知名企業(yè)績效管理案例

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!摩托羅拉：以人為本管績效--------------------------------------------------------------------------------被過濾廣告成熟的體系和有力的執(zhí)行，加上摩托羅拉以人為本的績效之心。上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為"個(gè)人承諾"的績效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績效。林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個(gè)績效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉"以人為本"的核心信念的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績效管理的績效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。"聰明"的目標(biāo)（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開）實(shí)際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART（聰明）原則："S"（specific）是指目標(biāo)要具體；"M"（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別；"A"（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了；"R"（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；"T"（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個(gè)可以衡量的指標(biāo)。"如果人家跟你說一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。"在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，"比如我有什么目標(biāo)大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。"多維的評(píng)估（要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評(píng)估客觀全面、公正公平。首先是360度評(píng)估，說得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估-他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。邢林解釋說，這是因?yàn)橛X得同事之間都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒有特別實(shí)際的作用。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估。當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評(píng)估個(gè)人的績效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做"相對(duì)績效評(píng)估"的方法，請(qǐng)來和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評(píng)估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績效。另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差。2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。"公司聽到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施。"與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并根據(jù)他們目前所處的級(jí)別，參照市場的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵(lì)和職位升遷。及時(shí)的反饋（要點(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績效改進(jìn)計(jì)劃）在摩托羅拉，績效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估。摩托羅拉（中國）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間，個(gè)人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了。而是通過季度考評(píng)，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒有差距，一個(gè)季度過后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時(shí)候，反過來強(qiáng)調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀原因。雖然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。他說，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒有這個(gè)過程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說"我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差"。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì)心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過激的反應(yīng)。績效管理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利。為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了"關(guān)鍵工作伙伴"反饋機(jī)制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動(dòng)工作進(jìn)步。這種方式不是特別正式，比如通過平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來，傾聽接受的程度取決于員工自己。楊伯寧介紹，自己剛來半年多時(shí)間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對(duì)于績效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了"績效改進(jìn)計(jì)劃"。通過這個(gè)計(jì)劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績效。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。在摩托羅拉中國公司，很多落后員工經(jīng)歷過績效改進(jìn)計(jì)劃后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個(gè)人。通過績效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經(jīng)過溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化的工作興趣不大。后來就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。通過績效改進(jìn)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功；還有一個(gè)員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過績效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國非常了解，對(duì)中國的國營企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。有技巧的溝通（要點(diǎn)提示："三明治"對(duì)話）在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。公司里沒有等級(jí)觀念，沒有什么約束，營造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕松地交流，很舒服地討論。林財(cái)安說："我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒有談妥，還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。"作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財(cái)安記憶最為深刻的，普通員工因?yàn)榭冃Ч芾矸矫娴膯栴}直接來找他的情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了員工的心。