企業(yè)管理決策思維

一、課1222334365361473-893-301(83-2(183-3-3-3-13-3-3-16-3-3-6-七、力課如何提高6-3-3-3-《決策各年代的管理1、科學(xué)化管理（202、人群關(guān)系（303、作業(yè)研究（404、系統(tǒng)分析（505、策略化規(guī)劃（60-706、式管理（80年代7、認(rèn)知科學(xué)（9021 研究學(xué)院的入學(xué)條件1、或?qū)W 后有訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)，以及在本院從事過相關(guān)工作2312123、三位研究員或教授的推薦信，直接送到研究學(xué)院4管理學(xué)院入學(xué)考試。GRE6、寫作樣稿：最近的，研究或報(bào)告等7、填寫完備的申請報(bào)告，50報(bào)告書 研究學(xué)院課程簡介1這門課亦將介紹的宏觀經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)和管理，對預(yù)算、銀行系統(tǒng)的運(yùn)作以及儲(chǔ)備在金融控23stata，45通過研究，閱讀材料和實(shí)例，學(xué)生學(xué)會(huì)去構(gòu)想決策者的分析需要，去制定數(shù)學(xué)模式67《對決策分析的行為科學(xué)的擇的重新認(rèn)識(shí)，這些理論來源于心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)學(xué)和人類學(xué)。為學(xué)生介紹水平上的組織結(jié)構(gòu)891011121314及用于解釋它們的各種經(jīng)濟(jì)模式，在產(chǎn)生公共決策的政治進(jìn)程中決策分析家所扮演的角色。15要考慮在理論和實(shí)踐兩方面，為設(shè)計(jì)適用于對付各種市場疲軟的對策主要包括：福利經(jīng)濟(jì)學(xué)、公共消費(fèi)理論、財(cái)政收支分析計(jì)劃評估、適當(dāng)?shù)闹贫?、?cái)政的普通的分析框架可用于對特殊決策議題的評估，例如設(shè)想的政策計(jì)劃，目前的以及1617《刑事實(shí)習(xí)班18192021本課為學(xué)生介紹一些概念，復(fù)雜技能和模式，并探討分析家是如何把它們動(dòng)用于決策問這門課也有的職能，可以使學(xué)生積極地研究作為一種決策工具的CAS尺度特點(diǎn)是：先用幾個(gè)星期作介紹性的討論，并由教師介紹的研究，然后由學(xué)生上場表現(xiàn)222324《衡量252627《決策研究、分析與判定中 議題 282930（微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)3132《決策分析有效交流的實(shí)習(xí)班（語文表達(dá)、文字、圖表設(shè)計(jì)、寫作等CHAPT 差，使人難以相信，小者造成千萬的損失，大者則造成社會(huì) — 哈佛大會(huì)學(xué)博士，公司社會(huì)最高主管 訓(xùn)練顧§1、式理性管理前第一號(hào)決策元素1、獨(dú)特的技術(shù)能力（個(gè)人素質(zhì)好2、相互對方34、遵守為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所設(shè)定的程序（制度《案例CEO，他采取了如下措施：決定讓所有主管都能學(xué)習(xí)和使用決策方法，把自己視為一個(gè)單一組織的管理者，而非一群分1、這位新和手下24名主管成為第一批學(xué)習(xí)和使用這些觀念的人，一周之內(nèi)，他們分析了近個(gè)情況，這些情況中有許多避免觸及，他們解決了某些問題，并做成決策3CEO1、這是2345這個(gè)組織的氣候，幾乎在之間便改變了CEO——他進(jìn)行了一些重大的，他認(rèn)為能為組織帶來最大利益——他為他的部屬引進(jìn)了一個(gè)新的概念：我重視的思考能力，想到優(yōu)良構(gòu)想的能力，以及個(gè)這位CEO，并沒有立意要建立團(tuán)隊(duì)精神或凝聚力，而這些是視為可以改（變）善公司營運(yùn)的要策，并成功的實(shí)施，是會(huì)受到嘉許及的§2理性化思考方第二號(hào)決策元4W1234模式2：使我們能將與結(jié)果，成因與結(jié)果加以關(guān)聯(lián)，使早期的人類有能力對他所觀察到的東3：a.