采購與供應(yīng)項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)資料

《采購與供應(yīng)項(xiàng)目管理》重點(diǎn)與難點(diǎn)解答第一章管理并領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目1、論述項(xiàng)目的定義及特點(diǎn)（或項(xiàng)目的具體內(nèi)容）答：一、定義：是為了獲得商定的成果而進(jìn)行的獨(dú)特的、階段性的工作。項(xiàng)目管理是一個(gè)過程，在這個(gè)過程里，項(xiàng)目被辦公室、計(jì)劃、監(jiān)督、控制和交付，以此來實(shí)現(xiàn)商定的成果。2、論述為什么項(xiàng)目管理變得如此廣泛？項(xiàng)目管理能為組織帶來什么？答：（1）激烈競(jìng)爭(zhēng)；（2）挑剔的客戶；（3）變化的技術(shù)，變化的需求；（4）更好的項(xiàng)目管理?？傊?，能夠提供應(yīng)對(duì)變革的方法，成功的管理能增大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)而帶來成本的降低。3、論述項(xiàng)目管理的兩個(gè)方面（即兩個(gè)因素）的定義及作用答：一、定義：硬性因素，是指有形的、可測(cè)量的活動(dòng)和流程；軟性因素，是指人的因素和流程二、作用：項(xiàng)目是由硬性因素和較性因素組成的，很多項(xiàng)目是兩種因素的混合體，一些偏硬性，一些偏軟性。硬和軟的區(qū)別當(dāng)然也可以應(yīng)用在項(xiàng)目的各個(gè)方面，幾乎所有的項(xiàng)目都包括一些硬性因素和一些軟性因素。建造新大樓的項(xiàng)目主要是“硬”性的，但是其軟性方面包括溝通和向附近的居民咨詢，同時(shí)要管理好建筑師、工程師、施工隊(duì)伍和其他分包商之間的關(guān)系。項(xiàng)目中的勢(shì)力和影響1、論述項(xiàng)目環(huán)境外部因素和內(nèi)部因素的定義及影響答：一、外部因素：可能來自個(gè)體也可能來自集體，可能是有意的，也可能是無意的。比如：（1）政府可以立法或推進(jìn)商業(yè)活動(dòng)；（2）經(jīng)濟(jì)的變化會(huì)引起根本的沖擊；（3）市場(chǎng)的變化是重要的。內(nèi)部因素：管理重組、員工崗位的變更。必須考慮組織的戰(zhàn)略和計(jì)劃。與項(xiàng)目有關(guān)系，受項(xiàng)目影響的個(gè)體或集團(tuán)，可能對(duì)項(xiàng)目的成敗起到關(guān)鍵作用。2、論述PESTLE分析工具（2010年11月考過此知識(shí)點(diǎn)）答：該工具實(shí)質(zhì)提供了對(duì)項(xiàng)目環(huán)境影響因素分析的框架，具體是：（1）政治因素：政治變化會(huì)影響供應(yīng)、稅收，其他激勵(lì)政策或新管理體系也可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目帶來重要大的影響；（2）經(jīng)濟(jì)因素：項(xiàng)目對(duì)于經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)、衰退以及匯率變動(dòng)的敏感度（利率，通貨膨脹，匯率）（3）社會(huì)因素：與人口及其發(fā)展趨勢(shì)生活方式文件習(xí)慣生活環(huán)境以及工作環(huán)境（習(xí)慣）有關(guān)。（4）技術(shù)因素：技術(shù)能夠使產(chǎn)品更新?lián)Q代，同樣也能改變市場(chǎng)供求結(jié)構(gòu)。（5）法律因素：法律的變化對(duì)項(xiàng)目的影響通常是重大而緩慢的，因此相對(duì)而言應(yīng)對(duì)起來比較容易。（6）環(huán)境因素：隨著對(duì)“綠色環(huán)保”問題的關(guān)注，環(huán)境因素變得越來越重要。3、論述波特五力分析工具及各個(gè)力量的不同價(jià)值。答：（1）市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和新進(jìn)入者：做好采購項(xiàng)目，關(guān)鍵是洞察市場(chǎng)（2）供應(yīng)商和買方的勢(shì)力：在很多情況下買方不指你的項(xiàng)目本身，也包括了項(xiàng)目所在的組織，了解這一事實(shí)有利于你清楚地分析各方面勢(shì)力的影響。（3）可能的替代者：了解市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，這對(duì)于項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略是至關(guān)重要的，對(duì)其他項(xiàng)目也很重要。4、論述公司內(nèi)部利益相關(guān)者及其影響（連續(xù)三年都有考利益相關(guān)者，重點(diǎn)）答：利益相關(guān)者：對(duì)項(xiàng)目成功有積極或消極影響的個(gè)人或團(tuán)體。利益相關(guān)者能夠通過其職位或權(quán)力、對(duì)特殊資源的控制或?qū)ζ渌麄€(gè)人或團(tuán)體的影響而對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。5、門德婁的利益相關(guān)者矩陣?yán)嫦嚓P(guān)程度低高勢(shì)力低A最小努力B保持告知高C保持滿意D關(guān)鍵人物6、阿徹的利益相關(guān)者矩陣聯(lián)系必要的備用的利益一致的A最小努力B保持告知矛盾的C保持滿意D關(guān)鍵人物：項(xiàng)目管理的方法1、論述斯拉克轉(zhuǎn)換模型的定義及其使用（重點(diǎn)在梅勒與斯拉克模型的區(qū)別）答：一、定義：運(yùn)作過程就是吸收一些輸入資源，然后用這些輸入資源來轉(zhuǎn)換一些東西，或它們本身得到轉(zhuǎn)換，最后輸出的是滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)二、作用：就制造業(yè)而言，可將原材料、工廠設(shè)施、人們的時(shí)間和金等轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品。從輸入和輸出之間的比較就是效率、利潤(rùn)等。運(yùn)作管理是指在商業(yè)環(huán)境中對(duì)這一轉(zhuǎn)換過程的管理和控制。2、論述梅勒項(xiàng)目模型的的定義及其使用答：一、定義：輸入某個(gè)利益相關(guān)者，實(shí)際上就是客戶的需要或需求。輸出：跟在輸入后面就是“滿足的需求”，例如：建筑物、經(jīng)過培訓(xùn)而行為發(fā)生變化的員工、新的信息或產(chǎn)品規(guī)范要求。機(jī)制：人員，知識(shí)與專長(zhǎng)、資金、工具和方法、技術(shù)都是轉(zhuǎn)換得以實(shí)現(xiàn)的機(jī)制。約束：包括成本，時(shí)間，質(zhì)量、財(cái)務(wù)、法律、道德、邏輯、激活、間接影響，也包括環(huán)境約束。使用：要關(guān)注：“什么”（項(xiàng)目的輸出），而不是關(guān)注“怎樣”（工具和技術(shù)），這可以使我們將注意力從成熟的知識(shí)體系轉(zhuǎn)向項(xiàng)目的活動(dòng)，從而使成本收益和效率變得更加清晰。3、論述項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、特征及必備的條件（2010年11月考過）二、項(xiàng)目經(jīng)理特征：（1）項(xiàng)目的管理能力（范圍管理、時(shí)間管理（甘特圖和關(guān)鍵路徑法）、風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估）活動(dòng)管理（工作分解結(jié)構(gòu)、任務(wù)分配和里程碑計(jì)劃）、資源管理或團(tuán)隊(duì)管理。（2）領(lǐng)導(dǎo)力：對(duì)于一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，一些有良好領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)理可以很好地應(yīng)用工具、給團(tuán)隊(duì)分配任務(wù)，與其他部門溝通，但還是難免會(huì)失敗。（3）具體的專業(yè)技能（對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)非常重要。與專業(yè)知識(shí)相比，與專業(yè)知識(shí)相比，項(xiàng)目管理的能力更重要）第四章項(xiàng)目生命周期1、論述項(xiàng)目生命周期的定義及理論答：一、定義：項(xiàng)目作為一種創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動(dòng)是有始有終的，項(xiàng)目從始到終的整個(gè)過程構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。生命周期除了有從開始到結(jié)束，還有周而復(fù)始、循環(huán)不已的意思。二、理論：美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的定義最具代表性：“項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命期。這一定義從項(xiàng)目管理和控制的角度，強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目過程的階段性和由項(xiàng)目階段所構(gòu)成的項(xiàng)目生命周期，這對(duì)于開展項(xiàng)目管理是非常有利的。2、論述項(xiàng)目生命周期模型的種類及階段（2009年考過）一、梅雷迪斯和曼特（2006）：三階段模型項(xiàng)目誕生、工作進(jìn)行、完成任務(wù)。時(shí)間工作量關(guān)系曲線二、弗雷真塔和可摩尼諾斯（2002）：五階段模型“目標(biāo)導(dǎo)向”啟動(dòng)、定義、計(jì)劃、執(zhí)行、收尾三、梅勒4D過程（2003）：Define定義、Design設(shè)計(jì)、Deliver交付、發(fā)展Develop；生命周期的“7-s”Strategy（戰(zhàn)略）,Structure（結(jié)構(gòu)）,System（系統(tǒng)）,Staff（人員）,Skill（技能）,Style（風(fēng)格）四、項(xiàng)目周期整合模型：立項(xiàng)、計(jì)劃編制與開發(fā)、執(zhí)行、結(jié)束3、論述項(xiàng)目生命周期整合模型答：一、立項(xiàng)（項(xiàng)目產(chǎn)生、定題）：（1）中心議題：創(chuàng)新性思路、人員調(diào)集、目標(biāo)綱要；（2）風(fēng)險(xiǎn)：創(chuàng)新性被壓制；選擇機(jī)制；項(xiàng)目目標(biāo)認(rèn)可程度；團(tuán)隊(duì)和諧；（3）要解決的問題：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目管理風(fēng)格的確定二、計(jì)劃編制與開發(fā)更加清晰的定義項(xiàng)目：（1）中心議題：清晰的計(jì)劃書、團(tuán)隊(duì)組建、任務(wù)分解責(zé)任制、控制體系、會(huì)議計(jì)劃；（2）風(fēng)險(xiǎn)：利益相關(guān)者不支持、無計(jì)劃直接執(zhí)行；不可過多計(jì)劃——原則性框架計(jì)劃；（3）要解決的問題：確定活動(dòng)誰來負(fù)責(zé)、何時(shí)、如何負(fù)責(zé)。動(dòng)力三、執(zhí)行：最令人激動(dòng)和遭受挫折（1）中心議題：完成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作、大量活動(dòng)、問題管理；（2）風(fēng)險(xiǎn)：各部分的參與和影響會(huì)是項(xiàng)目沒有整體把握；分散注意力；問題不確定；信息了解滯后；專注于小事情而忽略整體目標(biāo)和規(guī)劃。（3）要解決的問題：如何確信項(xiàng)目進(jìn)展順利；何時(shí)收尾；四、結(jié)束：最艱難（范圍擴(kuò)大）、滿足客戶要求；（1）中心議題：預(yù)期成果交付；客戶培訓(xùn)、人員調(diào)動(dòng)；移交成果、項(xiàng)目成功；解散團(tuán)隊(duì)；歸還資源；學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；慶祝；（2）風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目偏離、中止、對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的認(rèn)可度、類似錯(cuò)誤再犯；（3）要解決的問題：結(jié)果是什么？目標(biāo)是什么？團(tuán)隊(duì)意識(shí)是什么？下一個(gè)項(xiàng)目有什么借鑒意義。第五章解決問題的技巧1、論述五種解決問題的方法（09年考過）答：一、帕累托分析法(尋找影響項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)鍵因素)：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約２０％，其余８０％的盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八法則。帕累托分析要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位。二、五個(gè)為什么：任何事物都是區(qū)分現(xiàn)象與本質(zhì)的，對(duì)出現(xiàn)的征兆或問題連續(xù)追問五個(gè)為什么，就可以尋求關(guān)鍵問題的根本原因。