施工成本管理

Word版本，下載可自由編輯施工成本管理以下是給大家?guī)淼年P(guān)于施工成本管理的相關(guān)內(nèi)容，以供參考。

面向激烈的建造市場競爭，建造施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶愜意的產(chǎn)品，還必需保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，才干推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展。在這種狀況下，先進(jìn)的施工成本管理和完美的施工成本管理體系就成為建造施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在邏輯，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素舉行有效的方案、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提升經(jīng)濟(jì)效益。本文擬結(jié)合自身的工作實(shí)踐和項目施工成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際對項目施工成本管理舉行探討，并提出加強(qiáng)項目施工成本控制的辦法和建議。

1、成本控制的基礎(chǔ)

當(dāng)前，項目成本管理的辦法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強(qiáng)化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強(qiáng)項目成本管理的基礎(chǔ)。惟獨(dú)加強(qiáng)項目內(nèi)部管理，形成完美的成本控制機(jī)制，才干使成本管理落到實(shí)處。

1.1牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，惟獨(dú)樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才干真正將成本管理落到實(shí)處。推動項目成本管理，必需樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理舉行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫通于項目囫圇周期，因此從投標(biāo)開頭至中標(biāo)后的實(shí)施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強(qiáng)，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特殊當(dāng)前，有些建造施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有些項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

1.2建立完美的組織機(jī)構(gòu)

要搞好項目成本控制，必需首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實(shí)到位，能不能深化到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實(shí)施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和協(xié)作，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3完美的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施

要加強(qiáng)項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度舉行細(xì)化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才干使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實(shí)踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完美：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效方法，并且程序化具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程舉行成本控制時，必需遵從以下基本原則。

2.1節(jié)省的原則

節(jié)省人力、物力、財力的消耗，是提升經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費(fèi)用的支出舉行了限制和監(jiān)督；二是提升施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工計劃，提升生產(chǎn)效率；三是實(shí)行預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切鋪張。

2.2動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。由于施工預(yù)備階段的成本控制只是按照施工組織設(shè)計的詳細(xì)內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本方案、制訂成本控制的計劃，為今后的成本控制作好預(yù)備；而竣工階段的成本控制，因?yàn)槌杀居澮鸦境啥ň?，即使發(fā)生了問題，也已來不及訂正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟(jì)效益的取得具有關(guān)鍵的作用。

2.3目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是舉行任何一項管理工作的基本辦法和手段，成本控制也應(yīng)遵從這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)成本控制管理的方案、實(shí)施、檢查、處理的循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實(shí)際，要落實(shí)到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

2.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實(shí)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，第二項目部的各專業(yè)管理人員也應(yīng)負(fù)有一定的成本責(zé)任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點(diǎn)，從而形成了囫圇責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要舉行定期檢查和考評，要與工資、獎金及終于的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證實(shí)，惟獨(dú)責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才干使成本控制真正落到實(shí)處。

3、加強(qiáng)施工項目成本控制的辦法和途徑

3.1投標(biāo)、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊急狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有些工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有些項目虧損額度較大。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。因此，在投標(biāo)報價時要仔細(xì)識別招標(biāo)文件所涉及的每一個經(jīng)濟(jì)條款，了解掌握業(yè)主的資信及履約能力，確有掌握再做標(biāo)。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員舉行評審論證，在次基礎(chǔ)上，再報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后決策。

為做好標(biāo)前成本預(yù)測，企業(yè)要按照市場行情，不斷收集、收拾、完美并符合本企業(yè)實(shí)際的內(nèi)部價格體系，為迅速精確?????的預(yù)測標(biāo)前成本提供有力保證。同時，投標(biāo)，也要發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、詢問費(fèi)、辦公費(fèi)、款待費(fèi)等等。因此，提升中標(biāo)率、節(jié)省投標(biāo)費(fèi)用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費(fèi)用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實(shí)施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特地負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。

中標(biāo)后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標(biāo)階段已進(jìn)入招標(biāo)文件，并且施工企業(yè)在投標(biāo)時對招標(biāo)文件已確認(rèn)，要想轉(zhuǎn)變十分困難。但是，也要充分通過此簽約的機(jī)會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主商議，盡可能的做到公正、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要仔細(xì)組織向機(jī)關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員舉行合同交底，利用不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的所有相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴(kuò)大項目管理的盈利點(diǎn)，削減項目虧損打下了基礎(chǔ)。

3.2施工預(yù)備階段成本控制

按照設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實(shí)際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。對施工辦法、施工程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等舉行仔細(xì)的討論分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工計劃。

3.3施工過程中的成本控制

3.3.1人工、材料、機(jī)械及現(xiàn)場管理費(fèi)控制

人工費(fèi)成本主要從分包勞務(wù)費(fèi)方面舉行控制。要按照工程的實(shí)際，應(yīng)由招投標(biāo)的形式選定勞務(wù)施工分包商、確定勞務(wù)分包價，針對輔料、小型機(jī)具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運(yùn)等金額不大又不好控制的方面，可實(shí)行費(fèi)用包干形式一次包死。

