chap供應(yīng)鏈與生產(chǎn)管理

chap供應(yīng)鏈與生產(chǎn)管理第1頁/共65頁供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理的特點供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理的要求供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理技術(shù)的發(fā)展一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理概述第2頁/共65頁“生產(chǎn)”概念的擴展按照馬克思主義的觀點，生產(chǎn)是以一定的生產(chǎn)關(guān)系關(guān)聯(lián)起來的人們利用勞動資料，改變勞動對象，以適合人們需要的過程。這里所說的生產(chǎn)，主要是指物質(zhì)資料的生產(chǎn)，即通過物質(zhì)資料的生產(chǎn)，使一定的原材料轉(zhuǎn)化為特定的有形產(chǎn)品。1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理的內(nèi)涵第3頁/共65頁

服務(wù)業(yè)的興起，使生產(chǎn)的概念得到延伸和擴展。過去，西方學(xué)者把和工廠相聯(lián)系的有形產(chǎn)品的制造活動稱為“production”，而把提供勞務(wù)的活動稱為“operations”?，F(xiàn)在，他們經(jīng)常將兩者稱為“operations”。西方學(xué)者把有形產(chǎn)品和勞動都稱為“財富”，把生產(chǎn)定義為創(chuàng)造財富的過程，從而把生產(chǎn)的概念擴大到非制造領(lǐng)域。為了區(qū)分“production”和“operations”，我們將它們分別譯為“生產(chǎn)”和“運作”，在一般情況下，將兩者都稱為“生產(chǎn)運作”或“運作”或“運營”。第4頁/共65頁生產(chǎn)：它是一切社會組織將輸入轉(zhuǎn)換增值為輸出的過程。轉(zhuǎn)換（勞動過程）輸入（有形資源）（無形資源）輸出（有形資源）（無形資源）實施信息反饋顧客的參與輸入轉(zhuǎn)換增值為輸出的過程第5頁/共65頁社會組織主要輸入

資源轉(zhuǎn)換的內(nèi)容主要輸出工廠原材料、零部件工具、設(shè)備和人員加工制造產(chǎn)品運輸公司產(chǎn)地的物資運輸工具、人員位移銷地的物資醫(yī)院病人醫(yī)生、護士、藥品和醫(yī)療設(shè)備診斷和治療恢復(fù)健康的人大學(xué)高中畢業(yè)生教師、教材和教室教學(xué)高級專門人才咨詢站情況、問題人員、辦公室咨詢建議、辦法、方案典型的社會組織的輸入、轉(zhuǎn)換和輸出的內(nèi)容第6頁/共65頁

以手機為例，為了按實際需要生產(chǎn)手機，并把它們送到客戶手中，需要進行很多的轉(zhuǎn)換過程：供應(yīng)商購買原材料并且制造手機零部件；手機制造公司采購原材料或零部件，并將這些零部件組裝成各種各樣的手機；分銷商、代理商和遍布各地的物流公司通過因特網(wǎng)發(fā)出手機訂單；地方零售商直接與客戶接觸，發(fā)展并管理所有的客戶。第7頁/共65頁

社會組織要提供輸出，則必須有輸入。輸入需要通過轉(zhuǎn)換過程才能變成輸出，轉(zhuǎn)換就是通過人的勞動在生產(chǎn)系統(tǒng)中實現(xiàn)的。生產(chǎn)系統(tǒng)是由人和機器構(gòu)成的、能將一定輸入轉(zhuǎn)化為特定輸出的有機整體。生產(chǎn)管理（OperationsManagement，簡稱OM）：是對組織中負責制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的系統(tǒng)進行設(shè)計、運行、控制與改進的管理。第8頁/共65頁

生產(chǎn)管理的根本問題是如何實現(xiàn)生產(chǎn)管理的目標，即QCD目標。如何保證和提高質(zhì)量。其中，產(chǎn)品質(zhì)量包括產(chǎn)品的使用功能、操作性能、社會性能和保全性能，生產(chǎn)管理要實現(xiàn)這些產(chǎn)品的質(zhì)量特征，就要進行質(zhì)量管理（QualityManagement），包括產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量、制造質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的綜合管理。第9頁/共65頁如何才能使產(chǎn)品的價格既為顧客所接受，同時又為企業(yè)帶來一定的利潤，這就涉及人、物料、設(shè)備、能源、土地等資源的合理配置和利用，涉及生產(chǎn)率的提高，還涉及企業(yè)資金的運用和管理。這歸根到底是努力降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，即成本管理（CostManagement）。第10頁/共65頁如何保證適時適量地將產(chǎn)品投放到市場。在這里，產(chǎn)品的時間價值轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)管理中的產(chǎn)品數(shù)量和交貨期控制問題。在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中，生產(chǎn)所涉及的人、物料、設(shè)備、資金等資源成千上萬，如何將全部資源要素在它們需要的時候組織起來，籌措到位，是生產(chǎn)管理所要解決的一個最主要問題——進度管理（DeliveryManagement）。第11頁/共65頁

