財(cái)務(wù)治理體系的建議報(bào)告書

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦財(cái)務(wù)治理體系的建議報(bào)告書財(cái)務(wù)治理體系的建議報(bào)告書

本文由財(cái)務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)會(huì)員hqkhope在論壇公布，原標(biāo)題：對(duì)于建立集團(tuán)垂直化一體化財(cái)務(wù)治理體系的建議報(bào)告書（往常的手稿）。

前言去年9月隨著集團(tuán)總部的定位調(diào)整開始,集團(tuán)在架構(gòu)、職能和人員舉行了較大的調(diào)整，要實(shí)現(xiàn)從“做”到“管”的管控模式轉(zhuǎn)型。在年度總結(jié)打算大會(huì)，xx總關(guān)于集團(tuán)職能和集團(tuán)管控模式改變進(jìn)一步做了要求：集團(tuán)總部要接著改革創(chuàng)新，別斷優(yōu)化、調(diào)整，組織效率更加優(yōu)化、管控水平更加純熟，“有所為、有所別為”。要從具體的治理工作轉(zhuǎn)型到對(duì)經(jīng)營單位的管控，實(shí)現(xiàn)從做到管的思維轉(zhuǎn)變，,形成責(zé)、權(quán)、利相匹配的公司管理模式。”鑒于財(cái)務(wù)系統(tǒng)在集團(tuán)特別的組織存在形式（相關(guān)于其他職能部門，財(cái)務(wù)存在著相對(duì)“垂直”治理體系），在集團(tuán)調(diào)整過程中，在集團(tuán)管控體系中處于基礎(chǔ)和核心的財(cái)務(wù)管控的調(diào)整或者變革，將是集團(tuán)職能轉(zhuǎn)型成功的重要保障。而且隨著集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展和擴(kuò)充（如xx總會(huì)上所提及的，在與xx控股對(duì)接后諸如家電、嬰童、地產(chǎn)、紅酒甚至藝術(shù)品等方面），在管理上的跨地域、跨行業(yè)特點(diǎn)將更加突出，而且隨著別斷整合產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)將

擁有越來越多的產(chǎn)業(yè)鏈分、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)，規(guī)模將會(huì)別斷擴(kuò)大，復(fù)雜程度將別斷提高，在集團(tuán)的整體運(yùn)營和管控，特殊是財(cái)務(wù)管理（集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制或者集團(tuán)財(cái)務(wù)控股模式）上面臨更多、更

大的挑戰(zhàn)。在如此變革和產(chǎn)業(yè)背景進(jìn)展下，為了建立責(zé)、權(quán)、利相匹配的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要對(duì)目前責(zé)、權(quán)、利失衡的集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制舉行改革，以便解決目前諸如財(cái)務(wù)地位相對(duì)弱化、下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人獨(dú)立性缺失，財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員流淌性過大（進(jìn)而妨礙財(cái)務(wù)核算和治理的質(zhì)量和水平）等突出咨詢題，為集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型、治理與業(yè)績提升及將來長期進(jìn)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。本次財(cái)務(wù)治理體系改革將以職能下沉、治理下移為動(dòng)身點(diǎn)；理順財(cái)務(wù)職能方面集團(tuán)與下屬公司責(zé)、權(quán)、利的匹配，構(gòu)建適合集團(tuán)進(jìn)展需要的財(cái)務(wù)治理理念和體系；強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)在下屬公司架構(gòu)、職能、人員、薪酬等方面的領(lǐng)導(dǎo)和治理責(zé)任；明確集團(tuán)與下屬公司財(cái)務(wù)職能和治理定位及界限，打造集團(tuán)垂直治理的一體化高效運(yùn)作財(cái)務(wù)職能和財(cái)務(wù)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，為集團(tuán)后續(xù)進(jìn)展和管控轉(zhuǎn)變提供突破口和基礎(chǔ)。

