系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師學(xué)習(xí)筆記

/學(xué)問點(diǎn)總結(jié)：監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為“四控、三管、一協(xié)調(diào)”，即：投資限制、進(jìn)度限制、質(zhì)量限制、變更限制、平安管理、信息管理、合同管理、溝通協(xié)調(diào)。信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理Page30考試可能會出選擇題。項(xiàng)目管理專業(yè)技術(shù)人員資質(zhì)管理Page35考試可能會出選擇題。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)管理Page37遵守：遵遵守法律律、公允、公正、獨(dú)立的原則。信息系統(tǒng)的生命周期4個(gè)階段：產(chǎn)生階段也稱為信息系統(tǒng)的概念階段、需求分析階段。開發(fā)階段信息系統(tǒng)生命周期最為關(guān)鍵的一個(gè)階段，分為5個(gè)子階段：總體規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、系統(tǒng)驗(yàn)收。運(yùn)行階段消亡階段軟件測試：Page50考試可能會出選擇題。UML13種圖Page62考試可能會出選擇題。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)議Page87考試可能會出選擇題。綜合布線、機(jī)房工程Page98考試可能會出選擇題。組織結(jié)構(gòu)Page117重要典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命周期模型Page124重要立項(xiàng)管理項(xiàng)目立項(xiàng)是項(xiàng)目正式實(shí)施之前不行缺少的程序，一般要先經(jīng)過項(xiàng)目機(jī)會探討、項(xiàng)目可行性探討、項(xiàng)目認(rèn)證和評估等幾個(gè)階段，對于若要招投標(biāo)的項(xiàng)目，招投標(biāo)管理也是項(xiàng)目實(shí)施之前的重要工作。須要分析：問題識別、分析和綜合、編制需求分析的文檔、需求分析和評審。項(xiàng)目建議書核心內(nèi)容如下:項(xiàng)目的必要性項(xiàng)目的市場預(yù)料產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場預(yù)料項(xiàng)目建設(shè)必需的條件項(xiàng)目可行性探討報(bào)告內(nèi)容包括：投資必要性技術(shù)的可行性財(cái)務(wù)可行性組織可行性經(jīng)濟(jì)可行性社會可行性風(fēng)險(xiǎn)因素及對策招投標(biāo)：遵循公開、公允、公正和懇切信用的原則項(xiàng)目整體管理（項(xiàng)目啟動、編制初步項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目支配制定、項(xiàng)目支配執(zhí)行、整體變更限制、項(xiàng)目收尾）1．項(xiàng)目啟動1)制定項(xiàng)目章程（正式宣布項(xiàng)目的存在、粗略地規(guī)定項(xiàng)目的范圍、正式任命項(xiàng)目經(jīng)理） 工具：項(xiàng)目選擇法、項(xiàng)目管理方法論、PMIS、專家推斷輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目章程2)選擇項(xiàng)目經(jīng)理一般有3種方式： 1、由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派 2、由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇 3、競爭上崗一個(gè)優(yōu)秀的IT項(xiàng)目經(jīng)理至少須要具備3種基本實(shí)力：解讀項(xiàng)目信息的實(shí)力、發(fā)覺和整合項(xiàng)目資源的能成、將項(xiàng)目構(gòu)想變成項(xiàng)目成果的實(shí)力。2．制定初步范圍說明書輸出初步的項(xiàng)目范圍說明書3．項(xiàng)目支配管理1)項(xiàng)目支配制定輸出：項(xiàng)目管理支配2)項(xiàng)目支配執(zhí)行3)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4．整體變更限制主要目標(biāo)是對影響變更的因素進(jìn)行分析、引導(dǎo)和限制，使其朝著有得于項(xiàng)目的方向發(fā)展；確定變更是否真的已經(jīng)發(fā)生或不久就會發(fā)生；當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，變更進(jìn)行有效的限制和管理。 輸入：項(xiàng)目支配、執(zhí)行績效報(bào)告、變更請求 輸出：更新項(xiàng)目支配、實(shí)行訂正措施、共享閱歷教訓(xùn) 工具：變更限制系統(tǒng)、配制管理配制管理的主要工作內(nèi)容：識別并記載對象或系統(tǒng)的功能和物理特性；限制上述特性的全部變更；記錄并報(bào)告此種變更及其實(shí)施狀況；審核上述對象和系統(tǒng)，核實(shí)是否符合要求。5．項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是依據(jù)合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的核對，檢查是否完成了合同全部的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時(shí)進(jìn)行閱歷教訓(xùn)總結(jié)。工具：項(xiàng)目管理方法論、PMIS、專家推斷輸入：管理支配、合同文件、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理支配輸出：最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的移交，管理收尾方法和合同收尾方法，已更新的組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍管理（范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認(rèn)范圍限制）項(xiàng)目范圍管理影響到信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成功，在實(shí)踐中，需求擴(kuò)散是信息系統(tǒng)失敗最常見的緣由之一，信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往在項(xiàng)目啟動、支配、執(zhí)行，甚至收尾時(shí)不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗(yàn)，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項(xiàng)目范圍的失控，從而使信息系統(tǒng)在時(shí)間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)峻影響。