越對(duì)職能障礙的傳統(tǒng)觀念，在決策和解決問(wèn)題時(shí)有更好的表現(xiàn)。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是推動(dòng)公司前進(jìn)的有效管理方法，它在WHSP公司的應(yīng)用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。

應(yīng)用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎(chǔ)管理是有較高要求的。

由于WHSP公司本身管理水平的限制，也使平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中遇到一些困難：

1．公司原有的管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，戰(zhàn)略管理的思想剛剛被接受，而相應(yīng)的一些關(guān)鍵職能部門(mén)也才剛剛完善，這就需要公司必須做到團(tuán)結(jié)一致，統(tǒng)一公司的文化和價(jià)值觀念，加快對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)，同時(shí)明確崗位職責(zé)，從而為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供有效的內(nèi)部保證。

2．公司中高層管理人員年齡偏大，總體學(xué)歷水平較低，在平衡計(jì)分卡推進(jìn)過(guò)程中接受新知識(shí)新概念的能力較弱，增加了實(shí)施的困難。因此對(duì)當(dāng)前中高層人員進(jìn)行管理知識(shí)的培訓(xùn)是勢(shì)在必行的。只有具備人才和知識(shí)的保證，平衡計(jì)分卡才能被較好地理解和運(yùn)用。

3．由于平衡計(jì)分卡推進(jìn)速度過(guò)快，相應(yīng)的交叉考評(píng)制度和指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系沒(méi)有得到及時(shí)修改和完善，導(dǎo)致在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中產(chǎn)生爭(zhēng)議，出現(xiàn)了許多溝而不通的現(xiàn)象，影響了工作效率。因此建立相應(yīng)的交叉考評(píng)制度和指標(biāo)評(píng)價(jià)體系是當(dāng)務(wù)之急。有了制度保障，平衡計(jì)分卡才能被更好地應(yīng)用，績(jī)效評(píng)估才能更真實(shí)客觀地反映工作業(yè)績(jī)，從而保證各項(xiàng)工作的開(kāi)展不偏離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。亞太公司的績(jī)效評(píng)估亞太公司到了年終績(jī)效評(píng)估的時(shí)候了，由于去年的時(shí)候采取了比較公開(kāi)的方式，結(jié)果因?yàn)榇蚍指叩偷膯?wèn)題出現(xiàn)了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。這幾天業(yè)務(wù)三部的辦公室力的氣氛跟往常有點(diǎn)不大一樣。一向比較矜持冷峻的王經(jīng)理這幾天也對(duì)部下露出了一點(diǎn)笑容，平時(shí)經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來(lái)到了辦公室。每個(gè)人心中都各自打著小算盤(pán)。老張心想:我在這里資格最老，這么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞?，F(xiàn)在的年輕人，書(shū)本上的理論知識(shí)一套一套的，可真正做起業(yè)務(wù)來(lái)，還不得靠我這樣的老業(yè)務(wù)員么!王經(jīng)理要是比較有頭腦的話(huà)，一定不會(huì)虧待我的?！毙〔贪底韵?“我可是名牌大學(xué)畢業(yè)的，我覺(jué)得我在這里的能力最強(qiáng)，去年把我評(píng)了個(gè)先進(jìn)，那幫老家伙老大的不樂(lè)意，今年王經(jīng)理會(huì)不會(huì)害怕別人的閑言碎語(yǔ)不敢把我評(píng)得太高呢?”老吳心里琢磨:“那天王經(jīng)理說(shuō)了句:‘現(xiàn)在的年輕人外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)水平都比我們強(qiáng)，真實(shí)青出于藍(lán)勝于藍(lán)啊!’看來(lái)我們這些老同志是一天不如一天值錢(qián)了，不知年終獎(jiǎng)金能分到多少?”小郭心里想:“經(jīng)理看我的眼神有點(diǎn)不對(duì)勁，肯定是那天開(kāi)會(huì)我給她提了一條意見(jiàn)她還耿耿于懷呢，看來(lái)今年我算倒了霉了。”看來(lái)在評(píng)估的結(jié)果出來(lái)之前，大家的心情每天都會(huì)這么緊張。每個(gè)人的小算盤(pán)還會(huì)打多久？

