重慶管理基礎(chǔ)知識11

第一章管理的概念

第一節(jié)管理的概念與特性

一、管理的概念

管理的概念。管理就是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為了

實現(xiàn)特定目標(biāo)，動員和運用有效紫彥而進(jìn)行的計戈IJ、組織、領(lǐng)

導(dǎo)和控制等社會活動。

管理具有六點基本含義。1、管理是以管理者為主體進(jìn)行的

活動。2、管理是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的。3、管理是為了實現(xiàn)

特定的目標(biāo)。4、刮泥需要動員和配置有效資源。5、管理具有

基本的職能。6、管理是一種社會時間活動。

二、管理的特性

管理的特性是由管理活動自身性質(zhì)而產(chǎn)生和形成的特點。管

理的基本特性是：兩重性，即管理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關(guān)系屬

性（也指刮泥的科學(xué)性和藝術(shù)性）；目標(biāo)性，管理目標(biāo)是一個復(fù)

雜的綜合構(gòu)成；組織性，組織在管理中起著關(guān)鍵樞紐作用；創(chuàng)

新性，管理具有相對穩(wěn)定的形態(tài)和方式，但本質(zhì)上卻具有不斷

創(chuàng)新的特征。

第二節(jié)管理的職能和類型

一、管理的職能

最早系統(tǒng)并明確分析管理只能的是法國管理學(xué)家亨利.法約

爾。自法約爾依賴有關(guān)管理職能劃分的代表性學(xué)者及其觀點。

20世紀(jì)初期法國管理學(xué)家亨利.法約爾提出，所有的管理者

都履行以下五種管理職能：計戈h組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；

另一個比較有影響和代表性的是美國管理學(xué)家孔茨在20世紀(jì)

50年代提出的管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、

控制五項職能；除此以外，還有七項職能等觀點，如美國的古

力克在20世紀(jì)30年代提出管理職能包括計劃、組織、只會控

制、協(xié)調(diào)、人事、溝通等等。

管理管理智恩那個的比較流行的觀點是將其劃分為四個基

本職能：計戈IJ、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

二、管理職能的發(fā)展

從20世紀(jì)下半葉開始，決策和創(chuàng)新職能受到了管理界的普

通充實。除了決策和創(chuàng)新之外，現(xiàn)代管理對協(xié)調(diào)職能也十分重

視。

三、管理的類型

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以對管理活動進(jìn)行不同的分類。按照公

共領(lǐng)域和非公共領(lǐng)域這兩大領(lǐng)域及其主體組織形式，現(xiàn)代社會

的管理可劃分為公共管理和企業(yè)管理兩大類型。

公共管理的含義及基本特點：

公共管理是以公共組織為依托，運用公共權(quán)力，為有效實現(xiàn)

公共利益而進(jìn)行的管理活動。按照這一含義，公共管理具有如

下基本特點。

1、公共管理以公共利益的實現(xiàn)為目標(biāo)。2、公共管理以公共

組織為依托。3、公共管理過程是公共權(quán)力的運用過程。4、公

共管理具有獨占性。5、公共管理接受公眾監(jiān)督。

企業(yè)管理的含義及其基本特點：

企業(yè)是以贏利為目的而進(jìn)行生產(chǎn)和服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。在市場

經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為市場的主體，基本是以企業(yè)法人的個體

身份進(jìn)行活動的，因此相對于社會公共利益來講，企業(yè)的利益

是個體利益，企業(yè)的管理也是為實現(xiàn)單個個體利益進(jìn)行的管理

活動。

1、企業(yè)管理目標(biāo)相對單一。2、企業(yè)管理具有競爭性。3、

企業(yè)管理具有典型的經(jīng)濟(jì)理性。

4、企業(yè)管理權(quán)力來源于生產(chǎn)資料的所有權(quán)以及由此委托的經(jīng)營

管理權(quán)。

第三節(jié)管理者的職責(zé)和技能

一、管理者角色與類型

管理者扮演著人際關(guān)系、信息傳遞和決策指定等三個方面的

10種不同、但卻是高度相關(guān)的角色。

管理者的層次分類：

組織的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為高層管理

者、中層管理者和基層管理者。同時，整個組織層次還包括一

層作業(yè)人員。

管理人員的領(lǐng)域分類：

管理人員還可以按其所從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性

質(zhì)的不同，劃分為綜合管理人員與專業(yè)管理人員兩大類。

二、管理者應(yīng)具備的技能

管理者應(yīng)具備的進(jìn)恩那個和管理者的角色相關(guān)。管理人員應(yīng)

該具備的管理技能包括技術(shù)技能、人際技能、概念技能三大方

面。

第四節(jié)管理環(huán)境

一、環(huán)境對組織的影響

環(huán)境對組織活動有著重要作用。環(huán)境的不斷變化既為組織的

生存和發(fā)展提供新的機(jī)會，又對組織的生存造成某種不理的威

脅。組織環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、具有或微觀環(huán)境、

組織內(nèi)部環(huán)境。

二、各種組織的一般環(huán)境

組織的一般環(huán)境大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自

然等五個方面。

三、具體組織的特殊和環(huán)境

具體組織的特殊環(huán)境（以企業(yè)為例）主要包括現(xiàn)有競爭對手、

潛在競爭對手、替代品生產(chǎn)廠家、用戶、供應(yīng)商等五個方面。

四、聊環(huán)境分析方法介紹

識別環(huán)境不確定程度僦法」

（II）（氐中程度不確定性（IV）高不確定性

1、大量外部環(huán)境要素，而且要素不相微1、大室外甄境要素，而且要素不相似

2、要素維持不變和緩和變化2、要素常常變化且不可預(yù)測

（I很不確定性（in）高中程度不確定性

1、夕都環(huán)境要素少，而且要素相似1、少量外部環(huán)境要素，而且要素相似

2、要素維持^同或緩慢變化2、要素常常變化切不可預(yù)測

穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）

評估環(huán)境不確定性程度模型

內(nèi)外部環(huán)合分析：SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)。

外部困竟

機(jī)會咸脅

第五節(jié)管理理論的發(fā)展

一、國內(nèi)外早期的管理思想

國內(nèi)外早期的管理思想。

在公元前2000年以前，古代巴比倫頒布的《漢穆拉比大法

典》，對諸如個人財產(chǎn)保護(hù)的方式、臣民應(yīng)遵守的規(guī)范、貨物毛

衣的原則、臣民之間的隸屬關(guān)系、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、家庭糾紛與

犯罪的處理等的規(guī)定，都體現(xiàn)了管理的思想。

比較高一級的管理產(chǎn)生于希臘和羅馬帝國時代。這些古代城

市國家創(chuàng)建了進(jìn)行政治、商業(yè)和軍事活動的各種組織。特別是

希臘人認(rèn)識到了體力勞動的小喇叭與勞動分工之間的關(guān)系。

到中世紀(jì)，管理時間和管理思想都有了很大的發(fā)展。

15世紀(jì)世界最大的工廠之一的威尼斯兵工廠就已經(jīng)形成了

包括體系相互制約和平衡原則的領(lǐng)導(dǎo)體制、生產(chǎn)過程的流水作

業(yè)、人事和成本的控制等具有某些現(xiàn)代管理特征的管理方式。

16世紀(jì)意大利的思想家和歷史學(xué)家馬基埃維利在其所著的《王

子》一書中，提出了著名的思想領(lǐng)導(dǎo)者的原則：①領(lǐng)導(dǎo)者必須

要得到群眾的用戶，權(quán)威來自群眾。②領(lǐng)導(dǎo)者必須維持組織的

內(nèi)聚力。③領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅強(qiáng)的求生存的意志力。④領(lǐng)導(dǎo)者

必須具有崇高的品德和非凡的能力。

中國早期的管理思想：

1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理

思想。4、商家的經(jīng)營管理思想

產(chǎn)業(yè)革命后的管理思想

18世紀(jì)中葉的產(chǎn)業(yè)革命，把管理時間和管理思想推到了一個

歷史的新階段。

這一時期最早對資本主義管理思想做出貢獻(xiàn)的是英國古典

經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng).斯密。斯密字他的著作《國富論》中闡述了勞動

分工的作用：①分工可以使勞動者炸unmencongshi一種簡單的

操作，從而能夠提高勞動的熟練程度，增進(jìn)技能。②馮鞏可以

減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作

所損失的時間。③分工使勞動簡化，可以使人們把注意力幾種

在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較簡便的工作防范，有利

于促進(jìn)工具革新。

英國空想社會主義者羅伯特?歐文在管理思想上獨樹一幟。歐

文主張對人力資源進(jìn)行投資，從而開辟了人際關(guān)系和行為管理

理論的先河。

英國劍橋大學(xué)教授查爾斯?巴貝奇較早將科學(xué)方法應(yīng)用于管

理實踐，并進(jìn)行了理論過概括，成為科學(xué)管理的啟蒙者。

19世紀(jì)下半葉，亨利.普爾提出了三條基本管理措施：①組

織是管理的基礎(chǔ)。②通訊聯(lián)系。③手機(jī)和編制資料。

二、古典管理理論

古典管理理論階段。

泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：

泰勒創(chuàng)建的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容體現(xiàn)在作業(yè)管理和組