材料費(fèi)成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額采取限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要采取買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機(jī)制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預(yù)拌砼的使用，價格要利用競價招標(biāo)，數(shù)量要嚴(yán)格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他全部材料進(jìn)入施工現(xiàn)場要嚴(yán)格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應(yīng)有些數(shù)量。同時要考慮資金的時光價值，削減資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可實(shí)行費(fèi)用包干的形式一次性含在勞務(wù)分包價中，由勞務(wù)分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要按照不同工程的特點(diǎn)優(yōu)化施工計劃，科學(xué)、合理地工期支配、周轉(zhuǎn)材料的選用等。第二，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、任意鋪張、損壞、走失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應(yīng)實(shí)行包干使用，與分包施工的勞務(wù)分包商簽訂包干協(xié)議，賦予一定的合理損耗，節(jié)省有獎、超耗賠償。

機(jī)械使用費(fèi)，要按照工程的實(shí)際需要，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，充分通過企業(yè)現(xiàn)有些機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提升主要機(jī)械的通過率，充分挖掘機(jī)械的效能；要科學(xué)、合理地支配施工段落，以期提升現(xiàn)場機(jī)械的通過率，削減機(jī)械使用成本；同時，提供機(jī)械的單位要定期保養(yǎng)機(jī)械，提升機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

其他費(fèi)用，主要為工程水電費(fèi)、垃圾清運(yùn)等其他直接費(fèi)用。對此，要本著節(jié)省原則，推行承包機(jī)制，對現(xiàn)場各類分包商采取收費(fèi)管理，削減開支、節(jié)省成本。

現(xiàn)場管理費(fèi)包括暫時設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，該費(fèi)用中開支較大的主要是暫時設(shè)施、項目工薪、交通費(fèi)和業(yè)務(wù)款待費(fèi)等。要把該費(fèi)用開支降下來，應(yīng)當(dāng)做到：制訂開支方案，精簡管理人員，實(shí)施總額控制；嚴(yán)格控制款待費(fèi)用開支，對各項費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)、落實(shí)責(zé)任部門和人員；對特別性開支和較大數(shù)額開支，要會議討論，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。暫時設(shè)施要按照工程及現(xiàn)場的實(shí)際，本著節(jié)省、科學(xué)合理，盡可能考慮有用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則舉行布置建設(shè)。

3.3.2加強(qiáng)施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提升。因此，項目經(jīng)理在支配工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

3.3.3加強(qiáng)平安、質(zhì)量管理，控制平安和質(zhì)量成本

平安和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要采取平安生產(chǎn)、文明施工，提升產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜仨毜模枰档偷氖鞘鹿食杀?，即發(fā)生事故時項目會遭遇的損失。事故成本是工程無平安、質(zhì)量事故時就會消逝的成本，我們必需加強(qiáng)平安、質(zhì)量管理，使平安、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4加強(qiáng)分包管理控制分包成本

對于分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資歷審查外，要充分引入市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制，實(shí)施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。實(shí)行嚴(yán)格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要越發(fā)嚴(yán)格的實(shí)施全方位的監(jiān)控、管理。完工后準(zhǔn)時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4竣工驗(yàn)收階段的成本控制

從現(xiàn)實(shí)狀況看，無數(shù)工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力氣抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費(fèi)用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，要細(xì)心支配，力爭把竣工掃尾時光縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特殊要重視竣工驗(yàn)收工作，在驗(yàn)收以前，要預(yù)備好驗(yàn)收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗(yàn)收中甲方提出的看法，應(yīng)按照設(shè)計要求和合同內(nèi)容仔細(xì)處理，確保順當(dāng)交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1加強(qiáng)項目收入管理

加強(qiáng)成本控制支出管理，削減工程項目消耗，是降低成本費(fèi)用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費(fèi)、更要擴(kuò)大項目收入，才干使項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化。對此，我們必需改變觀念，充分熟悉到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要利用加強(qiáng)施工合同、工程變更的管理，特殊是加強(qiáng)施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增強(qiáng)工程收入。

4.2加強(qiáng)項目成本的測算編制

因?yàn)閷δ繕?biāo)成本的測算工作熟悉不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、準(zhǔn)時，許多項目部沒有準(zhǔn)時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟(jì)承包指標(biāo)確實(shí)定無牢靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真切性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強(qiáng)項目成本的測算編制工作。

4.3加強(qiáng)過程控制

因?yàn)轫椖抗芾聿簧疲厥獗憩F(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不準(zhǔn)時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料選購等，不能引入市場競爭機(jī)制實(shí)施競價招標(biāo)；中標(biāo)后又不準(zhǔn)時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對照分析不重視；不能準(zhǔn)時防范經(jīng)營風(fēng)險，不能真正地貫徹落實(shí)企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)則制度等，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實(shí)施過程中，按照項目的不同特點(diǎn)及形象部位，不定期的做好成本核實(shí)等實(shí)時監(jiān)控管理，發(fā)覺有成本失控的苗頭應(yīng)準(zhǔn)時實(shí)行預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4加強(qiáng)風(fēng)險控制

隨著市場化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面向價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面向各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

4.5加強(qiáng)項目竣工結(jié)算及考核

項目完工趕緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)準(zhǔn)時對項目責(zé)任成本的執(zhí)行狀況全面舉行考核。實(shí)際工作中往往是完工后不能準(zhǔn)時完成項目結(jié)算，無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要實(shí)行相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面舉行考核奠定基礎(chǔ)。同時，項目完成結(jié)算后必需要落實(shí)項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求準(zhǔn)時舉行全面考核，考核后準(zhǔn)時實(shí)施獎罰兌現(xiàn)。這樣才干達(dá)到獎優(yōu)罰劣，提升項目部努力完成項目責(zé)任成本目