分析：其實(shí)績(jī)效評(píng)估是否能夠得到期望的目的是取決于很多前提條件的。因?yàn)槭紫瓤?jī)效評(píng)估不是一項(xiàng)孤立的工作，它是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以，在績(jī)效評(píng)估之前的全部工作都會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生重要的影響，績(jī)效評(píng)估是否能做好，取決于績(jī)效評(píng)估前后所有的活動(dòng)。所以，績(jī)效計(jì)劃充當(dāng)了必不可少的角色，我們?cè)谧隹?jī)效工作的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)把績(jī)效計(jì)劃的任務(wù)放在前面。只有把績(jī)效的第一個(gè)環(huán)節(jié)作好，才有可能成功地完成整個(gè)績(jī)效工作。這就是績(jī)效計(jì)劃的重要性。失敗的面談經(jīng)理：小A，有時(shí)間嗎？（評(píng)：面談時(shí)間沒(méi)有提前預(yù)約）

小A：什么事情，頭？

經(jīng)理：想和你談?wù)?，關(guān)于你年終績(jī)效的事情。（評(píng)：談話(huà)前沒(méi)有緩和氣氛，溝通很難暢通）

A：現(xiàn)在？要多長(zhǎng)時(shí)間？

經(jīng)理：恩……就一小會(huì)，我9點(diǎn)還有個(gè)重要的會(huì)議。哎，你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費(fèi)你的時(shí)間?？墒荋R部門(mén)總給我們添麻煩，總要求我們這那的。（評(píng)：推卸責(zé)任，無(wú)端牢騷）

A：……

經(jīng)理：那我們就開(kāi)始吧，我一貫強(qiáng)調(diào)效率。

于是小A就在經(jīng)理放滿(mǎn)文件的辦公桌的對(duì)面，不知所措地坐下來(lái)。（評(píng)：面對(duì)面的談話(huà)容易造成心理威懾，不利溝通。雙方最好呈90度直角面談）

經(jīng)理：小A，今年你的業(yè)績(jī)總的來(lái)說(shuō)還過(guò)得去，但和其他同事比起來(lái)還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評(píng)價(jià)是3分，怎么樣？（評(píng)：評(píng)估沒(méi)有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強(qiáng)，趨中效應(yīng)嚴(yán)重）

小A：頭，今年的很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯(cuò)的呀，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事做了很多的工作……

經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在半年前部門(mén)就接到新的市場(chǎng)任務(wù)，我也對(duì)大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒(méi)完成，我的壓力也很重?。?/p>

小A：可是你也并沒(méi)有因此調(diào)整我們的目標(biāo)?。浚。ㄔu(píng)：目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整沒(méi)有經(jīng)過(guò)協(xié)商）

這時(shí)候，秘書(shū)直接走近來(lái)說(shuō)，“經(jīng)理，大家都在會(huì)議室里等你呢！”

經(jīng)理：好了好了，小A，寫(xiě)目標(biāo)計(jì)劃什么的都是HR部門(mén)要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計(jì)劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看（評(píng)：HR部門(mén)在考核的時(shí)候多注重了形式而忽視了內(nèi)容），而且，他們還對(duì)每個(gè)部門(mén)分派了指標(biāo)。

其實(shí)大家都不容易，再說(shuō)了，你的工資也不錯(cuò)，你看小王，他的基本工資比你低（評(píng)：將評(píng)估與工資混為一談），工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會(huì)讓你滿(mǎn)意的（評(píng)：輕易許諾，而且有第三人在場(chǎng)）。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們?cè)倭摹?/p>