項(xiàng)目組往往總是處于特殊尷尬的地步：假如一味的同意用戶的要求，那么必定意味著失控；假如總是不同意用戶的要求，那么項(xiàng)目將受到客戶的抑制。 在這個(gè)時(shí)間，項(xiàng)目組往往埋怨所謂的不合格的用戶，其實(shí)，在許多的信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，需求擴(kuò)散至少還有兩個(gè)緣由：一是項(xiàng)目組也從來不知道項(xiàng)目的范圍是什么，什么是項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)做的，什么是項(xiàng)目不應(yīng)當(dāng)做的；其次是許多信息系統(tǒng)的項(xiàng)目組從來沒有運(yùn)用任何有效方式和過程來限制范圍的變更。范圍規(guī)劃工具：專家推斷、樣板、表格和標(biāo)準(zhǔn)輸入：項(xiàng)目章程初步范圍說明書項(xiàng)目管理支配組織過程資產(chǎn)輸出：范圍管理支配2．范圍定義輸入：項(xiàng)目章程初步范圍說明書項(xiàng)目范圍管理支配、組織過程資產(chǎn)和批準(zhǔn)的變更申請輸出：詳細(xì)的范圍說明書項(xiàng)目管理支配(更新)工具：專家推斷樣板表格和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必需做的項(xiàng)目工作。詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書包括：項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍指標(biāo)項(xiàng)目產(chǎn)品范圍說明書項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定項(xiàng)目條件和項(xiàng)目假設(shè)條件項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定3．工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入：詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理支配、組織過程資產(chǎn)輸出：WBS和WBS詞典工具：運(yùn)用指導(dǎo)方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途：1)明確和精確說明項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和須要努力的方向;2)工作分解結(jié)構(gòu)清楚的定義了項(xiàng)目的邊界，它供應(yīng)了全部項(xiàng)目干系人一樣認(rèn)可的項(xiàng)目須要做的工作和不須要做的工作;3)確定所須要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4)確定工作內(nèi)容和工作依次5)估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用6)工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求擴(kuò)散4．項(xiàng)目范圍確認(rèn)方法：檢查輸入：項(xiàng)目范圍說明書WBS和WBS詞典可交付物(已經(jīng)完成或部分完成的項(xiàng)目)輸出：確認(rèn)后的范圍WBS和WBS詞典(更新)5．項(xiàng)目范圍限制 主要內(nèi)容：影響導(dǎo)致范圍變更的因素，確保全部被請求的變更依據(jù)項(xiàng)目整體變更限制過程處理，范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更工具：偏差分析重新制定支配變更限制和變更限制委員會變更管理系統(tǒng) 輸入：范圍基準(zhǔn)、變更管理支配、配置管理支配、工作績效數(shù)據(jù)、績效報(bào)告、已批準(zhǔn)的變更請求輸出：變更請求工作績效被更新的組織過程資產(chǎn)、更新的項(xiàng)目管理支配項(xiàng)目進(jìn)度管理（活動定義活動排序活動資源估算活動歷時(shí)估算制定進(jìn)度支配進(jìn)度限制）1．活動定義：為了保障項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而開展的對已確認(rèn)的項(xiàng)目工作包的進(jìn)一步分解和界定，并從中識別出為生成項(xiàng)目產(chǎn)出物所必需的各種項(xiàng)目活動。里程碑：里程碑是由相關(guān)人負(fù)責(zé)的、按支配預(yù)定的事務(wù)，勝于測量工作進(jìn)度。它是項(xiàng)目中的重大事務(wù)，通常指一個(gè)主要可交付成果的完成，一個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)當(dāng)有幾個(gè)用作里程碑的關(guān)鍵事務(wù)。工具：分解模板流淌式規(guī)劃專家推斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理支配輸出：項(xiàng)目活動清單是項(xiàng)目活動的主要輸出，它列出了一個(gè)項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動。項(xiàng)目活動清單是依據(jù)ＷＢＳ通過進(jìn)一步細(xì)化得到。相關(guān)支持信息活動屬性更新的WBS里程碑清單2．活動排序：指識別和記載支配活動之間的邏輯關(guān)系。Page190重要工具:PDM(前導(dǎo)圖法或單代號網(wǎng)絡(luò)圖（AON）)遵守下列規(guī)則：前導(dǎo)圖必需正確靜態(tài)項(xiàng)目中活動之間的邏輯關(guān)系；在圖中不能夠出現(xiàn)循環(huán)回路；在圖中不能出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的連線；圖中不能出現(xiàn)無箭尾節(jié)點(diǎn)的箭線或無箭頭節(jié)點(diǎn)的箭線；圖中只能有一個(gè)起始節(jié)點(diǎn)和一個(gè)終止節(jié)點(diǎn)。當(dāng)圖中出現(xiàn)多項(xiàng)目無內(nèi)向箭線的活動或多項(xiàng)無外向箭線的活動時(shí)，應(yīng)在前導(dǎo)圖的起先或者結(jié)束處設(shè)置一項(xiàng)虛活動，作為該前導(dǎo)圖的起始節(jié)點(diǎn)或終止節(jié)點(diǎn)。ADM(箭線圖法或雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（AOA）)．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事務(wù)必需唯一．節(jié)點(diǎn)依次沿箭頭方向增大．流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)均有后繼活動，虛活動不消耗時(shí)間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識別活動?