林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績效管理水平不是特別整齊。"有的經(jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)，對(duì)方不了解，就感覺不舒服。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達(dá)到要求。而是等到實(shí)在沒有辦法的時(shí)候才開口，問題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對(duì)方一時(shí)就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣"。邢林也曾遇到過這種情況。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工，一直自視績效良好。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在聽到客戶對(duì)他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績不可抹煞。隨后具體問題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后這個(gè)員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的。事實(shí)上，管理者在和員工對(duì)話時(shí)，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為"三明治"對(duì)話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。"別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效"。為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時(shí)，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。中西的結(jié)合（要點(diǎn)提示：融合"法理情"與"情理法"、中外有別）作為一個(gè)總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。中國的特點(diǎn)基本上是以"情、理、法"為大原則，而美國剛好相反，是以"法、理、情"主導(dǎo)，好像沒有什么人情味。"我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合"。于是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對(duì)中國的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說話-其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬一提出來后，老板不同意的話會(huì)覺得自己多事。"在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。"又比如在績效考評(píng)上，"在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習(xí)慣"。這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績效管理真正執(zhí)行下去。北電網(wǎng)絡(luò)的績效管理--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：2004年8月26日被過濾廣告考核不會(huì)讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。評(píng)估的作用評(píng)估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個(gè)人的能力。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評(píng)估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。素質(zhì)評(píng)估北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要求是什么。移動(dòng)的魅力用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。"我們是一個(gè)關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為"PeopleManager"，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internalmobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。消除級(jí)別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能績效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績效的要求，這個(gè)高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層評(píng)估，公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來看這個(gè)員工各方面的情況?？煽诳蓸返目冃Ч芾?-------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：2004年12月29日被過濾廣告可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan&Norton）的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來測量其戰(zhàn)略行動(dòng)。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年）*描述當(dāng)前的形勢(shì)*描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對(duì)所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。愛立信中國的績效管理：獎(jiǎng)金與目標(biāo)接軌--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：2004年8月24日被過濾廣告愛立信中國公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對(duì)于同一職務(wù)，如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計(jì)算員工的工齡時(shí)，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利。獎(jiǎng)金分為兩類：一般人員獎(jiǎng)金和銷售人員獎(jiǎng)金、有一些關(guān)鍵職員還會(huì)得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為"對(duì)公司起關(guān)鍵性作用的人"，而不是以職務(wù)高低論行賞。在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)目標(biāo)"接軌"。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎(jiǎng)金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例。獎(jiǎng)金一般可達(dá)到員工工資的60％，對(duì)于成績顯著的員工，還有其他的補(bǔ)償辦法。員工在愛立信得到提薪的機(jī)會(huì)一般有幾個(gè)：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者。被評(píng)為公司最佳員工都和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、突出改進(jìn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金額度一般不超過其年薪的20％。愛立信每年都要特別明確地進(jìn)行績效評(píng)估，員工隊(duì)伍的工作分幾個(gè)檔級(jí)。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5％的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)這兩組人員可能采用激勵(lì)程序，經(jīng)理會(huì)告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。要馬上改進(jìn)。對(duì)于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工。如果還有潛能的話，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。對(duì)大部分做得不錯(cuò)的人，公司會(huì)維持他們?cè)谠瓖徫簧侠^續(xù)工作。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的薪金都高立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場上的競爭力。