即為什么項(xiàng)目持續(xù)超支；為什么因?yàn)閷?duì)規(guī)范進(jìn)行變更會(huì)增加成本；為什么總就變更和承包商在談判；為什么承包商想從這種談判中獲利；為什么合同就訂成那個(gè)樣子：三、頭腦風(fēng)暴法——收集盡可能多的創(chuàng)意或想法頭腦風(fēng)暴的特點(diǎn)是讓與會(huì)者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴，其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法。前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法；后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想，方案逐一質(zhì)疑，發(fā)行其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法?；境绦蛴腥A段，即：準(zhǔn)備、會(huì)議、落實(shí)。確定議題、會(huì)前準(zhǔn)備、確定人選、明確分工、規(guī)定紀(jì)律、掌握時(shí)間頭腦風(fēng)暴法成功要點(diǎn)：自由暢談、延遲評(píng)判、禁止批評(píng)、追求數(shù)量、改善組合。四、列溫（Lewin）力場(chǎng)分析法（ForceFieldAnalysis）----尋找項(xiàng)目的推動(dòng)或阻礙因素任何事物都處在一對(duì)相反作用力之下，且處于平衡狀態(tài)。其中推動(dòng)事物發(fā)生變革的力量是：驅(qū)動(dòng)力。試圖保持原狀的力量是：制約力。組織為一動(dòng)態(tài)系統(tǒng)（而非靜止），這一系統(tǒng)處同樣處在二力作用的動(dòng)態(tài)平衡之中。為了發(fā)生變革，驅(qū)動(dòng)力必須超過制約力，從而打破平衡。力場(chǎng)分析法的步驟流程：（1）描述當(dāng)前狀態(tài)；（2）描述期望狀態(tài)；（3）辨認(rèn)如果不采取任何行動(dòng)的后果；（4）列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有驅(qū)動(dòng)力；（5）列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有制約力；（6）對(duì)所有力量進(jìn)行逐一討論與研究：它們是否真實(shí)有效？它們能否被改變？它們中的哪一些又是最為關(guān)鍵的；（7）用1-10的數(shù)字對(duì)每一力量的強(qiáng)度進(jìn)行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最強(qiáng)；（8）在圖表上按比例標(biāo)出力量箭頭，其中驅(qū)動(dòng)力位于左側(cè)，制約力位于右側(cè)（9）通過力量分析，對(duì)變革的可能及其過程進(jìn)行判斷；（10）分析討論如果減弱制約力或加強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，對(duì)變革又會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響；（11）需要注意的是，當(dāng)改變某一驅(qū)動(dòng)力或制約力的時(shí)候，有可能對(duì)其他力量產(chǎn)生關(guān)聯(lián)影響，甚至于產(chǎn)生新的力量。五、不確定性與模糊數(shù)學(xué)發(fā)參考95頁的計(jì)算題2、論述沖突的定義、類別及特點(diǎn)一、定義：稀缺資源配置的矛盾化二、類型及特點(diǎn)：（1）建設(shè)性沖突：（p146)對(duì)事不對(duì)人；公開處理問題；幫助雙方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)；（2）破壞性沖突：（p146)對(duì)人不對(duì)事；從對(duì)方個(gè)性、性格上歸因；關(guān)系攻擊；關(guān)注于沖突本身。a.人力資源的沖突：對(duì)有來自其他職能部門或參謀部門人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會(huì)產(chǎn)生沖突。當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門或參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)手中時(shí)，雙方會(huì)在如何使用這些隊(duì)員上存在沖突。b.成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門的資金總被認(rèn)為相對(duì)于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包1中預(yù)算過小，而工作包2的預(yù)算過大。c.技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會(huì)發(fā)生沖突，如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。d.管理程序上的沖突：許多沖突來源于項(xiàng)目應(yīng)如何管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。e.項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班子內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。f.項(xiàng)目進(jìn)度的沖突：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)（或工作活動(dòng)）的時(shí)間確定次序安排和進(jìn)度計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生沖突。g.項(xiàng)目成員個(gè)性沖突；這樣沖突經(jīng)常集中于個(gè)人的價(jià)值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“以自我為中心”。3、論述解決沖突的要素和方式答：一、要素：涉及的人、沖突的性質(zhì)、各方之間的私人關(guān)系、沖突解決者自身的技能與知識(shí)。例行溝通——以制度的方式規(guī)定項(xiàng)目小組內(nèi)部、部門間、客戶的溝通時(shí)間、方式和內(nèi)容（p146)二、解決沖突方式：托馬斯——基爾曼沖突管理模型一般把人際行為方式分為兩種：合作性行為和武斷性行為合作性行為，即一方力圖滿足對(duì)方愿望的行為，越努力滿足對(duì)方的愿望和要求，合作性就越強(qiáng)。合作性行為表現(xiàn)：（1）每個(gè)人天生就有與人合作的傾向；（2）愿從他人的角度和觀點(diǎn)去看問題；（3）隨時(shí)善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。武斷性行為：就是堅(jiān)持自我，不給別人留下妥協(xié)的余地。表現(xiàn)為：（1）“我”絕不去找別人，從來都是別人找“我”；（2）“我”永遠(yuǎn)正確，別人才會(huì)犯錯(cuò)，一旦發(fā)生不良后果便責(zé)怪他人；（3）無論何種情況，“我”都絕不會(huì)改變自己的觀點(diǎn)。按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個(gè)矩陣，叫做“托馬斯—基爾曼模型”。從此模型可以看到，解決團(tuán)隊(duì)沖突有五種處理方式（1）競(jìng)爭(zhēng)式。定義：團(tuán)隊(duì)沖突的雙方都采取武斷性行為的處理方式，雙方都認(rèn)為達(dá)到自己的目的比配合他人更重要，采用強(qiáng)硬行為沒有不妥，結(jié)局只有兩種，非此即彼。除非有高于他們的仲裁力量，否則雙方都不會(huì)服從仲裁。優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間，決策迅速。缺點(diǎn)：沖突的起因無法真正解決，只靠權(quán)力壓制，因而是暫時(shí)的解決方案。此外還要考慮輸家可能的報(bào)復(fù)情緒。處理節(jié)點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)方式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)省時(shí)間和決策的成本，盡快達(dá)成結(jié)論，以優(yōu)先保證重要的緊急的工作。（2）避免式。定義：雙方不采取任何行為，期待沖突不了了之。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。缺點(diǎn)：只是暫時(shí)避免直接面對(duì)沖突，無法主動(dòng)化解，公司利益受到損害，問題積壓且更容易激化，而且總要解決。處理節(jié)點(diǎn)：在處理不重要也不緊急的工作的時(shí)候，回避的效果是最好的。有些沒必要今天去解決的事情可以放到明天或更晚一點(diǎn)。因?yàn)槿说木κ怯邢薜?，解決的問題總要有個(gè)先后順序，先解決重要緊急的，其他不重要、不緊急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有時(shí)間了再去處理。（3）和解式。定義：團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，此方更多地關(guān)心“人”而不是工作任務(wù)，致力于平息和淡化沖突，因而愿意犧牲自己的要求和利益去滿足對(duì)方；而另一方則是高度武斷的，只考慮自己的利益。結(jié)局是以犧牲前者利益換來的和平。優(yōu)點(diǎn)：可以小范圍內(nèi)盡快地處理事情，且有助于維護(hù)比較好的人際關(guān)系。缺點(diǎn)：?jiǎn)栴}依舊存在，崗位職責(zé)沒有得到維護(hù)，會(huì)對(duì)公司的管理造成損害，沖突后者方可能形成行為慣性。遷就是公司比較忌諱的一種方式。緊急而不重要的工作宜采取遷就的方式解決。不要以為遷就說明自己軟弱，就是害怕對(duì)方。遷就往往是先退一步，為的是后進(jìn)一步。一些職能部門就是給其他的部門提供服務(wù)的，很多情況下采取遷就的方式其實(shí)是一種變通，這不是對(duì)原則的違反，也許有些規(guī)定本身就不適用于所有的情況，采取遷就的方式很容易化解沖突。（4）妥協(xié)式。定義：沖突雙方既有合作性行為，又有武斷性行為。此時(shí)雙方認(rèn)為，解決方案的質(zhì)量高低并不重要，關(guān)鍵是被雙方認(rèn)可。最后通過雙方互作讓步而形成妥協(xié)。這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時(shí)常用的方式。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，易于達(dá)成一致，但因?yàn)楦鞣嚼娑加袚p失，所以不會(huì)形成最佳解決方案。優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識(shí)。缺點(diǎn)：遺留若干問題，不能形成最佳方案。處理節(jié)點(diǎn)：緊急而不重要的工作宜采取妥協(xié)的方式解決。妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步，好像是雙方都吃了虧，實(shí)際上是雙方都達(dá)成了目標(biāo)。（5）合作式。定義：沖突雙方高度合作且高度武斷。雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又充分考慮和維護(hù)對(duì)方的要求和利益，并通過努力去開誠(chéng)布公的溝通最終達(dá)成共識(shí)。這是一種理想的解決沖突之道，最后結(jié)果達(dá)到雙贏，但難度也最大。

優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。

