員工績效管理課件

怎樣對員工的績效進(jìn)行評估呢？

我們可以從員工的個人特征、行為或者結(jié)果方面來考核，也可以采用具體的方法來衡量。

績效評估的方法大致可以分為四類：比較法、特性法、行為法、結(jié)果法。一、比較法使用比較法，員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來評價的。員工的比較系統(tǒng)是用排序而不是用評分。比較法分為四種：簡單排序法、交替排序法、配對比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡單排序法及對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出1234的順序。例如：把銷售部門所有業(yè)務(wù)員按銷售量或金額進(jìn)行排隊，最高的為第一位，最差的排在最后。操作步驟：

擬定考核的項目。項目的數(shù)量和內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)根據(jù)所考核的職務(wù)的具體狀況設(shè)計。

評定小組就每項內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。最好的第一名排序為1，第二名排序為2，以此類推。

把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)，以總分?jǐn)?shù)最小者為成績最好，即總體情況的第一名。優(yōu)點：簡單實用，評價結(jié)果一目了然，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差。缺點：考核人數(shù)不能過多，以5-15人為宜；容易給員工造成心理壓力；適用于考核同類職務(wù)的人員，應(yīng)用范圍受限，不適合在跨部門認(rèn)識調(diào)整方面應(yīng)用；2、交替排序法依照某些工作績效考核指標(biāo)將員工們根據(jù)績效最好和績效最差分別進(jìn)行排序。相比簡單排序要將全體員工排序交替排序要簡單的多，所以，它是一種應(yīng)用比較普遍的工作績效考核方法。具體的操作方法：獎需要進(jìn)行評價的所有員工名單列舉出來

在每種要素上，挑出表現(xiàn)最好和最差的員工分

別放在第1位和第20位。

在剩下的員工中挑出最好和最差的分別放在第

2位和第19位。

以此類推，知道所有評價的員工都被列出來。評價等級最高的員工：評級等級最低的員工：此法要將全體員工逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。具體方法：將所有要進(jìn)行評價的員工與所有其他員工列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得1分，最后將員工所得的分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工排列，即可劃定評估等級。優(yōu)點：系統(tǒng)比較，程序科學(xué)合理。缺點：通常只考評總體狀況，不分解維度，也不測評具體行為。

結(jié)果只會相對等級順序，10人以上次數(shù)較多，操作麻煩。3、配對比較法（相互法、按個人）4、強(qiáng)制分配法（也是進(jìn)行相互比較、按組別）按“兩頭大，中間小”的正太分布規(guī)律，確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。如：優(yōu)30%或：優(yōu)10%或：優(yōu)5%

中40%

良20%

良10%

劣30%

中40%

合格80%

差20%

不合格5%

劣10%然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，列入其中的一個等級。具體步驟：

?劃分績效等級

?確定每一等級的人數(shù)比例

?將員工歸入相應(yīng)的等級優(yōu)點：可以克服評價者過分寬容或過分嚴(yán)厲的現(xiàn)象。

克服所有員工部分優(yōu)劣的平均主義缺點：如果員工的業(yè)績水平不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評價者的設(shè)想

對員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿。總結(jié)比較法：優(yōu)點：1、成本低，實用，所花費時間和精力少。

2、有效地消除了某些評定誤差，如避免了寬厚性錯

誤，即評定者不能給每位員工都做出一個優(yōu)秀的評價。

3、通過強(qiáng)制分配使評定者具體指出績效最好的人和最差的人，從而使雇傭決策也更加容易。

缺點：1、如果評定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實在的，評分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到嚴(yán)重質(zhì)疑。

2、員工比較系統(tǒng)，沒有說明一個工人必須做什么才能得到好的評分，因而不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工的行為。

3、公司用這樣的系統(tǒng)不能公平地對來自不同部門員工的績效進(jìn)行比較。

二、特性法績效管理的特性法主要關(guān)注員工在多大程度上具有對企業(yè)的成功非常有利的那些特性（特點或特質(zhì)）。這類方法的主要衡量技術(shù)通常都會界定出一系列的個人特質(zhì)，如主動性、領(lǐng)導(dǎo)力、競爭力，然后在根據(jù)這些特質(zhì)來對員工個人進(jìn)行評價。最常見的特性法是圖評價尺度法：它列出了與績效有關(guān)的特性，然后為每個特性提供一個等級量表，利用這個量表說明員工在多大程度上展現(xiàn)了這些特性。