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80％左右，職務(wù)可能會(huì)達(dá)到100％，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40％的差異。每個(gè)工作都有硬性指標(biāo)以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個(gè)廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。索尼在中國進(jìn)行績效管理--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：2005年3月3日被過濾廣告自從SONY確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，它在中國的績效管理是如何進(jìn)行的呢？據(jù)此，記者與SONY公司中國副總裁、人力資源部長張燕梅女士，展開了一場對(duì)話，就人力資源方面的相關(guān)問題進(jìn)行了探討。記者：現(xiàn)在人力資源管理十分強(qiáng)調(diào)KPI（KeyPerformanceIndicator），即員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，SONY的業(yè)績考核指標(biāo)是什么？張燕梅：在SONY內(nèi)部，采用的是5P評(píng)價(jià)體系來全面評(píng)估員工的業(yè)績。5P是指Person(個(gè)人)、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。一個(gè)人（Person）在一個(gè)崗位（Position）上會(huì)有業(yè)績，在這個(gè)位置上就要符合這個(gè)位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績、將來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的(Potential)潛力。實(shí)際上，在管理上公司看的是業(yè)績，股東看的是整個(gè)股票的業(yè)績。作為個(gè)體的員工，也會(huì)對(duì)自己的業(yè)績進(jìn)行自我評(píng)估：公司有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎(jiǎng)金或者其他獎(jiǎng)勵(lì)？這是公司給的回報(bào)（Pay）。Pay最終的決定性因素就是——個(gè)人的業(yè)績、部門的業(yè)績、公司的業(yè)績，業(yè)績最終決定了公司最后能夠拿出多少錢來發(fā)獎(jiǎng)金。公平一點(diǎn)講，應(yīng)該完全按照業(yè)績來發(fā)放薪金和獎(jiǎng)金。很多公司強(qiáng)調(diào)以人為本，我覺得人固然重要，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運(yùn)作的核心。業(yè)績管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公開，如果說業(yè)績管理能夠做到公平、公正、公開的系統(tǒng)管理，每個(gè)人在公司都會(huì)感到比較舒暢。記者：那么，SONY是怎么具體展開績效管理的？張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計(jì)劃。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。有人因?yàn)椤坝?jì)劃趕不上變化”就不做計(jì)劃，但這不是SONY的風(fēng)格。計(jì)劃在實(shí)施的過程中，肯定會(huì)發(fā)生一些變化，因此一定要去核查行動(dòng)的結(jié)果；同時(shí)事前要對(duì)各種情況預(yù)測，這需要不斷地觀察。SONY的工作計(jì)劃是在網(wǎng)上公開的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。教會(huì)員工怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時(shí)間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個(gè)周期性的制度，我們實(shí)行的是年度考核制。到年末每個(gè)員工首先自我評(píng)估，評(píng)估考核的標(biāo)準(zhǔn)我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會(huì)與你談話。首先，我們對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，是對(duì)方式方法進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估員工的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神等等。記者：但是，像一些很難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)，比如員工的工作態(tài)度，SONY是怎樣評(píng)估、考核的？張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了。例如，某個(gè)員工第一次做某項(xiàng)工作，他缺乏必要的技能，但是態(tài)度很好。由于他沒有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動(dòng)起來；或者他管理也不錯(cuò)，但是控制能力比較差。對(duì)于管理者來說，最關(guān)鍵的還是執(zhí)行能力，控制能力也很重要。在評(píng)估的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。明年的目標(biāo)也會(huì)在評(píng)估的過程中確定下來，這樣我們就能夠確定明年具體到每個(gè)員工的培訓(xùn)方向。做完個(gè)人的評(píng)估，我們要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。每一個(gè)分公司的總經(jīng)理要陳述對(duì)下級(jí)的評(píng)估，說明打分的原因。比如，我作為部長，給我們部門的人打分。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要給他提出目標(biāo)。另外，對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)估，這樣就可以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門之間的平衡。我們整個(gè)的評(píng)估體系，就是這樣周而復(fù)始的。評(píng)估完成后，實(shí)際上你明年的目標(biāo)也設(shè)定好了。做完公司的評(píng)估以后，我們就知道整個(gè)公司在哪些方面是需要盡快改善的。另外，我想表明一點(diǎn)，員工的資歷在整個(gè)評(píng)估體系中是無足輕重的。資歷深，公司對(duì)你的期望越高；你的資歷淺但做出業(yè)績，評(píng)價(jià)一樣會(huì)高。我們要看的是你的業(yè)績，而不是你在公司呆了多少年。記者：在SONY的5P評(píng)估體系中，員工Past（過去）與Present（現(xiàn)在）比較容易衡量，對(duì)于員工的Potential（潛力），怎樣測評(píng)分析？張燕梅：潛力實(shí)際上是一個(gè)結(jié)果，一個(gè)人有一定的連續(xù)性，我們會(huì)對(duì)員工3年的業(yè)績進(jìn)行綜合考評(píng)。一人的評(píng)價(jià)分為幾個(gè)獨(dú)立因素，我們盡可能地做到幾個(gè)因素互不干擾，不能因?yàn)槟愕纳纤鞠矚g你，你就得到晉升機(jī)會(huì)。過去幾年，可能你換過好幾個(gè)上司，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)上司喜歡你、另一個(gè)不喜歡你，對(duì)你的評(píng)價(jià)就有很大的改變。我們會(huì)有一個(gè)較為全面客觀的評(píng)估。所有主管級(jí)以上的員工，我們會(huì)要求他們寫自己的素質(zhì)報(bào)告，素質(zhì)報(bào)告我們會(huì)考察很多方面，比如職業(yè)精神是不是很專注、富有激情？是不是了解外界的知識(shí)？不同的上司對(duì)員工會(huì)作出評(píng)價(jià)，員工寫完小結(jié)，我們還會(huì)有一個(gè)評(píng)估，這個(gè)評(píng)估是由不同的人匿名來進(jìn)行的，其中會(huì)有非業(yè)務(wù)部門人員。而員工要獲得晉升，要由目前的上司進(jìn)行提名。過了這關(guān)以后，進(jìn)行書面考試，對(duì)員工的常識(shí)、觀點(diǎn)進(jìn)行考核。書面考核完后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工進(jìn)行全面考核。員工要面對(duì)5個(gè)公司高層陳述自己的想法、建議，公司高層將據(jù)此評(píng)估，作為將來的領(lǐng)導(dǎo)，這名員工有沒有優(yōu)秀的發(fā)展思路通過這樣一系列的綜合評(píng)估，我們才能證明一名員工有沒有潛力。有時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)員工會(huì)有誤解，認(rèn)為過去3年業(yè)績很好，自然就應(yīng)該得到晉升；或者今年很努力，業(yè)績比去年提高了很多，就應(yīng)該得到晉升。