小A：可是前年，去年年底評(píng)估的時(shí)候……

經(jīng)理沒(méi)有理會(huì)小A，匆匆地和秘書(shū)離開(kāi)了自己的辦公室。

分析：這是一次失敗的績(jī)效面談，由于經(jīng)理缺乏準(zhǔn)備和根據(jù)，績(jī)效考核僅僅流于形式，最后都未能達(dá)成一致意見(jiàn)，必然對(duì)員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。不難看出，這個(gè)談話(huà)之所以不成功，主要存在這樣幾個(gè)問(wèn)題：一、考核的著眼點(diǎn)是關(guān)注過(guò)去，不重將來(lái)；二、針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格；三、氣氛嚴(yán)肅；四、感到突然；五、缺乏資料、數(shù)據(jù)的支持；六、憑主觀印象；七、單向溝通等等原因。A公司績(jī)效考核案例A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只設(shè)一些職能部門(mén)；總公司下沒(méi)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績(jī)上，都是比較不錯(cuò)的。由于國(guó)家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。

績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化的程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚?xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核的內(nèi)部主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（子公司）在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。

對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。

對(duì)于一般的員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿(mǎn)意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿(mǎn)意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其它部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。

進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話(huà)，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

分析：A公司的做法是相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實(shí)發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法從對(duì)考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多誤區(qū)。

誤區(qū)之一：對(duì)考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績(jī)效考核的核心問(wèn)題。所謂考核的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過(guò)于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。

根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對(duì)考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)看待，才能對(duì)考核進(jìn)行正確的定位。完整的績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效的產(chǎn)生、績(jī)效的考核，構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)。因此，績(jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升。

考核的定位問(wèn)題是核心問(wèn)題，直接影響到考核的其它方面特點(diǎn)。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。

誤區(qū)這二：績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問(wèn)題。像A公司這樣的許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。

一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效指標(biāo)稱(chēng)為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱(chēng)為周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。A公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴(lài)評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)都象A公司這樣，一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。

事實(shí)上，從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理

要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。A公司采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。

通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績(jī)效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)被管理者的評(píng)價(jià)。

誤區(qū)之五：績(jī)效考核與其結(jié)束后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒(méi)有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

以上五點(diǎn)指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當(dāng)然，考核僅僅是整個(gè)管理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵(lì)、培育手段等等。企業(yè)的績(jī)效考核：企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的難點(diǎn)與解決辦法首先，我們來(lái)對(duì)案例涉及的企業(yè)背景做一簡(jiǎn)單介紹。該企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、投資部、工程部、銷(xiāo)售部、預(yù)算管理部等六大部門(mén)，目前員工60多人。該企業(yè)通常在年終對(duì)員工進(jìn)行民主測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)結(jié)果和員工獎(jiǎng)金掛鉤。由于測(cè)評(píng)工具比較簡(jiǎn)單，實(shí)際上并未起到區(qū)別優(yōu)劣的作用，年終獎(jiǎng)分配時(shí)只能由管理層在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“平衡”，企業(yè)中的平均主義氣氛十分濃厚。

該企業(yè)高層充分認(rèn)識(shí)到以往的管理模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，遂決定配合公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開(kāi)始在企業(yè)中推行全新的管理模式，其中很關(guān)鍵的一項(xiàng)就是績(jī)效管理。然而，隨著新的管理模式在企業(yè)中的推廣，該企業(yè)的高層和人力資源管理人士發(fā)現(xiàn)圍繞績(jī)效管理出現(xiàn)了以下棘手難題：

一、難以設(shè)定規(guī)范的考核項(xiàng)目

以該企業(yè)的部門(mén)績(jī)效管理而言，考核項(xiàng)目雖然包括考核目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等重要內(nèi)容，但實(shí)際應(yīng)用效果往往并不理想。就考核目標(biāo)而言，出現(xiàn)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)內(nèi)容單一、只是和該部門(mén)的眼前工作任務(wù)有關(guān)，忽視了確定部門(mén)目標(biāo)的其他重要來(lái)源，沒(méi)有進(jìn)行全方位地有效溝通，企業(yè)目標(biāo)體系缺乏整體性。在確定考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，無(wú)法體現(xiàn)出SMATT的原則。在確定各考核目標(biāo)的重要性時(shí)，未能通過(guò)內(nèi)部溝通來(lái)設(shè)定部門(mén)的各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，部門(mén)目標(biāo)的權(quán)重設(shè)定隨意性很強(qiáng)。