服務(wù)（Service)：提供附加和周邊服務(wù)。環(huán)境（Environment)：考慮對環(huán)境的影響問題。QCD管理（經(jīng)典管理）QCDSE管理（新觀點）第12頁/共65頁

生產(chǎn)管理的另一基本內(nèi)容是資源要素管理，具體包括：設(shè)備管理：保持足夠、完好和靈活的生產(chǎn)能力。物料管理：以最經(jīng)濟的方法保證及時充足的物料供應(yīng)。人力資源管理：有效、高效地配置和使用人力資源。信息管理：及時、準確地收集、傳遞和處理必要的信息。第13頁/共65頁

生產(chǎn)管理中的QCD管理和資源要素管理這兩類管理是相互關(guān)聯(lián)、相互作用的。質(zhì)量保證離不開物料質(zhì)量、設(shè)備性能以及人的勞動技能水平和工作態(tài)度；成本降低取決于人、物料、設(shè)備的合理利用。反過來，對設(shè)備和物料本身也有QCD的要求。第14頁/共65頁

因此，在生產(chǎn)管理中，不能片面地強調(diào)哪一項管理更重要，也不能把各項職能或職能部門完全分而治之，而必須以一種系統(tǒng)的觀念來進行集成管理，從提高整個系統(tǒng)效率的角度出發(fā)，來指導(dǎo)各項單項管理的進行。只有這樣才能達到原本分工的真正目的。此外，由于各項要素之間存在一定的相悖關(guān)系，生產(chǎn)決策過程往往是一種使各項要素取得平衡的過程，也可以稱之為擇優(yōu)過程或優(yōu)化過程。第15頁/共65頁決策信息多源化傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃的決策信息來源于：需求信息和資源信息，需求信息包括——客戶訂單和需求預(yù)測，資源信息即生產(chǎn)約束條件；供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃不僅來自企業(yè)內(nèi)部，還來自供應(yīng)商、分銷商及客戶等。2、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理的特點第16頁/共65頁群體決策傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃是一種集中式?jīng)Q策模式；供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃是一種網(wǎng)絡(luò)決策模式，是一種分布式的群體決策過程。信息反饋機制多樣性傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃的信息反饋是一種鏈式反饋機制，是直線性的層級反饋;供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃是信息反饋網(wǎng)絡(luò)化，計劃信息沿著供應(yīng)鏈不同結(jié)點方向（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）傳遞。第17頁/共65頁計劃運行的動態(tài)環(huán)境復(fù)雜多變的環(huán)境增加了企業(yè)生產(chǎn)計劃運行的不確定性和動態(tài)性，要求供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更具柔性和敏捷性。第18頁/共65頁需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形傳遞給上游企業(yè)并共享同步化供需是對服務(wù)和成本的重要指標——同步化的供應(yīng)與需求是提高服務(wù)水平和降低成本的重要途徑可靠的、靈活的協(xié)作是同步化的關(guān)鍵與供應(yīng)商集成——實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔供應(yīng)鏈的能力必須是戰(zhàn)略的管理3、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理的要求第19頁/共65頁