例：下表展示的是一家制造業(yè)公司中使用的圖評價尺度。評價者需要根據(jù)這張單子上所列出的所有特性，利用一個五分評價尺度來對被評價者的績效進(jìn)行評價。管理人員每次只需要考慮一位員工的績效狀況，在每一項特性的五個分?jǐn)?shù)中圈出一個與被評價員工最為相符的分?jǐn)?shù)即可。圖評價尺度舉例建立在特性基礎(chǔ)上的績效評價方法是在各種組織中得到最為普遍運用的績效評價方法之一。優(yōu)點：1、非常容易開發(fā)，2、對各種不同的職位、戰(zhàn)略以及組織都具有普遍適用性。

如果能夠在界定與工作績效有關(guān)的特性時多加注意，同時在評價工具中能夠?qū)@些特性給出詳細(xì)的定義，那么，特性法的信度和效度就能夠達(dá)到與那些設(shè)計復(fù)雜的績效衡量技術(shù)相同的水平。缺點：1、與組織的戰(zhàn)略之間常常缺乏一致性。

2、績效標(biāo)準(zhǔn)往往非常模糊，因而很可能導(dǎo)致不同的評價者對相同的績效標(biāo)準(zhǔn)做出不同的解釋。所以，即使是對于同一個人，不同的評價者常常也會得出差異非常大的評價結(jié)果和績效排序，使得此方法的效度和信度不高。三、行為法行為法主要有行為錨定評價法和行為觀察評價法1、行為錨定評價法定義：行為錨定評價法是由圖評價尺度法演變而來的。它是為每一職務(wù)的各考核維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述與量表上的一定的刻度相對應(yīng)，供考核者在評估時作為參考的依據(jù)。設(shè)計步驟：主管人員確定工作所包含的活動類別或者績

效指標(biāo)

主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件

管理人員為每一個評價指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一

個績效等級與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系

④將每個評價指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，

建立行為錨定評價法考核體系例：評價指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生

指標(biāo)定義：積極結(jié)合住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并

真誠對他們的需要作出反應(yīng)

評價等級：優(yōu)點：工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確，對工作績效的評估更加準(zhǔn)確，并且

可以更好地向被評估者提供反饋缺點：設(shè)計和實施成本比較高，經(jīng)常需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O(shè)計；

在實施以前要進(jìn)行多次測試和修改，需要花費時間和金錢較多1、行為觀察評價法行為觀察評價法與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點：設(shè)計和實施時所需要花費的時間和金錢都比較少

能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來，能夠保持客觀性，便于提供反饋，有利于提出培訓(xùn)需要方面的建議，在管理人員及其下屬員工當(dāng)中容易使用。缺點：不同的評價者經(jīng)常在對“幾乎沒有”和“幾乎總是”的理解上有差異，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)績考核的穩(wěn)定性下降。具體步驟確定衡量業(yè)績水平的角度，如工作的質(zhì)量、人際溝通技能

每個角度都細(xì)分為若干個具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計一個評價表。

評價者將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，每個衡量角度的所有居停科目的得分構(gòu)成員工的評價總分。行為觀察量表舉例：總分?jǐn)?shù)：很差：6-10尚可：11-15良好：16-20優(yōu)秀：21-25出色：26-30行為法總結(jié)：優(yōu)點：①可以將公司戰(zhàn)略與執(zhí)行這種戰(zhàn)略所必需的某些具體行為聯(lián)系在一起②它能夠向員工提供具體的指導(dǎo)以及信息反饋，使員工了解公司對他們的績效期望，③這些被界定出來以及被衡量的行為都是很有效的，④績效系統(tǒng)的接受程度通常也很高，⑤其可靠性也是相當(dāng)高的。缺點：①盡管行為法可以與一家公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，但是必須對這些行為以及績效衡量指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)控和修正，從而確保它們總是能夠與組織的戰(zhàn)略重點聯(lián)系在一起的。②這種方法需假設(shè)：確實存在一種完成某種工作的“最佳方法”，并且構(gòu)成這種最佳方法的行為也是可以得到確認(rèn)的行為法可能最適合于那些不太復(fù)雜的工作（對于這些工作來說，達(dá)成結(jié)果的最好方法是比較清楚）。四．結(jié)果法——目標(biāo)管理法1.美國管理大師彼得.德魯克提出：“每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。”2.該方法的假設(shè)前提:績效衡量過程中的一些主觀因素是可以被消除的，工作結(jié)果是最能衡量一個人對組織有效性所做出的貢獻(xiàn)的指標(biāo)。3.目標(biāo)管理---領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。

