公司的薪酬管理案例分析

公司的薪酬管理案例分析薪酬管理案例分析題及答案薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。現(xiàn)將薪酬管理案例分析題提供：第一題、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)顯然感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思索和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提升了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提升薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。〞黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該合計提升員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素養(yǎng)人才加盟公司的必需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新制定了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提升了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞作環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有繼續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工繼續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?〔09.5〕請依據(jù)本案例，回答以下問題：(1)該公司應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善?(2)為了繼續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的激勵措施?〔1〕該公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，保持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性〞的基本原則。采用以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善：1)對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。2)對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以確保薪酬對內(nèi)的公平公正性。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動狀況，以提升公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4)依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實(shí)力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再制定，采納合適崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎勵制度。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運(yùn)用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的落實(shí)落實(shí)，提升其互相配套性和支撐性。〔2〕1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本〞的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益〞良性循環(huán)。2)強(qiáng)調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。3)引入適度的競爭機(jī)制。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5)加大對團(tuán)隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊的合作精神。6)制定合適員工必需要的福利項目。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎懲制度。8)將公司長遠(yuǎn)發(fā)展計劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。第三題、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司執(zhí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤〞工資、獎金分配制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞作價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T執(zhí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人執(zhí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成狀況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有特別貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的達(dá)到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員執(zhí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又激勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。〔07.5〕請依據(jù)案例回答以下問題：〔1〕YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？〔2〕您對完善YT公司薪酬體系有何建議？〔1〕YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：①YT公司的“一脫四掛鉤〞工資、獎金分配制度，同時合計了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。③YT公司將每類崗位細(xì)分為10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。④YT公司的薪酬體系重點(diǎn)特別，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。⑤YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。〔2〕對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要確保其有效的運(yùn)行，還必需要做到以下幾點(diǎn)：①掌握市場薪酬水平變化，及時進(jìn)行薪資調(diào)整，提升薪酬制度的對外競爭力。②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，確保薪酬制度的公平合理。③在落實(shí)薪酬制度的過程中碰到各種問題，因此必需要建立并完善溝通平臺，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。④注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有特別貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計劃等。二、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：〔現(xiàn)象：遲到早退誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失〕〔1〕工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的20%處〔2〕工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元〔3〕工資的調(diào)整采用“一支筆〞政策總裁同意就可以〔07.11〕問：〔1〕該公司工資體制存在那些問題？〔2〕如果該公司計劃引入優(yōu)待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行制定？〔1〕該公司工資體制存在那些問題？答：①、核心技術(shù)管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。②、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。③、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性?！?〕如果該公司計劃引入優(yōu)待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行制定？答：①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資優(yōu)待的定價；④員工工資的定位〔1、績效曲線法，即依據(jù)員工個人績效，將其放入工資優(yōu)待中相應(yīng)的位置2、嚴(yán)格按照員工新技能獲取狀況，確定他們在優(yōu)待工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資優(yōu)待內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，依據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位。關(guān)于高于該市場工資水平之上的部分，則依據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)狀況進(jìn)行定位〕；⑤員工工資的調(diào)整。四、A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實(shí)施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個崗位的績效薪點(diǎn)值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點(diǎn)薪資制度，避免了公司原來執(zhí)行的薪資制度的種種不夠。改革初期，成效是龐大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)展，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進(jìn)心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦ψ约汗ぷ鳡顩r的評價如何。