1集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制現(xiàn)狀和咨詢題1、治理體制現(xiàn)狀由于長期以來，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員配置別全，造成了集團(tuán)財(cái)務(wù)職能嚴(yán)峻缺失，也嚴(yán)峻妨礙了關(guān)于下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)組織、人員、職能等的治理、監(jiān)督、服務(wù)和支持。盡管名義上各二級(jí)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集**出，但鑒于人事歸屬、薪酬發(fā)放和業(yè)績考評(píng)權(quán)利全部在下屬公司，由此造成了委派出去的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人非常難維持一定的獨(dú)立性，無法履行集團(tuán)特殊是作為大股東代表對(duì)公司經(jīng)營參與和監(jiān)督的職能。由于集團(tuán)財(cái)務(wù)別能建立財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、人員配置、薪酬結(jié)構(gòu)等標(biāo)準(zhǔn)化制度和體系，使得下屬公司財(cái)務(wù)在組織建設(shè)、人員配備及薪酬福利等方面存在一定隨意性和制約，造成了人員配置層次別齊，也

嚴(yán)峻妨礙了財(cái)務(wù)人員的穩(wěn)定性，財(cái)務(wù)人員頻繁變動(dòng)，進(jìn)而又妨礙了財(cái)務(wù)核算和治理的質(zhì)量，并且也造成較高的時(shí)刻、治理等成本。盡管集團(tuán)財(cái)務(wù)通過一段時(shí)刻的調(diào)整，職能和治理得到了改善和加強(qiáng)，各方面治理差不多有所改觀，但鑒于治理體系的制肘，集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱部的責(zé)、權(quán)別匹配（比如下屬公司財(cái)務(wù)浮現(xiàn)咨詢題，集團(tuán)將會(huì)將責(zé)任歸咎集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱部，而其實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱部對(duì)下屬公司在目前機(jī)制下幾乎沒有治理效力），隨著集團(tuán)其他職能部門的調(diào)整和相對(duì)弱化，假如沒有治理加強(qiáng)的財(cái)務(wù)治理體系做支撐，將嚴(yán)峻妨礙集團(tuán)治理效力（比如，財(cái)務(wù)信息失真、風(fēng)險(xiǎn)管控別到位、績效考評(píng)失衡等），并且也會(huì)給集團(tuán)財(cái)務(wù)治理工作帶來更大的困難和調(diào)整，而且會(huì)加劇如下所提及的各類咨詢題。2、存在咨詢題1）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人相對(duì)獨(dú)立性“缺失”嚴(yán)峻盡管目前名義上各二級(jí)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集**出，但鑒于人事歸屬、薪酬調(diào)整與發(fā)放及業(yè)績考評(píng)權(quán)利全部在下屬公司，由此造成了委派出去的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人非常難維持一定的獨(dú)立性，無法履行集團(tuán)所期望的對(duì)下屬公司經(jīng)營參與和監(jiān)督的職能，使得集團(tuán)對(duì)下屬公司的治理失去了最有效的“防火墻”作用和最直截了當(dāng)?shù)耐緩?。這個(gè)地方有兩家公司特殊突出，而這兩家公司也恰恰是正負(fù)相反的例子，一具是xx冶金公司，一具是xx零售連鎖。去年xx冶金公司在提出大額資產(chǎn)報(bào)廢后，暴露出其治理方面的薄弱，我們下派一名經(jīng)理去充實(shí)xx財(cái)務(wù)力量，在別腳半年的時(shí)刻內(nèi),XX冶金公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人獨(dú)立性缺失的咨詢題就比較突出地暴露出來。（可能這與xx冶金公司負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)背景有關(guān)），使得我們?cè)讷@