缺點(diǎn)：溝通成本極高，若雙方價(jià)值觀或目標(biāo)各異則無法達(dá)成共識(shí)。不緊急而重要的工作宜采取合作的方式解決。合作是五種沖突處理策略中最好的一種。三、論述因果關(guān)系中的魚刺圖形工具的定義、種類及制作步驟答：一、魚刺圖的定義：?jiǎn)栴}的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。二、魚骨圖的三種類型：A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）C、對(duì)策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）三、魚骨圖制作的步驟：（1）分析問題原因/結(jié)構(gòu)、（2）繪制魚骨圖。（1）分析問題原因/結(jié)構(gòu)：A、針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)等）；B、按腦力激蕩分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡(jiǎn)明、意思明確。（2）繪圖過程：A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨；B、畫出大骨，填寫大要因；C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因六西格瑪品質(zhì)論壇；D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素。（3）要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。第6章幾種流行的項(xiàng)目管理方法3中常見的項(xiàng)目管理方法1、論述六西格瑪?shù)亩x，六西格瑪管理方法重點(diǎn)，它是怎樣推動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)的項(xiàng)目答：一、六西格瑪定義：的名字來源于與質(zhì)量、減少故障有關(guān)的統(tǒng)計(jì)術(shù)語，六西格瑪是一種結(jié)構(gòu)化的、基于項(xiàng)目的變革過程，六西格瑪是指每百萬件產(chǎn)品中有3.4件次品，或者99.9997％的合格率的質(zhì)量目標(biāo)。二、六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)：是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從，而達(dá)到更高的客戶滿意度。三、六西格瑪基礎(chǔ)（了解客戶認(rèn)為重要的）（1）、客戶的聲音（VOC）：找出客戶需要的某種方法；（2）、要求：翻譯成規(guī)范要求的VOC；找出那些可以衡量產(chǎn)品的方面。（3）、質(zhì)量的關(guān)鍵（CTQ）：是對(duì)客戶而言最重要的要求；（4）、缺陷：未達(dá)到CTQ要求；（5）、六西格瑪設(shè)計(jì)：根據(jù)客戶要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)。四、DMAIC循環(huán)為了達(dá)到六西格瑪，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不斷改進(jìn)，最終達(dá)到六西格瑪。六西格瑪建立在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，用了一個(gè)定義好的改進(jìn)循環(huán)：即：定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制?！锒x：界定目標(biāo)。建立起項(xiàng)目是什么，要完成什么樣的概念?！餃y(cè)量：收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)：可以通過過程匹配和價(jià)值分析、統(tǒng)計(jì)和故障圖、頭腦風(fēng)暴法等收集數(shù)據(jù)，以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平?！锓治觯悍治鰯?shù)據(jù)，了解問題。利用回歸分析、ANOVA、能力分析、散點(diǎn)和機(jī)會(huì)圖等統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行分析?！锔倪M(jìn)：確定改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方法。利用分析、基準(zhǔn)比較、試驗(yàn)等方法確定要改進(jìn)目標(biāo)，如何完成期望改進(jìn)?！锟刂疲嚎己丝?jī)效。通過后續(xù)持續(xù)的考核績(jī)效，監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，確保這些改進(jìn)發(fā)揮了作用。五、六西格瑪項(xiàng)目環(huán)境：知識(shí)寶庫能夠描繪出有利于六西格瑪項(xiàng)目成功的銷售量。（1）關(guān)注客戶的需要；（2）關(guān)注從改進(jìn)到收益的轉(zhuǎn)化：（3）充分的資源；（4）知識(shí)支持；（5）合理的結(jié)構(gòu)；（6）管理層的支持：2、PRINCE答：一、PRINCE2定義：（受控環(huán)境中的項(xiàng)目,ProjectinControlledEnvironment）是有效管理項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)方法。是分解項(xiàng)目管理任務(wù)、職責(zé)及控制并詳細(xì)說明如何將各部分銜接起來的一種結(jié)構(gòu)化的、全面的項(xiàng)目管理方法論，是將項(xiàng)目管理與環(huán)境整合起來的項(xiàng)目管理方法論。二、活動(dòng)流程：PRINCE2方法劃分并定義了項(xiàng)目開始、進(jìn)行中和結(jié)束進(jìn)點(diǎn)所開展的活動(dòng)，以及項(xiàng)目組內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)項(xiàng)目和職責(zé)。共有八項(xiàng)不同層次的活動(dòng)：（1）項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備（SU）；（2）項(xiàng)目啟動(dòng)（IP）；（3）階段控制（CS）：（4）階段邊界的管理（SB）；（5）進(jìn)行項(xiàng)目收尾（CP）；（6）管理產(chǎn)品交付過程（MP）；（7）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)；（8）項(xiàng)目計(jì)劃（一）項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備（SU）：這一過程為了保證啟動(dòng)項(xiàng)目所需的先決條件完全到位，包括三個(gè)部分：（1）準(zhǔn)備好項(xiàng)目組所需信息。（2）設(shè)計(jì)并任命項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。（3）創(chuàng)建啟動(dòng)階段計(jì)劃。（二）項(xiàng)目啟動(dòng)（IP）：該過程的目標(biāo)是為項(xiàng)目建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，具體包括七個(gè)方面。（1）確保項(xiàng)目是經(jīng)過論證的（2）建立穩(wěn)定的管理基礎(chǔ)（3）記載并確認(rèn)項(xiàng)目情況（4）確保合理投入項(xiàng)目所需的時(shí)間和工作量，考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。（5）獲得對(duì)項(xiàng)目早期階段資源的承諾（6）促使并鼓勵(lì)項(xiàng)目委員會(huì)權(quán)控制項(xiàng)目。（7）提供項(xiàng)目生命周期內(nèi)所需決策的基線。（三）階段控制（CS）：本階段和項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備同時(shí)開始，主要目標(biāo)是確定項(xiàng)目經(jīng)理的工作計(jì)劃。是四項(xiàng)任務(wù)的循環(huán)：（1）授權(quán)工作（2）監(jiān)督工作進(jìn)展（3）隨時(shí)留意變更（4）審查報(bào)告。另外，同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和變更控制工作。（四）階段邊界的管理（SB）：（1）確保本階段計(jì)劃中所有的可交付成果都已經(jīng)按計(jì)劃完成。（2）為項(xiàng)目委員會(huì)評(píng)估項(xiàng)目持續(xù)生存能力提供所需信息。（3）為項(xiàng)目委員會(huì)驗(yàn)收當(dāng)前階段、批準(zhǔn)下一階段開始及授權(quán)的程序所供所需的信息（4）記錄任何有助于以后階段或其他項(xiàng)目的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗(yàn)來教訓(xùn)。（五）進(jìn)行項(xiàng)目收尾（CP）：這是項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)工作，由項(xiàng)目經(jīng)理來確定項(xiàng)目是否完成或者終止。主要任務(wù)包括：（1）向項(xiàng)目委員會(huì)匯報(bào)，獲得項(xiàng)目可以收尾的審批（2）檢查確定項(xiàng)目目標(biāo)或指標(biāo)完成的程度。（3）確認(rèn)客戶對(duì)可交付成果的滿意度，正式驗(yàn)收可交付的成果。（4）確認(rèn)計(jì)劃的產(chǎn)品中有多少是被移交并被客戶接受的，（5）確保維護(hù)，生產(chǎn)安排到位（6）對(duì)下一步的工作提出建議（7）記載項(xiàng)目中取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（8）準(zhǔn)備項(xiàng)目收尾報(bào)告（9）通知項(xiàng)目業(yè)主解散項(xiàng)目組及相關(guān)資源。（六）管理產(chǎn)品交付過程（MP）：目的是確保產(chǎn)品或者成果的交付,具體包括：（1）確認(rèn)項(xiàng)目工作得到了有效批準(zhǔn)和認(rèn)可（2）確認(rèn)工作符合工作包的規(guī)定要求（3）確認(rèn)工作完成（4）定期預(yù)測(cè)，評(píng)估工作進(jìn)展（5）確保已完成的工作達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（6）確認(rèn)已完成的工作獲得批準(zhǔn)。（七）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)：在項(xiàng)目生命周期內(nèi)監(jiān)督項(xiàng)目管理的控制活動(dòng)。（八）項(xiàng)目計(jì)劃：這是一個(gè)規(guī)定的過程，分為不同的層次：計(jì)劃啟動(dòng)階段、計(jì)劃項(xiàng)目階段、制定例外管理計(jì)劃階段。三、論述PRINCF2的優(yōu)點(diǎn)：答：（1）、項(xiàng)目不同部分，各種職責(zé)及各種管理活動(dòng)的清晰界定，有助于確認(rèn)是否進(jìn)行了全面的項(xiàng)目管理。（2）、將項(xiàng)目與產(chǎn)品區(qū)別開來，確保了對(duì)產(chǎn)品交付的關(guān)注。（3）、階段劃分及決策節(jié)點(diǎn)確保項(xiàng)目按預(yù)定路線發(fā)展，并且每一步的發(fā)展都是經(jīng)過深思熟慮后做出的決定。（4）、持續(xù)有效的評(píng)估結(jié)構(gòu)，保證每人都各司其職。四、論述哥德羅特在時(shí)間規(guī)劃問題上的觀點(diǎn)答：歌德羅特從人文角度進(jìn)行時(shí)間規(guī)劃問題分析。被認(rèn)為是關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理上的基石時(shí)間預(yù)測(cè)導(dǎo)致了問題：（1）人們通常會(huì)給自己留出余地，確信他們能夠在這段時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。（2）完成活動(dòng)的時(shí)間通常會(huì)至少和估算的時(shí)間一樣長(zhǎng)。（3）最晚完成時(shí)間會(huì)在任務(wù)之間傳遞，而最早完成時(shí)間卻不會(huì)。（4）時(shí)間松弛或者有多余時(shí)間的任務(wù)通常會(huì)被推遲或者最晚開始。資源規(guī)劃是復(fù)雜的：（1）項(xiàng)目組的成員除了自己項(xiàng)目的工作外，常常還會(huì)有很多其他的工作。（2）由于人們有不同的任務(wù)，他們傾向于“意大利香腸”狀態(tài)。3、關(guān)鍵鏈答：一、關(guān)鍵鏈定義：關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理方法是約束理論在項(xiàng)目管理上的應(yīng)用，與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法相比，該方法強(qiáng)調(diào)在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，考慮現(xiàn)實(shí)存在的資源約束，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的動(dòng)態(tài)管理，以及整個(gè)項(xiàng)目管理流程的持續(xù)改進(jìn)。二、關(guān)鍵鏈核心：（一）約束理論（TOC）這種理論的依據(jù)是項(xiàng)目進(jìn)展過程中有一些瓶頸或約束，資源可能超負(fù)載。在項(xiàng)目或生產(chǎn)管理中，使用約束理論，應(yīng)該做好以下幾步：（1）.識(shí)別約束條件；（2）.使用約束條件（3）.根據(jù)約束條件安排所有其他活動(dòng)；（4）.消除約束條件；（5）.回去查找另一個(gè)約束條件）（二）改變估算：對(duì)于發(fā)現(xiàn)所有問題，需要改變估算并使用估算和方式。（三）將安全時(shí)間移到最后：安全時(shí)間是管理的核心；（四）保護(hù)“關(guān)鍵”活動(dòng)和約束條件：通過在前置任務(wù)和關(guān)鍵任務(wù)之間加入一個(gè)時(shí)間緩沖可以克服這個(gè)問題。。5、論述關(guān)鍵鏈的缺陷和障礙答：（1）難以從經(jīng)驗(yàn)上來評(píng)估關(guān)鍵鏈方法的好壞；（2）改變?nèi)藗冾A(yù)測(cè)和計(jì)劃的方式是一個(gè)巨大的文化障礙；（3）這方面的軟件和書籍比其他的方法要少很多。第7章為采購與物流項(xiàng)目選擇最佳的方法1、論述如何識(shí)別采購類型答：采購和物流項(xiàng)目涉及很多領(lǐng)域。不同類型的項(xiàng)目有各自不同的需求和挑戰(zhàn)，可以通過一系列的特性來識(shí)別項(xiàng)目的類型。（1）項(xiàng)目主要是硬還是軟？（2）項(xiàng)目是跨部門的，還是在采購部門內(nèi)部的？（3）是涉及許多利益相關(guān)者的變更，還是只涉及一小部分利益相關(guān)者的變更；（4）對(duì)商業(yè)，對(duì)組織的影響是大；（5）目標(biāo)是清晰還是模糊的？2、采購項(xiàng)目特點(diǎn)、類型以及相應(yīng)的項(xiàng)目管理方法答：實(shí)際運(yùn)行中，采購部是企業(yè)的一個(gè)職能部門，與財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、研發(fā)部、銷售部等是平起平坐的，不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)和指揮與被指揮的關(guān)系。