但是我們想說的是，過去的東西只能是一方面，有些人可能是一個(gè)很好的主管，可是已經(jīng)到達(dá)了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發(fā)力，你沒有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的職位，因?yàn)樗麄儾幌氤袚?dān)更多的責(zé)任。現(xiàn)在的崗位對(duì)有些人來說已經(jīng)發(fā)揮到了極限；對(duì)有些人而言，卻只發(fā)揮了他的5%力量，還有95%沒有發(fā)揮出來，我們要尋找的是那些還有發(fā)展?jié)摿Φ?；?dāng)然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。有個(gè)圣經(jīng)故事講得很好：耶穌給每個(gè)人的能力是不一樣的，他給了甲10分的能力，給了乙5分的能力，給了丙1分的能力。耶穌認(rèn)為，丙把1分全部發(fā)揮出來，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。有些員工確實(shí)盡心盡力，也只能做到目前的狀況，我們應(yīng)該鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，但不能晉升。因?yàn)樗赡苓_(dá)不到要求，如果晉升他，公司就要承擔(dān)他所不能勝任的后果。潛力和過去表現(xiàn)不一樣，要把兩者明確區(qū)分。過去是一方面，但是絕不等于你的發(fā)展?jié)摿?，在這方面我們要給員工做咨詢、職業(yè)指導(dǎo)工作，要讓他們學(xué)會(huì)自己對(duì)自己進(jìn)行測評(píng)，了解自己，這是我們?nèi)肆Y源部門的一項(xiàng)非常重要的工作。記者：最后，您認(rèn)為SONY在業(yè)績管理方面，有哪些需要進(jìn)一步改善之處？張燕梅：Perfect(完美)是不可能實(shí)現(xiàn)的。就目前的情況來看，需要改善的就是我們的反應(yīng)速度。SONY的高層在中國開會(huì)，要追加2億美元的在華投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。作為人力資源主管，我的第一反應(yīng)會(huì)是我要干什么？從哪里能夠拿到這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃？到哪里去招聘相應(yīng)的人員？怎樣編排隊(duì)伍？要考慮擴(kuò)大的業(yè)務(wù)和對(duì)人員的要求與原來是否一致？新領(lǐng)域人事的結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？如果我不掌握這些情況，可能就會(huì)延誤戰(zhàn)略的實(shí)施。只有了解到戰(zhàn)略以后，我才能夠?qū)嵤?。如果公司做?zhàn)略之前就與我商量的話，工作效率會(huì)更高。比如公司決定在中國追加投資的時(shí)候，讓我知道能做什么的話，可能會(huì)更理想。競爭是殘酷的。我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)布了戰(zhàn)略，其他公司知道后，立刻也會(huì)做同樣的事情，如果人家的新產(chǎn)品都已經(jīng)上市了，我還沒把隊(duì)伍整合好，我要承擔(dān)很多責(zé)任。我認(rèn)為，企業(yè)做戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理。大家都在講“戰(zhàn)略伙伴”，但是“戰(zhàn)略伙伴”不是那么簡單的。你要把功夫練得很強(qiáng)，才能夠成為伙伴。所謂伙伴，是出謀劃策的，否則你連跟班都不是。

安利(中國)績效考評(píng)的秘密--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：2004年1月16日被過濾廣告在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽(yù)接踵而至。據(jù)了解，安利（中國）員工隊(duì)伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動(dòng)率只有10%左右。而在“最佳雇主”評(píng)選的幾項(xiàng)主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)都達(dá)到國內(nèi)公司的最高水平。特別是對(duì)于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領(lǐng)導(dǎo)層自評(píng)的結(jié)果和對(duì)員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的績效考評(píng)制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，成為財(cái)富500強(qiáng)排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實(shí)，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個(gè)方面都很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，如果企業(yè)文化和組織動(dòng)力是一家企業(yè)前進(jìn)最重要因素的話，完善的績效考評(píng)就是杠桿?？疾焖目冃Э荚u(píng)，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色。饒俊介紹，安利在績效考評(píng)方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。安利績效考評(píng)機(jī)制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。安利文化的獨(dú)特之處在于強(qiáng)調(diào)誠信、個(gè)人價(jià)值、成就和個(gè)人責(zé)任的同時(shí)突出員工間的伙伴關(guān)系。真誠的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚(yáng)光大。饒俊認(rèn)為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會(huì)帶動(dòng)員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會(huì)回報(bào)公司更大的價(jià)值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個(gè)人也就有了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進(jìn)，這些都是聯(lián)動(dòng)的關(guān)系。正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應(yīng)其崗位工作的知識(shí)技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項(xiàng)才能要素：即負(fù)責(zé)的行動(dòng)、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對(duì)全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)這些才能要素進(jìn)行具體定義。安利的績效考評(píng)就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項(xiàng)能力和行為要求進(jìn)行考核評(píng)分。當(dāng)然，這七項(xiàng)才能要素對(duì)不同職位、不同級(jí)別的員工又有不同的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個(gè)好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時(shí)客觀”等就可以了，對(duì)主任級(jí)員工的要求是“主動(dòng)征求他人的意見和評(píng)價(jià)，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)的要求則更高更具體，分成“鼓勵(lì)開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個(gè)項(xiàng)目，越是高層，要求越高。公司對(duì)這七項(xiàng)要求做成標(biāo)準(zhǔn)化的明晰表格，考量每一項(xiàng)能力的時(shí)候還設(shè)定了細(xì)致的問題，每一個(gè)問題又分五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)估。在經(jīng)理級(jí)員工的績效考評(píng)表里，共設(shè)計(jì)了16大類48個(gè)問題。饒俊說，這樣細(xì)致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵(lì)?？冃гu(píng)估表特別強(qiáng)調(diào)突出考核“團(tuán)隊(duì)精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度”的重要性。在經(jīng)理級(jí)員工的績效考評(píng)表里，這兩類問題就共有五大方面共16個(gè)問題。饒俊說，安利的績效考評(píng)不會(huì)鼓勵(lì)“個(gè)人英雄”，因?yàn)榧词顾哪芰?qiáng)、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個(gè)人甚至更多的人效率下降了，那他對(duì)公司的價(jià)值也是有限的。