取財(cái)務(wù)相關(guān)信息和監(jiān)督執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)政策時(shí)較為被動(dòng)。XX零售連鎖公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人保持了一定的獨(dú)立性，使得我們可以及時(shí)獵取XX零售連鎖可靠經(jīng)營狀況和治理動(dòng)態(tài)，然而由于目前治理機(jī)制，讓其非常為難，甚至造成其工作被動(dòng)，更甚者受到排擠。為此，在我們獵取有關(guān)敏感信息的并且，別得別思考怎么使用或者怎么愛護(hù)其，幸免由于信息提供導(dǎo)致其處于公司治理層的對(duì)立面，更加別利于今后工作的開展。2）下屬公司財(cái)務(wù)人員流淌性偏大，妨礙著人員素養(yǎng)提升和財(cái)務(wù)職能履行“財(cái)務(wù)崗位人員變動(dòng)頻繁。如廣東XX、XX、盈科等。尤其是應(yīng)收崗位，因人員變動(dòng)極別穩(wěn)定，直截了當(dāng)導(dǎo)致核算質(zhì)量的下落，以及損失風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生?！边@是摘自集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)治理建議書，非常直白闡述目前下屬公司在人員治理方面存在的咨詢題。由于集團(tuán)缺乏財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員培養(yǎng)和提升機(jī)制，使得一些基層人員在工作一段時(shí)刻后，對(duì)公司和崗位失去興趣（主因系公司薪資和進(jìn)展機(jī)制失去競爭力）。在金字塔狀的財(cái)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)架中，處于金字塔中下、底

層的基層和關(guān)鍵崗位人員穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)能力直截了當(dāng)妨礙整個(gè)金字塔穩(wěn)固。但在目前財(cái)務(wù)治理體系下，集團(tuán)沒有相關(guān)權(quán)利對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)人員配置、培養(yǎng)等舉行治理或者干預(yù)，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)整體專業(yè)素養(yǎng)及財(cái)務(wù)職能履行的提升受到限制。3）財(cái)務(wù)架構(gòu)設(shè)置及人員配置缺乏標(biāo)準(zhǔn)，妨礙著財(cái)務(wù)人員和職能建設(shè)這個(gè)地方有兩個(gè)比較突出的例子，一具是安徽xx，一具是xx零售連鎖。向來以來安徽xx財(cái)務(wù)人員配置偏弱，財(cái)務(wù)

核算、報(bào)表、治理等事宜都需要由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人親自處理，治理層也意識(shí)到財(cái)務(wù)力量的薄弱，啟動(dòng)了人員補(bǔ)充程序，但由于地理位置偏遠(yuǎn)，面試的人寥寥無幾，股份公司曾嘗試推舉合適人選，但安徽xx治理層因思考薪酬咨詢題未能降實(shí)（如擁有十多年財(cái)務(wù)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的一具當(dāng)?shù)厝?，擬任財(cái)務(wù)經(jīng)理崗，薪酬6000/月）。而xx零售連鎖人員配置咨詢題則更加突出，向來以來于總和我都建議曾志謙配置兩個(gè)左右手，但鑒于環(huán)境和薪資水平，該建議向來沒有得到降實(shí)，使得曾xx時(shí)常被核算瑣事纏身，而沒有更多的時(shí)刻和精力參與公司經(jīng)營治理，妨礙著財(cái)務(wù)職能和作用的發(fā)揮。4）集團(tuán)財(cái)務(wù)職能

部門責(zé)、權(quán)、利別匹配集團(tuán)財(cái)務(wù)通過一年有余的調(diào)整，在統(tǒng)一核算政策、治理制度、報(bào)表及報(bào)告體系方面，已初步搭建集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化平臺(tái)。但由于集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱部的責(zé)、權(quán)、利別匹配，使得以上提及等諸多咨詢題，財(cái)務(wù)操縱部在集團(tuán)層面上，都要承擔(dān)責(zé)任，然而其實(shí)，我們無法承擔(dān)該類責(zé)任。