織管理兩個方面。

(1)作業(yè)管理的主要內(nèi)容:

①指定科學(xué)的作業(yè)方法，以代替過去的單憑工人經(jīng)驗作業(yè)的

方法。②科學(xué)地挑選并培訓(xùn)工人，使他們學(xué)會按最好的作業(yè)方

法進(jìn)行工作。③實行刺激性的差別計件工資制度

(2)組織管理的主要內(nèi)容：

①計劃職能和執(zhí)行職能相分離。②實行職能工長制。③在管

理控制上實行例外原則。

科學(xué)管理理論的其他代表人物：

卡爾?喬治?巴斯，美國數(shù)學(xué)家，是泰勒最早、最親密的合作

者；亨利?甘特，美國管理學(xué)家、機(jī)械工程師；吉爾布雷斯夫婦,

美國工程師弗蘭克?吉爾布雷斯與夫人心理學(xué)博士莉蓮?吉爾布

雷斯；亨利?福特，美國福特汽車公司的創(chuàng)建人。

科學(xué)管理理論的歷史地位

(1)科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)。(2)科學(xué)管理理論的局限性。

古典組織理論

古典組織理論也是20世紀(jì)初期形成的。但古典組織學(xué)派不

像科學(xué)理論學(xué)派那樣過于側(cè)重企業(yè)的基層作業(yè)管理，而是側(cè)重

于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)與控制。古典組織理論的代表人物主要有法

約爾、韋伯等。

法約爾的一般管理理論的主要內(nèi)容包括一下兒個方面：

(1)企業(yè)的基本活動與管理：①技術(shù)活動②商業(yè)活動③財

務(wù)活動④安全活動⑤會計活動⑥管理活動

(2)管理的一般原則：①勞動分工②職權(quán)與職責(zé)③紀(jì)律④

統(tǒng)一命令⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑥個人利益服從整體利益⑦合理的報酬⑧

集中⑨等級鏈與“跳板原貝/⑩秩序?公平?穩(wěn)定?首創(chuàng)精神?

團(tuán)結(jié)精神

韋伯的行政組織體系理論

韋伯的“理想行政組織體系”的主要特征：

（1）明確的分工（2）自下而上的等級系統(tǒng)（3）職務(wù)要求

決定人員任用（4）理性的人員關(guān)系（5）管理人員的職業(yè)化（6）

嚴(yán)明的規(guī)則和紀(jì)律

韋伯認(rèn)為，這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的非人格化的理想行政組

織體系是進(jìn)行強(qiáng)制的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有

效的形式，并認(rèn)為這種行政組織體系特別適合于工業(yè)社會中龐

大復(fù)雜的組織。韋伯的思想對后來的組織理論學(xué)有很大的影響,

他被稱為“組織理論之父”。

三、人際關(guān)系理論和社會系統(tǒng)理論

人際關(guān)系理論

人際關(guān)系理論古典管理理論這種魚生產(chǎn)過程、組織控制等方

面的研究，卻忽視對“人”的研究；在強(qiáng)調(diào)人的物質(zhì)要求即“經(jīng)濟(jì)

人”特性的同時，忽視人的社會需要，即“社會人”的特性。這就

使得資本主義的管理難以維持持久的效率，并使勞資之間的矛

盾家中，特別是隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，腦力勞動逐步占據(jù)了主

導(dǎo)位置，單純的物質(zhì)刺激和嚴(yán)格的控制已不能作為最有效的管

理手段發(fā)揮作用。在此背景下，應(yīng)用心理學(xué)、心理學(xué)和社會學(xué)

等專門研究人的因素以達(dá)到調(diào)用人的積極性的學(xué)說——人際關(guān)

系理論應(yīng)運而生，這個理論為以后的行為科學(xué)的建立奠定了基

礎(chǔ)。

霍桑實驗

第一階段：工人照明試驗；第二階段：繼電器裝配室試驗；

第三階段：大規(guī)模訪談試驗；第四階段：接線板接線工作室試

驗。

霍桑試驗經(jīng)歷了八年時間，獲得了大量的第一手資料，為梅

奧的人際關(guān)系理論打下了基礎(chǔ)。

梅奧及其人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容：

（1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；（2）企業(yè)中存在著“非

正式組織”；（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足度；（4）

存在著“霍桑效應(yīng)”。

梅奧的人際關(guān)系理論為管理思想的發(fā)展開辟了新的領(lǐng)域，并

引起了管理理論的一系列改革，其中需要原則至今仍是管理者

們所遵循的心跳，如強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)者的人際關(guān)系能力訓(xùn)練，提倡

下級參與企業(yè)決策來改善組織內(nèi)的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人與人之間

的一件溝通，重視非正式組織的作用等；但是人際關(guān)系理論過

多地強(qiáng)調(diào)感情的因素，否定經(jīng)濟(jì)刺激的作用，又是其局限的反

映。

巴納德的社會系統(tǒng)理論：

（1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng)

（2）組織存在的基本條件

巴納德認(rèn)為，正式組織不論大小其存在和發(fā)展必須具備三個

條件，即明確的目標(biāo)、協(xié)作意愿、信息交流

(3)管理者的權(quán)威來自下級的認(rèn)可

巴納德的社會系統(tǒng)的組織觀點，比前人的研究前進(jìn)的一大

步。法約爾等人主要從原則與職能的角度研究組織管理，而巴

納德卻從心理學(xué)和社會學(xué)的角度來研究組織問題，為組織管理

學(xué)的研究打開了新的視角。

四、現(xiàn)代管理理論叢林

管理過程學(xué)派

管理過程學(xué)派是在法約爾管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。起

代表任務(wù)有哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈。這個學(xué)派的基本觀點

是：①管理是一個過程；②管理過程的職能有五個，即計戈IJ、

組織、人員配備、只會和控制；③管理職能具有普遍性；④管

理應(yīng)具有靈活性，要因環(huán)境和條件的變化而靈活調(diào)正管理方法。

行為科學(xué)學(xué)派

行為科學(xué)學(xué)派是在人際關(guān)系理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。行為

科學(xué)學(xué)派的代表任務(wù)很多，如馬斯洛、赫茲伯格、以及設(shè)計了

管理方格圖的布萊克和穆頓等等。該學(xué)派認(rèn)為管理中最重要的

因素是對人的管理，他的特點是：①從單純強(qiáng)調(diào)感情的因素，

搞好人與人之間的關(guān)系，轉(zhuǎn)向探索人類行為的歸來吧，提倡善

于用人，進(jìn)行人力資源的開發(fā)；②強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的

一致性；③激勵組織成員的積極性，不僅要改進(jìn)工作的外部條

件，更重要的要改進(jìn)工作設(shè)計，從工作本身滿足人的需要；④

主張在企業(yè)中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實行民主參與管理，改變上下級

的管理，由命令服從變?yōu)橹С謳椭?，由監(jiān)督變?yōu)橐龑?dǎo)，實行組

織成員的自主自治。

社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派

這個學(xué)派是由英國學(xué)者特里司特及其統(tǒng)統(tǒng)是創(chuàng)建的。該學(xué)派

認(rèn)為，影響工作效率的因素不僅是組織的社會系統(tǒng)的影響，還

有組織的技術(shù)系統(tǒng)的影響。管理人員的主要任務(wù)之一就是確保

社會協(xié)作系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)。這個學(xué)派的大部分著作

幾種在生產(chǎn)、辦公室業(yè)務(wù)和那些技術(shù)系統(tǒng)對人有密切關(guān)系的方

面，因此主要傾向于研究工業(yè)攻城學(xué)，包括人機(jī)工程的研究。

決策理論學(xué)派

據(jù)測理論學(xué)派是從社會系統(tǒng)學(xué)派發(fā)展而來。代表人物是美國

卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授赫伯特?西蒙。決策理論認(rèn)為決策是管理的

關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)研究科學(xué)的決策方法和決策程序。其主要觀點是：