→找出差距，協(xié)商→重新確定目標(biāo)→溝通協(xié)商

(形成目標(biāo)管理期望值)4.實施步驟1)確定工作職責(zé)范圍:員工和上級各自列出員工的主要職責(zé)，然后雙方把所列清單放在一起進(jìn)行比較，達(dá)成一致，最終產(chǎn)生雙方同意的下級目標(biāo)的清單。2)確定具體的目標(biāo)值（定量及定性--為員工與主管提供了計劃和衡量業(yè)績的依據(jù)）

※在目標(biāo)的確定過程中，應(yīng)注意一下幾點:

?員工的個人績效目標(biāo)必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門的分目標(biāo)來制定

?考慮員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績

?目標(biāo)符合：目標(biāo)數(shù)5～6個；可衡量，可比較；是成果導(dǎo)向型的3）審閱確定目標(biāo)4)實施目標(biāo)（推進(jìn)階段）:目標(biāo)的執(zhí)行者要定期或者不定期的向上級主管人員匯報進(jìn)展情況，使主管人員及時了解情況并作出相應(yīng)的措施。5）總結(jié)報告（所取得的主要成績、存在的問題、對實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差的陳述）6）考核及后續(xù)措施（找出成功原因或者失敗原因幫助下一階段工作的完善）5.優(yōu)點、?適用面廣，利于整體績效管理

?保證員工的完全參與，促進(jìn)員工自我發(fā)展，良性溝通，加強(qiáng)上下級間的聯(lián)系

缺點：?某些工作難于設(shè)定短期目標(biāo)，難于實行

?易導(dǎo)致目標(biāo)寬松，導(dǎo)致管理者對“放權(quán)”的抵觸情緒二．績效考核的信息來源所有的績效評級方法都要求評價者對績效信息進(jìn)行選擇、分析并作出判斷。要具備這個資格，評價者應(yīng)當(dāng)了解工作要求，有機(jī)會觀察員工的工作?？冃Э己诵畔⒅饕形宸N來源：主管（上級）、同事、下屬、員工自己以及顧客。在績效管理中，組織可以使用一種來源，也可以綜合使用多個來源。如圖所示:1.主管評估（上級管理者）傳統(tǒng)的評估方式假定主管是評估員工績效的最佳人選。主管比較熟悉下屬員工的工作，能夠判斷員工的績效是否有助于實現(xiàn)部門和企業(yè)的目標(biāo)。主管評估下屬員工還可以促進(jìn)雙方的溝通，更好地挖掘下屬的潛力。一些主管堅持用工作日志記錄員工的工作完成情況，為績效評價提供事實依據(jù)。但是，直線主管的考評也存在一些問題。首先，主管可能有時候沒有足夠的時間和機(jī)會去監(jiān)督下屬的工作。例如，在旅行社中，直線主管與導(dǎo)游的實際接觸很少，主管掌握的信息不一定足以做出準(zhǔn)確的評估。其次，主管的個人偏好或者偏見常常會帶到員工的個人評價中，影響業(yè)績評價的客觀性。另外，某些員工在主管面前會努力表現(xiàn)出最佳行為，而這種行為并非是日常工作表現(xiàn)，容易給主管留下錯覺。因此，在上司對員工進(jìn)行評估之后，企業(yè)通常規(guī)定更高一級的管理人員對評估結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。2.自我評估在自我評估中，人們往往會寬以嚴(yán)人，高估自己的績效。因此，自我評估往往不足以作為晉升等管理決策的評估標(biāo)準(zhǔn)。但是，自我評價為員工提供了反思工作表現(xiàn)，陳述自己對工作業(yè)績看法的機(jī)會。因此，員工的自我評估有助于減少他們對其他考評的抵觸情緒，確立培訓(xùn)和開發(fā)目標(biāo)，改善和提高他們的業(yè)績。2.下屬評估下屬評估對上司的領(lǐng)導(dǎo)能力與風(fēng)格、業(yè)務(wù)水平、團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力、關(guān)心下屬的程度等有最直接的了解，因而能提供有價值的信息。下屬評估上司能夠促使上司完善領(lǐng)導(dǎo)方式，達(dá)到權(quán)力制衡的目的，對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)起著重要作用。但是，下屬評估上司要求員工、經(jīng)理、企業(yè)之間相互信任，而且盡可能采取匿名、定量的評估方式。否則，下屬為了避免上司報復(fù)，可能不敢實事求是的表達(dá)意見，隱匿對上司的不滿。此外下屬不可能完全了解上司的工作，難以準(zhǔn)確評估經(jīng)理的計劃與預(yù)算、創(chuàng)造力、分析能力等方面的能力。4.同事評估在注重團(tuán)隊合作的企業(yè)中，同一班組的同事與被評估者朝夕相處，最熟悉被評估者的業(yè)務(wù)、方法和成果，最了解被評估者對團(tuán)隊工作的貢獻(xiàn)。歐美學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在評估客戶服務(wù)水平時，同事的評估結(jié)果與顧客的評估結(jié)果密切相關(guān)。這表明同事是評估服務(wù)人員績效的重要信息來源。此外，接受被評估者服務(wù)的其他員工作為“內(nèi)部顧客”，也可以評估被評估者的日常生活態(tài)度、時間觀念、人際交往技巧、計劃和協(xié)調(diào)能力等方面的信息。優(yōu)勢在于掌握全面、真實的信息、對揭露問題、鞭策落后有積極作用。但是，如果同事間存在利益之爭，如業(yè)績評價結(jié)果可能會對職位提升、工資調(diào)整或獎勵產(chǎn)生影響時，同時評估的公正性和有效性就會降低。此外，同時評估往往顧及“個人交情”，把評估當(dāng)作走過場，造成評價偏差。三．績效考核中常見的錯誤1.績效考核誤差（1）類我錯誤——我們在評價與自己相同類型的人的時候，往往會作出彼與自己不是同一類型的人更高的評價（2）對比誤差——當(dāng)我們將兩個人進(jìn)行比較時，并不是將人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)，就會產(chǎn)生對比誤差（3）暈輪誤差與角誤差——由于無法在不同的績效方面作出區(qū)分所造成