慢慢地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進(jìn)行改革？〞“改革從何處下手？〞“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系？〞等問題爭議很大，沒有形成一致的看法?！?9.11〕請依據(jù)本案例，回答以下問題：〔1〕該公司的薪資制度主要存在哪些問題？〔2〕一個科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才干發(fā)揮激勵員工的作用?！?〕存在的問題：①首先，沒有認(rèn)真地落實(shí)執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。②從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。③從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點(diǎn)值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞作差別，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出的績效薪點(diǎn)值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實(shí)際貢獻(xiàn)程度。④沒有保持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞作力市場價位變動狀況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平?！?〕科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求：①員工的薪資分配必需體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點(diǎn)。②員工的薪資分配必需強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才干創(chuàng)造一種共同語言，才干從思想和行動上形成一股合力。③員工的薪資分配必需解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團(tuán)體的矛盾，才干促進(jìn)企業(yè)可繼續(xù)發(fā)展。④員工的薪資分配必需有利于培養(yǎng)和加強(qiáng)企業(yè)的核心能力。⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機(jī)制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。五、A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提升銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工看法很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進(jìn)行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。如果您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承當(dāng)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才干夠使A公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)并走出困境？1．策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提升公司產(chǎn)品市場競爭力，擴(kuò)展公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2．具體方案和操作程序〔1〕基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，執(zhí)行浮動考核、動態(tài)管理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場化工資分配制度〞。(3)公司對市場部、銷售部各職位采用平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門〔研發(fā)部、市場部、銷售部〕人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資提成工資津貼。①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：〔本地區(qū)〕同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼〔津貼依據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由公司確定〕。②研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：〔本行業(yè)同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采用遞增方式計提，1～6月為銷售額的8‰‰?！?〕以上三部門負(fù)責(zé)人不參加內(nèi)部分配，公司對其采用年金分配方式。3．可能出現(xiàn)的問題及對策〔1〕市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采用職工代表大會協(xié)商的辦法確定。〔2〕研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題互相扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：強(qiáng)化各部門的互相溝通，工資方案制定要靈活、可控，以便依據(jù)狀況隨時調(diào)整?！?〕改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜愛以前“大鍋飯〞形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提升；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。六、HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機(jī)械市場在2001年突發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最特別的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采納的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右；(2)技術(shù)部門執(zhí)行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；(3)車間工人采納的是計件工資加獎金的工資制度。隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素養(yǎng)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并合計在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提升個人能力素養(yǎng)的主動性，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。請結(jié)合本案例，說明金業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？〔10.5〕〔1〕首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制的特點(diǎn)、種類及其適用范圍：①技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強(qiáng)調(diào)據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才干對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。②它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度：A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍(lán)領(lǐng)〞員工。B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特別能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)〞工資。③技能工資制在激勵員工掌握各項新知識、新技能，提升業(yè)績表現(xiàn)，加強(qiáng)參加意識，尤其適用于那些提倡員工參加管理的企業(yè)，具有顯然的優(yōu)勢；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提升等好的變化的同時，可能會使工資費(fèi)用日益增加?！?〕推行技能工資制必需具備以下前提：①企業(yè)在推行技能工資制時，必需視察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的狀況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參加的企業(yè)文化，這樣才干確保企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。②必需建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標(biāo)準(zhǔn)體系。③必需制定實(shí)施與技能工資制度配套的員工技能考核評估體系。④必需構(gòu)建完整的員工培訓(xùn)開發(fā)體系，將工資計劃與員工培訓(xùn)計劃有機(jī)地結(jié)合起來，為員工提升技能等方面素養(yǎng)提供機(jī)會，創(chuàng)造條件。〔3〕必需關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長?！?〕必需注意工資制度自身的配套性。我國機(jī)械制造企業(yè)工資改革的長期施行證實(shí)，如果執(zhí)行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應(yīng)采納以技能工資制為主體的組合工資制更為合適。七、某公司設(shè)有9個職能部門和8個分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計有200多種崗位，為了推動全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進(jìn)行再制定，重新調(diào)整勞作分工與寫作的關(guān)系，使組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置更加科學(xué)合理。