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Insight-慧眼工程

OSG2-業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析

財務(wù)工作小組華新水泥二零零七年二月八日2針對OSG1中匯報的發(fā)現(xiàn)，我們展開了更深入的高階現(xiàn)狀分析工作重點–

財務(wù)小組財務(wù)流程探討操作性的會計記賬及數(shù)據(jù)錄入等工作與支持管理決策的分析工作的比例探討財務(wù)部、采購部門以及生產(chǎn)部門之間的信息交互（采購，生產(chǎn)協(xié)同）部分分子公司的采購職能放在了行政管理部，不利于采購的獨立性。另外采購操作流程也不統(tǒng)一（采購協(xié)同）討論月度、季度財務(wù)報表數(shù)字的準(zhǔn)確性和及時性探討華新分/子公司層面固定資產(chǎn)管理流程，財務(wù)帳和實物帳的匹配（采購，生產(chǎn)）探討資金預(yù)測，現(xiàn)金需求預(yù)測，以及資金安全預(yù)警（不在template內(nèi)）討論集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移支付價格體系，是否和考核體系匹配（生產(chǎn)）HARP的需求細分對工廠現(xiàn)有運作的影響（HARP協(xié)同）工廠和集團財務(wù)對工廠財務(wù)的管控關(guān)系（RACI)預(yù)算和實際的監(jiān)控職能，流程和手段(FICO)華新對報表數(shù)據(jù)的分類要求和HOLCIM有區(qū)別審批流程可能需要workflow模塊（不在template內(nèi)）分子公司內(nèi)部財務(wù)報告格式內(nèi)容都不一致，有統(tǒng)一的必要工作小組下階段的分析工作的重點3財務(wù)財務(wù)的戰(zhàn)略定位人力資源組織流程和系統(tǒng)財務(wù)部門目前僅是支持性部門，尚沒有積極地參與企業(yè)價值創(chuàng)造；最重要的工作是保證財務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性績效主要取決于財務(wù)信息的質(zhì)量和時效性我們從四個角度理解華新財務(wù)現(xiàn)狀4備注＊華新現(xiàn)狀業(yè)務(wù)及財務(wù)部門自身均認為財務(wù)僅是起支持和配合業(yè)務(wù)部門的作用業(yè)務(wù)部門將財務(wù)部門視為“對頭”為企業(yè)創(chuàng)造價值是業(yè)務(wù)部門的事，與財務(wù)部門沒有直接的關(guān)系財務(wù)部門最重要的任務(wù)應(yīng)該是保證經(jīng)營信息轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時性已有針對不同層級的管理者的報告，但定制化程度不強目前財務(wù)部門的績效主要決定于交易性處理的準(zhǔn)確性和及時性世界一流企業(yè)財務(wù)定位：積極的價值創(chuàng)造推動者財務(wù)部門被視為其他業(yè)務(wù)部門重要的業(yè)務(wù)伙伴財務(wù)部門應(yīng)通過有效的配置資源和積極的流動資本管理等手段積極的參與企業(yè)的價值創(chuàng)造財務(wù)部門最大量的工作應(yīng)是及時向管理層提供滿足其決策需要的各種報告針對不同層級的管理者，財務(wù)部門能提供滿足其不同需求的定制化報告財務(wù)部門的績效主要取決于其對管理層決策所發(fā)揮的支持作用以及其主動參與企業(yè)價值創(chuàng)造的能力華新財務(wù)部門在角色定位上還不是積極的價值創(chuàng)造推動者華新財務(wù)與世界一流企業(yè)中財務(wù)定位的比較分析:＊備注欄內(nèi)容為訪談過程中華新各部門人員對財務(wù)部門定位的看法。