低MRPMRPIIERPSCP19701981中高＆JITDRP4、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理技術(shù)的發(fā)展第20頁/共65頁物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning，簡稱MRP）是根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)計劃組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機計算所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。第21頁/共65頁MRP系統(tǒng)是用來解決需要什么、需要多少、何時需要這三個基本問題，其基本結(jié)構(gòu)包括：MRP的輸入MRP的實行MRP的輸出第22頁/共65頁（1）MRP的輸入信息主生產(chǎn)計劃根據(jù)市場預(yù)測和用戶訂單來確定的，描述了產(chǎn)成品需要何時生產(chǎn)、何時裝配、何時交貨等問題。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息該信息描述的是各零部件的需求量及其時間。庫存狀態(tài)信息包括產(chǎn)成品、零部件、在制品等庫存狀態(tài)信息。第23頁/共65頁（2）MRP的實行過程/計算過程具體的計算步驟如下：Step1：計算總需求量根據(jù)輸入信息，計算出某一時間段內(nèi)各種所需原材料的總需求量和需求時間Step2：計算凈需求量凈需求量=總需求量-有效庫存有效庫存=可用庫存-安全庫存第24頁/共65頁（2）MRP的實行過程/計算過程Step3：確定材料訂貨或加工的批量和指令發(fā)出的時間指令發(fā)出時間（訂貨時間）=計劃需求時間-交納周期指令發(fā)出時間（加工開始時間）=計劃完成時間-作業(yè)加工時間Step4：制定材料需求計劃Step5：發(fā)出指令第25頁/共65頁（3）MRP的輸出信息基本報告：主要是為采購部門和生產(chǎn)部門提供決策依據(jù)計劃訂貨日程進度表：進度計劃的執(zhí)行表訂貨計劃的修正調(diào)整及優(yōu)先次序的變更補充報告第26頁/共65頁實施MRP系統(tǒng)需要注意的事項：必須使生產(chǎn)與營銷緊密地結(jié)合起來正確及時的庫存狀態(tài)信息是保持MRP系統(tǒng)有效的重要條件材料清單、生產(chǎn)流程、交納周期等基本數(shù)據(jù)必須完備相關(guān)部門必須緊密聯(lián)系才能保證MRP目標的實現(xiàn)第27頁/共65頁

低MRPMRPIIERPSCP19701981中高＆JITDRP4、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理技術(shù)的發(fā)展第28頁/共65頁企業(yè)資源規(guī)劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP）是在MRPⅡ和JIT的基礎(chǔ)上，通過前饋的物流以及反饋的信息流和資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動以及供應(yīng)商的制造資源集合在一起，體現(xiàn)了完全按照用戶需求制造的一種供應(yīng)鏈管理思想的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。第29頁/共65頁看板

看板管理是將希望管理的項目通過各類管理看板揭示出來，使管理狀況眾人皆知。

管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目，特別是情報進行的透明化管理活動。第30頁/共65頁

例如，在流水線頭的顯示屏上，隨時顯示生產(chǎn)信息（如計劃臺數(shù)、實際生產(chǎn)臺數(shù)、差異數(shù)），使各級管理者隨時都能把握生產(chǎn)狀況。線名A線：本體生產(chǎn)型號YW-100今日計劃總數(shù)3200生產(chǎn)進度-8現(xiàn)完成臺數(shù)982計劃完成臺數(shù)990負責人：（正）李平（副）肖莉生產(chǎn)狀況看板第31頁/共65頁

在種類不多的倉庫里，對每批來貨都可以用小板標明品名、數(shù)量、入庫時間等，使所有人都能清清楚楚。品名松香產(chǎn)地衡水入庫時間2014年1月庫存數(shù)量14.255噸安全庫存5噸最大庫存15噸庫存揭示看板第32頁/共65頁設(shè)備管理看板設(shè)備名稱超聲波焊機規(guī)格BJO88操作員李軍購買日期2002/06廠家京華電話12345678保全類型B保全周期1月保管員王力最近故障時間及內(nèi)容備注

第33頁/共65頁NO

項目

內(nèi)容

概述1工序管理（1）進度管理板（2）工作安排管理板（3）負荷管理板（4）進貨時間管理板（1）顯示是否遵守計劃進程（2）在各個時間段顯示哪臺設(shè)備由何人操作及作業(yè)順序（3）一目了然地表示出哪些部分的負荷情況如何（4）明確進貨時間看板管理的典型事例第34頁/共65頁NO

項目

內(nèi)容

概述2利益管理（1）公司（部門、個人）目標實績管理板（2）經(jīng)營理念、宗旨、中長期方針、管理情報的揭示（3）利益目標實績變化表（1）揭示是否達成利益目標（2）揭示并解說經(jīng)營理念、宗旨等（3）明確利益目標的完成情況3現(xiàn)貨管理（1）倉庫告示板（2）庫存顯示板（3）使用中顯示板（4）長期在庫顯示板（1）按不同品種和放置場所分別表示（2）不同型號、數(shù)量的顯示（3）明確區(qū)分使用狀態(tài)第35頁/共65頁NO

項目

內(nèi)容

概述4作業(yè)管理（1）考勤管理板（2）作業(yè)順序板（3）人員配置板（4）刃具交換管理板（1）每個人對全員狀況一目了然，能相互調(diào)整維持各人所具有能力的平衡（2）在推動作業(yè)的基礎(chǔ)上明確標示必要的順序、作業(yè)要點，為確保品質(zhì)安全等（3）在各機器上標示下次刃具交換的預(yù)定時間5設(shè)備管理（1）動力配置圖（2）設(shè)備保全日歷（3）設(shè)備保全顯示（1）明確顯示動力的配置情況（2）明確設(shè)備的計劃保全日（3）記錄下異常、故障內(nèi)容做成一覽表第36頁/共65頁NO