決定目的（做這項(xiàng)選擇的目的何在b.可供選擇的方案（它們對于完成目的而言，能多有效4：預(yù)料未來§3理性化思考方第三號(hào)決策元4第一步：狀況分析第三步：決策分析以選擇做基礎(chǔ)第四步：潛在問題分析§4理性程序的裝理性程序的實(shí)施，使組織更能達(dá)到高效率，而且充滿的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是每個(gè)管理者，都相c.念運(yùn)用的人，要能給予及個(gè)人成就感“理笥程序”先是大家所喜歡使用的方法，最后成為自動(dòng)的鑒，并且將這些成果的回饋，提供給所有有關(guān)。第四號(hào)決策元素這是裝置“理性程序”兩種截然不同的方法。組織焦距法是最高管理為了某些特殊的事項(xiàng)而引1234、大規(guī)模的主要針對家庭和兒童的宣傳5、看準(zhǔn)家庭這個(gè)利潤豐厚的消費(fèi)市場，制定相應(yīng)的策略，在產(chǎn)品、價(jià)格、宣傳和選址（至少麥當(dāng)勞總要對遍及在各地的連鎖店保持嚴(yán)格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問題和存在的機(jī)會(huì)，350頁的經(jīng)營手冊，還指要加強(qiáng)監(jiān)督以保證這些標(biāo)準(zhǔn)被。如從炸薯?xiàng)l的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。一旦連鎖店的操作違背了規(guī)定，就必須采取措施加以改正，開始是警告，如果這一錯(cuò)誤繼續(xù)發(fā)展，就CHAPTⅡ：問題分（題）— ·密西根大會(huì)學(xué)博士 公司高級顧問，華爾街首席經(jīng)濟(jì)分析§1式問題分析的前1234第五號(hào)決策元素成千上萬的人都運(yùn)用過這些技術(shù)來解決問題，他們原先認(rèn)為問題無法解決，或者需要花上的時(shí)解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項(xiàng)問題便繼續(xù)向我們，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方或途徑是有系統(tǒng)或完備“問題分析術(shù)”只是法，而非一種萬靈丹——對于問題加以定義（偏離以前水準(zhǔn)還是自始就未達(dá)到過——測驗(yàn)各原因，以便最可靠的原因《案例》黃豆油濾油器漏油我們常常將兩種或以上的偏離情況綜合起來，試圖在一次單獨(dú)的“問題解決”行動(dòng)中一次對5-10（不適用 第六號(hào)決策元素常規(guī)問題分析的四個(gè)1234§3式潛在問題分第七號(hào)決策元素1、找出易出問題的地方：我們可能受到的最大的地方在哪？什么樣的改變對我們影響最大2、在最易出問題的地方，找出潛在的特定問題。這此進(jìn)構(gòu)成嚴(yán)重，需要我們立刻采取行動(dòng)3、找出能夠防止特定潛在問題的行動(dòng)，這些行動(dòng)乃是針對那些具性的變化的可能原因～析”乃是我們今日可用的1234式的——要視“潛在問題分析”的對象、經(jīng)濟(jì)觀戰(zhàn)、實(shí)施可行性以及而定。每一項(xiàng)都要成本，因?yàn)樗豁?xiàng)很簡單的預(yù)防行動(dòng)，如果能顯著減少我們未來某一嚴(yán)重問題的可能性，那便是很劃算的投資，潛在問題和可能原因，如果碰到這種情形，須跳過預(yù)防這一步，直接去設(shè)計(jì)應(yīng)變行動(dòng)，使?jié)撛趩栴}《案例123CHAPTⅢ：決策分需要有充足而廣泛的社會(huì)科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識(shí)，又需要?jiǎng)偃味喾N分析技術(shù)及規(guī)則界限 第八號(hào)決策元素1234123、對于這些選擇方案所可能產(chǎn)生的“了解1：決策“問題分析”中以一項(xiàng)“偏離情況敘述”開始，包括“為什么“決策分析”中以“決策”開 于決 ，從而詳細(xì)描述此一決策所需的條件，我們對于可選擇方案的判斷將根據(jù)這些方案是否符合決策要能某種行動(dòng)，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計(jì)一套制度它也要決策二、決策分析構(gòu)面2：決策的目標(biāo)3：必要與需要4：選擇方案如果須而且只能選擇一個(gè)方案的話，這項(xiàng)方案是否值得接受。