二、績(jī)效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意

績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過(guò)考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實(shí)際操作的結(jié)果并非如此。在考核中，有的部門(mén)出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果為優(yōu)的情況。而在對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行同事評(píng)價(jià)時(shí)也出現(xiàn)“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認(rèn)真對(duì)待考核的員工反而評(píng)價(jià)結(jié)果較差。

三、績(jī)效管理體系很難發(fā)揮整體效果

從該企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行情況來(lái)看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”，即部門(mén)考核和員工考核脫節(jié)，員工的考核并不是在部門(mén)考核基礎(chǔ)上進(jìn)行的，部門(mén)績(jī)效的好壞未能對(duì)其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響；目標(biāo)考核和素質(zhì)評(píng)價(jià)脫節(jié)，對(duì)員工的考核偏重于結(jié)果性的目標(biāo)考核，忽視了對(duì)員工工作行為的全面客觀評(píng)價(jià)；季度或年度考核與日常考評(píng)脫節(jié)，在考核時(shí)沒(méi)有或者很少借助日常的工作計(jì)劃和匯報(bào)記錄，認(rèn)為增加了考核誤差；績(jī)效考核和績(jī)效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能對(duì)員工未來(lái)工作行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生導(dǎo)向作用。

從筆者為各類(lèi)企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷來(lái)看，這類(lèi)問(wèn)題其實(shí)并非絕癥，企業(yè)可以考慮依次從以下幾點(diǎn)入手：

一、完善企業(yè)的績(jī)效管理體系

和業(yè)界人士所熟悉的績(jī)效考核不同，績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系必須以前述四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績(jī)效管理體系。所謂立體，意味著績(jī)效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再到溝通價(jià)值的這樣一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，確?？?jī)效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過(guò)去的績(jī)效確認(rèn)、未來(lái)的績(jī)效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。這是衡量績(jī)效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。

二、建立真正有效的目標(biāo)管理體系

目標(biāo)管理體系是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)所在，績(jī)效管理中產(chǎn)生的許多難題，絕大多數(shù)源于目標(biāo)管理體系的不完善。在這方面，企業(yè)需要注意的關(guān)鍵是盡快建立起一個(gè)規(guī)范的目標(biāo)管理流程。這一流程通常要明確企業(yè)的不同管理層級(jí)如股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理等在提出目標(biāo)草案、質(zhì)詢(xún)目標(biāo)草案、確認(rèn)目標(biāo)過(guò)程中的職責(zé)和相互關(guān)系。只有建立起規(guī)范的目標(biāo)管理流程，才有望在企業(yè)內(nèi)部形成動(dòng)態(tài)而高效的目標(biāo)體系。目前企業(yè)在目標(biāo)管理中暴露出的最大問(wèn)題就是對(duì)目標(biāo)草案的質(zhì)詢(xún)極不充分、對(duì)目標(biāo)草案的確認(rèn)很不嚴(yán)肅，這樣經(jīng)常出現(xiàn)“計(jì)劃經(jīng)不起變化”的現(xiàn)象，嚴(yán)重削弱甚至消解了目標(biāo)管理的力量。個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃小S，女，23歲，本科

基本情況：師范類(lèi)中文專(zhuān)業(yè)

朋友評(píng)價(jià)：性格文靜，善文字不善口頭表達(dá)，不善與人溝通

希望職業(yè)方向：能夠發(fā)揮自己文字特長(zhǎng)的工作

工作經(jīng)歷：中學(xué)語(yǔ)文教師，兩年工作經(jīng)驗(yàn)