5財務(wù)財務(wù)的戰(zhàn)略定位人力資源組織流程和系統(tǒng)部分管理者角色重疊潛在“利益沖突”分子公司層面各功能經(jīng)理存在配合困難現(xiàn)有轉(zhuǎn)移價格體系下“偽成本中心”的設(shè)置造成高層溝通協(xié)調(diào)困難以及關(guān)停機增多我們從四個角度理解華新財務(wù)現(xiàn)狀財務(wù)部門目前僅是支持性部門，尚沒有積極地參與企業(yè)價值創(chuàng)造；最重要的工作是保證財務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性績效主要取決于財務(wù)信息的質(zhì)量和時效性6財務(wù)組織層面角色定位的重疊可能導(dǎo)致潛在“利益沖突”，同時，分子公司層面的組織設(shè)置導(dǎo)致計財部門與其他部門之間的配合存在問題集團財務(wù)中心主任(CFO)財務(wù)中心副主任1（片區(qū)/分子公司財務(wù)經(jīng)理）財務(wù)中心副主任2（片區(qū)/分子公司財務(wù)經(jīng)理）財務(wù)中心副主任3（片區(qū)/分子公司財務(wù)經(jīng)理）財務(wù)中心副主任4（片區(qū)/分子公司財務(wù)經(jīng)理）財務(wù)中心會計部財務(wù)中心管理部財務(wù)中心資金部分/子公司計財部長……分/子公司計財部長財務(wù)中心主任助理分/子公司計財部長……分/子公司計財部長分/子公司計財部長……分/子公司計財部長分/子公司計財部長……分/子公司計財部長云南公司計財部部長分子公司執(zhí)行經(jīng)理分子公司行政經(jīng)理分子公司銷售經(jīng)理132

財務(wù)組織結(jié)構(gòu)中部分管理者角色重疊2個財務(wù)中心副主任既是片區(qū)財務(wù)經(jīng)理，同時也是總部財務(wù)中心三個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。這是兩個管理內(nèi)容和重點各不相同的領(lǐng)域，兼任的情況下難以保證管控的力度。潛在利益沖突對于各分子公司，財務(wù)中心會計部、管理部以及資金部等幾個特定職能部門在日常管理上可能存在“厚此薄彼”的現(xiàn)象。工廠“群龍無首”對于各分子公司，在日常工作中雖名義上由執(zhí)行經(jīng)理牽頭管理，但由于授權(quán)不充分，執(zhí)行經(jīng)理、行政經(jīng)理、銷售經(jīng)理以及財務(wù)經(jīng)理實際上為并行設(shè)置，互不隸屬，存在各職能間的配合問題。主要問題123華新財務(wù)組織結(jié)構(gòu)分析華新財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)圖7現(xiàn)有“偽成本中心”設(shè)計使內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格機制低效率運轉(zhuǎn)，造成大量額外高層溝通以及粉磨站的額外關(guān)停機華新“偽成本中心”設(shè)計：熟料基地和各粉磨站在理論上均為成本中心；與此同時，集團對以上各成本中心進行EBITDA等指標(biāo)的計算并在集團范圍內(nèi)進行排序。這種形成類似利潤中心的考核使成本中心成為“偽成本中心”；華新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系：集團針對不同的粉磨站，規(guī)定有不同的內(nèi)部購銷價格（內(nèi)部轉(zhuǎn)移支付價格），如對岳陽粉磨站的熟料供應(yīng)價格低于集團內(nèi)部熟料統(tǒng)一售價；假設(shè)集團內(nèi)部統(tǒng)一價格為190元/噸目前此種“偽成本中心”的設(shè)計導(dǎo)致內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價執(zhí)行困難，享受低價的粉磨站常常因供應(yīng)問題造成停產(chǎn)；高層大量時間合經(jīng)理浪費在熟料基地與粉磨站之間的溝通協(xié)調(diào)上；成本中心和利潤中心的定義和設(shè)計的不清晰不符合SAP的實施要求。