5：選擇的本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會(huì)產(chǎn)生的不利。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一估、經(jīng)驗(yàn)以及本能的。決策分析雖然是一種講究方法的有系統(tǒng)的過程，但它亦可以成為一種具有創(chuàng)意《案例（見復(fù)印件）P179- 第九號(hào)決策元素1以另式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。345、例行的決策：雇傭、設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策A若是決策相當(dāng)和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項(xiàng)步驟，對決策做成過程的三項(xiàng)要素：目標(biāo)、選擇C.D.所做的事情便是要最制定首例與規(guī)則。舉例來說，有些公司風(fēng)在要求所有員工的雇傭、調(diào)職、升遷E.不利：決如果我們尋找決策過程中的定時(shí)，那么對于某項(xiàng)選擇不 的缺乏注意，僅次于未能作耿全決策在決策過程中，我們從一項(xiàng)簡明扼要的，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項(xiàng)目的成就，這些要（案例123、公司的決456§3式?jīng)Q策評第十號(hào)決策元素412、如何將和令人困惑的問題分開34···

·決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過后的有力1、 關(guān)項(xiàng)2341、列出目前的偏離情況 和機(jī)會(huì)2、將時(shí)度與目標(biāo)比較， 進(jìn)度3、觀測未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境4有時(shí)只做一項(xiàng)就夠了（如周一早上計(jì)劃一周作只需做第一項(xiàng)；根據(jù)目標(biāo)進(jìn)度，可能一個(gè)月做次就夠了1234561234、我們有什么可以說這是一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)56、我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使須采取行動(dòng)78這些問題起來，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點(diǎn)，從意具轉(zhuǎn)移至可以決定重要性的系統(tǒng)而實(shí)用的方法（適用個(gè)人和團(tuán)隊(duì)123b.所有人都在用的式思考和處理問題，大家的差異較小，當(dāng)管理人員當(dāng)中介入時(shí)，在很短時(shí)間（案例1234CHAPTⅣ：預(yù)究的最先進(jìn)的場所，著名的未來學(xué)家H·、W·等皆是公司的高級研究員。公司站在理——《哈佛§1著 預(yù)測法——特爾斐特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預(yù)測法，特爾斐是希臘歷史遺跡，神所地，神能預(yù)測未來。第十一號(hào)決策元素特爾斐法是公司的一個(gè)杰作，作為全球120多種預(yù)測法中使用比例最高的一種。其過程是：首先，應(yīng)有一個(gè)管理小組，215第三，小組選出一份專家，從中選出可參加預(yù)測的專家稱為應(yīng)答小組，人數(shù)從十幾至一、二百人不等，專家的情況各不相同，有專業(yè)、水平、、職務(wù)、性格、社會(huì)背景等方面的差別；中要有相關(guān)課師的專業(yè)專家，也要有其它專業(yè)的專家，最好安排幾個(gè)進(jìn)行跨學(xué)科思考的人，或喜歡思考，50%者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個(gè)預(yù)測1234、應(yīng)答者有某程序的性，這樣，某一答復(fù)不會(huì)因、資歷、才能等其它原因而“沖擊”12345、專家之間隔閡較多6、需要保持參加者的多種，提出各種不同意見，避免因作用或人數(shù)眾多而壓倒其它在使用任何依靠專家判斷與估計(jì)的直觀預(yù)測技術(shù)時(shí)，一個(gè)根本性的問題是怎樣認(rèn)識(shí)和評價(jià)專家所給出的信息的可靠程度。專家對未來或趨勢的發(fā)展可能性所作的判斷或估計(jì)，就是所謂所謂概率就是人們對某一“試驗(yàn)”的特定結(jié)果的信念的量度管理小組的工 應(yīng)答小組的工1 12 1、第一輪答復(fù)的分布 反2第三輪征詢表 反123