采購部門要利用其專業(yè)技術(shù)為其他部門提供服務(wù)，每一采購項(xiàng)目均牽扯到多個(gè)部門如花財(cái)務(wù)的錢、給生產(chǎn)的買東西，買東西的規(guī)格和質(zhì)量又有研發(fā)部決定,，所以要求相關(guān)部門的配合。（1）傳統(tǒng)采購型項(xiàng)目：特點(diǎn)：技術(shù)穩(wěn)定、規(guī)范要求清晰、目標(biāo)定義完畢；重點(diǎn)：常以最低價(jià)獲取合適的東西；（2）重復(fù)變化型項(xiàng)目：特點(diǎn)：一般都涉及變更、會(huì)形成許多利益相關(guān)者、跨部門的任務(wù)和目標(biāo)，由于采購而給組織帶來變化，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、工作效率、生產(chǎn)成本變化。六西格瑪、DMAIC等（3）、重大變革型項(xiàng)目：創(chuàng)建新采購部門、創(chuàng)建新供應(yīng)商協(xié)作流程、建立新的采購人才儲(chǔ)備庫?？绮块T、利益相關(guān)者關(guān)系復(fù)雜、目標(biāo)長(zhǎng)期、模糊。更具長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。項(xiàng)目很新，目標(biāo)不清晰；固定工具和過程不適用，無經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。3、挑戰(zhàn)無處不在，此類項(xiàng)目的管理方法應(yīng)該很好的解決不確定性和靈活性問題的方法，還需要控制\成本和交付有價(jià)值的成果。管理方法中必須包含理解目標(biāo)、強(qiáng)大而靈活的控制以及有效的變革管理，必須考慮對(duì)待不確定性和變革。通常，項(xiàng)目會(huì)劃分為不同的階段，每個(gè)階段都有清晰的目標(biāo)和工作計(jì)劃。生產(chǎn)設(shè)備采購項(xiàng)目，需要在能源或者維修服務(wù)合同上進(jìn)行反復(fù)談判，可以制定出清晰，簡(jiǎn)單的目標(biāo)，是傳統(tǒng)采購型項(xiàng)目。建設(shè)性項(xiàng)目，一般需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制和一個(gè)清晰的流程，規(guī)范要求主要是硬性的，一般采用成熟的項(xiàng)目管理技術(shù)。也屬于傳統(tǒng)采購性項(xiàng)目。第8章：項(xiàng)目分類：?jiǎn)?dòng)和定義1、論述項(xiàng)目的定義及項(xiàng)目計(jì)劃要素答：一、項(xiàng)目的定義：對(duì)項(xiàng)目范圍，進(jìn)度和資源的完整描述，對(duì)項(xiàng)目管理非常重要。只有了解了項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和資源才可能準(zhǔn)確的定義項(xiàng)目。范圍用重大的可交付成果記錄項(xiàng)目的結(jié)果。 進(jìn)度描述了項(xiàng)目中要素的經(jīng)歷，應(yīng)該盡可能的具體和現(xiàn)實(shí)。資源一般涉及到成本、人員配置和土地、辦公空間，要盡可能的具體。.范圍，進(jìn)度，資源等要素會(huì)隨著項(xiàng)目的環(huán)境的變化而改變，不是一成不變的。二、項(xiàng)目計(jì)劃要素:梅雷迪思和曼特對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的要素給出了他們的定義。（1）概述（項(xiàng)目目標(biāo)和范圍）；（2）目標(biāo)（項(xiàng)目目標(biāo)的更詳細(xì)描述，以及是否滿足目標(biāo)的量化方法）；（3）一般方法（工作的方法，包括技術(shù)和管理兩方面）；（4）合同方面（計(jì)劃的重要部分，涵蓋了各要素的關(guān)系和內(nèi)外部合作方）；（5）進(jìn)度計(jì)劃（里程碑清單，可以有助于建立工作分解結(jié)構(gòu)）；（6）資源（里程碑清單需要的資源）；（7）人員（人員需求，所需的專業(yè)水平和技能）；（8）風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（可能發(fā)生的問題，怎么解決）；（9）評(píng)估方法（我們?cè)趺粗理?xiàng)目進(jìn)展的怎么樣）2、論述如何制訂全面計(jì)劃即整合管理或論述四種不同結(jié)構(gòu)類型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)優(yōu)缺點(diǎn)答：威爾雷特和克拉克對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職責(zé)進(jìn)行了調(diào)查，總結(jié)出四種不同結(jié)構(gòu)類型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：職能的、輕量級(jí)新的、重量級(jí)的、自治的。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型的1、成員各自向他的部門主管匯報(bào)；2、項(xiàng)目完成時(shí)解散團(tuán)隊(duì)；3、項(xiàng)目從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到下一個(gè)部門呈現(xiàn)出串聯(lián)式的演化方式；4、評(píng)價(jià)不是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中作出，而是部門中1、用職能專家解決問題；2、職能經(jīng)理控制資源；3、清晰的職業(yè)發(fā)展道路；4、清晰的控制和部門職責(zé)1、以是否遵守職能過程來判斷而不是結(jié)果的好壞；2、千篇一律的問題解決方法；3、團(tuán)隊(duì)不對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)；4、專業(yè)范圍較窄；5、開發(fā)脫節(jié)；6、地盤之爭(zhēng)輕量級(jí)的1項(xiàng)目成員仍舊更注重他們的職能部門；2、溝通更加有效1、與職能相同；2、有助于保證項(xiàng)目按時(shí)完成1、與職能相同；2、輕量級(jí)經(jīng)理沒有權(quán)利重量級(jí)的1、在一個(gè)綜合開發(fā)團(tuán)隊(duì)中核心團(tuán)隊(duì)成員是他們各自部門的代表；2、重量級(jí)經(jīng)理在組織中是重量級(jí)人物重量級(jí)經(jīng)理有顯著的控制作用1、團(tuán)隊(duì)成員任舊向部門主管匯報(bào)；2、激勵(lì)與項(xiàng)目可交付成果脫節(jié)自治的1、團(tuán)隊(duì)成員在辦公地點(diǎn)上集中在一起；2、只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)；3、在自主性方面有很大尺度；4、真正整合的跨部門結(jié)構(gòu)1、關(guān)注結(jié)果；2、團(tuán)隊(duì)成員沒有資源沖突；3、解決問題更快更強(qiáng)；4、完全的部門整合技能的團(tuán)隊(duì)1、更少的控制可能失控；2、與其他部門獨(dú)立缺少合作；3、獨(dú)特的產(chǎn)品與過程使得難于和組織的其他業(yè)務(wù)整合3、論述如何制訂詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃答：一、進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)（1）工作工作結(jié)構(gòu)分解的定義（WBS）：就是把一個(gè)項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個(gè)人的日?；顒?dòng)中，直到分解不下去為止。（2）如何制訂項(xiàng)目計(jì)劃：WBS以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍。每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。它使工作和職責(zé)更加細(xì)化，是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基礎(chǔ)，以任務(wù)為導(dǎo)向。一般可分解到項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效安排進(jìn)度和控制。WBS的一個(gè)主要，有價(jià)值的應(yīng)用：幫助任務(wù)責(zé)任人確認(rèn)所有的活動(dòng)是否都完成。二、線性職責(zé)分配矩陣：為WEB的每項(xiàng)活動(dòng)分配職責(zé)很重要。線性職責(zé)分配矩陣是一個(gè)很好的激勵(lì)責(zé)任制的工具。有助于我們清晰的識(shí)別不同的責(zé)任。4、論述如何避免與解決糾紛答：一、分清糾紛類型：沖突時(shí)糾紛的核心，不一定具有破壞性。有兩種不同類型的沖突：建設(shè)性和破壞性沖突。（一）建設(shè)性沖突定義：以興趣而不是以需要為中心，開放與公開的處理問題，能夠幫助發(fā)展關(guān)系，著重解決糾紛方法的靈活性，幫助雙方實(shí)現(xiàn)他們各自的目標(biāo)。（二）建設(shè)性沖突的分類：（1）以興趣為中心，而不是以需要為中心；（2）開放與公開處理問題；（3）能夠幫助發(fā)展關(guān)系；（4）著重解決糾紛方法的靈活性；（5）幫助雙方實(shí)現(xiàn)他們各自的目標(biāo)。（三）破壞性沖突定義：以個(gè)人需要而不是興趣或事實(shí)為中心，看中個(gè)性，愛面子保留權(quán)利，對(duì)關(guān)系進(jìn)行攻擊，看著快速短期的解決，傾向于沖突本身的重復(fù)。（四）破壞性沖突的分類：（1）常常以人們的需要為中心，而不是興趣或事實(shí)；（2）看重個(gè)性，而不是行動(dòng)或行為；（3）包括愛面子、保留權(quán)力；（4）對(duì)關(guān)系進(jìn)行攻擊；（5）看重快速、短期的解決；（6）傾向于沖突本身的重復(fù)。二、為減少?zèng)_突的溝通計(jì)劃許多沖突不是因?yàn)椴煌ぷ鹘M或者利益相關(guān)者不能克服問題而產(chǎn)生的，而是因?yàn)椴涣嫉臏贤ㄒ鸬?。溝通?jì)劃不僅為項(xiàng)目成員提供了一份他們溝通活動(dòng)的清晰說明，也促使他們?nèi)ヌ崆翱紤]沖突可能發(fā)生的地方。每周、每月、每季度的溝通計(jì)劃。下面是一份簡(jiǎn)單的溝通計(jì)劃利益相關(guān)者溝通時(shí)間形式發(fā)送負(fù)責(zé)人項(xiàng)目發(fā)起人每月每月的第一周簡(jiǎn)單的報(bào)告電子郵件項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)計(jì)部門每月支出進(jìn)度計(jì)劃每月的第二周簡(jiǎn)短的預(yù)算電子郵件行政主管客戶部每月每月的第一周一頁的報(bào)告電子郵件或公告牌聯(lián)絡(luò)官5、論述如何在解決糾紛中避免訴訟或論述糾紛的解決的非正式方法答：訴訟成本比較高，盡量避免訴訟，采用仲裁，調(diào)節(jié)，專家決議，裁決等不需要通過法律手段來解決糾紛的非正式方法。（1）仲裁：由第三方幫助進(jìn)行的一次私人的，結(jié)構(gòu)形式的談判，調(diào)解達(dá)成，調(diào)解協(xié)議具有法律效力。（2）調(diào)解：調(diào)解者不僅僅支持談判過程，而且提出建議和解決方案。（3）專家決議：由獨(dú)立專家提供私了的過程，決議也可以具有法律效益。（4）裁決：由專業(yè)人員裁決，具有法律約束力的結(jié)果。這些是有價(jià)值的、低成本的糾紛解決途徑。在具體選擇某種方法前，應(yīng)該考慮想做到的程度：（1）在糾紛解決中扮演指導(dǎo)的角色；（2）將過程控制權(quán)交給他人；（3）授權(quán)第三方幫你進(jìn)行決策；（4）接受過程確定的最終結(jié)果。第9章項(xiàng)目評(píng)價(jià)與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1、論述非財(cái)務(wù)項(xiàng)目有哪些選擇或有哪些類型及缺陷答：一、類型：在某些環(huán)境中，難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量化，非財(cái)務(wù)技術(shù)顯得尤為重要，用起來也簡(jiǎn)單。主要有以下選擇項(xiàng)目：（1）運(yùn)營(yíng)需要：需要維持業(yè)務(wù)的某些其他要素；（2）競(jìng)爭(zhēng)需要：不應(yīng)顧忌與其他公司的競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目而束縛自己的手腳；（3）產(chǎn)品線延伸：想要在目前市場(chǎng)上尋找機(jī)會(huì)，開發(fā)新產(chǎn)品顯得非常重要；（4）收益比較模型：通過對(duì)幾個(gè)項(xiàng)目的比較，對(duì)位于前列的幾個(gè)項(xiàng)目就可以根據(jù)資源的可獲得情況成為公司選擇追求的目標(biāo)項(xiàng)目；（5）圣牛：受到組織中非常有勢(shì)力人物的建議，并背后獲得了巨大力量的支持，所以不需要任何正規(guī)論證過程或選擇過程。二、非財(cái)務(wù)項(xiàng)目的缺點(diǎn)：非財(cái)務(wù)技術(shù)都依賴于主管判斷，會(huì)因?yàn)闆Q策者的不同而帶有不同的偏見。2、論述如何評(píng)估項(xiàng)目環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)答：一、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的步驟：幫助進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的領(lǐng)域：（1）風(fēng)險(xiǎn)癥候：可以指示出哪兒出問題的要素。