；驹瓌t：箭線圖中每一事務(wù)必需有唯一的一個(gè)代號，即箭線圖中不會有相同的代號；任兩項(xiàng)活動的緊前事務(wù)和緊后事務(wù)至少有一個(gè)不相同，節(jié)點(diǎn)序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)的活動，均有共同的后繼活動（或先行活動）輸入：項(xiàng)目活動清單及相關(guān)支持信息項(xiàng)目范圍說明書里程碑清單輸出：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖更新的活動清單更新的活動屬性請求的變更3．活動資源估算工具：專家推斷自上而下的估算方法估算軟件輸入：事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性資源可用狀況輸出：活動資源需求活動清單(更新)4．活動歷時(shí)估算工具：專家推斷類比估算：以過去類似項(xiàng)目活動的實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ)，通過類比來推想估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時(shí)間。（三點(diǎn)估算）參數(shù)估算：用欲完成工作的數(shù)量乘以生產(chǎn)率可作為估算活動持續(xù)時(shí)間的量化依據(jù)三點(diǎn)估算:(樂觀＋4個(gè)正常＋悲觀)÷6 輸入：項(xiàng)目活動清單項(xiàng)目的約束條件和假設(shè)前提項(xiàng)目資源的要求組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目成本估算及風(fēng)險(xiǎn)記錄等5．制定項(xiàng)目進(jìn)度支配Page196重要項(xiàng)目進(jìn)度支配要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最終完成，項(xiàng)目進(jìn)度支配不變是相對的，而變更是確定的.。內(nèi)容：項(xiàng)目綜合進(jìn)度支配項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度支配項(xiàng)目選購 進(jìn)度支配項(xiàng)目驗(yàn)收進(jìn)度支配項(xiàng)目維護(hù)支配工具：1)CPM(關(guān)鍵路途法)關(guān)鍵路徑是能夠確定項(xiàng)目最早完成時(shí)間的一系列活動,它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑,具有最少的浮動時(shí)間或時(shí)間差.最早最早起先時(shí)間ES最早完成時(shí)間EF最遲起先時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF活動歷時(shí)活動歷時(shí)活動總時(shí)差:活動最遲起先時(shí)間LS—活動最早起先時(shí)間ES活動自由時(shí)差:min{緊后活動的ES}—最早完成時(shí)間EF2)PERT(支配評審技術(shù))活動時(shí)間期望值=(樂觀＋4個(gè)正常＋悲觀)÷6活動時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀－樂觀)÷63)持續(xù)時(shí)間的壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時(shí)方法：趕工(費(fèi)用交換),快速跟進(jìn)(并行處理)輸入：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目活動持續(xù)時(shí)間估算資源的可用性約束條件風(fēng)險(xiǎn)記錄項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作息制度6．項(xiàng)目進(jìn)度限制進(jìn)度限制的主要內(nèi)容確定項(xiàng)目進(jìn)度是否發(fā)生變更,找動身生變更的緣由,實(shí)行有效的措施訂正偏差對影響項(xiàng)目進(jìn)度變更的因素進(jìn)行限制,從而確保這些變更朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展.工具：項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告進(jìn)度變更限制系統(tǒng)應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件進(jìn)行比較分析橫道圖比較法列表比較法輸入：進(jìn)度管理支配進(jìn)度基準(zhǔn)績效報(bào)告和批準(zhǔn)的變更請求輸出：更新的進(jìn)度模型數(shù)據(jù)更新的進(jìn)度基準(zhǔn)績效衡量請求的變更更新的組織過程資產(chǎn)更新的活動清單和活動屬性更新的項(xiàng)目管理支配附：掙值分析:PV：支配值A(chǔ)C：實(shí)際成本EV：掙值CV=EV-ACCV>0表明項(xiàng)目實(shí)施處于成本節(jié)約狀態(tài)反之處于成本超支狀態(tài)SV=EV-PVSV>0表明項(xiàng)目進(jìn)度提前反之進(jìn)度落后成本管理（成本估算成本預(yù)算成本限制）相關(guān)術(shù)語：全生命周期成本：C=C1+C2（C1表示開發(fā)成本，C2表示維護(hù)成本）可變成本：隨著生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間而變的成本為可變成本可變成本又稱變動成本。固定成本：不隨著生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間而變更的非重復(fù)成本干脆成本：在一個(gè)項(xiàng)目中能夠以一種經(jīng)濟(jì)的方式加以追蹤的相關(guān)成本間接成本：在一個(gè)項(xiàng)目中不能夠以一種經(jīng)濟(jì)的方式加以追蹤的相關(guān)成本管理儲備：是一個(gè)單列的支配出來的成本，以備將來不行預(yù)見的事務(wù)發(fā)生時(shí)運(yùn)用。成本基準(zhǔn)：經(jīng)批準(zhǔn)的按時(shí)間支配的成本支出支配，并隨時(shí)反映了經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目成本變更，被用于度量監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行成本。1．成本估算是對完成項(xiàng)目所需費(fèi)用的估計(jì)和支配，是IT項(xiàng)目支配中的一個(gè)重要的、關(guān)鍵的、敏感的部分，是項(xiàng)目成本管理的一項(xiàng)核心工作，它是項(xiàng)目決策、資金籌集和評標(biāo)定標(biāo)的依據(jù)，是承包商報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目進(jìn)度支配編制、項(xiàng)目資源支配和績效考評的依據(jù)。