華新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系情景分析情景1：對岳陽粉磨站，熟料供銷價格為180元/噸<集團內(nèi)部統(tǒng)一價格熟料基地向該粉磨站正常供應(yīng)熟料熟料基地不愿意向岳陽公司提供熟料，需要高層花費大量時間及經(jīng)理進行溝通協(xié)調(diào)；岳陽公司因熟料供應(yīng)問題導(dǎo)致關(guān)停機時間增多情景2：對大部分子公司，熟料供銷價格為190元/噸＝集團內(nèi)部統(tǒng)一價格8財務(wù)財務(wù)的戰(zhàn)略定位人力資源組織流程和系統(tǒng)財務(wù)人員的構(gòu)成導(dǎo)致目前財務(wù)部門規(guī)模處理彈性較差；現(xiàn)有人員規(guī)模下，從事交易處理類業(yè)務(wù)的財務(wù)人員面臨巨大的效率提升壓力。我們從四個角度理解華新財務(wù)現(xiàn)狀部分管理者角色重疊潛在“利益沖突”分子公司層面各功能經(jīng)理存在配合困難現(xiàn)有轉(zhuǎn)移價格體系下“偽成本中心”的設(shè)置造成高層溝通協(xié)調(diào)困難以及關(guān)停機增多財務(wù)部門目前僅是支持性部門，尚沒有積極地參與企業(yè)價值創(chuàng)造；最重要的工作是保證財務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性績效主要取決于財務(wù)信息的質(zhì)量和時效性9目前超過80%的財務(wù)人員從事交易處理類業(yè)務(wù)，整體而言華新財務(wù)部門規(guī)模處理彈性較差華新財務(wù)人員構(gòu)成分類分析＊預(yù)算分析8.5人成本分析7人資金分析1人管理崗位13.6人會計72.3人開票/收款37人審核16.7人出納18.9人交易處理分析/管理＊分析數(shù)據(jù)來源為各分子公司計財部門以及總部財務(wù)中心提供，但尚未包括武穴公司數(shù)據(jù)；對于一人兼任多職的情形，根據(jù)其工作時間大致在各職位間分配，估人數(shù)統(tǒng)計可能出現(xiàn)小數(shù)位目前華新財務(wù)部門84％的人員從事交易處理性質(zhì)的工作，規(guī)模處理彈性較差，即當(dāng)交易量大增的時候，在既有處理效率無大提高的前提下，從事交易處理的人員也需大量增加；財務(wù)部門的人員構(gòu)成也導(dǎo)致目前財務(wù)部門主要定位為以交易處理性質(zhì)的業(yè)務(wù)為主。2006年人員構(gòu)成與至2010年的增長需求對比分析10針對未來的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，華新財務(wù)部門人員面臨巨大的交易處理效率提升壓力現(xiàn)有人員構(gòu)成與未來增長需求對比分析177人30人147人總?cè)藬?shù)分析/管控交易處理2006年人員構(gòu)成@35億主營業(yè)務(wù)收入420人＊40人＊＊460人總?cè)藬?shù)分析/管控交易處理2010年人員構(gòu)成@100億規(guī)劃主營業(yè)務(wù)收入若交易處理類人員數(shù)量保持不變，則處理效率需要很大提高＊交易處理類人員的數(shù)量與業(yè)務(wù)量大致成正向關(guān)系，假設(shè)在自動化以及集中處理程度沒有顯著改善的情形下，對于交易處理類人員，員工數(shù)/主營業(yè)務(wù)收入比例保持不變；＊＊對于從事分析/管控類業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，其具備較大的規(guī)模處理彈性，與業(yè)務(wù)量并無明顯線型關(guān)系，而與管理層的管控思路以及分子公司數(shù)量有關(guān)。假設(shè)在主營業(yè)務(wù)收入從2006年到2010年，華新將再增加6家分子公司，每家需要分析/管理人員2人。2006年人員構(gòu)成與至2010年的增長需求對比分析在現(xiàn)有人員配置條件下，可能需要通過自動化和集中處理等手段提高交易處理效率，以滿足未來業(yè)務(wù)增長帶來交易處理量成倍增長的情形。11財務(wù)財務(wù)的戰(zhàn)略定位人力資源組織流程和系統(tǒng)歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和先進模型的缺乏導(dǎo)致預(yù)算的合理性程度不高；應(yīng)付賬款流程、應(yīng)付賬款流程、固定資產(chǎn)流程以及資金管理流程與最佳實踐尚有差距我們從四個角度理解華新財務(wù)現(xiàn)狀財務(wù)人員的構(gòu)成現(xiàn)實目前財務(wù)部門規(guī)模處理彈性較差；現(xiàn)有人員規(guī)模下，從事交易處理類業(yè)務(wù)的財務(wù)人員面臨巨大的效率提升壓力。