用項(xiàng)目計(jì)劃和里程碑來反映什么時(shí)候問題會(huì)發(fā)生；（2）外部因素：用外部同行來審查；（3）項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估：用質(zhì)量、成本、時(shí)間的鐵三角來識(shí)別；（4）假設(shè)：用假設(shè)來識(shí)別。二、減輕風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略：（1）預(yù)防性的：采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性；（2）應(yīng)急性的：如果問題發(fā)生，采取措施來降低問題的嚴(yán)重性。決策樹是比較不同項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)很有用的工具。三、正規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)記錄方案：（1）實(shí)施應(yīng)急方案的責(zé)任人；（2）執(zhí)行措施的時(shí)機(jī)；（3）與措施相關(guān)的成本。3、論述項(xiàng)目預(yù)算的常用方法的定義、優(yōu)勢(shì)和缺陷答：一、自上而下的預(yù)算：（1）定義：先確定總成本，在分到項(xiàng)目的不同領(lǐng)域或者活動(dòng)上。一般根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者類似項(xiàng)目預(yù)測(cè)全部預(yù)算。（2）優(yōu)勢(shì)：在估算整個(gè)項(xiàng)目和多項(xiàng)目預(yù)算方面常常比較可靠。（3）缺陷：在細(xì)化的過程中由于會(huì)忽視某些東西而有可能讓嚴(yán)重誤差進(jìn)入系統(tǒng)。二、自下而上的預(yù)算：（1）定義：先估算單個(gè)活動(dòng)或者項(xiàng)目各部分的成本，然后將它們加總起來；（2）優(yōu)勢(shì)：每個(gè)要素都代表了要估算的明確工作件，預(yù)算可能會(huì)非常準(zhǔn)確。參與人員眾多，凝聚氛圍，有利于項(xiàng)目的執(zhí)行；（3）劣勢(shì)：估算成本過于慷慨，預(yù)算有可能超出項(xiàng)目允許的范圍。列出詳細(xì)，細(xì)致的任務(wù)清單費(fèi)時(shí)費(fèi)力。三、總體評(píng)價(jià)：自上而下與自下而上沒有哪一種更加精確，都是依靠部分不完整的信息。最有效的方法是兩種方法都使用。自上而下法比自下而上法更為常用。一：高層經(jīng)理傾向于設(shè)定預(yù)算值。二：自下而上法反映出可以用的資金，而不是無法負(fù)擔(dān)的數(shù)值范圍。第10章計(jì)劃、進(jìn)度安排和資源管理1、論述項(xiàng)目進(jìn)度安排技術(shù)的定義及基本方法（重點(diǎn)，連續(xù)三年考試都考過）答：一、定義：進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目規(guī)劃的核心，不同時(shí)間點(diǎn)上的進(jìn)度調(diào)整時(shí)制定項(xiàng)目計(jì)劃和再計(jì)劃的主要內(nèi)容。奧本完全放棄了網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖而采用里程碑；復(fù)雜情況不一定非得用復(fù)雜工具，工具越復(fù)雜，耗時(shí)越多，用到的可能性越小。二、基本方法：不同層次的進(jìn)度計(jì)劃（1）最高層次上一個(gè)從頭到尾的簡(jiǎn)單概要：里程碑圖或其他；（2）長(zhǎng)期項(xiàng)目分階段計(jì)劃、大范圍項(xiàng)目分區(qū)域計(jì)劃；（3）小組和個(gè)體層次要制定詳細(xì)的能反映具體活動(dòng)的進(jìn)度計(jì)劃三、關(guān)鍵路徑法：即網(wǎng)絡(luò)箭線圖，利用網(wǎng)絡(luò)圖表示項(xiàng)目。最長(zhǎng)的一條路徑就是關(guān)鍵路徑。其各節(jié)點(diǎn)基本含義是：EST---最早開始時(shí)間：從第一項(xiàng)活動(dòng)開始，向前累加各項(xiàng)活動(dòng)工時(shí)；LST---最晚開始時(shí)間：從最后一項(xiàng)活動(dòng)完成時(shí)間往前計(jì)算，減去相應(yīng)工時(shí)；EFT---最早完成時(shí)間：用CPM計(jì)算出來；AOA---箭線圖；AON---前導(dǎo)圖。四、關(guān)鍵路徑發(fā)法用途：（1）識(shí)別關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，并促使人們把時(shí)間和精力集中到關(guān)鍵路徑上，以確保項(xiàng)目不會(huì)被延誤；（2）發(fā)現(xiàn)其他活動(dòng)在進(jìn)度計(jì)劃上的確切位置。第11章組織項(xiàng)目，18章合并1、論述項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)的定義及觀點(diǎn)答：一、定義：項(xiàng)目可以定義為臨時(shí)組織：為了實(shí)現(xiàn)特定的目的而將人力資源和非人力資源調(diào)集到一個(gè)臨時(shí)的組織（克萊藍(lán)德和科森納1985）二、三種觀點(diǎn)：（1）項(xiàng)目作為一個(gè)臨時(shí)性組織，可以使用類似于任何其他組織的結(jié)構(gòu)，而且也同樣可能出現(xiàn)上面所描述的問題；（2）在一個(gè)組織中建立另一個(gè)新的組織很艱難；（3）項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際上是這個(gè)新組織的首席執(zhí)行官。2、論述項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，即團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意義及主要模型答：一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)定義：研究團(tuán)隊(duì)建設(shè)最簡(jiǎn)單的途徑是考察團(tuán)隊(duì)生命周期或團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段。二、意義：（1）對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目來說，成功源自協(xié)作；（2）在項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的難度甚至超過了直線式管理；（3）項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)可能大到項(xiàng)目的整個(gè)組織，包括數(shù)百人的參與。三、主要模型：團(tuán)隊(duì)建設(shè)（一）土克曼“orming”模型，（08年考了）將團(tuán)隊(duì)建設(shè)分成四個(gè)時(shí)期，即：形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、運(yùn)行期。（1）形成期（Forming）：團(tuán)隊(duì)人員第一次走到一起，需要一位領(lǐng)導(dǎo)，這一階段，完成的工作相當(dāng)有限。形成期要注重參與、激勵(lì)和鼓勵(lì)。（2）風(fēng)暴期（Storming）：人們關(guān)注人際關(guān)系問題及其在群體中的地位， 可能會(huì)形成小群體或者拍戲，可能會(huì)出現(xiàn)很多摩擦和障礙，工作成果比較少。風(fēng)暴期要注重沖突解決、領(lǐng)導(dǎo)和認(rèn)可。（3）規(guī)范期（Norming）：出現(xiàn)新工作職責(zé)和工作方法，相互理解信任增加，工作成果增加。規(guī)范期的工作重點(diǎn)是減少介入的程度。（4）運(yùn)行期（Performing）：不需要領(lǐng)導(dǎo)就可以完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度和凝聚力增強(qiáng)，不是所有的團(tuán)隊(duì)都有第四階段，并且不一定能取得令人滿意的工作成果。工作重點(diǎn)：減少介入程度。（四）梅勒模型：（1）定義：梅勒的六階段團(tuán)隊(duì)生命周期模型，瞄準(zhǔn)在項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)上，前四階段與土克曼的四階段類似，且增加了衰落和解散兩個(gè)階段。其六個(gè)階段是：集結(jié) 鞏固和解協(xié)同衰落解散（請(qǐng)參閱P198－199表格內(nèi)容）（2）模型的啟示：最大的價(jià)值在于闡述了各階段中可能預(yù)見的行為，而將管理這些行為的重大職責(zé)留給你來完成。（請(qǐng)參閱199－200表格內(nèi)容）4、論述人在團(tuán)隊(duì)的角色應(yīng)用答：一、幾種混合類型：（1）混合的背景；（2）混合的知識(shí)；（3）混合的權(quán)利；（4）混合的類型二、應(yīng)用：允許不同類型的存在并加以管理是很重要的，更為重要的是實(shí)現(xiàn)自我，并能結(jié)合類型，互相協(xié)作。角色構(gòu)成只是其中的一個(gè)，而且也可能不是最重要的。第12章實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)：監(jiān)督與控制1、論述不考核的理由及梅雷迪思和曼特理論答：第一，費(fèi)用昂貴；第二，進(jìn)行有效的考核困難重重；第三，人們不愿意被監(jiān)督；監(jiān)督和各種形式的匯報(bào)是項(xiàng)目管理的核心部分。梅雷迪思和曼特認(rèn)為“項(xiàng)目管理工作就是進(jìn)行調(diào)節(jié)控制，對(duì)于我們想要的行為和結(jié)果進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)于那些不想要的行為和結(jié)果進(jìn)行阻止”。2、論述從監(jiān)督和匯報(bào)中受益的三種人群答：客戶，項(xiàng)目管理層，項(xiàng)目參與人員（包括團(tuán)隊(duì)和其他人）。一、客戶：監(jiān)督項(xiàng)目和了解在進(jìn)度，輸出，活動(dòng)或方向等方面的變更決策。項(xiàng)目報(bào)告的作用：提供決策所需的詳細(xì)信息和總結(jié)，并消除客戶（和其他利益相關(guān)者）的疑慮。在沒有主動(dòng)監(jiān)督之前，客戶經(jīng)常依賴項(xiàng)目管理層獲得信息，出錢的客戶和交付成果的項(xiàng)目經(jīng)理之間的分歧常常導(dǎo)致非常負(fù)面的影響，主動(dòng)監(jiān)督可能會(huì)被視為一種干擾，不過卻能促進(jìn)項(xiàng)目的成功。二、項(xiàng)目管理層：項(xiàng)目經(jīng)理的需求：與客戶有些類似，確信項(xiàng)目進(jìn)展情況良好，對(duì)工作進(jìn)度、資源和變更做出決策。項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)還承擔(dān)著收集、分析數(shù)據(jù)的責(zé)任。監(jiān)督和匯報(bào)可以使得更好的收集和分析數(shù)據(jù)，對(duì)項(xiàng)目施加影響。對(duì)“軟”性要素的監(jiān)督是很有價(jià)值的，雖然有些困難，考核指標(biāo)確實(shí)能極大地幫助決策。三、項(xiàng)目參與人員：項(xiàng)目參與人員的需求：確信事情進(jìn)展順利（包括工作和項(xiàng)目），獲得進(jìn)行決策所需的信息?？己?，監(jiān)督和向參與人員做出反饋，是激勵(lì)和指導(dǎo)的核心。監(jiān)督，匯報(bào)等能夠獲得項(xiàng)目參與人員所需的信息，了解項(xiàng)目的進(jìn)度，發(fā)展情況等。一般情況下，如果完成項(xiàng)目各部分的人員看到項(xiàng)目的進(jìn)展、里程碑和他們?cè)谡w中的位置，那么他們的工作可能會(huì)更有效果、更有熱情。監(jiān)督是必須的，對(duì)于監(jiān)督和信息系統(tǒng)，，必須使用成本和收益進(jìn)行權(quán)衡。監(jiān)督既要準(zhǔn)確、可行，又要及時(shí)。3、論述匯報(bào)的難點(diǎn)答：一、匯報(bào)關(guān)系結(jié)構(gòu)之一：結(jié)構(gòu)思路：項(xiàng)目是由項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)的、根據(jù)成本、質(zhì)量和時(shí)間向客戶交付目標(biāo)成果的活動(dòng)。在一方面，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)計(jì)劃，進(jìn)行考核。從團(tuán)隊(duì)和其他人那收集獲得關(guān)于進(jìn)展的數(shù)據(jù)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理用這些數(shù)據(jù)為客戶準(zhǔn)備項(xiàng)目報(bào)告。在另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別客戶需求變更，并向團(tuán)隊(duì)和其他項(xiàng)目參與人員下達(dá)指令。二、匯報(bào)關(guān)系結(jié)構(gòu)之二：結(jié)構(gòu)思路：將項(xiàng)目看過一個(gè)臨時(shí)組織。