①決策是包括提出決策理由、找出方案、選擇方案和評價方案

等緩解的復(fù)雜過程；②決策氛圍程序化決策；③決策以滿意為

準(zhǔn)則；④組織設(shè)計的任務(wù)就是建立一種指定決策的“人一機(jī)系

統(tǒng)”

系統(tǒng)管理理論學(xué)派

系統(tǒng)管理理論主要應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全粉分析和

研究組織管理活動和管理過程

①組織是由人、物和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化

系統(tǒng)，人是這個系統(tǒng)的主體。②組織不僅是由許多子系統(tǒng)組成

的、開方的社會技術(shù)系統(tǒng)，同時也是社會大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，

它與環(huán)境相互影響。

管理科學(xué)學(xué)派

管理科學(xué)學(xué)派又稱數(shù)理學(xué)派，主要代表任務(wù)是伯法等人。伯

法的黛博阿著作是《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。管理科學(xué)學(xué)派開拓了管理

學(xué)另一個廣闊的研究領(lǐng)域，使管理從以往的定性描述轉(zhuǎn)發(fā)了定

量預(yù)測。主要觀點有：①管理依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模

型以增加決策的科學(xué)性；②各種可行的方案均以荊棘谷效果作

為評價的依據(jù)；③廣泛應(yīng)用計算機(jī)，為數(shù)學(xué)模型與應(yīng)用于管理

創(chuàng)造了更有效的手段

權(quán)變管理理論

權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理

論。主要觀點是：①過去的研究忽視管理技術(shù)和方法同環(huán)境的

聯(lián)系，造成理論同世紀(jì)的脫節(jié)，難以實現(xiàn)有效的管理②強(qiáng)調(diào)環(huán)

境變量同相映管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系。

經(jīng)驗和案例學(xué)派

經(jīng)驗或案例學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理問題。這個學(xué)

派的代表人物有戴爾和德魯克。這一學(xué)派主要從管理者的世紀(jì)

管理經(jīng)驗方面來研究管理，他們認(rèn)為成功的組織管理者的經(jīng)驗

最值得借鑒。通過案例研究，總結(jié)前任成功和失敗的經(jīng)驗，將

其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此向管理人員提供實際的建議。

第二章決策

第一節(jié)決策概述

一、決策的本質(zhì)

決策是決策者為達(dá)到某個預(yù)定目標(biāo)，運用科學(xué)的理論、方法

和手段，制定出若干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選

擇，予以實施，直到目標(biāo)實現(xiàn)。決策的簡單定義就是從兩個以

上的備選方案中選擇一個的過程。

從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策

理論與方法、決策信息和決策結(jié)果等要素構(gòu)成的一個有機(jī)整體。

二、決策的分類與原則

決策的10種類型：戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策；程序化決策

與非程序化決策；確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定性決策；

個人決策和群體決策；單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策；原始決策與

追蹤決策；長期決策、中期決策和短期決策；高層決策、中層

決策和基層決策；只覺決策、經(jīng)驗決策和推理決策；開關(guān)式?jīng)Q

策和旋鈕式?jīng)Q策。

三、決策的基本步驟

決策的過程或程序。包括五個環(huán)節(jié)：問題發(fā)現(xiàn)和診斷；確定

目標(biāo)；擬定備選方案；分析方案；選擇方案。

四、決策的主要方法

定性決策方法：

頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；哥頓法；淘汰法；環(huán)比法。

定量決策方法：

確定型決策方法——盈虧平衡點法；風(fēng)險型決策的一般方

法——“決策樹”法；不確定性決策的原則型方法。

第二節(jié)預(yù)測

一、預(yù)測的含義

所謂預(yù)測，就是立足于過去和現(xiàn)在，預(yù)計和推測事務(wù)發(fā)展的

未來。預(yù)測是計劃工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

預(yù)測與決策的關(guān)系

預(yù)測的發(fā)展首先來自于決策的需要，其目標(biāo)就是為決策提供

合理的依據(jù)。決策所要解決的問題也正式預(yù)測所要解決的問題,

預(yù)測的內(nèi)容會隨著決策的不同需要而有所變動。一般而言，預(yù)

測的作用更多地體現(xiàn)在可選方案的內(nèi)容評估方面，它要評價未

來選擇的多種可能性，以及每種選擇所要承擔(dān)的風(fēng)險和所能得

到的收益。

預(yù)測的程序

1、確定預(yù)測目標(biāo)；2、收集和分析有關(guān)資料；3、選擇預(yù)測

方法；4、評價預(yù)測結(jié)果5、編寫預(yù)測報告

二、預(yù)測的主要方法

按方法本身的性質(zhì)劃分，可以將預(yù)測方法分為定性方法和定

量方法。

定性預(yù)測方法；運用個人經(jīng)驗和知識進(jìn)行判斷：1、專家調(diào)

查法（頭腦風(fēng)暴法）；2、德爾非法；3銷售人員意見綜合法；4

管理人員判斷預(yù)測法；5群眾評議法

定量預(yù)測方法；運用數(shù)學(xué)模型預(yù)測事物發(fā)展的趨勢方法：1、

時間序列法（簡單平均法、移動平均法、指數(shù)平滑法）；2、因

果預(yù)測法；3回歸分析法；4計量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型、5投入產(chǎn)出法、6

替代效應(yīng)模型

第三節(jié)決策與心理

一、決策中的常見心理效應(yīng)

正確認(rèn)識心理效應(yīng)及其行為取向，對提高決策質(zhì)量極其重

要。影響決策的心理效應(yīng)包括：光環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)）；首因效

應(yīng)（先頭效應(yīng)）；近因效應(yīng)；從眾效應(yīng)；定型效應(yīng)；反襯效應(yīng)；

投射效應(yīng)。此外，還包括樂隊效應(yīng)、黃燈效應(yīng)、新聞效應(yīng)、頌

歌效應(yīng)等。

光環(huán)效應(yīng)最突出的特點是極端和絕對，一點帶面，以偏概

全。

定型效應(yīng)：是一種使人產(chǎn)生偏見的心理效應(yīng)。

二、決策中的心理壓力

心理壓力的表現(xiàn)形式：趨避沖突；雙趨沖突；雙避沖突。

逆反心理的表現(xiàn)及其對決策的影響：

1、超限反應(yīng)；2、自我價值保護(hù)逆反；3、禁果逆反

從心理學(xué)的角度來看，逆反心理同人的自衛(wèi)本能有關(guān)，其

作用在于使人的心理實現(xiàn)平衡，所以不能認(rèn)為這是一種不正常

的現(xiàn)象。但從決策角度而言，它有可能使決策者失去冷靜，從

而做出不理智的選擇，導(dǎo)致一些不良的后果。

心理壓力的持續(xù)時間：

一個人承受心理壓力的過程包括三個階段，即驚恐階段、抗

拒階段和力竭階段。

影響心理壓力的10個因素：

①實現(xiàn)決策目標(biāo)的難易程度；②所要解決問題的復(fù)雜程度；

③決策后果對決策者個人的利害關(guān)系；④決策風(fēng)險的大?。虎?/p>

決策時間的壓力大??；⑥決策在世紀(jì)執(zhí)行中如達(dá)不到計劃目標(biāo),

其回旋余地的大??；⑦決策目標(biāo)的多少機(jī)器相互的沖突程度；

⑧決策環(huán)境的變化程度；⑨決策者對處理同類問題經(jīng)驗的多少;

⑩群體決策中責(zé)任的分散程度；

第四節(jié)群體決策

一、群體決策的含義及其利弊

群體決策又稱集體決策，指由包括兩個以上的人完成的決

策，群體決策包括領(lǐng)導(dǎo)群體決策和群體參與決策。領(lǐng)導(dǎo)群體決

策指領(lǐng)導(dǎo)集體共同進(jìn)行決策，這種決策代表了領(lǐng)導(dǎo)集體的共同

意志；群體參與決策指較低層次的群體成員參與較高層次的決

策，并對決策的形式、內(nèi)容和執(zhí)行施加影響的現(xiàn)象。

群體決策的利弊

群體決策的優(yōu)點主要體現(xiàn)在：

①提供更完整的信息；②產(chǎn)生更多的方案；③增加決策的可

接受性；④提高決策的合法性，使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。

群體決策的缺點主要體現(xiàn)在：

①消耗時間長；②不能避免少數(shù)人統(tǒng)治；③屈從壓力；④責(zé)