項目

內(nèi)容

概述6品質(zhì)管理（1）管理項目、管理基準顯示板（2）異常處理板（3）不良揭示板（1）將由作業(yè)標準轉(zhuǎn)記的管理項目、管理標準顯示面板貼在醒目的位置（2）發(fā)生故障時的聯(lián)絡(luò)方法、暫時處理規(guī)定（3）不良再次發(fā)生及重大不良實物的展示7事務(wù)管理（1）交貨管理箱（2）去向顯示板（3）心情天氣板（4）車輛使用管理板（1）清楚明了交貨期（2）將成員的出勤、缺席、去向、返回時間、聯(lián)絡(luò)方式等去向顯示板一目了然（3）出勤狀況和心情一目了然，大家可給予相互照顧（4）車輛的去向、返回時間等使用狀況一目了然第37頁/共65頁NO

項目

內(nèi)容

概述8士氣管理（1）小團隊活動推進板（2）工序熟悉程度提示板（3）娛樂介紹板（4）新職員介紹板（1）小團隊制成各種不同題目的狀況表，在工廠顯示（2）對成員的技能清楚顯示（3）制造開心一刻的氛圍（4）新伙伴的介紹第38頁/共65頁

低MRPMRPIIERPSCP19701981中高＆JITDRP4、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理技術(shù)的發(fā)展第39頁/共65頁一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配第40頁/共65頁基于延遲策略的供應(yīng)鏈(Postponement)

制造顧客化包裝第41頁/共65頁供應(yīng)鏈管理的延遲策略是指，盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時間，也就是盡量延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個性實現(xiàn)的時間。理論依據(jù)：隨著時間的延遲，我們可以獲得更多關(guān)于實際需求的信息，從而降低不確定性，提高預(yù)測的準確度，減少不必要的庫存積壓和缺貨。二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)組織新思想—延遲制造第42頁/共65頁生產(chǎn)延遲/制造延遲物流延遲1、延遲策略的形式第43頁/共65頁（1）生產(chǎn)延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)過程可分為：

通用化產(chǎn)品生產(chǎn)階段：在這一階段，供應(yīng)鏈產(chǎn)出產(chǎn)品的基礎(chǔ)樣式；差異化產(chǎn)品生產(chǎn)階段：在這一階段，供應(yīng)鏈生產(chǎn)出產(chǎn)品的個性特征。第44頁/共65頁正如羊毛衫企業(yè)，首先生產(chǎn)純白色的毛衣，然后再根據(jù)訂單的需求將毛衣染成各種顏色（可交由經(jīng)銷商染色）一樣，在這里，純白色的毛衣便是基礎(chǔ)樣式，而把純白色毛衣染成各種所需顏色便是差異化階段需要進行的業(yè)務(wù)。第45頁/共65頁延遲制造的核心思想：只生產(chǎn)通用化、模塊化的產(chǎn)品，盡量使產(chǎn)品保持中間狀態(tài)，以實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，并通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，增加應(yīng)付個性化需求的靈活性，其目標是使恰當?shù)漠a(chǎn)品在恰當?shù)臅r間送到恰當?shù)奈恢?。理想的延遲是制造相當數(shù)量的標準產(chǎn)品或基礎(chǔ)產(chǎn)品以實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)濟，而將最后的要求，如顏色推遲到接收到顧客的訂單以后實現(xiàn)。第46頁/共65頁以個人電腦pc為例，廠商總是希望通過大批量生產(chǎn)以降低成本，而顧客卻希望根據(jù)自己的偏好對電腦的某些配置有特殊要求，這時，企業(yè)若采用單獨的推式流程或拉式流程，就規(guī)模經(jīng)濟與服務(wù)水平而言，企業(yè)是兩者不可兼得；而若企業(yè)采取延遲制造，便可先大規(guī)模生產(chǎn)各種中間部件，如主板、cpu等，將其集中在物流中心，一旦接到訂單，則立刻按訂單要求裝配整機，送至顧客。這時，企業(yè)便改變了“魚”與“熊掌”的悖反關(guān)系，集規(guī)模與變化與一身。

