2023年業(yè)務中臺04：某制造企業(yè)業(yè)務中臺咨詢案例

業(yè)務中臺04：某制造企業(yè)業(yè)務中臺咨詢案例近期三爺受邀參加了某消費品制造龍頭企業(yè)的中臺建設外部專家小組，本文將以該項目的實戰(zhàn)經(jīng)受為大家?guī)碇信_MSS模型的一個實戰(zhàn)案例（受保密要求，案例為精簡脫敏版，重點為大家綻開使用MSS框架進行中臺前期分析的一個過程）。

一、設計目標

在現(xiàn)階段一家傳統(tǒng)消費品制造企業(yè)面臨的消費者場景越來越多，如自有平臺，微信生態(tài)，抖音生態(tài)等若干渠道。

在此基礎上對企業(yè)的信息化團隊提出了更高標準的要求，要求信息化系統(tǒng)能同時支持企業(yè)的快速業(yè)務創(chuàng)新，另一方面解決企業(yè)業(yè)務增長的需求，并同時解決共性化的渠道業(yè)務需求。

此時L公司由于同時經(jīng)營多類細分市場，在內部擁有兩個相互獨立的業(yè)務與系統(tǒng)體系，此時在面對新消費場景時傳統(tǒng)煙囪式開發(fā)模式造成的需求建設周期長，投資成本大，在現(xiàn)階段這種需要快速響應市場的企業(yè)戰(zhàn)略下變得越來越不匹配。

為了適應將來全渠道銷售模式以及支撐作為多組織的事業(yè)部和信息系統(tǒng)將來進展趨勢，L公司需要一個能將統(tǒng)一化的業(yè)務力量存放在公共服務中心中，從而使前臺業(yè)務通過力量組裝和共性化擴展即可快速滿意企業(yè)的新需求。

并在中臺架構體系下，實現(xiàn)多個業(yè)務的公共部分使用相同的中臺服務，并實現(xiàn)關鍵流程統(tǒng)一。

二、建設思路

在開頭建設之前，首先需要將該公司的中臺建設目標做一個分解，詳細來說中臺建設的目標有兩個維度，一個是功能維度，一個是數(shù)據(jù)維度。

功能維度目標：基本目標是要能夠支撐企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務功能，實現(xiàn)平穩(wěn)切換，完整目標是需要產(chǎn)出標準化可復用的“場景化”功能群；

數(shù)據(jù)維度目標：能夠支撐企業(yè)數(shù)據(jù)驅動的管理和運營目標。

依據(jù)上述目標，以及在我的《中臺產(chǎn)品經(jīng)理寶典》一書中提及的MSS方法論，可以得到中臺戰(zhàn)略的落地建設思路如圖所示。

（1）高層在全公司宣導啟動中臺戰(zhàn)略，將中臺建設上升至企業(yè)級解決后續(xù)推動問題；

（2）業(yè)務團隊在中臺負責人協(xié)作下完成業(yè)務關鍵節(jié)點定義（如：注冊/訂單/支付）；

（3）不同業(yè)務線統(tǒng)一并標準化關鍵節(jié)點，得到統(tǒng)一業(yè)務模型；

（4）IT團隊在舊IT架構上完成復用化場景與共性化場景定義，并進行新IT架構定義。

三、基于MSS模型的中臺方案產(chǎn)出

有了建設思路下一步我們就可以開頭去產(chǎn)出詳細的中臺方案了。

1.現(xiàn)階段IT系統(tǒng)架構

這個本質上就是要對現(xiàn)有公司內部對IT系統(tǒng)進行梳理，分為哪些系統(tǒng)又分別承載什么內容？搞清晰企業(yè)內部信息化現(xiàn)狀，通過這些系統(tǒng)也能很便利的剝離詳細的業(yè)務特性來理解業(yè)務的信息化流程。

例如在初次接觸L公司中的生產(chǎn)業(yè)務，乍一聽非常簡單里面又有幾百種原材料管理，還有幾百頁的車間作業(yè)手冊。

我任憑摘取一段：

“在水相鍋中投入稱好的水相類原料,攪拌加熱到80,在油相鍋中投入稱好的油相類原料于85完全溶解。將乳化鍋預熱至6070,抽真空吸入”

但是通過系統(tǒng)梳理后，我們就能很快理解如下圖所示。

本質上其實我們就是在用功能流程代替業(yè)務流程，來關心我們快速理解一家公司的業(yè)務運作。

2.節(jié)點梳理

首先第一步是需要進入L公司與L公司的業(yè)務團隊進行一對一的業(yè)務調研，在本環(huán)節(jié)要做的就是要找出L公司的業(yè)務節(jié)點都有哪些？