任不清。5、容易出現(xiàn)極端化6、可能掩蓋個人的失誤

二、參與決策

參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決

策影響決策。

參與決策的優(yōu)點和不足

參與決策的優(yōu)點具體體現(xiàn)在：

①參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的；②

參與決策能使員工從公司或部門那兒直接獲取準(zhǔn)確信息；③參

與決策的員工會把做出決策當(dāng)作自己的切身責(zé)任，有了這種責(zé)

任，即便決策事實在后期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善

它，使其有所轉(zhuǎn)機(jī)；④參與決策的員工將更會注意如何培養(yǎng)自

己解決遠(yuǎn)景發(fā)展方向問題的能力，而不是譴責(zé)當(dāng)前本單位管理

上的某些不合理問題；⑤參與決策的員工做出的決策，若能對

工作有較強(qiáng)的推動力，管理者就有了更多精力致力于部門的發(fā)

展性問題。

參與決策的不足：

在參與決策中，由于每個群體成員的知識水平、認(rèn)識能力、

實踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，但那

是相當(dāng)多的人存在著事不關(guān)己，高高掛起的消極態(tài)度。

解決辦法：所以我們在進(jìn)行參與式?jīng)Q策中，應(yīng)防止以下幾種

傾向：防止領(lǐng)導(dǎo)將群眾當(dāng)作表決機(jī)器；防止領(lǐng)導(dǎo)指控；防止出

現(xiàn)決策事務(wù)由大家共同負(fù)責(zé)變?yōu)榇蠹叶疾回?fù)責(zé)，從而產(chǎn)生冒險

性遷移問題。

三、群體決策的基本擇案規(guī)則

擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典

型的擇案規(guī)則大致有：完全一致、商議一致、多數(shù)通過和登記

決定程序。此外，還有孔多塞標(biāo)準(zhǔn)、博爾達(dá)計數(shù)、贊成投票制、

正負(fù)表決法等規(guī)則。

第五節(jié)計劃

一、計劃與決策

計戈IJ,就是對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，

以預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項活

動。決策與計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念，決策是計

劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。

二、計劃的類型和作用

計劃可以依據(jù)時間和空間、計劃和明確程度以及計劃的程度

化程度進(jìn)行分類。

1、（時間）長期計劃和短期計劃；2、（職能空間）業(yè)務(wù)計戈h

財務(wù)計劃和人事計劃；3、（時間長短及其范圍的綜合性程度）

戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃；4、（內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)）具體性計

劃與指導(dǎo)性計戈小5、（程序化程度）程序性計劃與非程序性計

劃、

計劃的意義在于它能夠給出方向、減小變化的沖擊，并使浪

費和冗余減至最少以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。具體地說，計劃

具有以下意義：

1、計劃是一種協(xié)調(diào)過程；2、計劃可減少不確定性；3、計

劃可以減少重疊性和浪費性的活動；4、計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以

便進(jìn)行控制

計劃的作用：為組織的穩(wěn)定發(fā)展提供保證；明確組織成員行

動的方向和方式；為有效籌集和合理配置資源提供依據(jù)；為檢

查、考核和控制組織活動奠定基礎(chǔ)；保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)；有

利于各種資源的合理配置；預(yù)防意外情況對行動造成的干擾；

為實施控制提供依據(jù)。

三、計劃的編制

計劃編制的程序：估量機(jī)會一設(shè)定目標(biāo)f確定計劃前提條件

一擬訂備選方案一評價與選擇方案一擬訂備用計劃或應(yīng)急計劃

一擬訂派生計劃一預(yù)算（確定目標(biāo)——認(rèn)清現(xiàn)在——研究過去

——預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件—擬定和選擇可

行的行動計劃——制定主要計劃—制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃

數(shù)字化）

四、滾動計劃法

滾動計劃法是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則指定一定時期內(nèi)的計

劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的

計劃，并組起向后移動，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一

種計劃方法。

第三章組織

第一節(jié)組織概述

一、組織的概念與特征

組織有靜態(tài)與動態(tài)之分。靜態(tài)意義的組織是指在一定環(huán)境

中，兩個或兩個以上的個人為實現(xiàn)共同目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)同行

動的有機(jī)整體或人群社會實體單位；動態(tài)意義的組織是指圍繞

一定目標(biāo)，設(shè)置并建立組織結(jié)構(gòu)，安排群體成員的職位，確定

其職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，從而使其具有較高效率的群體的

管理行為或者管理過程。因此，從組織的內(nèi)在本質(zhì)和基本屬性

上看，組織是靜態(tài)意義的有機(jī)整體或人群社會實體單位和動態(tài)

意義的組織行為或組織過程的有機(jī)統(tǒng)一。

組織的特征主要有：目標(biāo)的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的

整合性；活動的協(xié)作性；結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性。

二、組織的類型

按照組織建立的正規(guī)化程度（組織產(chǎn)生的依據(jù)），組織可以

劃分為正式組織和非正式組織。

按照組織的靈活性和適應(yīng)性程度不同，組織可以劃分為機(jī)械

式組織和有機(jī)式組織。

按照人數(shù)多少：小、中、大（組織）

按照對成員的控制方式：強(qiáng)制組織、規(guī)范組織、實用組織

三、組織的功能

組織具有整合、凝聚、服務(wù)、管理、激勵等功能。

第二節(jié)組織設(shè)計

一、組織設(shè)計的原則

組織設(shè)計是管理者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而對組織活動和組織

結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計的活動。

組織設(shè)計的五個原則:

1、目標(biāo)一致原則；2、分工協(xié)作原則；3、精簡高效原則；4、

權(quán)責(zé)對等原則；5、動態(tài)適應(yīng)原則；6、統(tǒng)一指揮；7、控制幅度;

8、柔性經(jīng)濟(jì)

影響組織設(shè)計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等

四項因素。

二、組織設(shè)計的內(nèi)容

組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括：

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：職能與職位的分析與設(shè)計（職務(wù)設(shè)計）；部

門化和部門設(shè)計；管理幅度和管理層次的分析及設(shè)計

組織責(zé)權(quán)關(guān)系設(shè)計：決策系統(tǒng)的設(shè)計；執(zhí)行系統(tǒng)設(shè)計；橫向

協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計；控制系統(tǒng)的設(shè)計

組織制度設(shè)計：組織行為規(guī)范的設(shè)計；組織變革與組織發(fā)展

的規(guī)劃。

各種設(shè)計的內(nèi)容與具體要求。

職能與職位的分析與設(shè)計

管理者在進(jìn)行組織設(shè)計時，需要將總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分

解，分析并確定為完成組織任務(wù)究竟需要那些基本的職能與職

務(wù)，然后設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能

部門以及各項職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每個職務(wù)人應(yīng)具備的資

格條件、應(yīng)有的責(zé)權(quán)范圍。

職能分析是企業(yè)部門化的具體體現(xiàn)，是職位界定的前提和基

礎(chǔ)。職能設(shè)計的基本步驟有：①明確組織活動的內(nèi)容和范圍；

②對確定下來的活動進(jìn)行分解，包括縱向分解和橫向分解；③

確定分解后的活動單元的承擔(dān)單位；④明確個職能部門之間的

關(guān)系；⑤為職能部門確定適當(dāng)?shù)拿Q。

職位分析是確定組織中職位類型與數(shù)目的活動，是對組織中

執(zhí)行一定職務(wù)的位置所進(jìn)行的分析和設(shè)計。職位分析是合理分

工和明確責(zé)任的基礎(chǔ)，只有科學(xué)地設(shè)置職位，才能確保各項組

織工作的順利進(jìn)行。職位分析包括的內(nèi)容主要有：職位的名稱

及其所在的部門、認(rèn)知資格、處于該職位的支援在管理層次中

的地位、該職位的工作目標(biāo)、支援的職責(zé)、與相關(guān)職位的分工

協(xié)作關(guān)系、該職位的職員想什么人負(fù)責(zé)、該職位的直接上司和

下述、該職位的權(quán)力大小等等。進(jìn)行職位分析必須遵循職權(quán)相

符、權(quán)責(zé)一致、集權(quán)與分權(quán)平衡、統(tǒng)一只會等原則，防止“職位

不足”或“職位過?！钡默F(xiàn)象發(fā)生。

部門化和部門設(shè)計

部門化是建立組織的基本模塊，是指按照不同的工作任務(wù)類

型將組織中的人員進(jìn)行專業(yè)化分工的過程。在進(jìn)行部門化和部

門設(shè)計時，可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧

客或利潤，遵循專業(yè)分工、相互協(xié)作原則，將組織設(shè)計稱為不

同的部門模塊，并通過這些模塊執(zhí)行組織任務(wù)。例如，按照職

能標(biāo)準(zhǔn)可以將一個企業(yè)組織的部門劃分為采購部門、生產(chǎn)部門、

營銷部門、財務(wù)部門、人力資源部門、研發(fā)部門、行政部門、

質(zhì)檢部門等。組織活動的特點、環(huán)境和條件是不斷變化的，組

織的部門化設(shè)計不能一成不變，需要在不同的時期、不同的戰(zhàn)