了解背景材料，答復(fù)第一輪問12、數(shù)據(jù)處理345671、必須根據(jù)答復(fù)所建議，隨時(shí)靈活地設(shè)計(jì)征詢表，整理匯總工作應(yīng)適當(dāng)程序化220-25析及十分透徹以前就作業(yè)判斷是不可避免的，它們的判斷可以成為決策者的十分寶貴的信息來源6、除了征詢表外，還可以輔以直接接觸方式，如小型座談會(huì)，個(gè)人采訪談話等等。二、揭示整個(gè)專家組對這些問題的理解和看法（歧特法似乎只是一個(gè)很簡單的做法，但易犯粗糙，急躁的毛病，常見原因有12、對特法的實(shí)施缺乏理解，不論事物的具體情況，這種程序34、忽視意見，不加以進(jìn)一步討論，使持不同意見者失望而退出活動(dòng)。這往往是擔(dān)心特爾斐咨5、低估了特爾斐過程的意義和，沒有付出必需的等等過去和目前的數(shù)據(jù)資料，檢查歷史的意義，評價(jià)可能的預(yù)算分配方案，尋求城市和地區(qū)規(guī)劃方案，它的優(yōu)勢表現(xiàn)在數(shù)學(xué)模型無法勝任或?yàn)榱Φ念A(yù)測任務(wù)上，尤其是長期的復(fù)雜的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技 案例《鐵合金工業(yè)的預(yù)測§2第十二號(hào)決策元素預(yù)測不是和來觀賞的，而是用來讓機(jī)構(gòu)成長，擴(kuò)張或是獲利的，的是用來競爭的。當(dāng)代最所謂環(huán)境，即報(bào)章評 1234、是針對最及時(shí)中庸的狀況，做進(jìn)一步的描述5123同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個(gè)別公司的角度思考，去看與這家公司競爭狀況，或是觀察三、建立數(shù)字化時(shí)代的網(wǎng)1、廣設(shè)環(huán) 收集網(wǎng) 的是一樣的。 收集與機(jī)構(gòu)或目標(biāo)相關(guān)的至為重3、收集必須技久而專4、收集必須適度，太多或太少都不恰當(dāng)（機(jī)構(gòu)與實(shí)力相適121241格的形式、的調(diào)整及其影響等項(xiàng)目。5、對供應(yīng)者及者的策略：探討供應(yīng)者與者之間的相對談判關(guān)系6、進(jìn)入及移動(dòng)：探討廠商如何建立進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的，以及別人如何消除這些，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的。78、捕捉市場訊號(hào)：探討市場上競爭者散布的及其經(jīng)營目標(biāo)的機(jī)能9、競爭者：分析每一個(gè)競爭者的決策行動(dòng)，像一樣，找出可能的決策行為A123、向企業(yè)產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商4者（者（B、相對談判力（五力分析1、相對談判力以供應(yīng)商和者來分析最明顯，假設(shè)某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商規(guī)模很大，產(chǎn) 用通俗的話說，誰的相對談判力強(qiáng)， 就大，相對談判要表示的是，誰要看誰的臉一個(gè)進(jìn)入大的產(chǎn)業(yè)，潛在進(jìn)入者成本高，但其退出也大，在這種情形下，已經(jīng)進(jìn)項(xiàng)背，這亦是建立的方法事實(shí)上，建立進(jìn)入本身就是企業(yè)很重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策以上五力的研究，必須在分析競爭環(huán)境時(shí)一一找出來。