第47頁/共65頁（2）物流延遲基本觀念：在一個或多個戰(zhàn)略地點對全部貨品進行預(yù)估，而進一步將庫存部署延遲到收到客戶訂單后。物流延遲的應(yīng)用包括服務(wù)供給部分，即關(guān)鍵和高成本的部件保存在中央庫存以確保所有潛在用戶的使用。當某一種部件的需求發(fā)生時，訂單通過電子通信傳到中央庫存系統(tǒng)，使用快速、可靠的運輸方式直接裝運到目的地，結(jié)果是以較少的總體庫存投資改進了服務(wù)。第48頁/共65頁生產(chǎn)延遲集中于產(chǎn)品，在物流系統(tǒng)中移動無差別部件并根據(jù)客戶在發(fā)送時間前的特殊要求修改；物流延遲在保持完全的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟的同時，以快速的訂單和發(fā)送代替在當?shù)厥袌鰝}庫里預(yù)估庫存的部署。第49頁/共65頁延遲制造本質(zhì)上是延遲差異化：消費者的需求，有時間上的差異，地點上的差異和產(chǎn)品上的差異，因此，延遲差異化包括：成型延遲/功能延遲時間延遲地點延遲2、延遲制造第50頁/共65頁成型延遲（功能延遲）是指延遲產(chǎn)品成型的某些加工流程，可能包括制造、組裝、包裝甚至是產(chǎn)品設(shè)計等流程，直至確認顧客的需求為止。其實質(zhì)就是盡量延遲產(chǎn)品特性的差異化，從而保持標準化、中性化。

時間延遲是指盡量延遲產(chǎn)品分銷或者配送的時間，直到顧客訂單的到來。第51頁/共65頁

地點延遲是指保持庫存在上游的制造商處或配送中心，盡量延遲其向供應(yīng)鏈下游的移動。這種延遲的目的，就是在上游實現(xiàn)集中庫存，減少下游的庫存，一方面可以獲得上游庫存的規(guī)模效益，另一方面可以減少下游保有庫存因過時所造成的損失。但要注意這一延遲形式可能對快速響應(yīng)顧客需求造成的負面影響，因為從上游制造商處或者配送中心向顧客發(fā)貨需要一定的時延。一般意義上的延遲策略就是以上這三種延遲形式的綜合應(yīng)用，可稱之為延遲制造。第52頁/共65頁（1）延遲制造實施的關(guān)鍵——顧客需求切入點的定位延遲制造是推動式供應(yīng)鏈和拉動式供應(yīng)鏈的整合，運用延遲制造的生產(chǎn)過程可分為：推動階段：在該階段，制造商根據(jù)預(yù)測，大規(guī)模生產(chǎn)半成品或通用化的各種模塊，獲得大量生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)；拉動階段：在該階段，產(chǎn)品才實現(xiàn)差別化，根據(jù)訂單需要，將各種模塊進行有效的組合，或?qū)⑼ㄓ没陌氤善犯鶕?jù)要求進一步加工，從而實現(xiàn)定制化的服務(wù)。通常，在該階段進行小批量生產(chǎn)，單位產(chǎn)品的加工成本較高。

第53頁/共65頁在延遲制造中，我們把推式流程與拉式流程的分界點稱為顧客需求切入點（CODP：Customer

Order

Postponement

Decoupling

Point）。它是供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的生產(chǎn)從基于預(yù)測轉(zhuǎn)向響應(yīng)客戶需求的轉(zhuǎn)折點。在供應(yīng)鏈中，CODP的定位是延遲制造成敗的關(guān)鍵。

第54頁/共65頁

因為它直接影響到規(guī)模與變化的程度，若CODP過于偏向供應(yīng)鏈的上游，那么通用化階段就無法產(chǎn)生相應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟；而反之，若CODP過于偏向供應(yīng)鏈下游，差異化階段也無法獲得多樣化的優(yōu)勢。

第55頁/共65頁總體而言，在供應(yīng)鏈中，CODP會出現(xiàn)在五個位置：CODP處于裝配與發(fā)運之間，此時裝配及其上游的所有生產(chǎn)業(yè)務(wù)均已按通用化階段要求生產(chǎn)，產(chǎn)品已經(jīng)被制造出來，顧客只能在其中選購。常見于日常生活用品、家用電器等產(chǎn)品生產(chǎn)模式中。設(shè)計零部件生產(chǎn)采購半成品產(chǎn)成品顧客發(fā)運裝配裝配加工第56頁/共65頁CODP處于加工與裝配之間，這是一種常見的定位，也是實現(xiàn)大規(guī)模定制最常用的。一般發(fā)生在ATO環(huán)境下，常見于汽車、個人計算機等產(chǎn)品生產(chǎn)中。設(shè)