略指導(dǎo)下，根據(jù)需要對組織部門進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)

境的變化。

管理幅度和管理層次的分析及設(shè)計

由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理下

述的人數(shù)是悠閑的，因此管理者在進(jìn)行組織設(shè)計時必須為各級

管理者設(shè)計一個合理的管理幅度，以保證管理工作的有效性。

管理幅度就是一個上級直接監(jiān)管的下述人員的數(shù)量。影響管理

幅度的易怒射粗了管理者自身的因素外，還有被管理者的水平、

工作性質(zhì)、溝通的有效性、監(jiān)管手段、管理層次的高低、外部

環(huán)境的穩(wěn)定性、企業(yè)的技術(shù)水平、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度等因素。

與管理幅度相對應(yīng)的概念是管理層次。管理層次是組織中建

立授權(quán)級別的數(shù)量，或者說是縱向管理的登記層次。管理層次

取決于組織的規(guī)模、管理工作量及管理幅度。組織規(guī)模越大、

工作量越繁多，管理層次也越多；而管理層次與管理幅度成反

相關(guān)關(guān)系，即在組織規(guī)模一定和其他條件不變的情況下，管理

幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層級越

多。隨著市場競爭的加劇和管理者能力的增強(qiáng)，管理層次隨著

管理幅度的增加而呈現(xiàn)遞減趨勢，山此導(dǎo)致組織形態(tài)由金字塔

型向扁平化組織發(fā)展。

決策系統(tǒng)的設(shè)計

決策是管理的重要內(nèi)容，貫穿于管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、

控制等職能之中，因此決策學(xué)派的代表任務(wù)西蒙森之認(rèn)為，管

理就是決策，決策就是管理一。決策是管理或個人為了實現(xiàn)某種

目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇

或調(diào)正過程，他是管理識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。

管理者在進(jìn)行組織設(shè)計時，要充分考慮決策方式、決策流程。

決策執(zhí)行與控制、決策績效評價、決策監(jiān)督等因素，保證正確

的據(jù)測得到正確的執(zhí)行。例如，在決策的方式上要明確個體決

策與集體決策的范圍和內(nèi)容，在決策流程上要充分考慮識別機(jī)

會或診斷問題、識別目標(biāo)擬訂備選方案、評價備選方案、做出

選擇、選擇試試決策計劃、監(jiān)督與績效評估等各階段的影響因

素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以及決策機(jī)制U監(jiān)督機(jī)制的制衡。此外，隨著

信息技術(shù)的廣泛引入，決策自動化技術(shù)發(fā)展迅猛，管理者在進(jìn)

行決策系統(tǒng)的設(shè)計時也必須考慮吧如果借助決策自動化技術(shù)提

高決策效率與質(zhì)量的問題。

橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，管理者往往偏重于管理層次與管理幅度

的設(shè)計與規(guī)劃，而常常忽視組織橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計，造成

組織縱橫運行順暢而橫向協(xié)調(diào)困難，難以真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

古典管理學(xué)者法約爾早在20世紀(jì)初在提出管理的原則時就明確

指出管理人員好斡想?yún)f(xié)作的蟲咬醒，并提出了“法約爾跳板”，

強(qiáng)化橫向之間的協(xié)作。隨著專業(yè)化分工的深化和組織成員工作

專門化程度的提高，橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系較之以前變得更加蟲咬起

來，這就要求管理者在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，不僅要考慮到縱向“指

揮鏈”，更喲啊考慮到統(tǒng)一登記層次或者不同等級層次之間的溝

通和協(xié)作，防止形成各個職能部門各自為政、互不往來、相互

封鎖、難以協(xié)作的局面。例如管理者可以才去在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)

立協(xié)調(diào)委員會、建立定期對話機(jī)制、建立組織信息管理系統(tǒng)、

優(yōu)化工作流程等措施來強(qiáng)化不同部門之間的溝通與合作，保證

部門之間、人員之間能夠通力協(xié)作，保證任務(wù)目標(biāo)的完成。

組織行為規(guī)范的設(shè)計

任何組織都存在或多或少的行為規(guī)范，用以規(guī)定和約束組織

成員的行為。組織行為規(guī)范就是管理者指定或執(zhí)行的要求組織、

群體和個人共同遵守的基本法則，具體包括組織的規(guī)章制度和

道德準(zhǔn)則?！痘鶚I(yè)長青》的作者科林斯和伯勒斯認(rèn)為，“基業(yè)長

青靠的是制度，而不是教父“，可見，制度在組織管理中具有劇

組青蟲的作用，是保證企業(yè)長盛不衰的法寶。我國過去組織管

理中偏重于“人治”，而忽視“法治”，導(dǎo)致組織欠缺穩(wěn)定性和公平

習(xí)慣，使組織難以穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā)展。自建立社會主義

市場經(jīng)濟(jì)體制以后，我國各種組織不斷借鑒西方組織管理模式,

建立健全規(guī)范的組織管理制度，使組織在制度的軌道上能夠運

行，組織的穩(wěn)定性和長久性日益顯現(xiàn)出來。因此，組織設(shè)計不

僅僅是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和優(yōu)化，更重要的是組織規(guī)范的制度

建設(shè)，只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與組織制度相得益彰時，組織才會健康

運轉(zhuǎn)。

同時，隨著全球化發(fā)展帶來的各種問題凸現(xiàn)，組織共鳴行為

日益收到世界各國任命的廣泛關(guān)注，社會責(zé)任稱為各種組織的

應(yīng)有之義，也正在成為越來越多的組織的行為規(guī)范。社會責(zé)任

要求組織不僅僅值關(guān)注自身的利益和發(fā)展，更要關(guān)注全社會的

發(fā)展與進(jìn)步，力爭在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時實現(xiàn)社會利益、環(huán)境

利益和精神利益的最大化。

控制系統(tǒng)的設(shè)計

控制是管理的重要職能，它是保證組織計劃與世紀(jì)作業(yè)動態(tài)

適應(yīng)的管理行為。著名管理學(xué)者斯蒂芬?羅賓斯很明確地指出控

制對組織管理的重要作用，認(rèn)為“盡管計劃可以指定出來，組織

結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但

是這任然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者

追求的目標(biāo)一定能達(dá)到“，沒有控制，計劃乃至于整個管理行為

都沒有任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。因此，在組

織設(shè)計時，需要設(shè)計和完善組織的控制系統(tǒng)。組織的控制系統(tǒng)

包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、

控制時機(jī)、控制設(shè)備及技術(shù)等要素?？刂葡到y(tǒng)的設(shè)計要求組織

建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組織始終在管理者

的控制范圍內(nèi)運轉(zhuǎn)，防止組織管理失控。

組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，只有隨著組織內(nèi)外部條件

的變化而不斷地變革，組織才能順利地?fù)螆龊桶l(fā)展。組織變革

是指組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，即使地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、

組織結(jié)構(gòu)、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的

過程。而組織發(fā)展是指組織成員在對組織未來發(fā)展趨勢進(jìn)行科

學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，全面應(yīng)用管理科學(xué)的知識與技術(shù)，有計劃地

變革與發(fā)展組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等，以提高

組織效能的過程。二者之間的關(guān)系是：組織變革是組織發(fā)展的

突進(jìn)和措施，組織發(fā)展是組織變革的目標(biāo)和結(jié)果。

組織變革與組織發(fā)展是當(dāng)今世界組織管理的主體，它要求管

理者在進(jìn)行組織設(shè)計時不僅要考慮現(xiàn)在的環(huán)境和組織目標(biāo)，更

要考慮將來環(huán)境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的

問題。學(xué)習(xí)型組織成為眾多組織變革與組織發(fā)展的追求目標(biāo)。

所謂學(xué)習(xí)型組織就是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的

組織。它要求組織設(shè)計者通過戰(zhàn)略設(shè)計、政策制定、組織重構(gòu)、

文化重塑、管理創(chuàng)新等方式事組織在共同愿景的引導(dǎo)下頭型動

態(tài)地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力，促進(jìn)組織的

持久生存與發(fā)展。

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：

直線型組織結(jié)構(gòu)（集權(quán)式）、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線——參