并且最好有數(shù)據(jù)，如供應(yīng)商或者的家數(shù)。國內(nèi)市場的供需狀況，國際市場的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的經(jīng)濟(jì)理論<3>，都應(yīng)有具體此外，替代的價(jià)格及銷售狀況，潛在進(jìn)入者有哪些廠商，而可能進(jìn)入的是什么，也都應(yīng)有（案例§3分類 直接（專家預(yù)測法 集體“宏觀智能結(jié)構(gòu) 直接缺點(diǎn)：受專家個(gè)人智能結(jié)構(gòu)、知識(shí)面、知識(shí)深度、占有資料多少，對對象影響。 123、鼓勵(lì)自由發(fā)言，激發(fā)（激）4最佳人數(shù)：15-101、如果認(rèn)識(shí)：選同一級別、不同崗位、不選2第十三號(hào)決策元素頭腦風(fēng)暴法所有產(chǎn)生者，都應(yīng)該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴（即思維）時(shí)，應(yīng)盡可能提供一個(gè)有助于把注意力高度集中所討論問題的環(huán)境。有時(shí)某個(gè)人所設(shè)想，可能正其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。其中一些最有價(jià)值的設(shè)想（的設(shè)想。往往是前一個(gè)提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來的，以及對這種方法是對直接頭腦風(fēng)暴法所已系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，對設(shè)想質(zhì)疑是本法對設(shè)想現(xiàn)實(shí)第1階段：要求參加者對每一個(gè)設(shè)想都要質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評倫，評論的重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的問題。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對已設(shè)想無法實(shí)現(xiàn)的論證，存示出來第3階段；對質(zhì)疑過程中評價(jià)意見進(jìn)行評估，以便形成一個(gè)對解決所討論問題實(shí)際可行的CHAPTⅤ：決策框——法國、軍事§1：框架————結(jié)論——回 月的經(jīng)驗(yàn)里，那些頂尖們都能在杰出的運(yùn)動(dòng)成就中，學(xué)到 例如，訓(xùn)練過的經(jīng)理主管們就能對其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中例外，殼牌石油培訓(xùn)主管彪蒙特曾：“我們的主管必須要學(xué)會(huì)，何時(shí)不相信他們的判斷。每一位好的決策者無論在意識(shí)或中都必須經(jīng)歷每一項(xiàng)因素不可，它們是12來控制的收集，以避免栽在對目前自以為是的過度自信上，與趨于找尋附和其偏見的傾向等3完善的框架與良好的收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗(yàn)、或臆測等所做的相當(dāng)多的研究已顯示，無論新手或?qū)＜?，?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時(shí)，將比僅靠其式判4資料以從經(jīng)難事中獲得的教訓(xùn)？在過去的六個(gè)月里又學(xué)到些什么？他們未來的工作是否該？一個(gè)漂亮的球揮桿或游泳的劃水動(dòng)作，不會(huì)比拙劣的動(dòng)作更吃力，同樣的道理亦能應(yīng)驗(yàn)的第一號(hào)決策陷阱在收訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來你所面對問題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你1、這個(gè)問題的癥結(jié)或主要的是什么？它屬?zèng)Q策過程中關(guān)鍵因素的哪一項(xiàng)2、大致來說，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨(dú)或群體？