面臨問(wèn)題：

在兩年的教學(xué)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)自己并不適合做老師，雖具備相應(yīng)的學(xué)歷，但不具備老師應(yīng)有的管理學(xué)生能力，課堂上調(diào)動(dòng)學(xué)生積極性的能力亦不夠，所帶班級(jí)成績(jī)并不理想，學(xué)校對(duì)其工作表現(xiàn)不是很滿(mǎn)意，小S自己也很苦惱。但學(xué)校工作環(huán)境穩(wěn)定，福利優(yōu)厚。再者轉(zhuǎn)其他行業(yè)的可行性有多大？應(yīng)該轉(zhuǎn)其他什么行業(yè)合適？

設(shè)計(jì)意見(jiàn)：

重新?lián)駱I(yè)，建議嘗試廣告公司內(nèi)文案，多媒體行業(yè)文字編輯，傳統(tǒng)媒體行業(yè)文字工作。

設(shè)計(jì)理由：

從小S的性格特點(diǎn)分析，小S的確不適合教師行業(yè)，教師不僅需要相應(yīng)所教學(xué)科的學(xué)科知識(shí)，更需要懂得如何管理學(xué)生，調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性。文靜、不善表達(dá)的小S雖具備專(zhuān)業(yè)的學(xué)歷資質(zhì)，但顯然不具備教師應(yīng)有的教學(xué)技巧。

從小S的職業(yè)興趣分析，小S希望能夠發(fā)揮自己的文字特長(zhǎng)，而中學(xué)語(yǔ)文教師一職缺少創(chuàng)意興，顯然不是小S興趣所在。作為教師的不成功更導(dǎo)致小S心中很是苦惱，很沮喪。教師一職不僅沒(méi)有滿(mǎn)足小S的興趣，反而由于工作不順利嚴(yán)重打擊了小S的自信心。

小S應(yīng)該轉(zhuǎn)行，但應(yīng)該轉(zhuǎn)什么行業(yè)？轉(zhuǎn)行的成功幾率有多少？通過(guò)分析,我們認(rèn)為：小S雖然不善管理學(xué)生，口頭表達(dá)差，但小S文筆優(yōu)美，文字能力強(qiáng)，其內(nèi)心職業(yè)傾向也是希望發(fā)揮自身的文字能力。故我們推薦小S從事廣告行業(yè)文案職務(wù)或媒體文字編輯類(lèi)工作，這些崗位對(duì)工作人員管理能力，口頭表達(dá)能力要求不高，相對(duì)重視個(gè)人的文字創(chuàng)作能力，無(wú)須過(guò)多與人打交道，對(duì)于小S正好揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)行的成功幾率也較大。

專(zhuān)家評(píng)點(diǎn)：

從師范類(lèi)大學(xué)生到中學(xué)教師似乎是理所應(yīng)當(dāng)，順理成章的事，然而實(shí)踐中有太多例子表明，一個(gè)師范類(lèi)畢業(yè)生并不一定就是一個(gè)稱(chēng)職的教師，據(jù)可銳咨詢(xún)公司研究成果，職業(yè)成功必須全面具備專(zhuān)業(yè)技能，學(xué)歷資質(zhì)，良好綜合素質(zhì)三方面因素。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，小S在教師崗位上可以說(shuō)很難成功。眼前教師工作的確能給小S帶來(lái)穩(wěn)定的收入和不錯(cuò)的福利，但憑小S的表現(xiàn)，這個(gè)“穩(wěn)定”還能維持多長(zhǎng)？所以，小S必須果斷做出選擇，重新?lián)駱I(yè)，找一份真正適合自己發(fā)展的工作。