謀型組織結(jié)構(gòu)、直線職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（分

權(quán)式）、矩陣組織結(jié)構(gòu)和虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下特點：組織結(jié)構(gòu)的扁平化；組

織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化；組織結(jié)構(gòu)的虛擬化；組織結(jié)構(gòu)的柔性化；組

織結(jié)構(gòu)的多元化。

第四節(jié)人員配備

一、人員配備的概念與原則

人員配備是指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務(wù)的數(shù)量和

要求，對所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、考評和培訓(xùn)，并創(chuàng)

造條件推動其發(fā)展的管理活動。

組織人員配備的基本過程：首先，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境或條

件制定組織目標(biāo)和計戈小然后，根據(jù)企業(yè)計劃，建立組織結(jié)構(gòu),

確定所需要管理人員的人數(shù)和類型，并與企業(yè)現(xiàn)有人才儲備情

況相比較，預(yù)測現(xiàn)在及將來所需要的人力資源，最后確定人員

的招聘、選拔、培訓(xùn)和發(fā)展方案，并對管理者的業(yè)績進(jìn)行考核

和評估，進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和控制。

人員配備的六個原則：經(jīng)濟(jì)效益原則、任人唯賢原則、因事

擇人原則、量才使用原則、制度規(guī)范原則、促進(jìn)發(fā)展原則。

二、管理人員的選聘

管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)：

較高的政治素質(zhì)；良好的道德品質(zhì)；相應(yīng)的業(yè)務(wù)只是和水平;

良好的決策能力、較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力；富于創(chuàng)新精神；健康

的身心素質(zhì)。

管理人員的選聘程序：

指定選聘計劃；進(jìn)行職務(wù)分析；發(fā)布招聘信息；搜集相關(guān)信

息；測試與篩選；正式聘用人員。

內(nèi)部選聘和外部選聘的優(yōu)缺點：

內(nèi)部選聘外部選聘

1、有利于調(diào)動員工積極性；

1、具備難得的“外部靜優(yōu)勢“；

優(yōu)2、內(nèi)聘者對組織熟悉，適應(yīng)時間施；

2、有利于平息修和K解競爭者之間的緊張關(guān)系；

3、有利于保證選聘工作的正確性；

3、能夠為組織輸送新鮮學(xué)業(yè)，帶就思想和新的

4、有利于調(diào)動組織內(nèi)部員工的工作積極性.

點經(jīng)營斌，有利為蜥.

1、“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新；

缺2、易形成，除復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，1、外聘者對組織缺乏勒戒，適應(yīng)時間較長；

拉幫結(jié)漏2、組織對外聘者缺乏勒戒，具有際風(fēng)險；

點3、髓對象范救隘，易受內(nèi)部人員供給不足3、挫傷內(nèi)部員工積極性，難以留住人才.

的制約.

三、管理人員的考評

對于組織管理者而言，（貢獻(xiàn)考評、能力考評）主要從道德

品質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等五方面予

以考評。

四、管理人員的培訓(xùn)

管理人員培訓(xùn)的作用：

1、可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想；

2、可以進(jìn)一步提高管理人員的管理水平

3、可以增強(qiáng)組織的運作效率

4、可以增強(qiáng)組織的競爭力

5、可以增加潛在管理者的管理知識和管理經(jīng)驗

管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；管理理論培

訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。

第五節(jié)組織文化

一、組織文化的概念與特征

組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成的，為本

組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價值

標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的綜合及其在組織活動中的反映。

組織文化的特征：組織文化的無形性；組織文化的實踐性；組

織文化的獨特性；組織文化的傳承性；組織文化的可塑性。穩(wěn)

定性和發(fā)展性

二、組織文化的結(jié)構(gòu)與類型

組織文化的結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織文化的成分及其相互關(guān)系，它

由物質(zhì)層文化（表層）、制度層文化（中階層）與精神層文化（深

層）的三元結(jié)構(gòu)構(gòu)成。

中外學(xué)則關(guān)于組織文化類型的劃分。

美國學(xué)者庫克和賴弗特劃分的12種組織文化類型：人文關(guān)

懷型、高度歸屬型、相互同意型、傳統(tǒng)習(xí)慣型、依賴型、規(guī)避

型、反對型、權(quán)力取向型、內(nèi)部競爭型、力求至善型、成就取

向型和自我實現(xiàn)型。

美國學(xué)者桑南菲爾德提出的4種文化類型：學(xué)院型；俱樂部

型；棒球隊型；堡壘型。

三、組織文化的功能

組織文化的功能主要包括：導(dǎo)向、凝聚功能、激勵、約束、

輻射功能，整合，適應(yīng)，發(fā)展，持續(xù)。

四、組織文化的內(nèi)容與影響因素

組織文化的顯性內(nèi)容：

1、組織標(biāo)志；

2、工作環(huán)境；

3、規(guī)章制度；

4、經(jīng)營管理行為。

組織文化的隱性內(nèi)容：

1、組織哲學(xué)；

2、價值觀念；

3、道德規(guī)范（倫理規(guī)范）；

4、組織精神；

5、組織素養(yǎng)。

組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經(jīng)濟(jì)制度、社會

文化、科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水平、行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點、組織

所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。

第四章領(lǐng)導(dǎo)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者

一、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)者的含義

管理學(xué)家關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)定義的論述。作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)，是指

引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群體目標(biāo)而做出努力與貢獻(xiàn)的過

程。而領(lǐng)導(dǎo)者就是實施這種行為的人。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別：

管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門

或單位負(fù)責(zé)。管理者是被任命的，具有法定權(quán)利去進(jìn)行獎勵和

懲罰。而領(lǐng)導(dǎo)者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體

內(nèi)自然產(chǎn)生的。領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬行為的能力要大大超過正式職

權(quán)所富于他們的范圍。當(dāng)然，有效的管理者也是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

二、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素

領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素主要包括：權(quán)力或影響力；對人的理解和激

勵；營造組織氣氛，建構(gòu)組織文化。

三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與權(quán)術(shù)的本質(zhì)區(qū)別主要表現(xiàn)在：兩者的目的、事實

標(biāo)準(zhǔn)、活動方式和實際效果不同。

四、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的含義及特征

素質(zhì)是指人的生理和心理特征的外在表現(xiàn)。所謂領(lǐng)導(dǎo)者素

質(zhì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎(chǔ)上，經(jīng)過

后天的學(xué)習(xí)、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素

的綜合評估。

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。

管理史上有代表性的素質(zhì)理論

(1)英國學(xué)者厄威克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的基本素質(zhì)包括:

自信心、個性、活力、潛力、判斷力。

(2)斯托根蒂通過調(diào)查，總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)包括：①5種

身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。②4種智力特征,

如果斷性、說話流利、知識廣博等。③16種個性特征，如適應(yīng)

性、進(jìn)取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。④6

種與工作有關(guān)的特征，如責(zé)任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅

持、對人的關(guān)心等。⑤9種社交特征，如能力、合作、正直、誠

實、與人共事的技巧等。

（3）美國普林斯頓大學(xué)包莫爾提出了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的10

個條件，頗具代表性。這10個條件是：合作精神、決策能力、

組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)

風(fēng)險、尊重他們、品德高尚。

公共管理部門領(lǐng)導(dǎo)著的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)：

1、政治素質(zhì)；2、業(yè)務(wù)素質(zhì)；3、身體素質(zhì)；4、心理素質(zhì)。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

一、領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論

領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度領(lǐng)導(dǎo)雕吟圖

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四分圖理論低結(jié)構(gòu)局結(jié)構(gòu)

高關(guān)懷高關(guān)懷

管理方格論;低結(jié)構(gòu)局結(jié)構(gòu)

低關(guān)懷低關(guān)懷

專制型、民主型和自由放任型三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格連續(xù)統(tǒng)一體理論。

1、領(lǐng)導(dǎo)者做出并宣布決策；2、領(lǐng)導(dǎo)者“推銷決策”；3、領(lǐng)導(dǎo)

者提出計劃并允許提出問題；4、領(lǐng)導(dǎo)者提出一個可以修改的臨

時性決策；5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求建議，做出決策；6、領(lǐng)

導(dǎo)者決定界限，讓集體做出決策；7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在規(guī)定的

界限內(nèi)行使職權(quán)。

二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

(-)菲德勒權(quán)變理論

1、三種情景因素：①領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系。②任務(wù)結(jié)