項(xiàng)目成本估算的主要相關(guān)因素：非干脆成本學(xué)習(xí)曲線項(xiàng)目完成的時(shí)限質(zhì)量要求儲備成本估算步驟:1)識別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目2)依據(jù)已識別項(xiàng)目成本科目，估算每一成本科目的成本大小3)分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的比例關(guān)系工具：類比估算法(專家推斷)精確度不高的狀況下運(yùn)用自上而下估算法優(yōu)點(diǎn):簡潔易行,花費(fèi)小缺點(diǎn):精確性差自下而上估算法有點(diǎn):精確性高缺點(diǎn):耗時(shí),成本高參數(shù)模型估算法輸入:項(xiàng)目資源需求支配項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目進(jìn)度支配風(fēng)險(xiǎn)管理支配及相關(guān)歷史資料和閱歷教訓(xùn)輸出:活動成本估算活動成本估算把持微小環(huán)節(jié)請求的變更更新的成本管理支配成本預(yù)算預(yù)算的內(nèi)容主要包括干脆人工費(fèi)用預(yù)算、詢問服務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資源選購 費(fèi)用預(yù)算和不行預(yù)見費(fèi)用預(yù)算。項(xiàng)目成本預(yù)算的主要依據(jù)包括項(xiàng)目成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目進(jìn)度支配。成本預(yù)算的作用:1)按支配支配項(xiàng)目資源,保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源;2)一種限制機(jī)制,對項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;3)為項(xiàng)目供應(yīng)一把標(biāo)尺,可以剛好駕馭項(xiàng)目的進(jìn)度狀況工具：成本匯總準(zhǔn)備金分析參數(shù)估算資金限制平衡輸入:項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表活動成本估算活動成本估算支持性微小環(huán)節(jié)項(xiàng)目進(jìn)度支配資源日歷合同成本管理支配輸出:成本基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求請求的變更更新的成本管理支配3．成本限制成本限制的主要目的是分析造成實(shí)際成本和成本基準(zhǔn)支配發(fā)生偏差的因素并實(shí)行訂正,確保其向有利的方向發(fā)展成本限制的內(nèi)容:監(jiān)控實(shí)際成本和支配成本的偏差確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄避開不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理,有針對性實(shí)行訂正措施防止因成本限制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題輸入：成本基準(zhǔn)績效報(bào)告變更請求和成本管理支配輸出：修正的成本估算預(yù)算更新訂正措施變更需求閱歷教訓(xùn)工具：成本變更限制系統(tǒng)(申請成本變更,批準(zhǔn)成本變更,變更成本預(yù)算)成本績效測量法掙值分析：四個(gè)關(guān)鍵值ＰＶ（支配值）：支配工作的預(yù)算費(fèi)用ＡＣ（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:=總的PV－已完成的ＥＶ三個(gè)參數(shù)： BCWS支配工作量的預(yù)算成本BCWS=支配工作量X預(yù)算定額 ACWP已完成工作量的實(shí)際成本 BCWP已完成工作量的預(yù)算成本BCWP=實(shí)際工作量X預(yù)算定額 四個(gè)指標(biāo)： 成本偏差(CV)=BCWP-ACWPCV<0實(shí)際成本超過預(yù)算成本反之低于預(yù)算成本 進(jìn)度偏差（SV）=BCWP-BCWSSV<0進(jìn)度延誤反之進(jìn)度提前 成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）=BCWP/ACWPCPI<1已完成工作的實(shí)際成本高于預(yù)算成本反之低于預(yù)算成本 進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）=BCWP/BCWSSPI<1進(jìn)度延誤進(jìn)度比支配進(jìn)度慢反之進(jìn)度提前最常用的尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本節(jié)約CV<0成本超支ＳＶ（進(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超過進(jìn)度SV<0落后進(jìn)度ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支ＳＰＩ（進(jìn)度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!進(jìn)度超前SPI<1成本滯后項(xiàng)目績效評估偏差分析,趨勢分析,掙值分析計(jì)算機(jī)幫助輸入：成本基準(zhǔn)績效報(bào)告變更請求成本管理支配輸出:項(xiàng)目管理支配更新建議的訂正措施完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實(shí)際支出＋剩余工作的新估算）適用狀況：＊過去的實(shí)施狀況表明原來所作的估算徹底過時(shí)＊條件變更，原來的估算不合適公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實(shí)際支出＋預(yù)料完成項(xiàng)目的總成本－已完工作的預(yù)算）適用狀況：將來的實(shí)施不會發(fā)生類似的變更變更請求組織過程資產(chǎn)動態(tài)投資回收期：（累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值起先出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率＝１／動態(tài)回收期×１００％成本失控的緣由:成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠精確細(xì)致；許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本限制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變更太大，實(shí)際成本超支在所難免。項(xiàng)目質(zhì)量管理（質(zhì)量支配質(zhì)量保證質(zhì)量限制）IT項(xiàng)目質(zhì)量管理認(rèn)為下述5點(diǎn)相識至關(guān)重要：必需讓參加項(xiàng)目的每個(gè)人從進(jìn)入項(xiàng)目這一刻就牢記，質(zhì)量是軟件企業(yè)的生命線，質(zhì)量管理是全體員工的責(zé)任。使顧客滿意是質(zhì)量管理的目的。質(zhì)量不是檢測出來的，而是策劃和制造出來的。建立項(xiàng)目管理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和模板是項(xiàng)目質(zhì)量的基本保障。質(zhì)量管理的關(guān)鍵是不斷地改進(jìn)和提高項(xiàng)目管理實(shí)力。IS090008個(gè)質(zhì)量管理原則： 1、以顧客為中心 2、領(lǐng)導(dǎo)作用 3、全員參和 4、過程方法 5、管理的系統(tǒng)方法 6、持續(xù)改進(jìn) 7、基于事實(shí)的決策方法 8、互利的供方關(guān)系1．