?暈輪誤差：一位被評價者在某一績效方面表現(xiàn)較好，導(dǎo)致其他人對其所有績效方面都給予較高評價?！绊懀簩?dǎo)致員工認(rèn)為在自己的績效中不存在需要該進(jìn)的地方

?角誤差:相反，被評價者在一方面表現(xiàn)不好，導(dǎo)致評價者對其所有其他績效給予較低評價?！绊懀簩?dǎo)致員工產(chǎn)生挫折感、抵觸情緒（4）偏松或偏緊傾向

?寬松傾向：考核中評價過高——產(chǎn)生原因:評價標(biāo)準(zhǔn)主觀性較強(qiáng)，并要求評價者與員工討論評價結(jié)果時出現(xiàn)該傾向。

?嚴(yán)格傾向：考核中評價較低——產(chǎn)生原因：采用的標(biāo)準(zhǔn)比組織制定的標(biāo)準(zhǔn)更加苛刻時出現(xiàn)該傾向。（5）居中趨勢（調(diào)和傾向/平均傾向）

大部分員工的考核水平居于平

均水平，中等或良好水平影響：此中庸態(tài)度，會起“獎懶罰勤”的副作用。（6）近因效應(yīng)

考核者只看到一小段時間內(nèi)的情況，缺乏對整個評估期間的了解,記錄產(chǎn)生原因：考核者對被考核者近期表現(xiàn)印象深刻、被考核者在臨近考核時有意表現(xiàn)自己以留下較佳印象。（7)首因效應(yīng)

考核者第一印象較深，先入為主，片面看問題產(chǎn)生原因：當(dāng)被考核者的實際情況與第一印象有較大差距，首因效應(yīng)使考核者產(chǎn)生偏見。（8）個人好惡

憑個人好惡判斷是非，是一個人的本能，且難以察覺避免措施：考核者努力反省、采用事實的客觀考核方法，由多人組成考核小組。（9）成見效應(yīng)（定型作用）

俗稱“偏見”、“頑固”：考核者由于經(jīng)驗、教育、價值觀、個人背景、人際關(guān)系等因素形成固定思維避免措施：進(jìn)行考核培訓(xùn)及心理指導(dǎo)，時考核人員糾正可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人的錯誤觀點。（10）減少評價者誤差方法：--評價者誤差培訓(xùn)（實際證明，這種方法非常有效）

?讓評價者觀看揭示“對比誤差”這樣一些評價誤

差如何產(chǎn)生的短片

?讓受訓(xùn)者進(jìn)行績效評價，討論誤差是如何對評價

結(jié)果產(chǎn)生影響的