部分管理者角色重疊潛在“利益沖突”分子公司層面各功能經(jīng)理存在配合困難現(xiàn)有轉(zhuǎn)移價格體系下“偽成本中心”的設(shè)置造成高層溝通協(xié)調(diào)困難以及關(guān)停機增多財務(wù)部門目前僅是支持性部門，尚沒有積極地參與企業(yè)價值創(chuàng)造；最重要的工作是保證財務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性績效主要取決于財務(wù)信息的質(zhì)量和時效性12我們審視了華新主要的財務(wù)流程，并確定了重點關(guān)注領(lǐng)域進行高階流程現(xiàn)狀分析總賬流程結(jié)賬流程合并流程報表流程

計劃和預(yù)算應(yīng)付賬款流程應(yīng)收賬款流程固定資產(chǎn)管理流程資金管理流程職工報銷流程成本核算流程利潤中心會計

稅務(wù)管理華新財務(wù)流程分析框架重點關(guān)注的流程領(lǐng)域13計劃預(yù)算流程－數(shù)據(jù)和指標(biāo)的準(zhǔn)確性以及先進分析模型的缺乏導(dǎo)致預(yù)算編制的合理性程度不高，從而使預(yù)算控制有名無實華新計劃預(yù)算流程分析計劃、預(yù)算及預(yù)測預(yù)算執(zhí)行績效管理報告體系在集團范圍內(nèi)沒有根據(jù)預(yù)算進行績效考核預(yù)算沒有在系統(tǒng)里集成，管理層無法及時準(zhǔn)確掌握各預(yù)算指標(biāo)的完成情況，無法進行有效的事中控制分析預(yù)算在執(zhí)行過程中不存在剛性約束力，必須以滿足生產(chǎn)等目標(biāo)為前提糾偏權(quán)限設(shè)置不清晰無足夠人力資源從事分析性工作分析模型不完善，無法滿足支持管理層決策的要求預(yù)算根據(jù)經(jīng)營驅(qū)動因素得來；歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的缺陷以及先進分析模型的缺乏導(dǎo)致預(yù)算的合理性不高各部門就計劃和預(yù)算的溝通和協(xié)調(diào)流于形式反饋較準(zhǔn)在對預(yù)算反饋校準(zhǔn)時，對反饋無時間性的要求14對于高頻次客戶實施定期開票，但過分集中于月底，影響財務(wù)關(guān)賬目前并沒有統(tǒng)一的部門負責(zé)進行信用評估針對不同客戶價格制定的標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確依據(jù)客戶信用資料沒有與財務(wù)實現(xiàn)共享開具發(fā)票信用額度建立及維護信用管理/收款對于高頻次客戶，實施定期集中開票，但不是全集中于月底，以利于財務(wù)關(guān)賬；銀行匯票與發(fā)票綁定一起送至客戶，以方便勾輯常規(guī)的開票/支付行為外包或是通過共享服務(wù)中心操作針對每個新客戶在24小時內(nèi)信用評估部門就會進行信用評估；定期檢察客戶的信用狀況以及商務(wù)條款

；總能及時產(chǎn)生最新的客戶信用報告；針對現(xiàn)金付款的客戶以及延時付款的客戶有不同的商務(wù)政策客戶經(jīng)理負責(zé)銷售以及收款對賒銷、收款以及應(yīng)收款賬齡的經(jīng)常性監(jiān)控客戶聯(lián)系記錄的維護恰當(dāng)?shù)臅r候考慮將收款環(huán)節(jié)予以外包或通過共享服務(wù)中心操作確定應(yīng)收款管理的目標(biāo)并出具報告監(jiān)控超期應(yīng)收款并在政策允許的范圍內(nèi)迅速采取行動應(yīng)收賬款流程－信用管理的缺失使華新在應(yīng)收賬款管理方面面臨潛在信用風(fēng)險最佳實踐特征流程關(guān)鍵點華新現(xiàn)狀備注關(guān)聯(lián)交易每月核對無誤，但長期掛賬而不實際支付關(guān)聯(lián)交易核對定期與關(guān)