而員工學(xué)習(xí)的能力就更重要了，如果員工的適應(yīng)能力不強(qiáng)，不追求個(gè)人進(jìn)步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？更為獨(dú)特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級(jí)以上的員工在上一年度都要對(duì)下一年度工作訂立3到5個(gè)目標(biāo)，對(duì)一年中達(dá)成目標(biāo)的情況的考核評(píng)分，而這些評(píng)估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機(jī)會(huì)、浮動(dòng)花紅（獎(jiǎng)金）的多少等，所有這些評(píng)估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎(jiǎng)金和機(jī)會(huì)的分配，從而達(dá)到用獎(jiǎng)勵(lì)去有效推動(dòng)業(yè)績的目標(biāo)。安利依靠這一套客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行考核，在內(nèi)部保持較公平的機(jī)制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、職位和貢獻(xiàn)的員工，收入水平相當(dāng)。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機(jī)制保證了薪酬水平對(duì)外的競爭性及對(duì)內(nèi)的公平性。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評(píng)制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。安利的績效考評(píng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美詮釋。有研究銷售人員績效考評(píng)制度的專家認(rèn)為，安利針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)的績效考評(píng)制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。所以，安利公司針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)的績效考評(píng)制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。饒俊介紹，績效考評(píng)結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評(píng)表里，任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評(píng)情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項(xiàng)才能要素為核心，針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級(jí)別的員工公司對(duì)他們投入的培訓(xùn)時(shí)間及資源就愈大。安利（中國）曾委托市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)對(duì)安利營銷人員進(jìn)行了一次全國范圍的抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在加入安利公司前，有35%的人對(duì)生活缺乏信心、被別人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有26%的人增強(qiáng)了對(duì)生活的信心，改變了生活態(tài)度，33%的人認(rèn)為豐富了自己的知識(shí)，提高了個(gè)人能力和自身素質(zhì)。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績效考評(píng)系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。從結(jié)果來看，安利的績效考評(píng)無疑是成功的，但爭議不是就沒有了。有專家提出，每個(gè)人對(duì)績效的理解不一樣，安利的績效考評(píng)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。安利也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這些，他們采取了一些補(bǔ)足措施：首先是針對(duì)不同的業(yè)務(wù)部門而有不同的側(cè)重！如財(cái)務(wù)部門注重了分析能力的考評(píng)，而對(duì)業(yè)務(wù)部門的營銷人員，則注重對(duì)他們團(tuán)隊(duì)合作和人際溝通能力的考評(píng)；其次是人力資源部門對(duì)各個(gè)部門給出了考評(píng)指引，要求每個(gè)部門能把握有60%的員工在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，從而對(duì)評(píng)分有效地進(jìn)行了平衡；最后，對(duì)于最終結(jié)果依然失衡的部門，人力資源部會(huì)進(jìn)行內(nèi)部平衡和部門再溝通！明基在績效考核中的主管文化應(yīng)用--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：2004年12月21日被過濾廣告2001年黃仁宏來到明基集團(tuán)HR總監(jiān)的崗位上時(shí)，感到壓力最大的事情之一是每年兩次的績效考核，因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果除了獎(jiǎng)優(yōu)，就是每次10%的人員淘汰率。雖然已經(jīng)實(shí)施了3年多，每年的4月和10月仍然是黃仁宏所帶領(lǐng)的HR團(tuán)隊(duì)最忙碌的時(shí)候。筆者在蘇州明基營銷中心總部見到黃仁宏時(shí)，2003年的第二次績效考核已經(jīng)接近尾聲，黃仁宏欣慰地說，“明基的績效考核經(jīng)過三年多的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷修正完善，制度實(shí)施越來越有感覺。”焦點(diǎn)是主管問題明基1993年開始在蘇州建廠，正式實(shí)施末位淘汰是從1997年，那時(shí)就把權(quán)力放給主管，到2000年全公司開始實(shí)行每年4月、10月兩次績效考核。10%的末位淘汰率，數(shù)字看起來簡單，但如何讓這10%凸現(xiàn)出來？明基在實(shí)施末位淘汰之初有兩個(gè)難點(diǎn)。困難之一是主管的目標(biāo)管理不夠充分。末位淘汰的難度與部門的特性有關(guān)，但與部門主管個(gè)人管理的風(fēng)格和方式的關(guān)系更大。無論是過去還是現(xiàn)在，對(duì)很多主管來講，做末位淘汰都是件很困難的事情。很多主管因?yàn)槊?、面子、沒有壓力等原因不愿意做，不會(huì)給下面的員工指出不對(duì)的地方，只會(huì)說他們做什么都好。說白了就是好人主義很普遍。工作過程中有無目標(biāo)管理往往決定了解決主管困難的壓力大小。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在日常工作中，給員工設(shè)立目標(biāo)，有明確的規(guī)劃，那就容易實(shí)行目標(biāo)淘汰制。實(shí)行末位淘汰的開始幾次，淘汰工作開展困難的主管除個(gè)人因素外，沒有對(duì)員工針對(duì)目標(biāo)完成情況討論清楚——當(dāng)然這種清楚是相對(duì)的，但如果沒有明確的目標(biāo)管理，那么要去淘汰下屬的時(shí)候，就難以說出讓下屬信服的一二三來。因?yàn)槠綍r(shí)定的標(biāo)準(zhǔn)不明確，很多工作沒有跟下屬交代清楚，下屬有問題得不到及時(shí)糾正，也不知道自己很差，到最后直接說要把他淘汰，這往往令人難以接受。明基的研發(fā)部門中有一名員工，在今年4月的績效考核中，主管認(rèn)為其績效表現(xiàn)不好跟他談話，員工的反應(yīng)非常強(qiáng)烈，倒不是主管沒有把目標(biāo)講清楚，之所以沒有達(dá)成目標(biāo)，是因?yàn)檫€有其它很多因素，主管認(rèn)為這些因素和困難他應(yīng)該克服。但員工認(rèn)為不公平，因?yàn)槠渌藳]有碰到這些問題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。后來，人力資源部與主管一起去跟員工溝通。HR認(rèn)為，除非是影響力非常大的外力因素，如市場變化、政策變化等原造成達(dá)不成目標(biāo)還有情可原，而事實(shí)不是這樣，是員工自己沒有與主管溝通，沒有想辦法去消除困難，結(jié)果目標(biāo)沒有達(dá)成，所以問題還是在員工本身。通過這些溝通，員工最后承認(rèn)自己在完成目標(biāo)上確實(shí)出現(xiàn)了問題。困難之二是人情關(guān)。因?yàn)橹本€經(jīng)理、部門主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時(shí)是避免不了的，所以主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會(huì)給他一個(gè)機(jī)會(huì)；或者干脆認(rèn)為不是想象中的那么差，沒有到淘汰程度。把末位淘汰的權(quán)力直接放給主管，各部門還會(huì)跨部門比較，于是有主管說，我的部門比他的部門好，我的10%與他的10%有一定差異。