與匯報(bào)關(guān)系結(jié)構(gòu)之一相比較，團(tuán)隊(duì)和其他人需要進(jìn)行進(jìn)度和進(jìn)展的自我調(diào)節(jié)，項(xiàng)目經(jīng)理還需雙向反饋關(guān)于方向，健康狀況的報(bào)告，不僅僅是進(jìn)展的報(bào)告。三、考核與匯報(bào)的問題；（1）獲取可靠數(shù)據(jù)常常是困難的。在大公司里，部分?jǐn)?shù)據(jù)的準(zhǔn)確性沒有保證；（2）組織中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)常常是最充分的，但是即使在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，也很難區(qū)分出與項(xiàng)目有關(guān)的原始數(shù)據(jù)，而且很難提供很新的成本信息；（3）有限的數(shù)據(jù)會(huì)英氣問題；（4）考核會(huì)引發(fā)變革。四、項(xiàng)目中匯報(bào)的困難：（1）需求模糊而變化；（2）時(shí)間短；（3）人們的工作并不在層級(jí)結(jié)構(gòu)平時(shí)職責(zé)之內(nèi)。4、論述考核的內(nèi)容和方式答：一般情況下，人們總是建立“硬”指標(biāo)來考核，用“軟”指標(biāo)來考核時(shí)非常困難的。（1）硬指標(biāo)考核：時(shí)間，成本和質(zhì)量是硬指標(biāo)的核心。（2）質(zhì)量：項(xiàng)目是創(chuàng)新的，某種形式的失敗是不可避免的，而且時(shí)間壓力意味著質(zhì)量低劣，也常常是可以接受的。（3）時(shí)間指標(biāo)：在考核項(xiàng)目進(jìn)展情況時(shí)，有兩個(gè)最重要的因素：①避免因延遲而被指責(zé)，鼓勵(lì)準(zhǔn)確估算；②盡可能將活動(dòng)分割為較小的，容易管理的小塊。（4）時(shí)間和成本的結(jié)合：掙值項(xiàng)目管理不僅僅是時(shí)間管理：規(guī)劃與控制，成本和時(shí)間都是項(xiàng)目的重大指標(biāo)，應(yīng)該一并監(jiān)督這兩個(gè)指標(biāo)。只有時(shí)間或者成本一個(gè)指標(biāo)或者其他指標(biāo)，都不能夠反映真實(shí)的項(xiàng)目進(jìn)展情況。（5）風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告：項(xiàng)目管理最重要的一個(gè)組成部分是風(fēng)險(xiǎn)管理。（6）風(fēng)險(xiǎn)之間的典型劃分是：綠燈：作為潛在風(fēng)險(xiǎn)加以強(qiáng)調(diào)，但目前不需要采取行動(dòng)。①黃燈：目前出現(xiàn)了問題，如不采取行動(dòng)，可能更加嚴(yán)重②紅燈：出現(xiàn)了問題，目前沒有補(bǔ)救措施，需要采取行動(dòng)來改變現(xiàn)狀或減輕影響（7）變更和績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目績(jī)效——預(yù)計(jì)收益，預(yù)計(jì)收入或價(jià)值提升，產(chǎn)出指標(biāo)——應(yīng)該是報(bào)告結(jié)構(gòu)的中心內(nèi)容。項(xiàng)目技術(shù)規(guī)范，進(jìn)度安排，成本和資源可能會(huì)變更，如果不固化在報(bào)告中，變更可能被忽略。（二）軟性指標(biāo)（1）軟性指標(biāo)難以考核，且很少的正式加以報(bào)告。但是在項(xiàng)目中不得不考核一些無法考核的要素，軟性指標(biāo)是主要的。（2）除了利益相關(guān)者圖標(biāo)之外的東西，還沒有現(xiàn)成的匯報(bào)軟件指標(biāo)。（3）評(píng)估軟性指標(biāo)的建議：在每次團(tuán)隊(duì)會(huì)議結(jié)束時(shí)完成一個(gè)檢查表。5、論述掙值具有的問題答：一、掙值：將時(shí)間和成本兩個(gè)因素結(jié)合到一個(gè)指標(biāo)中。二、原理：將項(xiàng)目中活動(dòng)完成百分比與計(jì)劃成本和實(shí)際成本進(jìn)行比較。（1）建了一半的橋不會(huì)比根本沒有橋更有價(jià)值：此說法忽略了掙值作為一種監(jiān)督工具而取得的成功之處，而且許多的項(xiàng)目在沒有完成時(shí)就移交給客戶了。（2）實(shí)用性；難以評(píng)價(jià)一項(xiàng)活動(dòng)和完成的百分比，掙值估算評(píng)價(jià)活動(dòng)的基礎(chǔ)是估算成本，但是成本和價(jià)值是不同的兩個(gè)事物。（3）估算百分比的問題四種常規(guī)慣例估算進(jìn)度百分比。（1）以時(shí)間為基礎(chǔ)的估算或?qū)嶋H成本與估算的對(duì)比。（2）50：50估算：此方法比較粗糙，它假設(shè)一項(xiàng)活動(dòng)一開始，就將其完成百分比估算為50%，并且只有在完成的時(shí)候才認(rèn)為100%完成。（3）0～100%規(guī)則：直到活動(dòng)完成才有掙值，此方法悲觀而粗糙，具有鼓勵(lì)人們完成任務(wù)的優(yōu)勢(shì)。（4）重要投入的使用：根據(jù)使用了多少重要資源來分配價(jià)值。此方法的好處在于它是一個(gè)確切的指標(biāo)，不僅僅是0～100或者50～50。此方法緊緊適用于非常特殊的情形。6、論述如何控制過程答：一、基本理論：梅雷迪恩和曼特識(shí)別了三個(gè)控制過程：控制論或反饋、進(jìn)行/中止和后期控制或?qū)彶?。?duì)輸出進(jìn)行考核，然后反饋。這樣過程就是可以控制的。反饋的思想：考察一些輸出指標(biāo)然后改變輸入，項(xiàng)目是由人組成的系統(tǒng)，輸出可能是時(shí)間或成本指標(biāo)，但也有必要理解許多其他指標(biāo)。輸入可能更多的是資源或者時(shí)間，太陽可能是更多的人員。缺點(diǎn)：①?zèng)Q策很少完全根據(jù)準(zhǔn)確的反饋和完全的理性。②忽略了變化和發(fā)展、項(xiàng)目經(jīng)理改變系統(tǒng)的能力。③.模型是描述式的，不能揭示什么..二、進(jìn)行/中止的控制：進(jìn)行/中止控制是檢查是否達(dá)到一套標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目某些設(shè)定的點(diǎn)上，考察項(xiàng)目是否完成了特定的任務(wù)，如果沒有，項(xiàng)目原則上就不能進(jìn)入到下一階段。檢查點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人或者控制利益相關(guān)者進(jìn)行監(jiān)督和管理是非常有用的：比如檢查是否在進(jìn)行正確的過程。進(jìn)行/中止控制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理具有價(jià)值：通過識(shí)別一些關(guān)鍵里程碑，檢查哪些東西需要到位。三、后期控制：后期控制是指對(duì)結(jié)果沒有反饋給項(xiàng)目管理活動(dòng)的過程進(jìn)行檢查。四、控制變更：控制變更的難度在于如何不讓項(xiàng)目變異，同時(shí)又能取得必要的進(jìn)展。梅勒（1996）的多人過程流，包括變更發(fā)起人，變更協(xié)調(diào)人，調(diào)查者和項(xiàng)目責(zé)任人，執(zhí)行。較小的變更，授權(quán)個(gè)人在一定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行決策時(shí)合適的，但是必須記錄和報(bào)告這些變更。較大的變更，需要定義決策的基礎(chǔ)，記錄變更。變更最重要的過程是記錄下已經(jīng)決定的事情，而不是決策過程。7、論述簡(jiǎn)單的報(bào)告方法答：要想對(duì)輸出和形勢(shì)有個(gè)清晰的了解，取決于一些簡(jiǎn)單指標(biāo)的建立。（1）簡(jiǎn)單的指標(biāo)：重點(diǎn)放到一些簡(jiǎn)單的指標(biāo)或比率可以減少混雜和噪聲（如時(shí)間，掙值與成本的比率）（2）考核重要的東西。從最初討論的項(xiàng)目成功的決定要素中得出值得考核的要素。（3）控制范圍（4）例外報(bào)告第13章收尾與評(píng)估：未來的經(jīng)驗(yàn)1、論述為什么要評(píng)價(jià)項(xiàng)目？或項(xiàng)目評(píng)價(jià)的目的是什么？答：吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，防患于未然。具體步驟如下：（1）理解輸出：理解已經(jīng)完成哪些工作，已經(jīng)交付哪些成果，最終產(chǎn)品是什么？（2）項(xiàng)目管理方法：任何全面的評(píng)估都應(yīng)該考察項(xiàng)目的管理方式，以理解正在發(fā)生的事情及背后的原因。有效的評(píng)估可以是我們深入的理解下次我們?cè)撛趺醋?、為什么這么做以及如何做。（3）監(jiān)管：想要進(jìn)行有效的監(jiān)管，需要我們對(duì)許多事情進(jìn)行評(píng)估：重要的是要理解上述輸出和方法。2、論述評(píng)估會(huì)遇到哪些障礙答：評(píng)估是項(xiàng)目管理至關(guān)重要的組成部分，評(píng)估工作能夠在未來帶來收益，有時(shí)在時(shí)間上超出項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期。在現(xiàn)實(shí)中，評(píng)估一般只是一個(gè)簡(jiǎn)短的回想或者充其量是一篇很少有人閱覽的報(bào)告，更為常見的，只是參與者作出的非正式的反思。在評(píng)估過程中，具體會(huì)遇到以下障礙：障礙1：項(xiàng)目環(huán)境。在項(xiàng)目接近尾聲的時(shí)候，普遍存在一種急于完成的沖動(dòng)，團(tuán)隊(duì)此時(shí)急于離開，沒有一種冷靜的、有條不紊的反思。障礙2：失敗。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不愿意正視失敗。羞辱、害怕羞辱和其他難堪阻止人們理解失敗的原因和彌補(bǔ)的措施。障礙3：唯一性。項(xiàng)目和管理是唯一的，很難從一個(gè)案例中得出具有普遍適用性的經(jīng)驗(yàn)或者規(guī)則，同時(shí)有時(shí)這樣做也有危害性。障礙4：評(píng)估與資源之間的聯(lián)系。大多數(shù)公共領(lǐng)域的投資項(xiàng)目都將未來的投資與成功的結(jié)果聯(lián)系在一起，這會(huì)導(dǎo)致總是報(bào)告積極、正面的情況，卻忽略消極的、負(fù)面的情況。障礙5：評(píng)估的利用。團(tuán)隊(duì)解散之后，很少有人會(huì)去解讀項(xiàng)目，缺少動(dòng)力促使人們有效的報(bào)告。有效評(píng)估的障礙是巨大的，但并非不可逾越的，推動(dòng)評(píng)估最大的因素是監(jiān)管。3、論述審計(jì)的定義、要求及過程答：一、定義：審計(jì)是根據(jù)一套過程或產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)而做出的一種評(píng)估，由于要面對(duì)外部的單位，他們不得不依靠文件和證據(jù)來說話。二、要求：項(xiàng)目審計(jì)回答以下兩個(gè)基本問題：（1）是否遵守了正確的項(xiàng)目管理過程；（2）產(chǎn)品交付是否符合要求三、過程：利用審計(jì)來收尾和評(píng)估（1）審計(jì)應(yīng)該由外部團(tuán)隊(duì)或人員來實(shí)施，因?yàn)樗麄儾挥脤?duì)項(xiàng)目管理和產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)。（2）審計(jì)需要說明：考察哪些方面，依據(jù)哪些準(zhǔn)則，審計(jì)人員也有必要獲得查閱記錄和調(diào)查個(gè)人的權(quán)利。（3）審計(jì)的優(yōu)勢(shì)：在于嚴(yán)格性和獨(dú)立性，對(duì)照清晰準(zhǔn)則做出的項(xiàng)目獨(dú)立評(píng)估比起項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的描述性報(bào)告更具有客觀性。4、論述審計(jì)會(huì)遇到哪些困難？如何在項(xiàng)目中應(yīng)用審計(jì)答：一、審計(jì)的困難：（1）項(xiàng)目定義及起目標(biāo)難于接頂而且不斷變化；（2）為了審計(jì)項(xiàng)目管理過程，必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行界定；（3）審計(jì)本身對(duì)項(xiàng)目而言并非是一項(xiàng)增值活動(dòng)二、在項(xiàng)目中應(yīng)用審計(jì)：后期審計(jì)具有價(jià)值，他可以充當(dāng)一次評(píng)審而鼓勵(lì)遵守準(zhǔn)則的行為。更早一些時(shí)候?qū)徲?jì)可以在項(xiàng)目仍舊進(jìn)展的過程中及早抓住問題并有利于解決問題。在項(xiàng)目中應(yīng)用審計(jì)要解決好幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：（1）過程內(nèi)審計(jì)的要求與后期控制審計(jì)相似，但是可能更為簡(jiǎn)短，也可能不那么全面。（2）審計(jì)重點(diǎn)應(yīng)該放在那些引起項(xiàng)目中變更的突出問題上。（3）不同的審計(jì)之間，標(biāo)準(zhǔn)是有變化的。（4）審計(jì)在時(shí)間和資源上的成本仍舊是一個(gè)指標(biāo)，必須和收益進(jìn)行比較。5、論述項(xiàng)目終止的類型及完成項(xiàng)目的細(xì)節(jié)或要點(diǎn)答：一、項(xiàng)目終止的類型（1）自然生命終止：一些項(xiàng)目按計(jì)劃或稍晚一些達(dá)到終點(diǎn)，并大致交付成果。