由于L公司內部擁有兩條業(yè)務線，這里我當時選擇了以單據(jù)流作為線索進行綻開，通過分析單據(jù)流轉，可以很快摸清晰的業(yè)務是怎么樣的，以及單據(jù)都會經(jīng)過哪些節(jié)點。

以下是我梳理出的L公司兩條業(yè)務線的不同單據(jù)流：

A1業(yè)務線單據(jù)流：

A2業(yè)務線單據(jù)流：

可以看到在兩個業(yè)務線中的節(jié)點可以摘錄如下表所示的節(jié)點表：

在梳理完相同節(jié)點后，下一步就是要將節(jié)點分為可標準化的部分與共性化部分。

這也是在中臺建設中極易常見的誤區(qū)，許多中臺產(chǎn)品負責人聽到要復用化，就一味將全部節(jié)點全部進行了統(tǒng)一，導致消失“為了中臺而中臺”的現(xiàn)象，最終讓中臺上線后各個前臺業(yè)務系統(tǒng)都不情愿接入。

詳細來說這兩類的節(jié)點定義如下：

可標準化節(jié)點：各業(yè)務相同承載部分共性化節(jié)點：各業(yè)務共性化部分再舉個通俗的例子，創(chuàng)建訂單節(jié)點就是可以標準化節(jié)點，由于不管任何交易最終承載訂單都是由固定三要素組成交易標的，交易人，交易媒介-錢組成，所以我們完全可以把訂單節(jié)點去標準化。

如何評估業(yè)務節(jié)點是否可以合并，這里有許多方法，比如公司業(yè)務專家評估，高層拍板（很不幸在我做過詢問的絕大公司都是這樣做），這樣的做法不能說錯誤但是簡單產(chǎn)生遺漏。

因此這里我建議使用一個比較科學的方法來評估相像度，可以參考我在《中臺產(chǎn)品經(jīng)理寶典》中提出的管道對比法，其核心要求我們不是進行詳細功能的輸出結果是否一模一樣進行比較，而是對對象進行比較，這里在L公司的節(jié)點比對結果如下表所示。

在得到這個表后，下一步還需要做的事情就是要去思索并不是一次性將全部可標準化節(jié)點都需要進行標準化并合并到中臺，還需要進行一次評估，中臺需要做這么重嗎？

在L公司經(jīng)過初步溝通，我們打算從最基礎的可標準化節(jié)點開頭著手1.0版本。

3.節(jié)點標準化

對于可標準化的部分，這里需要通過定義“SOP”進行統(tǒng)一，下面摘取了在L公司的方案中商品庫存管理標準化內容。

（注1：在此處也是中臺在實施過程中遇到的一個最麻煩的困難，就是中臺設計的統(tǒng)一化方案很先進，但是原有業(yè)務線在此處進行改動時需要進行特別大的改動，例如這里的庫存管理規(guī)律，此時的做法中臺應當使用軟接入的方法，也就是采納轉換器或虛擬接入的方式先行讓業(yè)務線接入，在后續(xù)迭代中進行徹底解決，詳細軟接入的方法我將在后面的文章中為大家具體綻開。）

通過這里的節(jié)點合并重新定義，大家應當能理解了什么叫做場景級復用，也就是不僅僅在系統(tǒng)上做出了統(tǒng)一的設計語言，更重要的是要求業(yè)務方在進行業(yè)務開展時也能以統(tǒng)一的規(guī)章進行綻開，從使用者源頭上進行規(guī)范。

找到了標準化節(jié)點其實也就得出了我們服務中心的范疇，在L電商公司中我們依據(jù)標準節(jié)點一共得到L電商公司中臺1.0的六大服務中心。

4.中臺架構

綜上依據(jù)抽象出的業(yè)務模型中的統(tǒng)一且標準化的部分進行中臺架構設計，可以得到L公司全新的IT架構。

四、方案投入產(chǎn)出比

1.投入

A公司的中臺建設與以中臺戰(zhàn)略為導向的企業(yè)信息化改造，累計項目研發(fā)周期需要約5個月。

2.產(chǎn)出

建設完成后獲得可面對多個場景的統(tǒng)一支持力量，歸并企業(yè)內部基礎服務，獲得可快速響應不同業(yè)務的需求，目前現(xiàn)有的獨立外部渠道已有微信、支付寶。外部H5內嵌等多個渠道，約7千萬的渠道月GMV，將合并至主業(yè)務流程享受與現(xiàn)有業(yè)務流程相同的迭代速度與支撐，不再需要獨立開發(fā)。

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