公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示：〔10.11〕總經(jīng)理銷售中心信息中心客服中心人事部企劃部綜合部保衛(wèi)部質(zhì)檢部財務(wù)部生產(chǎn)一公司生產(chǎn)二公司……生產(chǎn)八公司請結(jié)合本案例，回答一下問題：〔1〕應(yīng)該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進(jìn)行分類？〔2〕按照崗位承當(dāng)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，如何對全公司的崗位進(jìn)行橫向分類？〔1〕可以按照如下步驟對該公司崗位進(jìn)行分類：①崗位的橫向分類，即依據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為假設(shè)干類別；②崗位的縱向分級，即依據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所必需學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別別；③依據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)；④建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據(jù)?！?〕按照崗位承當(dāng)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對公司的崗位進(jìn)行橫向劃分，可按如下步驟：①將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類；②按照勞作分工的特點(diǎn)，將這兩大類劃分為假設(shè)干中類或小類?？梢詫⒐芾韻徫环譃橐韵聨讉€小類：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務(wù)審計類、技術(shù)管理類、人事管理類、質(zhì)量管理、綜合管理類及其他；可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下3個小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)等。1.YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年該公司執(zhí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤〞工資、獎金分配制度：一是以實(shí)現(xiàn)勞作價值為依據(jù)．確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)．崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T執(zhí)行職稱工資，管理人員執(zhí)行職務(wù)工資，工人執(zhí)行崗位技術(shù)工資；科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成狀況為依據(jù)．確定獎金分配數(shù)額，每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有特別貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的達(dá)到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員執(zhí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又激勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請依據(jù)案例回答以下問題；〔1〕YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？〔2〕〔2〕您對完善YT公司的薪酬體系有何建議？【評析】此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理〞模塊，考點(diǎn)主要是薪酬體系中“薪酬制定合計的幾個要素、崗位分類、薪酬差距、薪酬的內(nèi)部公平和外部競爭〞等知識點(diǎn)。此題有兩個問題，關(guān)于第一個問題，大多數(shù)考生只要仔細(xì)閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍加修改和總結(jié)，基本上都得了7分以上。此題得分較差的是第二小問“您對完善該公司的薪酬體系有何建議〞部分，很多考生基本上覺得該公司的薪酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處〞，基本上只得到3分左右。其實(shí)只要從該公司的薪酬體系優(yōu)勢的幾個知識點(diǎn)合計，如薪酬制定合計的幾個要素〔如同行業(yè)外部薪酬水平變化〕、薪酬與績效的關(guān)聯(lián)〔如構(gòu)建績效考評體系/制度等〕和薪酬的長期激勵〔如股權(quán)、年薪制等〕等方面著眼，是可以得到8分中的6分以上的。當(dāng)然，第二小問確實(shí)有點(diǎn)難度，要仔細(xì)挖掘信息點(diǎn)以及具有全局觀才可以得高分。【得分標(biāo)準(zhǔn)】(1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：①YT公司的“一脫四掛鉤〞工資、獎金分配制度，同時合計了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類．崗位分類較合理。③YT公司將每類崗位細(xì)分出l0多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。④YT公司的薪酬體系重點(diǎn)特別，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。⑤YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長。⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。(2)對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要確保其有效運(yùn)行，還必需做到以下幾點(diǎn)：①掌握市場薪酬水平變化．及時進(jìn)行薪資調(diào)整，提升薪酬制度的對外競爭力。②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，確保薪酬制度的公平合理。③在落實(shí)薪酬制度的過程中會碰到各種問題，因此必需要建立并完善溝通平臺，上情下達(dá)．下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。④注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有特別貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。3.某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失)1〕工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)降?0%處；2〕工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元；3〕工資的調(diào)整采用“一支筆〞政策，總裁同意就可以。請問：(1)該公司工資體制存在那些問題？(2)如果該公司計劃引入優(yōu)待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行制定？答：(1)該公司工資體制存在的問題：①核心技術(shù)②工資等級過多，對員工缺乏激勵性。③工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。(2)該公司優(yōu)待式工資體系的制定程序：①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資優(yōu)待的定價；④員工工資的定位(a、績效曲線法，即依據(jù)員工個人績效，將其放入工資優(yōu)待中相應(yīng)的位置。b、嚴(yán)格按照員工新技能獲取狀況，確定他們在優(yōu)待工資中的定位。c、先明確市場工資水平，然后在同一工資優(yōu)待內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，依據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位；關(guān)于高于該市場工資水平之上的部分，則依據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)狀況進(jìn)行定位)；⑤員工工資的調(diào)整。4.F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元．企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)顯然感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思索和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提升了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提升薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。〞黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該合計提升員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面也是吸引高素養(yǎng)人才加盟公司的必需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新制定了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提升了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞作環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有繼續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工繼續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?請依據(jù)本案例，回答以下問題；〔1〕該公司應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善?〔2〕〔2〕為了繼續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的激勵措施？答：(1)該公司應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善?