質(zhì)量支配編制工具成本效益分析法質(zhì)量標(biāo)桿法流程圖法(在質(zhì)量管理中常用的流程圖有因果分析圖和系統(tǒng)流程圖)試驗(yàn)設(shè)計(jì)法質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評估成本,缺陷成本輸入:事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目產(chǎn)品說明書和項(xiàng)目管理支配輸出:質(zhì)量管理支配質(zhì)量測試指標(biāo)質(zhì)量核對表項(xiàng)目質(zhì)量保證產(chǎn)品的質(zhì)量保證系統(tǒng)的質(zhì)量保證服務(wù)的質(zhì)量保證管理過程的質(zhì)量保證技術(shù)和方法：項(xiàng)目質(zhì)量管理能用方法過程分析和項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)輸入：描述了質(zhì)量保證活動如何在項(xiàng)目中被執(zhí)行的質(zhì)量管理支配質(zhì)量度量數(shù)據(jù)過程改進(jìn)支配工作績效信息經(jīng)過審批的變更請求質(zhì)量限制度量數(shù)據(jù)實(shí)施的變更請求、缺陷修訂、訂正措施和預(yù)防措施輸出： 1、變更請求 2、建議訂正措施3、更新的組織過程資產(chǎn)4、更新的項(xiàng)目管理支配4．項(xiàng)目質(zhì)量限制（QC）項(xiàng)目質(zhì)量限制過程一般要閱歷以下步驟：選擇限制對象，為限制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，制定實(shí)施支配、確定保證措施，按支配執(zhí)行，對項(xiàng)目實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查并將監(jiān)測的結(jié)果和支配或標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)覺并分析偏差，依據(jù)偏差實(shí)行相應(yīng)對策。工具:：Page246重要1、測試2、檢查也叫評審，同行評審，審計(jì)或者走查檢查也常用于驗(yàn)證缺陷修復(fù)的效果3、統(tǒng)計(jì)抽樣可以降低質(zhì)量的限制費(fèi)用。4、因果圖又稱為石川馨圖或魚刺圖它干脆地顯示出各項(xiàng)因素如何和各種潛在的問題或結(jié)果聯(lián)系起來。5、帕累托圖又稱排列圖或主次因素分析圖關(guān)鍵的少數(shù)和無關(guān)緊要的多數(shù)的關(guān)系有時(shí)稱為二八原理，即80%的問題經(jīng)常是由20%的緣由引起的。是用于幫助確認(rèn)問題和對問題進(jìn)行排序的一種常用的統(tǒng)計(jì)分析工具。6、限制圖又稱為管理圖是數(shù)據(jù)的圖形表示表明一個(gè)過程隨時(shí)間的結(jié)果7、流程圖 輸入：項(xiàng)目質(zhì)量支配項(xiàng)目質(zhì)量工作說明項(xiàng)目質(zhì)量限制標(biāo)準(zhǔn)和要求項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際結(jié)果 輸出：項(xiàng)目質(zhì)量的改進(jìn)對于項(xiàng)目質(zhì)量的接受返工完成的檢查表項(xiàng)目調(diào)整和變更質(zhì)量保證和質(zhì)量限制的區(qū)分：質(zhì)量保證是針對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段，質(zhì)量限制是針對項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量:1.性能2.牢靠性(包括容錯(cuò)性和健壯性)3.可用性4.平安性5.可修改性(包括可維護(hù)性,可擴(kuò)展性,結(jié)構(gòu)重組,可以執(zhí)行)6.功能性造成質(zhì)量問題的緣由有五大方面:人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境項(xiàng)目人力資源管理（人力資源支配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理） 項(xiàng)目人力資源管理就是指通過不斷的獲得人力資源，把得到的人力整合到項(xiàng)目中并融為一體，保持和激勵(lì)他們對項(xiàng)目的忠誠和主動性，限制他們的工作績效并做出相應(yīng)的調(diào)整，盡量發(fā)揮他們的潛能，以支持項(xiàng)目目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)的活動、職能、責(zé)任和過程，項(xiàng)目人力資源管理的主要過程包括人力資源支配、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理1．編制項(xiàng)目人力資源支配人力資源支配編制是確定項(xiàng)目的角色,職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能是個(gè)人，也可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是兩者的結(jié)合。人力資源支配編制也會創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理支配。工具：組織結(jié)構(gòu)圖ＯＢＳ（組織結(jié)構(gòu)分解）ＲＡＭ（責(zé)任支配矩陣）人力資源模板非正式的人際網(wǎng)絡(luò)也叫交際人生資源配備支配包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建時(shí)間支配成員遣散支配培訓(xùn)需求輸入：活動資源估計(jì)環(huán)境和組織因素項(xiàng)目管理支配組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目人力資源支配角色和職責(zé)的支配項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理支配2．組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代激勵(lì)理論體系： 1、馬斯洛的需求層次理論（生理的須要平安的須要感情的須要敬重的須要自我實(shí)現(xiàn)的須要） 2、奧爾德弗ERG理論（生存的須要相互關(guān)系的須要和成長發(fā)展的須要） 3、雙因素理論（赫茨伯） 4、期望理論（效價(jià)一手段一期望理論） 5、公允理論（社會比較理論）3．建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作包括提高項(xiàng)目相關(guān)人員的技能、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、全面改進(jìn)項(xiàng)目環(huán)境，其目標(biāo)是提高項(xiàng)目的績效。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目標(biāo)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動的實(shí)力。