三大跨國戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫波士頓和貝恩比較

【最新資料,Word版，可自由編寫！】三大跨國戰(zhàn)略咨詢企業(yè)比較在全球戰(zhàn)略咨詢企業(yè)中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大企業(yè)可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢業(yè)務(wù)80年代便進(jìn)入中國，20多年過去了，誠然在市場競爭中也出現(xiàn)過一些失誤，但其完滿的咨詢服務(wù)模式還仍舊在咨詢界獲取寬泛認(rèn)同。中國分配力量比較麥肯錫：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋43個國家，擁有82家分企業(yè)，近9000名員工。麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時起，麥肯錫在香港、臺北、上海及北京建立了分企業(yè)。中國大陸企業(yè)從1993年開始建立，麥肯錫企業(yè)大中華地區(qū)的咨詢顧問大體有180人，中國大陸的咨詢顧問高出80人，大中華地區(qū)的人員規(guī)模已經(jīng)高出波士頓分企業(yè)。麥肯錫中國企業(yè)的客戶已經(jīng)從以前100%的跨國企業(yè)發(fā)展到今天60%以上是中國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，包括國有企業(yè)、私營企業(yè)等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近300個咨詢項目，不包括沒有完好完成的項目，這是特別有挑戰(zhàn)性的。波士頓：波士頓顧問企業(yè)建立于1963年。經(jīng)過近40多年的發(fā)展，波士頓顧問企業(yè)已經(jīng)成為一家全球著名的管理顧問企業(yè)。就發(fā)展策略及經(jīng)營業(yè)績?yōu)榇笮蛧H性企業(yè)和組織提供專業(yè)的咨詢服務(wù)。波士頓20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國市場，并于1993年1月在上海正式建立了波士頓咨詢上海有限企業(yè)，目前包括香港在內(nèi)在中國有70余名咨詢顧問，在全球擁有2700名顧問。貝恩：Bain&Company創(chuàng)辦于1973年，總部位于波士頓。其主要開創(chuàng)人威廉·貝恩以前就業(yè)于波士頓咨詢企業(yè)。在1973年貝恩帶領(lǐng)幾名咨詢顧問走開了波士頓企業(yè)，建立了貝恩企業(yè)。在1973年到80年代中期，貝恩企業(yè)的年增添快度為50%左右。在1998年，貝恩企業(yè)擁有咨詢顧問近1500人，年營業(yè)收入4.5億美元，客戶主要分布在60多個國家。貝恩于1993年在北京正式建立做事處，是北京第一家戰(zhàn)略顧問企業(yè)。在中國已經(jīng)有50多位咨詢顧問，在全球擁有2800多位顧問。業(yè)務(wù)特色比較麥肯錫：忠誠的咨詢教士麥肯錫的特色在于嚴(yán)格依據(jù)清勸說律，有人甚至稱麥肯錫人為忠誠的咨詢教士。“做咨詢時必然要保持獨立性，必然不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個世紀(jì)麥肯錫開創(chuàng)人之一馬文·鮑爾為企業(yè)擬定的一條戒律，這條戒律長遠(yuǎn)在咨詢業(yè)占有主導(dǎo)地位并被好多咨詢企業(yè)奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)規(guī)范。波士頓：用知識管理占有市場1963年，波士頓咨詢企業(yè)建立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占有市場”的經(jīng)營之路。貝恩：為客戶供應(yīng)最正確見效貝恩的顧問把提高客戶全部經(jīng)濟(jì)價值作為自己的使命，他們認(rèn)為向客戶供應(yīng)的應(yīng)該是基于經(jīng)驗為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)其實不限制于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨到的見解，客戶從他們那獲取的永遠(yuǎn)是最正確見效，而非一份報告而已。業(yè)務(wù)范圍比較麥肯錫麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心的議題上，為各個不同樣的行業(yè)客戶設(shè)計、擬定相當(dāng)套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰(zhàn)略擬定，經(jīng)營運作，組織結(jié)構(gòu)。平時集中于客戶可以量化的業(yè)績改進(jìn)，比方說改進(jìn)銷售收入、利潤成本、供貨時間、質(zhì)量等。波士頓企業(yè)的主要業(yè)務(wù)范圍涉及花銷品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)供應(yīng)予下幾個方面的咨詢服務(wù)：不同樣企業(yè)范圍間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；擬定長遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變；認(rèn)識競爭對手的實力和經(jīng)營目標(biāo)；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改進(jìn)對顧客需求的回應(yīng)；鑒別合適的機(jī)遇，建立策略性締盟、合營企業(yè)及進(jìn)行收買與分拆；協(xié)助新創(chuàng)辦的企業(yè)走上正常營運的軌道。目前波士頓正漸漸開拓其他專項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行管理業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式”及“企業(yè)再造工程”等管理見解。貝恩企業(yè)的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長、企業(yè)運作管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與改革管理、兼并重組。咨詢工具比較麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。三層面理論的中心是在保證中心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。7－S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必定全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技術(shù)、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅擁有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技術(shù)和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)企業(yè)?，F(xiàn)在商界流行的競爭手法如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、熱銷與反熱銷，憂如都可以從波士頓顧問們那處找到根源。波士頓提出了一系列解析工具和管理見解：經(jīng)驗曲線Experiencecurve、以時間為本的競爭Time－Basedcompetition、針對市場細(xì)分的營銷法Segment-of-onemarketing、投資或產(chǎn)品組合策略（增添／占有率矩陣）Portfoliostrategythegrowth/sharematrix、以價值為本的管理模式Value-basedmanagement、連續(xù)增添方程式Sustainablegrowthformula、股東總值Totalshareholdervalue、策略性的市場細(xì)分Strategicsegmentation、拓展準(zhǔn)顧客Customerdiscovery、價值鏈解析Valuechainanalysis。貝恩：《主營利潤》追求連續(xù)盈利增添貝恩企業(yè)經(jīng)過10年的戰(zhàn)略決策研究后，推出了《主營利潤》一書。書中的結(jié)果顯示在過去10年里世界上90%的企業(yè)未能獲取連續(xù)盈利增添。在對長遠(yuǎn)盈利企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行解析后，貝恩企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)要想成功擬定和推行成長戰(zhàn)略，有兩個至關(guān)重要的因