集團(tuán)管控體系構(gòu)建七個(gè)步驟和五大關(guān)鍵點(diǎn)

集團(tuán)管控體系構(gòu)建七步曲導(dǎo)讀：【集團(tuán)管控體系構(gòu)建七步曲】隨著集團(tuán)化企業(yè)越來(lái)越多，這些企業(yè)迫切需要通過(guò)集團(tuán)管控咨詢(xún)來(lái)提高集團(tuán)管理能力，建立強(qiáng)大的集團(tuán)總部，而第一步就是建立一個(gè)完善的集團(tuán)管控體系。集團(tuán)管控體系構(gòu)建七步曲隨著集團(tuán)化企業(yè)越來(lái)越多，這些企業(yè)迫切需要通過(guò)集團(tuán)管控咨詢(xún)來(lái)提高集團(tuán)管理能力，建立強(qiáng)大的集團(tuán)總部，而第一步就是建立一個(gè)完善的集團(tuán)管控體系。般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控體系構(gòu)建分為以下七個(gè)步驟:一、業(yè)務(wù)板塊的整合，即對(duì)集團(tuán)企業(yè)下屬業(yè)務(wù)單元的同業(yè)整合，建立業(yè)務(wù)板塊公司或事業(yè)部；二、確定母公司的戰(zhàn)略定位，即母公司在短期、中期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，如產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)或兩者兼而有之。三、確定母公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理模式。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于多元化，特別是非關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不是單一的管理模式，而是兩種或三種管理模式并存，有些也稱(chēng)為混合管理模式。四、確定母子公司的功能定位，如總部作為資本運(yùn)營(yíng)中心、投資中心、金融中心、人力資源中心、資源配置中心等。，并將下屬公司作為利潤(rùn)中心、運(yùn)營(yíng)管理中心等。五、治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，其中一些也被稱(chēng)為集團(tuán)管控中的法律線，即從法律角度對(duì)子公司的有效控制可以通過(guò)構(gòu)建子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。六、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)母公司管理模式和職能定位的要求，確定總部的核心職能，然后設(shè)計(jì)職能組織。七、控制體系設(shè)計(jì)，有的也稱(chēng)為在集團(tuán)管控中的管理線，通常分為靜態(tài)控制和動(dòng)態(tài)控制。靜態(tài)控制包括人員控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制和信息控制。動(dòng)態(tài)控制包括戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、預(yù)算管理和績(jī)效管理，即以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，通過(guò)全面預(yù)算分配資源，最終通過(guò)業(yè)績(jī)管理控制子公司的流程和結(jié)果。以上就是關(guān)于集團(tuán)管控體系構(gòu)建七步曲的相關(guān)介紹。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)管控體系五大關(guān)鍵點(diǎn)導(dǎo)讀：【構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)管控體系五大關(guān)鍵點(diǎn)】在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，外部環(huán)境發(fā)生了變化。集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展不僅面臨戰(zhàn)略升級(jí)問(wèn)題，也面臨集團(tuán)化管理升級(jí)問(wèn)題。如何解決集團(tuán)化管理問(wèn)題需要從以下五個(gè)方面來(lái)分析，從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，應(yīng)圍繞集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)三個(gè)層面來(lái)構(gòu)建集團(tuán)化管理關(guān)系。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)管控體系五大關(guān)鍵點(diǎn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，外部環(huán)境發(fā)生了變化。集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展不僅面臨戰(zhàn)略升級(jí)問(wèn)題，也面臨集團(tuán)化管理升級(jí)問(wèn)題。如何解決集團(tuán)化管理問(wèn)題需要從以下五個(gè)方面來(lái)分析，從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，應(yīng)圍繞集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)三個(gè)層面來(lái)構(gòu)建集團(tuán)化管理關(guān)系。下面企業(yè)集團(tuán)管控咨詢(xún)公司就來(lái)介紹一下，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)管控體系五大關(guān)鍵點(diǎn)。1、構(gòu)建集團(tuán)化管理體系有什么意義？集團(tuán)化管理體系使集團(tuán)總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和協(xié)同作用得以有效發(fā)揮，從而服務(wù)于集團(tuán)既定的戰(zhàn)略并支持其落地。確保集團(tuán)整體組織、運(yùn)營(yíng)和資本的安全系數(shù)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力使集團(tuán)能夠通過(guò)集團(tuán)管控的“看得見(jiàn)的手”來(lái)分配內(nèi)部資源，并將“看不見(jiàn)的手”所無(wú)法避免和控制的單一法律實(shí)體的部分——即所謂的“公平市場(chǎng)交易”——轉(zhuǎn)移給集團(tuán)，以避免過(guò)度交易成本的支出，發(fā)揮‘1+1>2”的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；這也使集團(tuán)能夠從更高的層面追求集團(tuán)價(jià)值的最大化，在充分調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)積極性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)管理好下屬企業(yè)的根本目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體角色定位從價(jià)值接受者到價(jià)值創(chuàng)造者乃至價(jià)值輸出者的根本轉(zhuǎn)變。2、以什么為主線貫穿集團(tuán)化管理？集團(tuán)戰(zhàn)略是方向、目標(biāo)。闡明集團(tuán)戰(zhàn)略就明確定義了集團(tuán)管理的目標(biāo)和指導(dǎo)方針。集團(tuán)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)集團(tuán)管理提出了具體要求，對(duì)集團(tuán)管控模式的選擇、集團(tuán)總部的定位、集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)都有重要影響。3、集團(tuán)化管理如何才能成為集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的手段？企業(yè)集團(tuán)管控咨詢(xún)公司告訴大家，集團(tuán)化管理的價(jià)值創(chuàng)造是集團(tuán)總部和行業(yè)層面建設(shè)中必須考慮的問(wèn)題。集團(tuán)管控應(yīng)發(fā)揮控制、發(fā)展、融合、杠桿和選擇的作用。如果控制要成為一個(gè)集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的手段，它必須基于集團(tuán)的定位、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合和管理的成熟程度，合理分配職能和權(quán)利與責(zé)任。4、集團(tuán)化管理組織如何有效發(fā)揮作用？大型集團(tuán)企業(yè)的建設(shè)要實(shí)現(xiàn)資源的整合、共享和協(xié)調(diào)，必須分別從集團(tuán)層面和行業(yè)層面明確管控定位，打造兩個(gè)平臺(tái)。通過(guò)集團(tuán)公司和行業(yè)層面的核心職能分級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)有序管理、協(xié)調(diào)高效，包括戰(zhàn)略管理、投資、品牌、財(cái)務(wù)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理等核心職能，形成高效的專(zhuān)業(yè)控制線。構(gòu)建全"亞"亞"亞省-亞-亞"孫/母第"亞線合型的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系。5、集團(tuán)化管理如何有效落地？企業(yè)集團(tuán)管控咨詢(xún)公司說(shuō)道，通過(guò)集團(tuán)管控的體系和流程設(shè)計(jì)、企業(yè)綜合風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì)和控制信息平臺(tái)的實(shí)施，集團(tuán)管控體系能夠得到有效實(shí)施。集團(tuán)管控是大型企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的唯一途徑。集團(tuán)管控不僅僅是控制更多的資產(chǎn)和更多的業(yè)務(wù)，還通過(guò)集團(tuán)管控模式和組織