聯(lián)方進行關(guān)聯(lián)交易核對，且關(guān)聯(lián)交易金額與對方核對無物；關(guān)聯(lián)交易掛賬及時定期支付完畢，而不是長期掛賬華新應(yīng)收賬款流程與最佳實踐＊對比分析基本沒有采取最佳實踐做法采用了少部分最佳實踐做法采取了部分最佳實踐做法大部分做法符合最佳實踐全面實施最佳實踐做法*資料來源：凱捷知識庫15付款授權(quán)體系沒有有效與生產(chǎn)經(jīng)營相協(xié)調(diào)付款審批的權(quán)限設(shè)置尚沒有集中或沒有通過共享服務(wù)中心操作單據(jù)匹配中包含重復(fù)勞動供應(yīng)商開票集中于月底，影響應(yīng)付流程關(guān)賬對于貨到票未到的應(yīng)付，各個分子公司月末的處理方式不一致，導(dǎo)致月中原材料的帳實不符目前無財務(wù)供應(yīng)商信息維護基本到位付款處理單據(jù)處理供應(yīng)商信息維護期末報告及處理付款行為有清晰的授權(quán)體系支付行為外包或是通過共享服務(wù)中心操作應(yīng)付會計處理的票據(jù)包括：發(fā)票、付款單單、預(yù)付請求、借支單、等要求供應(yīng)商在所有的文件上都標(biāo)明采購定單號，并在任何時候都要求三單匹配，即采購定單、發(fā)票和入庫單之間的匹配對于經(jīng)常性向其采購的供應(yīng)商，實施定期集中開票處理，但不能集中于月底一次性開具而影響關(guān)賬針對新的供應(yīng)商迅速建立支付條款并建立相應(yīng)授權(quán)體系維護供應(yīng)商付款信息供應(yīng)商篩選、發(fā)票處理以及支付等職能的相互分離會計期末關(guān)賬時交易已經(jīng)截止應(yīng)付賬款科目余額與總賬控制科目之間的勾輯關(guān)系會計期間結(jié)束后能迅速出具管理報告應(yīng)付賬款流程－交易處理的不規(guī)范以及授權(quán)體系的不健全造成月中原材料帳實不符以及較低的處理效率最佳實踐特征流程關(guān)鍵點華新現(xiàn)狀備注華新應(yīng)付賬款流程與最佳實踐＊對比分析基本沒有采取最佳實踐做法采用了少部分最佳實踐做法采取了部分最佳實踐做法大部分做法符合最佳實踐全面實施最佳實踐做法*資料來源：凱捷知識庫16管理到位集團總部和分子公司間的權(quán)責(zé)不明晰，“能處置多少，處置到什么程度”等都沒有明確的界定固定資產(chǎn)存在財務(wù)賬與實物賬不一致部分財務(wù)人員對固定資產(chǎn)分類認識不一致目前技術(shù)部門沒有參與，財務(wù)人員無法做到準(zhǔn)確估值固定資產(chǎn)折舊計算固定資產(chǎn)新增及處置的控制固定資產(chǎn)賬務(wù)維護固定資產(chǎn)的估值不同的資產(chǎn)類別使用不同的折舊率管理報表中使用的折舊率與法定的折舊率應(yīng)該保持一致固定資產(chǎn)折舊應(yīng)該與生產(chǎn)成本/研發(fā)成本相關(guān)聯(lián)在全公司范圍內(nèi)建立和合適的固定資產(chǎn)新增以及固定資產(chǎn)處置的管控措施按月度報告固定資產(chǎn)新增以及固定資產(chǎn)處置情況對與固定資產(chǎn)新增以及在建工程相關(guān)稅務(wù)問題的監(jiān)控分子公司對其所使用的固定資產(chǎn)以及處置損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任根據(jù)內(nèi)部管理以及外部監(jiān)管需求確定固定資產(chǎn)分類監(jiān)控固定資產(chǎn)管理、維護費用對主要資產(chǎn)定期進行估值在公司各層面確保固定資產(chǎn)管理責(zé)任的落實固定資產(chǎn)利用情況的監(jiān)控主要的固定資產(chǎn)應(yīng)基于賬面價值以及風(fēng)險程度定期進行估值確認非資本化的固定資產(chǎn)（租賃固定資產(chǎn)）固定資產(chǎn)管理流程－固定資產(chǎn)賬務(wù)維護、處置以及估值管理方面的缺陷降低了固定資產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)的可信度，固定資產(chǎn)面臨非正常損失的風(fēng)險最佳