該公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，保持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性〞的基本原則，采用以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善：①對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎(chǔ)工作。②對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以確保薪酬對內(nèi)的公平公正性。③建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動狀況，以提升公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。④依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實(shí)力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再制定，采納合適崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎勵制度。⑤定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運(yùn)用多種激勵方式和手段，最大限度地，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。⑥注重與員工薪酬制度相關(guān)制度的落實(shí)落實(shí)，提升其互相配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善?！?〕為了繼續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的激勵措施？①公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本〞的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益〞的良性循環(huán)。②強(qiáng)調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。強(qiáng)化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。③引入適度的競爭機(jī)制。讓員工感覺到差距的存在、競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。④創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個方面，如招聘選用、績效考評、教育培訓(xùn)、勞作報酬、晉升調(diào)動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。⑤加大對團(tuán)隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊成員之間互相合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。⑥制定合適員工必需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。⑦在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化獎懲制度。⑧將公司長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。5.為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員執(zhí)行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立即在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示假設(shè)不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映看法，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采納和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。問題：〔1〕本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？〔2〕你認(rèn)為公司所碰到的鬧事麻煩的原因是什么？〔3〕結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)保持哪些原則？答：〔1〕本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何確保薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。〔2〕數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制按時不作調(diào)查，不聽取員工建議?！?〕本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分〔福利，住房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式〕。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應(yīng)保持以下原則：◆補(bǔ)償原則：確保員工收入能足以補(bǔ)償勞作力再生產(chǎn)的費(fèi)用。◆公平原則：合計員工的績效、能力及勞作強(qiáng)度、責(zé)任、外部競爭性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平?！艏钚栽瓌t：薪酬能對員工產(chǎn)生激烈的激勵作用?！暨m度性原則：薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一個適當(dāng)區(qū)間內(nèi)運(yùn)行?！艉戏ㄐ栽瓌t：薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。◆平衡性原則：薪酬構(gòu)成中的各個方面要合計并平衡，如既要合計金錢報酬又要合計非金錢獎勵。6.兩位高才為何出走？一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實(shí)，該公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇殖錾５耸虏块T的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，無論這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管顯然地反對該項加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？問題：1.你認(rèn)為該公司的薪資制度有無不合理之處？假設(shè)有，請指出；假設(shè)沒有，請分析它有什么好處？〔7分〕2.你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？答：1.不合理。因?yàn)樾匠曛贫仁欠窈侠淼耐茢鄻?biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪酬制度并無激勵作用。其原因主要：依據(jù)不合理，分配不公平，不能按績?nèi)〕辍?.合理薪酬制度應(yīng)符合：對內(nèi)要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟(jì)性。7.某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確定的。進(jìn)入2003年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也依據(jù)必需要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性〞的原則，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢下必需要制定一套更有效的新酬制度．這套制度應(yīng)依據(jù)勞作的差別適當(dāng)拉開新酬的差距，以有利于強(qiáng)化對員工的激勵作用，提升組織的凝集力，促進(jìn)員工隊伍的建設(shè)。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)動。請依據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌ΜF(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，才干達(dá)到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要求？答：〔1〕依據(jù)生產(chǎn)的變化，對工作崗位重新分類評級；〔2〕減少薪酬等級，擴(kuò)展各等級薪酬幅度，拉大薪酬差距；〔3〕組織薪酬的市場調(diào)查，以60%點(diǎn)處市場薪酬水平作為各崗位的中點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)；〔4〕崗位價值越高，薪酬等級越高，等級之間的薪酬差距越大；〔5〕可以試行能力工資；〔6〕獎金與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤。具體評分標(biāo)準(zhǔn)：符合題目要求，內(nèi)容全面，結(jié)構(gòu)完整；〔10分〕有用性強(qiáng)，有針對性，觀點(diǎn)具體明確；〔10分〕語言通順簡練，層次清楚，邏輯性強(qiáng)?！?分〕可按照以上三個方面，依據(jù)答題的實(shí)際狀況，酌情評分。8.A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬頓原煤的中型煤礦，2006年上級交管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。在這15萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個“分配安全獎金〞的會議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只必需確保自身安全；而立管不但要確保自身安全還要負(fù)責(zé)一個班組，隊或一個礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此會議決定將獎金依據(jù)責(zé)任的大小分為五個檔次，礦長3000元，副礦長2500元，科長800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎金剛好發(fā)完。獎金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當(dāng)?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧！〞還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。〞請結(jié)合本案例回答以下問題：〔1〕請剖析A煤礦的獎金分配方案，并說明它產(chǎn)生負(fù)激