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝合力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的五個(gè)階段：形成→震蕩→規(guī)范→發(fā)揮→結(jié)束項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評估主要包括3個(gè)方面：激勵(lì)、培訓(xùn)、溝通。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵(lì)理論影響和實(shí)力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：１，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。生理的須要，平安的須要，感情的須要，敬重的須要，自我實(shí)現(xiàn)的須要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展的建議： 1）對團(tuán)隊(duì)成員要有耐性、友好及信念；２）解決問題而不指責(zé)人；３）經(jīng)常召開會議，留意項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；４）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)支配放到項(xiàng)目支配中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；５）教化培育團(tuán)隊(duì)成員，供應(yīng)培訓(xùn)機(jī)會，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；６）認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成果；７）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。4．管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工具和技術(shù)：１）視察和談話；２）項(xiàng)目績效評估；３）問題清單４）沖突管理解決項(xiàng)目沖突的基本策略：回避或撤出競爭或強(qiáng)制緩和和調(diào)停妥協(xié)面對和正視項(xiàng)目經(jīng)理最寵愛運(yùn)用的方法。學(xué)問型員工的特點(diǎn)及管理方法：具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，留意自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流淌性強(qiáng)；工作過程難以監(jiān)控；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的猛烈渴望；特性突出管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個(gè)體的主管能動性，建立公允公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績效考核管理，滿意員工素養(yǎng)不斷提高的個(gè)人需求，激發(fā)學(xué)問員工的工作熱忱和創(chuàng)建力；在職業(yè)教化和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣袤空間。溝通管理（溝通支配信息發(fā)布績效報(bào)告項(xiàng)目干系人管理）在溝通過程中遵循如下基本原則： 1、盡早溝通 2、主動溝通 3、內(nèi)外有別 4、接受對方能接受的溝通風(fēng)格 5、溝通的升級原則1．溝通管理支配編制溝通支配包括確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰？須要什么信息？什么時(shí)候須要？怎么獲得？溝通支配編制經(jīng)常和組織支配編制緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)樹對項(xiàng)目溝通需求有重大影響。 主要內(nèi)容：信息收集和存儲渠道的結(jié)構(gòu)詳細(xì)說明信息分發(fā)渠道的結(jié)構(gòu)分發(fā)信息說明進(jìn)度支配評估信息方法更新及修訂溝通管理支配的方法輸入：事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理支配項(xiàng)目范圍說明書技術(shù)和方法：１）項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析的目的：確定項(xiàng)目干系人的需求幫組項(xiàng)目干系人制定溝通策略２）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：n(n-1)/2n為參和人員數(shù)３）溝通技術(shù)2．信息分發(fā)常用的溝通方式 1、正式溝通和非正式溝通 2、縱向溝通和橫向溝通 3、單向溝通和雙向溝通 4、口頭溝通、書面溝通及非語言溝通技術(shù)和方法有：信息的檢索系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)輸入：溝通管理支配輸出：更新的組織過程資產(chǎn)和請求的變更信息發(fā)布的輸出中包括組織過程資產(chǎn)，詳細(xì)有如下一些： 1、閱歷教訓(xùn)記錄 2、項(xiàng)目記錄 3、項(xiàng)目報(bào)告 4、項(xiàng)目演示介紹 5、項(xiàng)目干系人的反饋 6、項(xiàng)目干系人通知3．績效報(bào)告績效報(bào)告是一個(gè)收集并發(fā)布項(xiàng)目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)料?？冃?bào)告包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整狀況；項(xiàng)目的完成狀況；項(xiàng)目總投入、資金到位狀況；項(xiàng)目資金實(shí)際支出狀況；項(xiàng)目主要效益狀況；財(cái)務(wù)制度執(zhí)行狀況；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績效；項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施；隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，依據(jù)獲得的工作績效信息對經(jīng)前的預(yù)料進(jìn)行更新并重新簽發(fā)；對項(xiàng)目績效進(jìn)行分析后，通常會須要對項(xiàng)目的某些方面進(jìn)行變更，這些變更請求應(yīng)按整體變更限制過程所描述的方法進(jìn)行處理；其他須要說明的問題。工具和技術(shù)：1、信息演示工具2、績效信息收集和匯總3、狀態(tài)審查會議4、工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)5、費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng)輸入：工作績效信息、績效衡量、完工預(yù)料、項(xiàng)目管理支配4．項(xiàng)目干系管理就是對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿意信息須要者的需求，解決項(xiàng)目干系人之間的問題。 