而從公司定位來說，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等。因?yàn)楦星榈囊蛩貢?huì)左右考核，所以HR在績效考核系統(tǒng)上向主管講明，10%的末位比率一定要評(píng)出來。如果離10%有一定距離，會(huì)讓主管重新打分，部門太小就放在一起打分。除了上述問題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權(quán)力下放到主管，公司不必逼迫主管進(jìn)行末位淘汰，只要業(yè)績有壓力，部門就會(huì)有末位淘汰。但涉及兩個(gè)問題，有時(shí)需要淘汰的人，并不能在短期績效考核中表現(xiàn)出來(而主管一般看短期績效)，明基半年一次績效考核，主管不會(huì)把部門績效不佳的原因歸結(jié)于該不該淘汰人上；還有就是公司控制人力的時(shí)候，很難做得細(xì)，雖然有績效評(píng)比，但有的部門不是利潤中心，沒有辦法控制用多少人。打個(gè)比方，有時(shí)人力預(yù)算是多出來的，10個(gè)人還是12個(gè)人？部門主管有一定的談判空間，10個(gè)人是優(yōu)秀的，但是招了11或12個(gè)人，其中一兩個(gè)是差的，但不一定把這一兩個(gè)人給淘汰，因?yàn)檎麄€(gè)部門的績效是好的，多了的兩個(gè)人其實(shí)沒有發(fā)揮功效。所以還需要強(qiáng)迫主管末位淘汰。這樣主管在選擇的時(shí)候，會(huì)選擇相對(duì)較差的員工，末位淘汰的目的就達(dá)到了。直接淘汰好不好？每年10%的末位淘汰其實(shí)是分三種情況進(jìn)行處理：5%左右的被絕對(duì)淘汰，另外5%要做調(diào)整——調(diào)換部門或者輔導(dǎo)培訓(xùn)，如果調(diào)整后三個(gè)月內(nèi)表現(xiàn)合格，就不會(huì)被淘汰。第一種，如果主管認(rèn)為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專長不符，就給他調(diào)換部門，但這種救濟(jì)情況有一個(gè)條件，即員工從來沒有調(diào)整過，如果之前調(diào)整過一次，那么就不會(huì)有機(jī)會(huì)了；第二種情況是剛進(jìn)公司，在績效考核時(shí)成績并不理想，但認(rèn)為有潛力做好工作，做半個(gè)月的輔導(dǎo)期，然后做績效考核，在后半年的時(shí)間里再做一次績效考核，兩次考核的成績不能在后十名之內(nèi)，否則就會(huì)被淘汰；第三種情況，如果主管認(rèn)為通過輔導(dǎo)也不會(huì)起作用或者培訓(xùn)會(huì)浪費(fèi)公司很大資源，就直接淘汰。目前在明基，真實(shí)的直接淘汰率為10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部門輔導(dǎo)，不到三分之一的進(jìn)行輪崗。因?yàn)槊總€(gè)部門的具體情況還不一樣。輪崗的可能性最小，因?yàn)樾枰硗庖粋€(gè)主管同意是最大的障礙——除非說服主管，說某個(gè)人潛力非常大；如果讓員工去另外一個(gè)部門實(shí)行輪崗，讓人感覺硬塞過來的，會(huì)有逆反心理，即使愿意接受，有時(shí)候也是基于人情，這樣整個(gè)制度的流向就不對(duì)，因?yàn)橹鞴芤话悴粫?huì)想“這名員工可能還不錯(cuò)，可以到我的部門來試試”，而是會(huì)認(rèn)為“你們認(rèn)為不好的人，讓他到我這邊來，會(huì)對(duì)我部門的績效有壞的影響”。這樣，原來部門的主管就只剩下兩個(gè)選擇，一個(gè)是繼續(xù)讓他留下，另外一個(gè)就是淘汰掉。做每一個(gè)選擇對(duì)主管都是一種考驗(yàn)，都有壓力，這樣主管就會(huì)反復(fù)權(quán)衡利弊。剛開始實(shí)行末位淘汰的時(shí)候，很多主管都選擇讓員工留在本部門進(jìn)行輔導(dǎo)，但這樣問題就出來了，第二年的績效考評(píng)還是不好，就只能淘汰，而沒有絲毫商量的余地(推給其他的部門是不可能了)，如果為了讓這名員工留在明基，那就意味著本部門的另外一名員工要離開，這是一種不公平的處理方式，會(huì)讓整個(gè)部門的凝聚力出現(xiàn)問題。如此一兩次后，主管會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生這樣的疑問：“我為什么要留一個(gè)麻煩砸自己的腳？要做輔導(dǎo)計(jì)劃，還要做很多相關(guān)的工作，然后明年的考核還繼續(xù)排在末位。與其將問題留到明年，不如今年就直接淘汰——除非很有把握明年將他拉上去?！薄岸ńK身”和職位遞補(bǔ)“定終身”和職位遞補(bǔ)，這是末位淘汰的事前和善后工作。如何讓淘汰的人和留下的人都感覺到淘汰是公平的？指標(biāo)的制定和主管的考核兩者相輔相成?？己酥笜?biāo)分部門來做，部門自己做具體考核項(xiàng)目，HR部門做指導(dǎo)性的工作，如考核要分兩大類，一大類是職能類的考核，一大類是業(yè)績類的考核。然后訂出大項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量狀況等。具體題目如何設(shè)計(jì)由部門做，HR不會(huì)參與具體的工作，只是審核。這樣就把權(quán)力充分放給主管?？冃w系本身無法做到公平，但績效體系會(huì)讓主管在壓力狀態(tài)下努力做到公平。有時(shí)爭執(zhí)很大，會(huì)讓HR部門出來調(diào)解，一般HR部門會(huì)認(rèn)同主管做出的決定。如果主管把優(yōu)秀的人淘汰掉了，會(huì)影響到部門的經(jīng)營業(yè)績，所以主管不得不在淘汰時(shí)考慮到這一層面。員工在末位時(shí)如何能心服口服？能量化和客觀、明確的指標(biāo)是定好終身的首要因素；二是主管在考核過程中，必須收集員工成長的資料，這樣給員工考核時(shí)有充足的理由，不管員工離開或者換崗都可以接受，這需要主管平日多做細(xì)致的工作。另外還有一個(gè)方法，就是多角度考核。如銷售人員的考核，有督導(dǎo)他銷售的主管人員，還有一個(gè)督導(dǎo)產(chǎn)品的主管，同時(shí)還會(huì)找跨部門的主管參與考核，這一切工作的目的是為了防止主管一個(gè)人定員工“終身”，也可以避免淘汰公司想留下來的員工。末位人員淘汰出局，這并不意味考核工作的完成。除了全年都在進(jìn)行的常規(guī)招聘，明基公司一直主動(dòng)訓(xùn)練員工不止做一方面的工作，人人都要成為多面手，這樣當(dāng)部門淘汰員工時(shí)，主管應(yīng)該能馬上找人來補(bǔ)上這個(gè)空缺。所以主管需要對(duì)部門工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，不能出現(xiàn)部門內(nèi)一項(xiàng)工作只有一個(gè)人可以做的情況。主管在安排流程作業(yè)時(shí)，有沒有辦法讓員工同時(shí)去做另外一項(xiàng)工作？這是一個(gè)難點(diǎn)。這樣的工作對(duì)于某些資源性部門的難度尤其高，如人力資源部、財(cái)務(wù)部等，分工比較細(xì)，人員調(diào)整對(duì)工作影響較大，所以在日常工作中，有意讓員工兼任其他工作，或者教給員工工作的方式方法。而在工廠、銷售等部門，由于共性較多，所以還是容易取代。黃仁宏看到很多大公司的招聘人員都是按照客戶劃分工作范圍，從招聘、面試都是一個(gè)人負(fù)責(zé)，相互之間接手也比較快速，明基也想朝這個(gè)方向發(fā)展。不只做“壞人”的HR黃仁宏說HR在末位淘汰中扮演的是“壞人”角色。淘汰的權(quán)力在部門主管，但在沒有壓力的情況下，進(jìn)行末位淘汰的主管連一半都不到。HR不能直接淘汰員工，僅是制度推動(dòng)者，如果部門績效考核結(jié)束沒有末位淘汰，就會(huì)去跟主管討論，找出需要淘汰的人或者讓主管解釋為什么沒有人被淘汰；需要與員工解除合同、采用什么方法解決問題時(shí)，HR也要參與進(jìn)去。HR推動(dòng)末位淘汰制依賴于高層的支持，特別是有部門不淘汰人時(shí)，HR部門提醒他們一定要淘汰人，最后可能要反饋到高層主管那邊?！俺沁@個(gè)部門表現(xiàn)非常好，否則高層90%會(huì)讓部門主管按照規(guī)定淘汰，因?yàn)樵俸玫牟块T也有不好的人?！秉S仁宏對(duì)于自己的說法用微笑表示了信心。一個(gè)公司末位淘汰到底淘汰5%、10%還是20%，很難有一個(gè)客觀的判斷標(biāo)準(zhǔn)。明基的10%淘汰率是參考GE公司和英特爾公司。他們對(duì)10%實(shí)行一刀切，而明基認(rèn)為自己與那些公司在公司規(guī)模、管理基礎(chǔ)等方面還有一段距離，所以一下子淘汰10%會(huì)有很大的壓力，就采取漸進(jìn)式的，然后不斷總結(jié)公司的發(fā)展?fàn)顩r來確定比例。如果5%的淘汰率還留有不合格的人，會(huì)再調(diào)整。黃仁宏認(rèn)為，公司在留人才時(shí)，如果流程，公司分配、主管能力跟不上，那么5%、10%的淘汰就不會(huì)起多大作用?！皩?shí)行末位淘汰的公司需要員工個(gè)人附加價(jià)值比較高；公司給予的待遇好，工作有挑戰(zhàn)性，工作環(huán)境好，考核體系明確，這樣就會(huì)吸引很多的人，不會(huì)因?yàn)槟┪惶蕴构救瞬帕鲃?dòng)性加大。當(dāng)然，人才升級(jí)，公司是否有發(fā)展、有新的業(yè)務(wù)讓員工去做也是關(guān)鍵的因素。如果我們達(dá)到這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：公司淘汰的人到外面找工作都是中等人才，那我們公司就成功了。”黃仁宏最后給自己的工作設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)。通用電器的績效管理體系入庫時(shí)間：2005年1月21日被過濾廣告Gartner預(yù)測，2002年底，美國只有不到10%的企業(yè)實(shí)施了企業(yè)績效管理，但到2005年會(huì)有40%的企業(yè)采用這一管理手段。