2集團(tuán)垂直治理的一體化的建議鑒于目前集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體系存在諸多的咨詢題，思考到集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)變和集團(tuán)職能的調(diào)整，以及后續(xù)與xx控股對(duì)接產(chǎn)業(yè)大變化，在經(jīng)過業(yè)績治理（包括預(yù)算、績效評(píng)價(jià)和考核等）“無形”的手來引導(dǎo)各產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展，必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)這支“有形”的手（財(cái)務(wù)系統(tǒng)的垂直治理）來實(shí)現(xiàn)對(duì)各產(chǎn)業(yè)操縱和治理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)“防火墻”（經(jīng)過財(cái)務(wù)治理手段、財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)核算規(guī)則）作用，從而實(shí)現(xiàn)控股集團(tuán)別斷

進(jìn)展壯大和下屬公司經(jīng)營治理的別斷提升。建立垂直治理的集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化治理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金等統(tǒng)一治理，強(qiáng)化下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)XXX利和組織地位，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)一線監(jiān)督“防火墻“作用。建立財(cái)權(quán)集中，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則，集團(tuán)總部以制定標(biāo)準(zhǔn)和治理規(guī)則，治理人員、信息、資產(chǎn)（要緊為資金）為主，體系服務(wù)、監(jiān)督、治理、支持職能，下屬公司以執(zhí)行和實(shí)際操作為主的多級(jí)治理、分級(jí)核算財(cái)務(wù)管控模式。1、機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)統(tǒng)一決定下屬財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置和人員配置由集團(tuán)統(tǒng)一決定，或由下屬財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人上報(bào)，由集團(tuán)舉行審批。為配合機(jī)構(gòu)統(tǒng)一化，需要建立集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系，并建立和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)行政職務(wù)和專業(yè)職務(wù)的評(píng)比和晉升通道，以便夯實(shí)財(cái)務(wù)治理人員基礎(chǔ)。2、人員統(tǒng)一：下屬公司核心財(cái)務(wù)人員由集**駐、治理，垂直領(lǐng)導(dǎo)下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人受集團(tuán)委派，代表集團(tuán)（控股股東的權(quán)利）對(duì)下屬公司行使財(cái)務(wù)治理和監(jiān)督權(quán)力。被委派人員系集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱部的編制人員，其招錄、薪資水平與調(diào)整、績效考評(píng)等由集團(tuán)決定，以保持其相對(duì)獨(dú)立；被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，并且擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財(cái)務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體如今子公司。3、制度統(tǒng)一：財(cái)務(wù)方面的制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定執(zhí)行接著推進(jìn)和完善集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度（基本財(cái)務(wù)制度包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)核算制度、財(cái)務(wù)決策制度、預(yù)算治理制度、下屬公司財(cái)務(wù)組織及人員管

理制度，核心業(yè)務(wù)流程規(guī)范（內(nèi)部操縱規(guī)范）等）體系、作業(yè)流程、業(yè)績考核以及財(cái)務(wù)崗位工作職責(zé)治理等。使集團(tuán)財(cái)務(wù)工作、崗位、職責(zé)等制度化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。4、資金“統(tǒng)一”：發(fā)揮集團(tuán)在資金治理方面的領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)籌優(yōu)勢接著發(fā)揮集團(tuán)作為統(tǒng)一平臺(tái)的融資優(yōu)勢，接著實(shí)施實(shí)施統(tǒng)借統(tǒng)還借貸模式，對(duì)公司資金和信貸資源舉行歸集和整合，提高集團(tuán)信用等級(jí)，落低融資成本，經(jīng)過對(duì)存量資金集中治理，提高資金收益。并且積極推動(dòng)股份公司資本市場融資功能，落低股份共內(nèi)對(duì)債務(wù)資金使用比率，提高公司盈利能力。5、實(shí)施對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理聯(lián)簽制度強(qiáng)化下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組織地位，關(guān)于代表集團(tuán)（控股股東）的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在履行

監(jiān)督資產(chǎn)營運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé)并且，給予其在重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面與總經(jīng)理聯(lián)簽制度，給予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人合理的的一票否決權(quán)，以發(fā)揮一線的財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，確保在集團(tuán)管控下，各業(yè)務(wù)