波特競爭五力模型

本文格式為Word版，下載可任意編輯——波特競爭五力模型邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭

態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的要挾，替代品的要挾，以及最終一點，來逍遙同一行業(yè)的公司間的競爭。

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產業(yè)，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規(guī)律都將表達在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經常利用的戰(zhàn)略分析工具。

2波特五力模型分析方法

從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由邁克爾·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。尋常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以透露本企業(yè)在本產業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業(yè)經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。Groupon團購模式五力分析圖供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程十分重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大加強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場猛烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主好多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

-供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。

-供方能夠便利地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）

購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)

的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:

-購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

-購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。-購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

新進入者的要挾

新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場

中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入要挾的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進入者的反應狀況。

進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)機要、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業(yè)對進入者的反應狀況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力狀況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承受的風險這三者的相對大小狀況。（注：潛在的同行，跟風者）

替代品的要挾

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們

之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶便利接受的替代品而受到限制；其次，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業(yè)必需提高產品質量、或者通過降低成

本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張狀況來加以描述。奇貨可居

同業(yè)競爭者（現有競爭者）

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊湊聯系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的

各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業(yè)之間的競爭?，F有企業(yè)之間的競爭往往表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與大量因素有關。

一般來說，出現下述狀況將意味著行業(yè)中現有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎一致的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動假使取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必需應付以上各種力量構成的要挾，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有好處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必需進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。

三大戰(zhàn)略

根據上面對于五種競爭力量的探討，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以加強自己的市場地位與競爭實力。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成才干先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種狀況實現的可能性是很小的。由于有地貫徹任何一種戰(zhàn)略，尋常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。（波特在這方面的思想與小錢得勒是一致的。）假使企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散?？偝刹鸥上葢?zhàn)略

成才干先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍舊可以獲得利潤。

贏得總成本最低的有利地位尋常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供

應方面的良好聯系等，或許也可能要求產品的設計要便于制造生產，易于保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務?？偝刹鸥上鹊匚皇治?。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

區(qū)別化戰(zhàn)略

區(qū)別化戰(zhàn)略是將產品或公司提供的服務區(qū)別化，樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現區(qū)別化戰(zhàn)略可以有大量方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網絡及其它方面的獨特性。最理想的狀況是公司在幾個方面都有其區(qū)別化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業(yè)網絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱，而且以其優(yōu)質耐用的產品質量享有盛譽。

假使區(qū)別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，由于它建立起防衛(wèi)陣地對付五種競爭力量，雖然其防衛(wèi)的形式與成才干先有所不同。波特認為，推行區(qū)別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行區(qū)別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的區(qū)別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個特別的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如區(qū)別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有大量形式。雖然低成本與區(qū)別化戰(zhàn)略都是要在全產業(yè)圍內實現其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍圍著很好地為某一特別目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特別對象的需要而實現了區(qū)別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的要挾。

但專一化戰(zhàn)略往往意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分析，并—一列舉。

波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必需明確的，由于徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而減弱了“打低成本牌〞的資本。全產業(yè)范圍的區(qū)別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內建立起區(qū)別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必需做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，由于它們要求的條件是不一致的。

波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經營戰(zhàn)略的嶄新領域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。

戰(zhàn)略咨詢者偶爾會使用波特的五力模型來分析企業(yè)的競爭地位，但是對大多數咨詢專家而言，五力模型只是一個參考框架。假使他們在給出咨詢建議的時候，沒有考慮到公司面臨的具體環(huán)境及具體公司的具體條件的話，咨詢的結論將是相當幼稚的。

波特五力分析模型的缺陷

實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在大量整治。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現實中是難于做到的；

2、同行業(yè)之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業(yè)之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業(yè)的規(guī)