分析：工作經(jīng)驗(yàn)在2—3年階段的職業(yè)者，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)初剛剛走出校門(mén)時(shí)懵懵懂懂選的工作并不適合自己，于是就面臨一個(gè)重新?lián)駱I(yè)的問(wèn)題。專(zhuān)家認(rèn)為：這一問(wèn)題表面上看是“擇業(yè)”的問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是“發(fā)展”的問(wèn)題。正是因?yàn)楫?dāng)初選的工作不適合自己，不能提供職業(yè)生涯的發(fā)展點(diǎn)，所以才須重新?lián)駱I(yè)，重新找尋適合自己的發(fā)展點(diǎn)何在。所以，職業(yè)者必須果斷轉(zhuǎn)行，不能猶豫。而且，重新?lián)駱I(yè)也不再是簡(jiǎn)單的再找一份工作，必須按照自身性格能力特點(diǎn)，個(gè)人價(jià)值傾向，結(jié)合職場(chǎng)情況，準(zhǔn)確定位適合自己長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)。做出正確的職業(yè)生涯規(guī)劃。練習(xí)題：以下是南方股份2021年度的主要財(cái)務(wù)報(bào)表,請(qǐng)運(yùn)用已經(jīng)學(xué)過(guò)的方法對(duì)該公司的財(cái)務(wù)能力、財(cái)務(wù)狀況發(fā)展趨勢(shì)及財(cái)務(wù)綜合狀況進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。假設(shè)該公司是一家機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。南方股份資產(chǎn)負(fù)債表2009年12月31日單位：萬(wàn)元資產(chǎn)年初數(shù)年末數(shù)負(fù)債及股東權(quán)益年初數(shù)年末數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債貨幣資金2099939449短期借款95865131036交易性金融資產(chǎn)1059910196交易性金融負(fù)債應(yīng)收票據(jù)00應(yīng)付票據(jù)應(yīng)收賬款4266639529應(yīng)付賬款2223141946預(yù)付款項(xiàng)1146026234預(yù)收款項(xiàng)705212183應(yīng)收利息480412395應(yīng)付職工薪酬528660應(yīng)收股利35588應(yīng)交稅費(fèi)325-589其他應(yīng)收款1907818922應(yīng)付利息899783存貨5536783446應(yīng)付股利4543857一年內(nèi)到期的非流動(dòng)資產(chǎn)0252其他應(yīng)付款125158679其他流動(dòng)資產(chǎn)59883一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債53122527流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)165606231094其他流動(dòng)負(fù)債非流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債合計(jì)145181202182可供出售金融資產(chǎn)非流動(dòng)負(fù)債持有至到期投資長(zhǎng)期借款64004500長(zhǎng)期應(yīng)收款24816應(yīng)付債券長(zhǎng)期股權(quán)投資3220535119長(zhǎng)期應(yīng)付款343340投資性房地產(chǎn)專(zhuān)項(xiàng)應(yīng)付款4259固定資產(chǎn)1899229892預(yù)計(jì)負(fù)債在建工程7628798遞延所得稅負(fù)債工程物資其他非流動(dòng)負(fù)債固定資產(chǎn)清理非流動(dòng)負(fù)債合計(jì)67854899生產(chǎn)性生物資產(chǎn)負(fù)債合計(jì)151966205981油氣資產(chǎn)股東權(quán)益無(wú)形資產(chǎn)1274807股本2571525715開(kāi)發(fā)支出320392資本公積3327333203商譽(yù)減:庫(kù)藏股長(zhǎng)期待攤費(fèi)用400344盈余公積1103124558遞延所得稅資產(chǎn)未分配利潤(rùn)46889005其他非流動(dòng)資產(chǎn)股東權(quán)益合計(jì)7470792481非流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)6106767368資產(chǎn)總計(jì)226673298462負(fù)債及股東權(quán)益總計(jì)226673298462南方股份利潤(rùn)表2021年度單位：萬(wàn)元項(xiàng)目上年累計(jì)本年累計(jì)一、營(yíng)業(yè)收入309233413370減：營(yíng)業(yè)成本283973377950營(yíng)業(yè)稅金及附加1015964銷(xiāo)售費(fèi)用565211450管理費(fèi)用58966548財(cái)務(wù)費(fèi)用33086926資產(chǎn)減值損失45269加：公允價(jià)值變動(dòng)（損失以“—"號(hào)填列）投資收益（損失以“—"號(hào)填列）其中：對(duì)聯(lián)營(yíng)企業(yè)和合營(yíng)企業(yè)的投資收益29367871二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1187317334(損失以“-”號(hào)填列）加：營(yíng)業(yè)外收入167424減：營(yíng)業(yè)外支出5401047其中：非流動(dòng)資產(chǎn)處置損失三、利潤(rùn)總額（損失以“—”號(hào)填列）1150016711減：所得稅費(fèi)用28916494四：凈利潤(rùn)（損失以“-”號(hào)填列)860910217五、每股收益（一）基本每股收益（元）0。