工具：溝通方法和問題記錄單 輸入：項(xiàng)目管理支配溝通管理支配組織過程資產(chǎn) 輸出：問題的解決更新的項(xiàng)目溝通管理支配組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目合同的分類:按信息系統(tǒng)范圍劃分：（1）、項(xiàng)目總承包合同：適用于閱歷豐富、技術(shù)實(shí)力雄厚且組織管理協(xié)調(diào)實(shí)力強(qiáng)的承建方。（2）、項(xiàng)目單項(xiàng)承包合同：（3）、項(xiàng)目分包合同。 2、按項(xiàng)目付款方式劃分： （1）、項(xiàng)目總價(jià)合同：也稱固定價(jià)合同適用于一些工期較短、不太困難的小風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。 （2）、項(xiàng)目單價(jià)合同：要求業(yè)主和承建方對整個(gè)工程項(xiàng)目各個(gè)部分的單位及工作量的劃分達(dá)成一樣的看法，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 （3）、項(xiàng)目成本加酬金合同：適用于風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目。項(xiàng)目合同的內(nèi)容：項(xiàng)目名稱標(biāo)的內(nèi)容和范圍：明確業(yè)主方和承建方的要得和義務(wù)，這是合同的主要內(nèi)容項(xiàng)目質(zhì)量要求項(xiàng)目的支配、進(jìn)度、地點(diǎn)、地域和方式項(xiàng)目建設(shè)過程中的各種期限技術(shù)情報(bào)和資料的保密風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)技術(shù)成果的歸屬驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和方法價(jià)款、酬勞及其支付方式違約金或者損失賠償?shù)挠?jì)算方法解決爭議的方法名詞術(shù)語說明項(xiàng)目合同簽訂的留意事項(xiàng)：當(dāng)事大的法律資格驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收時(shí)間技術(shù)支持服務(wù)損害賠償保密約定合同附件法律公證合同管理的主要內(nèi)容：合同簽訂管理合同履行管理合同變更管理合同檔案管理 項(xiàng)目選購 管理（編制選購 支配編制詢價(jià)支配詢價(jià)招標(biāo)合同及合同收尾）選購 將給選購 方帶來如下好處：有利于專注于核心業(yè)務(wù)得到技能和技術(shù)提高效益規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)長期營運(yùn)成本編制選購 支配對選購 作出支配，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過選購 產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制選購 支配須要解決的問題是：是否須要選購 、如何選購 、選購 什么、選購 多少以及何時(shí)選購 。用于選購 支配編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家詢問工作說明書和項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)分：工作說明書（ＳＯＷ）是項(xiàng)目對所要供應(yīng)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。ＳＯＷ和范圍說明書的區(qū)分在于：工作說明書是對項(xiàng)目所要供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定選購 項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有實(shí)力供應(yīng)這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必需進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在全部項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。編制詢價(jià)支配詢價(jià)詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。招標(biāo)依據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人依據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇確定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo)：應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)當(dāng)為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請全部投標(biāo)人參加。評標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為５人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的２/３。決標(biāo)：即最終確定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討確定中標(biāo)人。授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知全部未中標(biāo)的投標(biāo)人。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，依據(jù)招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。幾個(gè)法律規(guī)定的日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。依法必需進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目，自招標(biāo)文件起先發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。合同及合同收尾文檔配置管理（制定配置管理支配，配制識別和建立基線建立配置管理系統(tǒng)版本管理配置狀態(tài)報(bào)告配置審核）１．制定配置管理支配在項(xiàng)目啟動階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)支配，它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)支配完成之后，配置管理的活動就可以綻開了，假如不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定配置管理支配，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法剛好有序地進(jìn)行，而它的干脆后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。。由此可見，在項(xiàng)目啟動階段制定配置管理支配是項(xiàng)目成功的重要保證。