學(xué)者瑪麗·凱·阿什說，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”。案例2004年4月3日，《福布斯》雜志公布了最新一期全球2000家大企業(yè)排名，連續(xù)數(shù)年名列前茅的通用電氣公司（GE）又一次進(jìn)入“三甲”。GE成為業(yè)界的常青樹，與其實(shí)施有效績效管理（EMP）密不可分。GE的績效管理，走過的是一條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路，實(shí)質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個(gè)人績效以帶動(dòng)整個(gè)組織績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加的過程。80年代末GE提出“群策群力”(workout)的口號(hào)，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，讓他們承擔(dān)更重要責(zé)任，為他們業(yè)績提高和個(gè)人發(fā)展?fàn)I造條件；同時(shí)配合有效的經(jīng)常性，制度性的考核評(píng)價(jià)體系。這其中蘊(yùn)含著績效管理思想的“點(diǎn)點(diǎn)星火”。經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的績效管理系統(tǒng)，并且在這一系統(tǒng)下，實(shí)現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。GE主要的績效管理做法還包括：●每年年初，公司各部門總經(jīng)理及員工都要自己制定目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度，計(jì)劃要提請(qǐng)上級(jí)主管經(jīng)理批審并在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上確認(rèn)。●在計(jì)劃執(zhí)行過程中，每季度進(jìn)行一次小結(jié)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的誤區(qū)，經(jīng)理寫出評(píng)語，提出下一階段工作改進(jìn)目標(biāo)，從而對(duì)計(jì)劃執(zhí)行有效監(jiān)控和指導(dǎo)?！裰鞴芙?jīng)理基于季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果、員工表現(xiàn)及客觀因素，確定員工在公司各考核指標(biāo)下所評(píng)定的等級(jí)，寫出評(píng)語報(bào)告，對(duì)評(píng)出的杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和方向。對(duì)等級(jí)差的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議?！衤殕T的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上報(bào)告和使用要由上一級(jí)人事部門經(jīng)理和總裁批準(zhǔn)。●根據(jù)職員的考核結(jié)果確定是否提高工資、晉升職務(wù)，發(fā)放獎(jiǎng)金；并根據(jù)職員個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合點(diǎn)，給予優(yōu)秀職員培訓(xùn)機(jī)會(huì)?！衲甑鬃骺傮w性考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，得出自己的考核等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng)理評(píng)審?？冃Ч芾碜龊梦幕c流程“鋪墊”GE為許多渴望實(shí)施績效管理的企業(yè)提供了一個(gè)成功樣板。從企業(yè)績效管理的角度看，績效管理的成功首先必須營造一個(gè)有利的文化和環(huán)境氛圍，其次要形成通暢的績效管理流程。營造“以人為本”的企業(yè)文化。在GE，讓員工自己制定計(jì)劃，自我評(píng)估都是“以人為本”的表現(xiàn)，在這樣的氛圍下，企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。其產(chǎn)生的直接效益就是員工能真正地認(rèn)識(shí)到個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，依托于組織的發(fā)展，員工才能真誠地參與到組織的建設(shè)中來。這種以人為本的組織文化，為員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的趨同提供了環(huán)境基礎(chǔ)，使得員工和組織之間的互動(dòng)有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。不斷增添溝通“潤滑劑”。組織內(nèi)部的溝通是實(shí)現(xiàn)員工參與，提高參與的效果的渠道。有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對(duì)稱所造成的誤解和抵制。同時(shí)，溝通可以達(dá)到資源的共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的功效。溝通貫穿績效管理的全過程，不僅包括績效計(jì)劃、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)的溝通，也包括工作實(shí)施后評(píng)估結(jié)果的共識(shí)等（如圖1所示）。圖1EPM的溝通格局高效績效管理流程（如圖2所示）?？冃Ч芾淼膶?shí)質(zhì)是在組織戰(zhàn)略框架下，從員工個(gè)人計(jì)劃制定開始，在實(shí)施過程中，通過管理者的監(jiān)督與指導(dǎo)，采取有效的績效改進(jìn)措施，使得員工業(yè)績提高，發(fā)揮創(chuàng)造力；建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的日常表現(xiàn)及工作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與員工溝通，取得認(rèn)同之后實(shí)施激勵(lì)與培訓(xùn)計(jì)劃，使員工帶著高昂的工作熱情進(jìn)入下一個(gè)績效管理周期。

圖2高效的EPM流程績效管理的IT實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)的績效管理模式，和基于平衡記分卡（BSC）的企業(yè)績效管理EPM，正在被眾多IT廠商利用，成為新一代管理軟件的核心級(jí)產(chǎn)品。正如日經(jīng)BP新聞社的報(bào)道所稱：“企業(yè)績效管理（EPM）將成為企業(yè)級(jí)軟件的‘殺手級(jí)應(yīng)用’，給各家軟件廠商帶來的生意空間巨大”。而據(jù)Gartner預(yù)測，2002年底，美國只有不到10%的企業(yè)實(shí)施了企業(yè)績效管理，但是到2005年，會(huì)有40%的企業(yè)采用這一系統(tǒng)。從IT實(shí)現(xiàn)的角度看，BPM融合了業(yè)務(wù)流程、信息和IT資源，調(diào)節(jié)客戶的核心資產(chǎn)——員工、信息、技術(shù)和流程。借助它，企業(yè)能夠從整體的角度，實(shí)時(shí)地、智能化地掌握業(yè)務(wù)進(jìn)度和IT系統(tǒng)性能，從而更快速獲得業(yè)務(wù)信息，更快速地響應(yīng)市場趨勢(shì)和競爭威脅，提高運(yùn)營的效率和綜合業(yè)績。正因如此，BPM軟件也正在成為眾多IT廠商所爭奪的下一個(gè)熱點(diǎn)。2004年3月IBM在拉斯維加斯召開合作伙伴大會(huì)上（PartnerWorld），宣布了旨在幫助業(yè)務(wù)合作伙伴向客戶提供綜合業(yè)務(wù)績效管理(BPM)的新計(jì)劃。IBM的新計(jì)劃為業(yè)務(wù)合作伙伴提供了面向信息、流程、事件、業(yè)務(wù)規(guī)則、工作平臺(tái)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一整套BPM“框架”，包括軟件開發(fā)工具、核心IBM中間件技術(shù)、技術(shù)培訓(xùn)和支持，能夠讓業(yè)務(wù)合作伙伴向客戶提供其行業(yè)專用的解決方案。除IBM外，甲骨文、用友軟件和海博龍公司(Hyperion)等都宣布進(jìn)軍EPM軟件領(lǐng)域，軟件巨頭仁科、老牌ERP廠商SAP、老牌CRM廠商SEIBEL等，幾乎都宣布將推出自己的EPM解決方案。借助IT工具，績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用將會(huì)被大大加速。以韓國SK電信為例，SKTelecom自1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)BSC包含了35個(gè)子計(jì)分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)，目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估。這是韓國第一次在企業(yè)范圍內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。