構(gòu)。③職位權(quán)力。

2、兩種基本風(fēng)格：關(guān)系取向和任務(wù)取向。

3、三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合成八種不同的類型

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)模型

(-)赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論

四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。

同時，與上述四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對應(yīng)，赫塞和布蘭查德又把下

屬的成熟度從低到高分成四個等級，并把兩者聯(lián)系起來構(gòu)成衣

服關(guān)于不同情景下領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格曲線圖。各個階段的成熟度有其

自身的特點。

第一階段(Ml)：下屬對執(zhí)行某項任務(wù)既無能力，又不情愿,

因此他們既不能圣人工作又不能被信任；第二階段(M2)：下

屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前

缺乏足夠的技能；第三階段（M3）：下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)

導(dǎo)希望他們做的工作；第四階段（M4）：下屬既有能力又愿意

干讓他們做的工作。

低-------------------任務(wù)行為----------------------?高

高中低

M4M3M2M1

赫塞―布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論

（三）羅伯特?豪斯的途徑一目標(biāo)理論

四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。

（四）史蒂文?克爾和約翰?杰邁爾的領(lǐng)導(dǎo)替代理論

具體表現(xiàn)如下：①就下屬的特點而言，下屬經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，

并有豐富的工作經(jīng)驗和實踐能力，工作本身就讓人感到滿意，

這時候?qū)λM(jìn)行知道就沒有必要，因為他已經(jīng)具備必須的知識

和能力，知道該怎樣做，如何去做。②就任務(wù)的特點而言，如

果任務(wù)本身比較簡單，屬程序化的或重復(fù)性的，下屬能很快掌

握基本的技能，無須領(lǐng)導(dǎo)哦進(jìn)行管飯的培訓(xùn)和知道。另外，當(dāng)

任務(wù)能由計算機(jī)給于反饋時，領(lǐng)導(dǎo)者就不那么重要了。③就組

織的特點而言，一個具備了完備詳細(xì)的規(guī)章制度的組織，下屬

在認(rèn)真學(xué)習(xí)熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。

第三節(jié)激勵理論

一、激勵的含義

激勵是指針對人的各種需要而給于適當(dāng)滿足，從而激發(fā)、加

強(qiáng)和維持人的行為并指引行為指向特定目標(biāo)的一個過程。這一

含義包括需要、努力和組織的目標(biāo)三個方面的因素。

二、人性假設(shè)理論

現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，實質(zhì)上也體現(xiàn)了組織管理人員對人的

本性及其行為的基本觀點和看法的發(fā)展。

(-)麥格雷戈的X理論一Y理論

X理論認(rèn)為：①一般人天生就懶惰，已有機(jī)會就會逃避工作;

②一般人缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；③一

般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；④一般人天生

反對變革，安于現(xiàn)狀；⑤一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和

煽動。

Y理論認(rèn)為：①人并非天生懶惰，要求工作是人的本能；②

在適當(dāng)?shù)臈l件下，人不但能接受，而且能主動地承擔(dān)責(zé)任；③

大多數(shù)人對自己參與的工作目標(biāo)能夠自我只會和自我控制，不

需要組織的強(qiáng)制和懲罰；④大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)

造力，都能處理好工作中遇到的問題；⑤在現(xiàn)代社會生活條件

下，一些人的潛能只得到了部分的發(fā)揮。

（二）沙因有關(guān)人類特性的四種假設(shè)：理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；社

會人假設(shè)；自我實現(xiàn)人假設(shè)；復(fù)雜人假設(shè)。

三、激勵理論

（三）維克多?弗洛姆的期望理論

激勵力量（M）=效價（V）X期望值（E）o

需要做好以下兒個方面的工作：首先，應(yīng)合理設(shè)置工作目標(biāo),

協(xié)調(diào)好努力與績效的關(guān)系；其次，貫徹功績制原則；最后，領(lǐng)

導(dǎo)者還應(yīng)注意了解員工的需求，盡量使報酬與需要相對應(yīng)。

（四）亞當(dāng)斯的公平理論

（五）強(qiáng)化理論

兩大類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化。

公平理論

公平感比較個人的評價

A所得/A付出＜B付出舊付出不公平（報酬過低）

A所得/A付出=B付出舊付出公平

雨得/A付出〉8付出陽付出不公平（報酬過高）

四、激勵技巧

管理者不僅需要了解和研究激勵理論，在運用這些理論時還

需掌握激勵人的技巧。

(-)了解人的真實需要，遇見和引導(dǎo)人的行為

1、一般人常有的基本需要和愿望；

2、掌握人真實的需要

(二)激發(fā)人們積極性的管理技巧

1、成功的激勵管理技巧

(1)創(chuàng)造條件，增加職工收入

(2)滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望

(3)滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望

(4)賦予一個人歸屬感

(5)滿足一個人需要自由的愿望

(6)賞識人們的努力

(7)滿足人們對獲取新經(jīng)驗的欲望

(8)尊重人格

(9)參與控制

2、可考慮的獎勵及表揚方法

①薪酬與獎勵②增加責(zé)任③對個人和群體實行適當(dāng)靈活的

優(yōu)惠④職務(wù)與地位的升遷⑤衷心的嘉許與表揚⑥社交活動

第四節(jié)溝通

一、溝通的特點和功能

溝通是意義的傳遞與理解。溝通的特點包括語言溝通和非語

言溝通。

溝通的主要功能：控制、激勵、情緒表達(dá)、獲取信息。

二、溝通的過程與流向

溝通過程及其七個構(gòu)成部分：①信息的發(fā)送者；②信息聯(lián)結(jié)

溝通的流向:

1、橫向溝通

即平行溝通，是指發(fā)生在內(nèi)部統(tǒng)計層次成員之間相互的信息

溝通。如組織內(nèi)部各職能部門之間、員工之間的信息交流。在

組織中，橫向溝通比縱向溝通更經(jīng)常，原因是橫向溝通通常被

認(rèn)為要少一些障礙。這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的

作用，有助于加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系、了解、協(xié)作與團(tuán)結(jié)，減

少各部門之間的矛盾和沖突，改善人際關(guān)系。

2、縱向溝通

總系那個溝通是指在等級組織中，按照上下級隸屬關(guān)系所進(jìn)

行的信息溝通?？v向溝通包括自上而下的溝通和自下而上的溝

通。前者指信息在組織內(nèi)部從較高層次向較低層次傳遞的溝通

過程。它可以表現(xiàn)為上級給于下級的命令、指示、知道、文件

和規(guī)定等。后者是指信息在組織內(nèi)部從較低層向較高層傳遞的

溝通過程，如下級向上級反映一件、回報工作情況、提出建議

和要求等。在實踐中，由于種種原因，大多數(shù)組織較重視自上

而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通。成功的溝通應(yīng)該在兩

者之間實現(xiàn)平衡。

在管理中，橫向溝通、自上而下的溝通和自下而上的溝通都

缺一不可。恒心啊過溝通應(yīng)盡量做到廣泛和及時，以保證協(xié)調(diào)

一致和人際和諧。縱向溝通應(yīng)盡量縮短渠道，以保證信息傳遞

的快速與準(zhǔn)確。

三、溝通網(wǎng)絡(luò)

正式溝通的含義及優(yōu)缺點

正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)

行的溝通，前面所提的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通。正式

溝通的有點是約束力強(qiáng)、溝通效果好，但其缺點是組織管理層

次多、溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。

正式溝通有五種形態(tài)：鏈?zhǔn)綔贤ǎ画h(huán)式溝通；Y式溝通；輪

式溝通；全通道式溝通。

溝通媒介的豐富性

非正式溝通的含義及優(yōu)缺點

非正式溝通是指在正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自

行選擇途徑進(jìn)行的。如員工的生日聚會，工會組織的文員活動。

走訪，傳播小道消息等。其特點是比較靈活方便，信息交流速

度快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲

解。

四、溝通障礙及其克服

溝通中的障礙：個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素。

溝通障礙的克服

溝通障礙的克服一般有以下準(zhǔn)則：①理解溝通的重要性，正

確對待溝通；②培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)；③創(chuàng)造一個相互信任、有利

于溝通的小環(huán)境；④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信

息的暢通無阻和完整性；⑤建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級

的溝通；⑥加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。

五、沖突與談判

沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀

態(tài)。

沖突產(chǎn)生的原因

主要有：①溝通差異②結(jié)構(gòu)差異③個體差異

沖突的管理

沖突管理世紀(jì)上包括兩個方面：一是管理者要設(shè)法消除沖入

產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)；而是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴(kuò)大沖入