實踐特征流程關(guān)鍵點華新現(xiàn)狀備注華新固定資產(chǎn)管理流程與最佳實踐＊對比分析基本沒有采取最佳實踐做法采用了少部分最佳實踐做法采取了部分最佳實踐做法大部分做法符合最佳實踐全面實施最佳實踐做法*資料來源：凱捷知識庫17管理基本到位管理基本到位手工進行現(xiàn)金日報表，財務(wù)工作量大，但屬于事后的數(shù)據(jù)整理，而非需求的預(yù)測銀行現(xiàn)金余額報告建立及維現(xiàn)金關(guān)控機制現(xiàn)金需求預(yù)測每天生成按賬戶及按業(yè)務(wù)中心編制的銀行現(xiàn)金余額報告資金管理人員根據(jù)資金預(yù)測以及每日現(xiàn)金余額報告確定短期資金需求現(xiàn)金余額由資金管理人員負責(zé)管理定期檢察零用金及外幣現(xiàn)金每月對公司貸款賬戶進行對賬現(xiàn)金管理職能與應(yīng)收賬款以及應(yīng)付賬款的管理職能分開現(xiàn)金收款本地化盡量降低零用金的需求在成本和風(fēng)險平衡的基礎(chǔ)上評估資金轉(zhuǎn)移機制針對內(nèi)部交易伙伴，建立對沖機制全集團范圍內(nèi)盡可能使用同一家銀行開戶，以方便賬戶余額之間的對沖操作以及分子公司的資金監(jiān)控資金管理人員合并及管理現(xiàn)金需求預(yù)測定期進行資金需求預(yù)測：月度及年度需求預(yù)測資金管理流程－中長期資金需求預(yù)測的缺失將降低華新應(yīng)付中長期資金緊張的能力最佳實踐特征流程關(guān)鍵點華新現(xiàn)狀備注管理基本到位銀行現(xiàn)金余額報告將現(xiàn)金收款周期與付款周期進行比對，找到能盡量縮短周期的方法定期與銀行進行對賬獲取網(wǎng)上銀行對賬單監(jiān)控資金轉(zhuǎn)移機制的成本華新資金管理流程與最佳實踐＊對比分析基本沒有采取最佳實踐做法采用了少部分最佳實踐做法采取了部分最佳實踐做法大部分做法符合最佳實踐全面實施最佳實踐做法*資料來源：凱捷知識庫18總結(jié)：財務(wù)工作小組的改進機會

機會預(yù)期改進點(描述)對SAP的依賴程度組織結(jié)構(gòu)調(diào)整將目前財務(wù)中心組織中財務(wù)中心職能部門角色與分子公司財務(wù)經(jīng)理的角色分離，以消除潛在“利益沖突”；分子公司層面對執(zhí)行經(jīng)理予以充分授權(quán)，解決分子公司層面各職能經(jīng)理之間的配合問題。人力資源改進通過自動化和集中處理大幅度提高交易處理人員的處理效率，減少單位處理成本；降低人員構(gòu)成中交易處理人員的比例，將財務(wù)部門的工作重點轉(zhuǎn)到高價值的提供決策支持的分析類工作財務(wù)部門定位調(diào)整財務(wù)部門的定位應(yīng)由傳統(tǒng)的支持部門角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值創(chuàng)造的積極參與者，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門積極的業(yè)務(wù)伙伴流程通過加強對歷史數(shù)據(jù)的整理、分析以及先進分析工具的引進提高預(yù)算編制的合理性；在應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)管理、資金管理流程等領(lǐng)域全面實施最佳實踐做法完全不依賴少量依賴部分依賴較大程度依賴取決于19高層次SAPFit-Gap分析:

<財務(wù)/會計/管控>相關(guān)SAP模塊FI差距(根據(jù)現(xiàn)狀)子流程華新至少兩套財務(wù)賬需在系統(tǒng)里完成（Holcim集團和A股），Connect模版目前只能滿足一套賬。PRC和HARP兩套不同的會計科目表?？傎~流程差距(根據(jù)未來藍圖設(shè)計)目前華新在采購收貨時，財務(wù)不記賬，在收到供應(yīng)商發(fā)票時再記賬，造成這一期間內(nèi)原材料的財務(wù)賬和實物賬不一致。Connect模版把實物賬和財務(wù)賬相集成，解決這一問題。應(yīng)付賬款流程OSG3COHAC和HARP對固定資產(chǎn)的定義和PRC的定義不一致。HARP和PRC對固定資產(chǎn)