需要對(duì)完工、交付和團(tuán)隊(duì)解散加以謹(jǐn)慎管理。（2）需求消失：有時(shí)候技術(shù)會(huì)發(fā)生變化，或者商業(yè)環(huán)境物換時(shí)移。（3）項(xiàng)目失敗：項(xiàng)目失敗的原因很多，一旦項(xiàng)目失敗成為事實(shí)，應(yīng)該干凈利落的終止項(xiàng)目。應(yīng)該采取有計(jì)劃的措施從失敗中獲取教訓(xùn)和慶祝項(xiàng)目中成功的方面，以免項(xiàng)目的終止對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響。（4）失去了動(dòng)力；項(xiàng)目一直在進(jìn)行，但是經(jīng)常沒有達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，直到作出終止項(xiàng)目的決定的那一刻。二、完成項(xiàng)目的細(xì)節(jié)或要點(diǎn)或（解釋項(xiàng)目終止的不同方法）（1）加速控制：經(jīng)常召開評(píng)審會(huì)和項(xiàng)目會(huì)議，讓活動(dòng)改變方向并增加完工的緊迫性。（2）治療類選法：（根據(jù)緊迫性和救活的可能性等因素在戰(zhàn)場(chǎng)上決定哪些人優(yōu)先治療的方法）無需做完所有的工作，應(yīng)該對(duì)所有的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)審，并將它們分為三類：已經(jīng)做得足夠好的工作。此類工作可以得到改進(jìn)，但對(duì)項(xiàng)目的整體成功沒有多少影響。永遠(yuǎn)也完成不了的工作：沒有足夠的時(shí)間和資源來完成這些工作。如果從現(xiàn)在開始努力就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功起重大影響的工作。所有的能量和資源都應(yīng)該優(yōu)先投到這些工作上。（3）更換項(xiàng)目經(jīng)理：許多人建議在收尾工作時(shí)起用新的項(xiàng)目經(jīng)理。原因有：更換項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)引入新視角，收尾的技能與啟動(dòng)或者管理項(xiàng)目的技能很不一樣。新上任的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)將自己的精力傾注到項(xiàng)目中。（4）考核結(jié)果：考核結(jié)果并且整理記錄很重要。應(yīng)該理解相應(yīng)問題的后果并搜集有利的證據(jù)來支持論點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，這常常被忽視。（5）很好地溝通宣傳成功：利益相關(guān)者的感知確定成功。溝通不順暢會(huì)使利益相關(guān)者的感知模糊不清（6）讓結(jié)果銘記于心：產(chǎn)品可能不錯(cuò)，但收益取決于內(nèi)置于產(chǎn)品中的東西。（7）快速解散團(tuán)隊(duì)：管理團(tuán)隊(duì)的解散并沒有管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)那么困難，但卻對(duì)個(gè)人有著很大的影響。團(tuán)隊(duì)的解散時(shí)失落感隨著團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)而增加，快速有序的解散比游離不定的解散要好得多。（8）慶祝：不論項(xiàng)目成功還是失敗，到項(xiàng)目終止的時(shí)候，項(xiàng)目有關(guān)方面都應(yīng)該舉行慶祝并開展表彰活動(dòng)。6、論述何時(shí)進(jìn)行評(píng)審，如何確定評(píng)審的指標(biāo)答：一、項(xiàng)目結(jié)束時(shí)就開始評(píng)審：設(shè)計(jì)評(píng)審的第一步是考察評(píng)審要做哪些工作。這可使我們清楚所要花費(fèi)的時(shí)間，評(píng)審風(fēng)格和一些重要的方面。為了其他項(xiàng)目經(jīng)理而進(jìn)行的評(píng)審，工具、技術(shù)和協(xié)作實(shí)踐最重要。如果評(píng)審是為了給項(xiàng)目發(fā)起人或者高級(jí)管理人員看，對(duì)項(xiàng)目輸出的評(píng)審，根據(jù)目標(biāo)衡量成功，定義階段的一些改進(jìn)和監(jiān)管等方面更重要。二、確定評(píng)審的指標(biāo)確定指標(biāo)的受眾是誰，根據(jù)具體環(huán)境和相應(yīng)的最重要的一些東西，來確定評(píng)審的指標(biāo)。（1）梅勒的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)審指標(biāo)財(cái)務(wù)時(shí)間質(zhì)量人力資源環(huán)境計(jì)劃控制弗雷真塔和科摩尼諾斯的廣泛的但結(jié)構(gòu)性不強(qiáng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審識(shí)別評(píng)價(jià)弗雷真塔和科摩尼諾斯方法的缺點(diǎn)：有些例項(xiàng)有重疊，有些例項(xiàng)沒有很好的區(qū)分，把政策變更作為報(bào)告的唯一輸出加以強(qiáng)調(diào)則限制了報(bào)告的用途。梅雷迪恩和曼特用巴斯拜的框架作為考慮的要點(diǎn)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)過程而不是主題。人們是怎么學(xué)習(xí)的？人們學(xué)習(xí)什么這有多大的價(jià)值選擇評(píng)審的關(guān)鍵因素直觀重要，以免評(píng)審報(bào)告時(shí)無人閱讀的。7、論述評(píng)審數(shù)據(jù)的來源及確定數(shù)據(jù)的真實(shí)性、對(duì)于評(píng)審應(yīng)做的事情答：一、數(shù)據(jù)來源：利用訪談、帳目或者ERP系統(tǒng)的記錄、對(duì)團(tuán)隊(duì)的官擦以及項(xiàng)目輸出結(jié)果進(jìn)行考核。評(píng)審所需數(shù)據(jù)獲得要點(diǎn)：（1）從最容易的資源入手（2）技術(shù)會(huì)議上與會(huì)者坐到一起討論項(xiàng)目（3）獲得的數(shù)據(jù)越多，越詳細(xì)，所花的代價(jià)也越大（4）不要忘了考察客戶，用戶和其他利益相關(guān)者（5）盡早開始二、確定數(shù)據(jù)的真實(shí)性：不同的參與者會(huì)有不同的觀點(diǎn)，對(duì)于某個(gè)利益相關(guān)者來說很成功的一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)于例外一個(gè)利益相關(guān)者來說可能是災(zāi)難。在可能的地方采用三角驗(yàn)證法。三角法是指對(duì)每部分?jǐn)?shù)據(jù)都采用兩個(gè)以上的途徑獲取，消除數(shù)據(jù)的偏頗性。這種方法代價(jià)更高，是數(shù)據(jù)價(jià)值的兩倍多。三、對(duì)于評(píng)應(yīng)做的事情：獲得了評(píng)審數(shù)據(jù)，分析和展示數(shù)據(jù)很重要，要讓評(píng)審報(bào)告最初合適的建議和經(jīng)驗(yàn)，給項(xiàng)目帶來價(jià)值，不要將評(píng)審報(bào)告束之高閣，僅僅作為一種成本支出。第14章系統(tǒng)思維和關(guān)注流程1、論述系統(tǒng)思維的定義及優(yōu)點(diǎn)答：一、定義：系統(tǒng)思維和整體處理是為了克服另一種類型的片面性思維：優(yōu)化系統(tǒng)的一部分，但損害其余部分。二、優(yōu)點(diǎn)：將所有采購合同標(biāo)準(zhǔn)化和限制供應(yīng)商數(shù)量，這么做可使采購得到優(yōu)化，可使采購更快速高效地簽約。2、論述工作分解結(jié)構(gòu)的定義及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、定義：工作分解結(jié)構(gòu)即WBS被視為形成時(shí)間、成本、資源和職責(zé)分配計(jì)劃基礎(chǔ)性的一步。二、優(yōu)點(diǎn)：（1）WBS可以識(shí)別所有必需的活動(dòng)；這有助于確保沒有遺漏（2）通過在某一層次上增加的活動(dòng)，WBS這種對(duì)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化的組織方式可以使我們估計(jì)成本和時(shí)間。（3）通過將活動(dòng)劃分到幾個(gè)領(lǐng)域，可以方便我們分配職責(zé)。（4）可以使用WBS對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。三、缺點(diǎn)：（1）他的應(yīng)用只收到項(xiàng)目需要和項(xiàng)目經(jīng)理想象力的制約。（2）花了很大的篇幅講WBS，但是沒有給出一個(gè)完整的事例和明確的方向。在創(chuàng)建WBS時(shí)，界定所涉及活動(dòng)的范圍并以某種方式將他們組織起來，這是有價(jià)值的，但一心想創(chuàng)造一個(gè)完美的層級(jí)結(jié)構(gòu)也許適得其反。四、創(chuàng)建WBS的步驟：奧本創(chuàng)建WBS的“黏性步驟”（1）創(chuàng)建WBS的一個(gè)常用方法是團(tuán)隊(duì)采用頭腦風(fēng)暴法思考出所有已知或預(yù)測(cè)的活動(dòng)，然后分組和再分組，形成一個(gè)結(jié)構(gòu)。（2）頭腦風(fēng)暴法有利于想全所有的活動(dòng)，并在將人們的思想從細(xì)節(jié)中解脫出來的同時(shí)達(dá)成對(duì)項(xiàng)目的共識(shí)。3、論述畫出流程圖的作用及意義答：畫流程圖是理解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式的根本方法。畫圖是基礎(chǔ)并且有助于理解當(dāng)前所發(fā)生的事情。許多項(xiàng)目經(jīng)理提倡的“宏觀計(jì)劃”，即流程圖的一個(gè)非常簡(jiǎn)單的形式，在進(jìn)行詳細(xì)計(jì)劃之前可以畫“宏觀計(jì)劃”以便有一個(gè)概覽。研究表明：流程圖（processmapping）是項(xiàng)目管理的重要組成部分，可以降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并且有利于獲得員工的寶貴支持。具體好處有：（1）獲得對(duì)項(xiàng)目的總體認(rèn)識(shí)；（2）強(qiáng)調(diào)重要里程碑、門過程或評(píng)審點(diǎn)；（3）消除過程的不確定性；（4）改善過程效率的可能性；（5）識(shí)別各種信息流；（6）風(fēng)險(xiǎn)降低。5、論述串行和并行項(xiàng)目的定義及優(yōu)缺點(diǎn)或平衡風(fēng)險(xiǎn)答：一、串行項(xiàng)目：（1）定義：第一種情況，像一個(gè)門過程，有許多不同的階段，一旦完成一個(gè)階段，就開始下一個(gè)階段。這叫串行（Sequential，避免成本浪費(fèi)）。（2）、串行過程優(yōu)勢(shì)：在于控制。（3）、串行過程缺點(diǎn)：在于繼續(xù)進(jìn)行之前取決于項(xiàng)目中的“凍結(jié)”部分。二、并行項(xiàng)目：（1）定義：第二個(gè)是同時(shí)發(fā)生一系列過程和項(xiàng)目。這叫并行（Concurrent，跨部門的（2）并行過程優(yōu)勢(shì)：可以采用新技術(shù)、適應(yīng)環(huán)境和避開僵化或錯(cuò)誤的選擇，提高適應(yīng)外部環(huán)境和設(shè)計(jì)的靈活性。（3）缺點(diǎn)：控制方面不強(qiáng)。第15章采購與物流項(xiàng)目的工具和技術(shù)1、論述采購與物流項(xiàng)目的類型采購與物流項(xiàng)目的典型特點(diǎn)答：一、類型：傳統(tǒng)采購型、重復(fù)變化型、重大變革型二、特點(diǎn)：（1）成本降低與產(chǎn)品交付績(jī)效方面的期望；（2）對(duì)其他形式的價(jià)值缺乏重視；（3）內(nèi)部對(duì)變革的障礙，例如，對(duì)規(guī)格的挑戰(zhàn)；（4）強(qiáng)烈需要內(nèi)部利益相關(guān)者的同意，遵從，支持和認(rèn)可；（5）強(qiáng)烈需要對(duì)外部利益相關(guān)者的管理；（6）強(qiáng)烈需要來自許多渠道的內(nèi)外部數(shù)據(jù)。2、論述采購項(xiàng)目與其他項(xiàng)目的區(qū)別答：（1）采購項(xiàng)目的輸出的可見度較低，常常不會(huì)得到很好的理解；（2）采購項(xiàng)目的困難沒有得到較好的理解；（3）采購項(xiàng)目服務(wù)于其他部門，因此依賴他們提供規(guī)范要求；（4）其他部門負(fù)責(zé)規(guī)范要求并且能夠在項(xiàng)目中制定規(guī)范要求以獲得較好的結(jié)果；（5）其他職能部門創(chuàng)新的潛力更大；（6）采購項(xiàng)目的預(yù)算可能梢低，緊張且不靈活。3、論述標(biāo)準(zhǔn)工具的作用答：（1）項(xiàng)目定義：通常有用，形式隨項(xiàng)目的不同而異。（2）工作分解結(jié)構(gòu)：幫助很好的理解項(xiàng)目中包含的工作，特別適用于建筑和資本項(xiàng)目。對(duì)于細(xì)節(jié)性的活動(dòng)，創(chuàng)建一個(gè)清晰的層次結(jié)構(gòu)困難且工作量大。（3）線性責(zé)任分配矩陣：采購項(xiàng)目有低可見度和不被理解的特性，利益相關(guān)者很可能會(huì)拒絕或忽略嚴(yán)格的職責(zé)分配矩陣。（4）利益相關(guān)者管理：如果內(nèi)外部利益相關(guān)者特別重要的話，那么利益相關(guān)者管理也同樣重要。