對組織產(chǎn)生的正式效應(yīng)。具體來講：①謹(jǐn)慎地選擇你想處理的

沖入；②仔細(xì)研究沖入雙方的代表任務(wù)；③深入了解沖入的根

源；④妥善選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種：回避、遷

就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。

有效談判的實現(xiàn)

管理者實現(xiàn)有效的談判，一般要堅持以下原則：

①理性分析談判的時間；

②了解談判對手；

③抱著誠意開始談判；

④原則性與靈活性相結(jié)合。

第五章控制

第一節(jié)控制概述

一、控制的含義

控制是根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，檢查和衡量管理工作是否按計劃進(jìn)

行，若有偏差就查找分析原因，發(fā)出指令，并做出改進(jìn)，以確

保組織目標(biāo)順利實現(xiàn)的管理活動過程。

控制的必要性

1、組織環(huán)境的不確定性；2、組織活動的復(fù)雜性；3、管理

失誤的不可避免性。

二、控制的基本條件、特點與功能

實施控制的三個基本條件

1、制定科學(xué)的、切實可行的計劃；2、建立專門履行控制職

能的組織機(jī)構(gòu)；3、建立暢通的信息溝通渠道。

控制的特點：控制具有整體性；管理控制具有動態(tài)性；管理

控制是作為人的控制；管理控制是提高職工能力的重要控制。

控制的基本功能：1、監(jiān)督功能；2、糾偏功能；3、協(xié)調(diào)功

能；4、激勵功能。

三、控制的類型

控制按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以分成若干類型。典型的分類

有：預(yù)防性控制和更整形控制；預(yù)先控制、過程控制和事后控

制；反饋控制和前饋控制；直接控制和間接控制。

各種控制的內(nèi)容、方法、優(yōu)缺點等

(-)根據(jù)控制活動的性質(zhì)，可以把控制氛圍預(yù)防性控制和更

整形控制

1、預(yù)防性控制

預(yù)防性控制是為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而才

去的一種預(yù)防保證措施。使用這種控制措施，要求對整個運動

活動的關(guān)鍵點有比較深刻的理解，能預(yù)見問題。一般說來，像

法律法規(guī)、規(guī)章制度、工作程序、人員訓(xùn)練和培養(yǎng)計劃等，在

管理活動中，都起著重要的預(yù)防控制的作用。當(dāng)然，這些預(yù)防

性措施能否真正被遵守，還必須有良好的監(jiān)控機(jī)構(gòu)作為保證。

2、更正性控制

更正性控制往往是由于管理者沒有預(yù)見到問題，當(dāng)問題出現(xiàn)

后而使用的一種控制措施。在實踐中，這種控制用得也是較為

廣發(fā)的。這一控制的目的是，當(dāng)出現(xiàn)偏差時，使行為或?qū)嵤┻M(jìn)

程返回到預(yù)見確定的或所希望的水平。

(二)根據(jù)控制活動進(jìn)程的階段，可以講控制劃分為預(yù)見控

制、過程控制和事后控制。

1、預(yù)見控制

預(yù)見控制位于管理活動過程的初試端。在這一點上進(jìn)行控

制，可以防止組值使用不合要求的資源，保證組織的投入在數(shù)

量和質(zhì)量上達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，在整個活動開始之前能剔除那些

在制造過程中難于挽回的先天缺陷。如干部的招錄考核、入學(xué)

的考試和體驗。領(lǐng)導(dǎo)審查工作方案等，都是預(yù)見控制的例子。

2、過程控制

過程控制是對正在進(jìn)行的活動給于知道與監(jiān)督，以保證活動

按規(guī)定的政策程序和方法進(jìn)行。這一控制一般都是在現(xiàn)場進(jìn)行,

而遙控不能取得良好的效果。知道和監(jiān)督應(yīng)當(dāng)遵循計劃中所確

定的組織方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)。同時，知道和控制的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)和

被控制對象的工作特點行適應(yīng)。一般地講，對于簡單重復(fù)的體

力勞動也可以才去眼里的監(jiān)督可以導(dǎo)致良好的工作效果；而對

于創(chuàng)造性勞動，控制的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)向如何創(chuàng)造出良好的工作環(huán)

境。德高望重、秉公執(zhí)法且能具體問題具體分析，恰當(dāng)?shù)剡\用

了控制方法和技巧的人，從事指控工作往往容易收到良好的控

制效果。

3、事后控制

事后控制是在管理活動中出現(xiàn)最早因而歷史最久的控制類

型，傳統(tǒng)的控制辦法幾乎都是屬于這一類型。事后控制位于管

理活動過程的終點，把好這最后一關(guān)，才不會使錯誤的勢態(tài)擴(kuò)

大，有助于保證系統(tǒng)處于正常狀態(tài)。但是事后控制的致命缺點

在于，整個管理過程已經(jīng)借宿或者說整個活動已經(jīng)告一段落，

管理活動中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)部造成損害，并且無法補償。

（三）根據(jù)控制信息的類型可以把管理控制劃分為反饋控制

和前饋控制

1、反饋控制

反饋控制就是用過去的情況指導(dǎo)現(xiàn)在和將來，從而實現(xiàn)對管

理過程的控制?？刂普摰膭?chuàng)始人維納曾指出，自然界經(jīng)由信息

反饋來發(fā)現(xiàn)錯誤，并引導(dǎo)糾正錯誤的過程，以此來控制他們自

身。維納的控制論及控制系統(tǒng)幾乎適合于一切控制過程，管理

控制也不例外，管理控制活動往往是借助信息反饋來實現(xiàn)的。

在世紀(jì)工作中，管理人員在分析偏差產(chǎn)生的原因之后，必須設(shè)

計出采取更正措施的程序或方法，以便確?？刂苹顒舆_(dá)到預(yù)期

的目的。

2、前饋控制

盡管反饋控制運用廣泛，但它不能解決一切問題，其主要原

因是時滯問題，即從發(fā)現(xiàn)偏差到采取更正措施之間可能有時間

延遲現(xiàn)象。為了解決這類問題，前饋控制可以收到很好的效果。

前饋控制又稱知道將來的控制，它的具體辦法是不斷利用最新

信息進(jìn)行預(yù)測，把所期望的結(jié)果同預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行比較，才去

措施使投入的實施活動與期望的結(jié)果相吻合。如一個企業(yè)預(yù)測

下個月銷售要比這個月低得多，于是采取廣告措施、推銷以及

引進(jìn)新產(chǎn)品等，以便改進(jìn)世紀(jì)銷售量?？梢哉f，前饋控制的著

眼點是通過預(yù)測被控制對象的投入或者過程而進(jìn)行控制，以保

證獲得所期望的產(chǎn)出。前饋控制能夠有效地解決反饋控制可能

出現(xiàn)的時滯問題。

四、有效控制的基本要求

控制應(yīng)該同計劃與組織想適應(yīng)；

控制應(yīng)該突出重點，強(qiáng)調(diào)例外；

控制應(yīng)該具有靈活性、及時性和適度性；控制應(yīng)該具有客觀

性、精確性和具體性;

控制過程應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲問題；

控制工作做應(yīng)注意培養(yǎng)成員的自我控制能力。

第二節(jié)控制過程

一、指定控制標(biāo)準(zhǔn)

指定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制工作的起點。

控制標(biāo)準(zhǔn)的實質(zhì)和要求：簡明性、適用性、一致性、可行性、

可操作性、相對穩(wěn)定性、前瞻性。

控制標(biāo)準(zhǔn)的指定包括三方面的內(nèi)容：確立控制對象；選擇關(guān)

鍵控制點；制定控制標(biāo)準(zhǔn)。

控制標(biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩大類。制定控制標(biāo)準(zhǔn)

常用的方法有：統(tǒng)計計算法、經(jīng)驗估計法、工程方法。

二、衡量實際工作

確定衡量的項目、衡量的方法、衡量的頻度、衡量的主體等

適宜的衡量方式。

衡量實際工作的要求

衡量實際工作，應(yīng)掌握以下四項基本要求：①以系統(tǒng)檢查為

主，綜合運用各種衡量方法，全面、確切地了解和反映世紀(jì)的

工作業(yè)績；②定期進(jìn)行，使之稱為經(jīng)常性的工作；③要有制度

保證，建立統(tǒng)計制度、報告制度、保鏢制度、總結(jié)制度等必要

的規(guī)章制度，以保證衡量工作的順利進(jìn)