5740.68（二)稀釋每股收益（元）0。5740。68南方股份現(xiàn)金流量表2021年度單位：萬(wàn)元項(xiàng)目本期金額上期金額一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量略銷(xiāo)售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金418273收到的稅費(fèi)返還30044收到的其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金2255經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)450572購(gòu)買(mǎi)商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金447165支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金2589支付的各種稅費(fèi)3643支付其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金8063經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)461460經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~—10888二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量收回投資收到的現(xiàn)金17476取得投資收益收到的現(xiàn)金3893處置固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)收回的現(xiàn)金凈額162處置子公司及其他營(yíng)業(yè)單位收到的現(xiàn)金凈額收到其他與投資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金3596投資活動(dòng)流入現(xiàn)金小計(jì)25127構(gòu)建固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金6426投資支付的現(xiàn)金14265取得子公司和其他營(yíng)業(yè)單位支付的現(xiàn)金凈額支付其他與投資活動(dòng)相關(guān)的現(xiàn)金20投資活動(dòng)流出的現(xiàn)金小計(jì)20711投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~4416三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量吸收投資收到的現(xiàn)金3613取得借款收到的現(xiàn)金77339收到其他與籌資活動(dòng)相關(guān)的現(xiàn)金籌資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)80952償還債務(wù)支付的現(xiàn)金44342分配股利、利潤(rùn)或償付利息支付的現(xiàn)金454支付其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金10978籌資活動(dòng)流出現(xiàn)金小計(jì)55774籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~25178四、匯率變動(dòng)對(duì)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物的影響—257五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額18449加：期初現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物余額1248六、期末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物余額19697財(cái)務(wù)能力分析主要是從償債能力分析、營(yíng)運(yùn)能力分析、盈利能力分析、發(fā)展能力分析來(lái)進(jìn)行一個(gè)公司的財(cái)務(wù)能力。償債能力是指企業(yè)償還各種到期債務(wù)的能力。償債能力分析是企業(yè)財(cái)務(wù)分析的一個(gè)重要方面，通過(guò)這種分析可以揭示企業(yè)的財(cái)務(wù)分析。分為:A．償債能力分析短期償債能力分析流動(dòng)比率。流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債年初流動(dòng)比率=165606/145181=1.14年末流動(dòng)比率=231094/202182=1。15這表明南方股份每有1元的流動(dòng)負(fù)債，就有1。15的流動(dòng)資產(chǎn)作為安全保障。西方經(jīng)驗(yàn)，流動(dòng)比率在2：1左右較好，由此可以看出該公司的流動(dòng)負(fù)債得到償還的保障一般.速動(dòng)比率。速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=(流動(dòng)資產(chǎn)—存貨）/流動(dòng)負(fù)債年初速動(dòng)比率=(165606-55367）/145181=0。76年末速動(dòng)比率=(231094—83446)/202182=0.73西方經(jīng)驗(yàn)，一般認(rèn)為速動(dòng)比率為1：1時(shí)比較適合,南方股份的速動(dòng)比率為0.76,0。73，應(yīng)屬于正常范圍?，F(xiàn)金比率。現(xiàn)金比率=（現(xiàn)金+現(xiàn)金等價(jià)物）/流動(dòng)負(fù)債年初現(xiàn)金比率=（20999+10599)/145181=0。22年末現(xiàn)金比率=（39449+10196）/202182=0.25現(xiàn)金比率可以反映企業(yè)的直接償付能力，該公司的現(xiàn)金比率很低，