配置管理支配由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更限制策略，編寫配置管理支配，評審配置管理支配。２．配置識別和建立基線３．建立配置管理系統(tǒng)４．版本管理５．配置狀態(tài)報(bào)告６．配置審核項(xiàng)目變更管理按變更性質(zhì)可分為重大變更、重要變更和一般變更。按變更的迫切性可分為緊急變更、非緊急變更。按變更所發(fā)生的領(lǐng)域和階段可分為進(jìn)度變更、成本變更、質(zhì)量變更、設(shè)計(jì)變更、實(shí)施變更和工作（產(chǎn)品）范圍變更。按變更所發(fā)生的空間可分為內(nèi)部環(huán)境變更和外部環(huán)境變更。變更的常見緣由有：產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽；項(xiàng)目范圍（工作）定義的過失或者疏忽；增值變更；應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急支配或回避支配；項(xiàng)目執(zhí)行過程和項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一樣的被動調(diào)整；外部事務(wù)。變更限制的基本原則：謹(jǐn)慎對待變更請求，盡量限制變更高度重視需求變更簽署變更限制的協(xié)議在基線基礎(chǔ)上做好變更實(shí)施需有好的變更限制工具的支持把項(xiàng)目變更融入項(xiàng)目支配剛好發(fā)布變更信息變更管理的工作程序依次為：變更申請→變更評估→變更決策→變更實(shí)施→變更驗(yàn)證→溝通存檔提出和接受變更對變更的初審變更方案論證項(xiàng)目變更限制委員會審查發(fā)出變更通知并起先實(shí)施變更實(shí)施的監(jiān)控變更效果的評估推斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道ＣＣＢ：配置限制委員會，負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等３中主要變更，其中最須要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變更，就會干脆導(dǎo)致后面的進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量３個(gè)要素發(fā)生變更。信息系統(tǒng)平安管理保密性、完整性、可用性是信息平安最為關(guān)注的3個(gè)屬性。信息平安管理的內(nèi)容：信息平安方針和策略組織信息平安資產(chǎn)管理人力資源平安物理和環(huán)境平安通信和操作平安訪問限制信息系統(tǒng)的獲得、開發(fā)和保持信息平安事務(wù)管理業(yè)務(wù)持續(xù)性管理符合性信息系統(tǒng)平安屬性：保密性：信息不被泄露給非授權(quán)用戶、實(shí)體或過程，或供其利用的特性。完整性：未經(jīng)授權(quán)不能進(jìn)行變更的特性。即應(yīng)用系統(tǒng)的信息在存儲或傳輸過程中保持不被偶然或蓄意地刪除修改偽造亂序插入乖破壞和丟失的特性?？捎眯裕盒畔⒎?wù)在須要時(shí)，允許授權(quán)用戶或?qū)嶓w運(yùn)用的特性。不行抵賴性：即全部參和者都不行能否認(rèn)或抵賴曾經(jīng)完成的操作和承諾。得用信息源證據(jù)可以防止發(fā)信方不真實(shí)地否認(rèn)發(fā)送信息，利用遞交接收證據(jù)可以防止收信方事后否認(rèn)已經(jīng)接收的信息。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 （風(fēng)險(xiǎn)管理支配風(fēng)險(xiǎn)識別完整性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控）風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性，不確定性，隨機(jī)性，相對性，可變性，階段性風(fēng)險(xiǎn)管理支配編制風(fēng)險(xiǎn)管理支配的內(nèi)容：方法論角色和職責(zé)預(yù)算計(jì)時(shí)法風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義概率和影響矩陣修改的利害關(guān)系承受度匯報(bào)格式跟蹤工具：項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS風(fēng)險(xiǎn)核對表風(fēng)險(xiǎn)管理表格風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理支配輸出：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理支配２．風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容包括：識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)識別的第一目標(biāo)）識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識別的其次目標(biāo)）識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。（風(fēng)險(xiǎn)識別的第三目標(biāo)，接受定性分析）工具和方法：１）文件審查２）信息收集技術(shù)：1、德爾菲法（Delphi本質(zhì)上是一種匿名反饋的函詢法有助于削減數(shù)據(jù)方面的偏見）2、頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體才智，提高風(fēng)險(xiǎn)識別的正確性和效率）3、訪談法4、SWOT（競爭優(yōu)勢/競爭劣勢/機(jī)會/威逼）３）檢查表：檢查表的一個(gè)有點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識別工作快而簡潔，它的不足之處在于我們不行能編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，檢查表的運(yùn)用者可能會被表中的條目局限。４）假設(shè)分析５）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險(xiǎn)的成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書風(fēng)險(xiǎn)管理支配項(xiàng)目管理支配輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄●已識別的風(fēng)險(xiǎn)列表●風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息●潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法列表●風(fēng)險(xiǎn)根本緣由●更新的風(fēng)險(xiǎn)分類項(xiàng)目管理支配（更新）３．定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對識別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)支配優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：１