借助有效的IT工具，與今天和明天，績效管理都將幫助企業(yè)在管理上取得更大的效益，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，形成學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的良好氛圍。背景傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)（PerformanceReview）是一種運(yùn)用一定的關(guān)鍵性指標(biāo)對(duì)企業(yè)一段時(shí)期的經(jīng)營成果進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，指通過事后評(píng)價(jià)來確定部門及員工業(yè)績。在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了ERP為主的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營部門及員工業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用，如著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。但人們逐漸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用的傳統(tǒng)的績效管理主要集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，導(dǎo)致了通過這種方法對(duì)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)具有一定的片面性，使得資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報(bào)盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡，實(shí)際上不具有投資價(jià)值的情況發(fā)生。最新的變革實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑，是進(jìn)行真正的企業(yè)績效管理（EnterprisePerformancemanagement，EPM）?？冃в腥齻€(gè)層次（如圖3所示），相應(yīng)的EPM也包括整體績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個(gè)層次。員工績效是根基，所以績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)在于員工績效管理。其思想精髓就是以人為本，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯計(jì)劃。員工績效管理不僅是對(duì)員工行為結(jié)果的管理，更強(qiáng)調(diào)對(duì)員工行為過程的監(jiān)控。因此在實(shí)施績效管理過程中要避免一葉障目，認(rèn)為績效管理就是對(duì)員工工作結(jié)果的績效考評(píng)。

圖3企業(yè)績效的三個(gè)層次IBM關(guān)注員工的績效工資!--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：2005年1月18日被過濾廣告IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（HighPerformanceCulture)，這里，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——ＰＢＣ。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績文化。IBM的個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把?？冃ЧべY制度:績效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。一、基本特點(diǎn)與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。績效工資體系的不完善之處和負(fù)面影響主要是：容易導(dǎo)致對(duì)績優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對(duì)績優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報(bào)業(yè)績的行為，因此，對(duì)雇員業(yè)績的準(zhǔn)確評(píng)估和有效監(jiān)督是績效工資實(shí)施的關(guān)鍵。二、主要內(nèi)容績效工資的計(jì)量基礎(chǔ)是雇員個(gè)人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績?cè)u(píng)估是績效工資的核心。工作業(yè)績?cè)u(píng)估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對(duì)雇員工作的個(gè)人主觀判斷；正式體系建立在完整的評(píng)估系統(tǒng)之上，強(qiáng)調(diào)評(píng)估的客觀性。如何去有效做好績效工資評(píng)估:（一）評(píng)估目標(biāo)及其制訂原則業(yè)績?cè)u(píng)估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動(dòng)報(bào)酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個(gè)人的能力和創(chuàng)造性，達(dá)到雇員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致。因此，制定切實(shí)可行的評(píng)估目標(biāo)是績效工資的基礎(chǔ)，在評(píng)估目標(biāo)確定中，要遵守以下原則：1、雇員對(duì)評(píng)估目標(biāo)一定要接受認(rèn)可，業(yè)績?cè)u(píng)估目標(biāo)一定要在上下級(jí)之間，主管和雇員之間充分交流的基礎(chǔ)上制定；2、業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評(píng)估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實(shí)際業(yè)績的差距及時(shí)反映給被評(píng)估者，達(dá)到及時(shí)溝通的目的；3、對(duì)非業(yè)績優(yōu)秀者，要幫助和監(jiān)督被評(píng)估者制訂完善的計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，或提供改進(jìn)的條件，達(dá)到鞭策后進(jìn)的目的；4、對(duì)業(yè)績優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎(jiǎng)勵(lì)（增加收入），還要給予內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（提供晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)），從內(nèi)外兩方面鼓勵(lì)優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。（二）業(yè)績要素業(yè)績?cè)u(píng)估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評(píng)估者的業(yè)績，也利于評(píng)估者做出公正的評(píng)價(jià)。不同企業(yè)在業(yè)績要素的選擇上，側(cè)重不同，在業(yè)績要素的選擇上要注意：（1）要和評(píng)估方式相結(jié)合；（2）避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個(gè)人特點(diǎn)和行為的要素；（3）培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績?cè)u(píng)估的文化氛圍，盡管業(yè)績?cè)u(píng)估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標(biāo)是為了激勵(lì)雇員實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性。（三）評(píng)估方式企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估的方法很多，但先進(jìn)的評(píng)估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點(diǎn)；二是注重評(píng)估效果，突破為評(píng)估而評(píng)估，為報(bào)酬而評(píng)估的傳統(tǒng)框架（四）實(shí)施條件業(yè)績工資的實(shí)施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（2）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、約束落后的目的；（4）將業(yè)績?cè)u(píng)估過程與組織目標(biāo)實(shí)施過程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)作系統(tǒng)之中。聯(lián)想集團(tuán)的考核體系--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：2003年10月2