（5）溝通計(jì)劃：與利益相關(guān)者合作的中心方式，至關(guān)重要。（6）風(fēng)險(xiǎn)管理：采購項(xiàng)目一般不具備高風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新性，風(fēng)險(xiǎn)管理一般不是必須的。（7）甘特圖：甘特圖是規(guī)劃時(shí)間的很好的工具，甘特圖可以成為很有價(jià)值的組成部分。（8）網(wǎng)絡(luò)分析（第10章）：網(wǎng)絡(luò)分析適用于建筑類項(xiàng)目，用在擦狗項(xiàng)目，太過于復(fù)雜，與采購項(xiàng)目的特點(diǎn)不匹配。（9）資源加載（第10章）：資源加載不是很重要。采購部門的資源來自于其他部門的許多兼職人員的幫助。（10）“門”（第12章）；不是很重要?？傊ぞ叩膬r(jià)值取決于項(xiàng)目類型?？傮w上看：（1）時(shí)間規(guī)劃工具很成熟，但是對(duì)許多采購項(xiàng)目而言過于復(fù)雜。（2）對(duì)于管理利益相關(guān)者，得到重視、幫助理解采購面臨的困難和潛在利益涉及很少；（3）除預(yù)算之外，這些工具在管理成本與財(cái)務(wù)方面很少；（4）沒有反映出數(shù)據(jù)這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)4、計(jì)算機(jī)管理軟件的定義及對(duì)項(xiàng)目管理的作用答：一、微軟項(xiàng)目管理軟件MicrosoftProject微軟項(xiàng)目管理軟件將活動(dòng)的定義作為制定計(jì)劃的基礎(chǔ)與核心?？梢岳脦讉€(gè)不同的工具來使用活動(dòng)定義。（1）工作分解結(jié)構(gòu)；（2）明示里程碑的甘特圖；（3）網(wǎng)絡(luò)分析，包括一些高級(jí)計(jì)算日歷；（4）基于預(yù)算與活動(dòng)成本的現(xiàn)金流；（5）掙值，以同樣的成本為基礎(chǔ)；（6）以界定的資源和活動(dòng)要求為基礎(chǔ)的資源加載；（7）在所用數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的系列靈活的報(bào)告二、計(jì)算機(jī)軟件的作用：（1）生成報(bào)告；（2）協(xié)調(diào)項(xiàng)目；（3）將軟件用于溝通；（4）獲取信息5、論述對(duì)采購的期望值答：許多采購專家吧平原組織對(duì)采購缺少應(yīng)有的真實(shí)。CEO很少出資供應(yīng)部門，采購僅僅被視為一個(gè)訂單，操縱采購的往往是會(huì)計(jì)師，而不是其他專業(yè)人士，采購對(duì)利潤(rùn)和價(jià)值的貢獻(xiàn)更大，但是卻沒有得到很多的資源和培訓(xùn)。采購已經(jīng)被典型地局限在通過降低成本和可用性或交付符合性而產(chǎn)生價(jià)值。一般其他人負(fù)責(zé)和控制規(guī)范要求和需求管理，采購部門負(fù)責(zé)提供價(jià)值。根據(jù)利益相關(guān)者和組織對(duì)采購的期望來定義該狗的目標(biāo)和成功。如果組織的期望集中在成本和交付上，那么成功的定義會(huì)是成本和交付條款。第16章避免項(xiàng)目失敗的硬因素1、論述“鐵三角”的定義及應(yīng)用50年的原因答：一、定義：成本、質(zhì)量和時(shí)間三個(gè)要素之間的平衡。即為“鐵三角”二、常用不衰的原因：（1）鐵三角容易測(cè)估：可較精確的測(cè)量時(shí)間和成本，可針對(duì)規(guī)范要求測(cè)量質(zhì)量。（2）對(duì)于小型的土木工程，建筑或資本設(shè)備項(xiàng)目，鐵三角是個(gè)很合理的起點(diǎn)。（3）對(duì)于許多項(xiàng)目，它是整體的組成部分之一。了解利益相關(guān)者對(duì)成本，質(zhì)量和時(shí)間的要求，理解需求如何發(fā)展是項(xiàng)目管理中有用的一部分（4）向利益相關(guān)者說明在這三者之間存在一個(gè)“鐵的”關(guān)系，有助于爭(zhēng)取更多時(shí)間和金錢，并掌握更改規(guī)范要求和質(zhì)量的主動(dòng)性。2、論述鐵三角各要素間的相關(guān)性答：與利益相關(guān)者探討鐵三角中時(shí)間、成本和質(zhì)量這三個(gè)測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的重要性并討論項(xiàng)目的投入程度，這是非常有用的。利益相關(guān)者對(duì)在項(xiàng)目初期對(duì)這三個(gè)角都有所預(yù)期。成本表現(xiàn)在預(yù)算中。時(shí)間上，通常希望可以超速完成任務(wù)，會(huì)設(shè)定最終期限。質(zhì)量上，會(huì)有一些規(guī)范要求和標(biāo)準(zhǔn)。利益相關(guān)者對(duì)鐵三角有所預(yù)期，但是同樣有很高的疑問?？傊?，鐵三角的應(yīng)有應(yīng)該：在項(xiàng)目初期對(duì)因素進(jìn)行預(yù)期，設(shè)定最初期限并盡量超速完成，明確了解三元素的重要性，和在項(xiàng)目進(jìn)行中的變化及平衡。3、論述如何使“趕工”，保障項(xiàng)目的成功答：當(dāng)時(shí)間緊迫、項(xiàng)目進(jìn)度滯后，或最終期限提前，“趕工”是適應(yīng)該變化的一種方式，它包括增加資源來推進(jìn)行動(dòng)。理論上，只有在關(guān)鍵路徑上趕工才是值得的，可以與PERT法相結(jié)合。這個(gè)過程很合理：（1）指出可以更加快速完成的活動(dòng)；（2）指出每種活動(dòng)節(jié)省的每日（單位）成本；（3）選擇最便宜的；（4）檢查所有可以提前的活動(dòng)；（5）檢查其他非關(guān)鍵途徑，并確定項(xiàng)目長(zhǎng)度4、比較項(xiàng)目管理“鐵三角”與情境制宜法答：PRINCE2適用于一些項(xiàng)目和環(huán)境，關(guān)鍵鏈適用于其它的環(huán)境，PERT則在一些環(huán)境下有用，這是隨機(jī)制宜法的基礎(chǔ)，這種方法視不同的項(xiàng)目中的要素而定，隨著項(xiàng)目不斷變化。情境制宜法：視不同項(xiàng)目中的要素而定，隨著項(xiàng)目不斷變化而變化。權(quán)變理論來源于領(lǐng)導(dǎo)和組織設(shè)計(jì)中的隨機(jī)制宜法。使用情境制宜法：隨機(jī)制宜法包括相關(guān)因素的檢驗(yàn)，項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用或者方法論的匹配。情境制宜法雖然無法確切的提供行動(dòng)方案或者方法，但是它能夠提供一些有價(jià)值的見解。他強(qiáng)調(diào)了方法的可變性，解釋了為什么不同的方法導(dǎo)致了迥然不同的結(jié)果，他將權(quán)變理論在領(lǐng)導(dǎo)力組織設(shè)計(jì)和動(dòng)機(jī)上的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)用到項(xiàng)目管理中。5、論述項(xiàng)目失敗基本的原因、特定原因、十種方式答：一、基本原因：質(zhì)量并不是標(biāo)準(zhǔn)，成功是為利益相關(guān)者帶來收益，這取決于連接項(xiàng)目和直線管理職能的收益交付過程。（1）項(xiàng)目組織并不是必須的，對(duì)于特定任務(wù)或環(huán)境來說創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目是錯(cuò)誤的；（2）高級(jí)管理層的支持不足；（3）任命不合適的人作為項(xiàng)目經(jīng)理；（4）計(jì)劃不善。二、失敗的特定原因：（1）無法從先前的項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)；（2）并非由執(zhí)行項(xiàng)目工作的人員進(jìn)行評(píng)估；（3）起步晚，沒有充分計(jì)劃就開始任務(wù)；（4）項(xiàng)目寬松期間將人員調(diào)走或重新安排，導(dǎo)致后來出現(xiàn)人員不足；（5）項(xiàng)目審計(jì)人員不很愿意開展詳細(xì)的，有意義的評(píng)估；（6）為了達(dá)到成本效益高的進(jìn)展而中止項(xiàng)目很長(zhǎng)一段時(shí)期，然后再繼續(xù)運(yùn)行；（7）由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理，評(píng)估工作無法確定產(chǎn)生問題的原因。三、十種失敗的方式：（1）不對(duì)總體的項(xiàng)目工作量進(jìn)行優(yōu)先排序；（2）使項(xiàng)目發(fā)起人和核心利益相關(guān)者在項(xiàng)目小組中成為被動(dòng)的角色；（3）成立日常委員會(huì)以關(guān)注管理流程；（4）持續(xù)地妨礙項(xiàng)目組成員；（5）建立一種文化，在該文化中，當(dāng)在項(xiàng)目中途加入大量新的可交付成果時(shí)，期望項(xiàng)目經(jīng)理能夠接受并“轉(zhuǎn)身”；（6）在項(xiàng)目中途，當(dāng)多數(shù)可交付成果已經(jīng)開始成形時(shí)，讓以前很多沒有提到的利益相關(guān)者加入，詢問他們關(guān)于項(xiàng)目和可交付成果的觀點(diǎn)；（7）鼓勵(lì)項(xiàng)目發(fā)起人非正式的認(rèn)可可交付成果。不強(qiáng)迫發(fā)起人通過正式的簽署進(jìn)行認(rèn)可；（8）確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)多數(shù)責(zé)任與期限，但是沒有任何權(quán)利；（9）用最含糊的方式描述項(xiàng)目的可交付成果，因此當(dāng)項(xiàng)目開展起來后，發(fā)起人和審查方會(huì)有很大余地對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行反復(fù)的重新確認(rèn)；（9）建立項(xiàng)目并以最快的速度運(yùn)作6、論述采購和物流項(xiàng)目的失敗因素答：“典型”項(xiàng)目特征可分為三類：（1）與資金相關(guān)；（2）與利益相關(guān)者相關(guān)；（3）在組織中的地位導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的最普遍的原因：第一區(qū)域：資金約束可以幫助項(xiàng)目成功第二區(qū)域和第三區(qū)域是相互聯(lián)系的。最后的領(lǐng)域是關(guān)于誰管理項(xiàng)目以及管理者成功進(jìn)行計(jì)劃安排和成果交付的能力和潛力（1）除非項(xiàng)目將管理層包含在流程中，并將能夠收益?zhèn)鬟f給利益相關(guān)者，否則項(xiàng)目很可能走向失?。?）選擇了錯(cuò)誤的項(xiàng)目經(jīng)理也是項(xiàng)目失敗的重要原因之一（3）失敗在某種程度上是無法避免的7、論述走向成功的因素一、吉爾的項(xiàng)目成功的14個(gè)因素（1）項(xiàng)目經(jīng)理注重項(xiàng)目成功的三方面：時(shí)間，預(yù)算和質(zhì)量（2）計(jì)劃非常重要并要不斷更新（3）項(xiàng)目經(jīng)理必須有緊迫感并傳送給小組成員（4）成功的項(xiàng)目應(yīng)用經(jīng)時(shí)間檢驗(yàn)和驗(yàn)證項(xiàng)目的生命周期（5）所有的項(xiàng)目交付和活動(dòng)必須進(jìn)行可視化，對(duì)細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通（6）通過持續(xù)的步驟，逐漸發(fā)展交付成果（7）項(xiàng)目要求被明確批準(zhǔn)并由發(fā)起人簽署（8）對(duì)項(xiàng)目交付產(chǎn)品的需求進(jìn)行全面透徹的分析，這與項(xiàng)目成功密切相關(guān)（9）項(xiàng)目經(jīng)理必須爭(zhēng)取時(shí)間，做正確的工作（10）項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任必須與授權(quán)相匹配（11）項(xiàng)目發(fā)起人和利益相關(guān)者必須是積極的參與者，不是被動(dòng)的客戶（12）項(xiàng)目通常需要被出售和再次被出售（13）項(xiàng)目經(jīng)理需要優(yōu)秀成員來消滅阻礙（14）高級(jí)管理層需要設(shè)定優(yōu)先級(jí)二、品托和斯萊文總結(jié)出一系列關(guān)鍵的成功因素，按照重要性進(jìn)行了排序（1）項(xiàng)目使命：初期明確定義的目標(biāo)和總體方向（2）高級(jí)管理層支持：高層領(lǐng)導(dǎo)提供項(xiàng)目成功所必要資源和授權(quán)（3）項(xiàng)目時(shí)間安排/計(jì)劃：項(xiàng)目執(zhí)行中個(gè)人行動(dòng)步驟的具體規(guī)格（4）客戶咨詢：溝通，咨詢和積極聽取所有受影響各方的意見（5）個(gè)人：招募，選拔和保留項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須的人才（6）技術(shù)任務(wù)：所需要的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)的可用性，以完成特定的技術(shù)步驟（7）客戶接受度：將最終項(xiàng)目“推銷”給最終用戶（8）監(jiān)督和反饋：在執(zhí)行過程中的每個(gè)階段，及時(shí)提供全面控制信息（9）溝通：向項(xiàng)目執(zhí)行過程中的所有核心人員提供適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)和必要數(shù)據(jù)（10）解決問題：解決意外危機(jī)和計(jì)劃偏差的能力8、論述采購和物流的三個(gè)類型的項(xiàng)目比較答：三個(gè)類型即：傳統(tǒng)采購型、不斷變化型、重大變