直感式或用分析式等等34、這個(gè)決策非做不可嗎？需要現(xiàn)在就做嗎？該由我來做嗎？哪部分可以或與他人合作56、我做這個(gè)決策是要依序由框架經(jīng)至少結(jié)論，還是在這個(gè)問題的決策過程的各部分來回 有嗎？收集將是最大的嗎？甚至在我已完成框架 之后我還覺得理性地做決策有8910、一位 的，更有經(jīng)驗(yàn)的決策者會(huì)如何處理這個(gè)問題 案例）§2第二號(hào)決策陷阱針對錯(cuò)誤的問題進(jìn)行解 深思熟慮就為你的決策塑造出心智的架構(gòu)，所以它使你忽略了最佳框架中（慣性思維 一個(gè)經(jīng)理主管的最重要任務(wù)就是在創(chuàng)造、挑選與管理能讓公司選出贏的框架的過程決策所含的理念來自你的文化、職業(yè)、教育程度、與家庭背景。想這些理念。通常在你做最后肯定說法的手術(shù)醫(yī)療結(jié)果與否定說法的醫(yī)療結(jié)果，不但能影響決策，同時(shí)也能影響專業(yè)醫(yī)生109101110%（案例1、框架盲點(diǎn)摧毀了汽車制造業(yè)的天才2、將軍的軍事化框架與的行銷§3第三號(hào)決策陷阱1是否本行業(yè)中的其他人考慮這個(gè)問題時(shí)將會(huì)與我所用的方式不同？我能用標(biāo)語來總結(jié)我的框1、向自己：自問每一行動(dòng)是否有意義和結(jié)果2、征求他們意見：我角色而不是喜歡你的人征詢34567、創(chuàng)新過程研究：比類比方式思考（8、考慮替代性引喻：為使你的事業(yè)功成名就，你是否更該表現(xiàn)得像一位將軍，一位。910111213九、框架：一個(gè)管理者的工作12能將決策的框架管理妥善表示具有力量與智慧的1234CHAPTⅥ：決策§1：知己知彼百戰(zhàn)百勝第三號(hào)決策陷阱第四號(hào)決策陷阱但西方人的標(biāo)準(zhǔn)可能是挑中萬事通先生，原因是自信與勝任連在一塊兒，我們的文化鼓勵(lì)二、以過度自信當(dāng)成策略性的1—2、要一個(gè)人達(dá)成所有加諸其身的要求，他一定要自我膨脹實(shí)際的他才行—三、常情推理：其需要與與收集上最具性的必路捷徑。它們是：112、盡量列出已有的資訊（審核基準(zhǔn)點(diǎn)是常見的思考捷徑，特別是當(dāng)人們需要做估計(jì)時(shí)將用到它，會(huì)在收集與做決策上制造2%1%，然后仍可滿足原先的目標(biāo)。八、為什么出色的收集（案例）可口可樂公司鋌而走§2改善你 收集工：準(zhǔn)確 是決策的關(guān)一旦你將范圍與自信水準(zhǔn)列入估計(jì)數(shù)字之后，你必須要肯定的是，做預(yù)估的員工地收到精確訓(xùn)練課程（提高員工的次級知識(shí)——估計(jì)已知部分的能力1（5?！忻麝P(guān)鍵性的不確定變數(shù)：你無法預(yù)測但對你的業(yè)務(wù)會(huì)有正或影響的變數(shù)（像的匯水準(zhǔn)售案例：給A3.5對B4.4由此可以延伸：如果你懷疑你的人對能造成你的計(jì)劃方案或成敗的形形理由是否有足夠的123、問不符合原先假定（如果它們是錯(cuò)的話）45（案例能的許多地方利潤降低不適當(dāng)?shù)纳w 不適當(dāng)?shù)纳w ；生產(chǎn)性員工人數(shù)不適不適當(dāng) 與發(fā)不適當(dāng)?shù)娜肆ε渲门c設(shè)CHAPTⅦ：決斷或許導(dǎo)致豬灣失敗的最大決策錯(cuò)誤是，肯尼迪接受了中情局（CIA）的既定框架（“我們?nèi)?府是在14個(gè)月以后，才古巴的問題。因此總統(tǒng)本人肯定有更廣的空間來框架選擇的問題?！丁?大多數(shù)人都以做決策，做小決策是滿好的，但長期的研究表明：“你有辦法發(fā)展出各種程序步驟來做決策，而如此做的決策勝過亂無章法，所做出的決策。如擇方案的正反意見，考慮清楚每一“正”與“反”意見的相對重要性，以的正面意見來做出抉擇第五號(hào)決策陷阱1、在寫時(shí)用詞不要超過12個(gè)23、的重大計(jì)劃皆予以命名。讓每個(gè)人能輕易的聯(lián)想到一組共同目標(biāo)不經(jīng)過思考絕不員工。520%671%4773-58——大衛(wèi)·一、線性模式：做選擇的可靠方式（法蘭克林的法則123、在兩邊日重的理由（1:1，1:2，2:1，1:3）41-25這種選擇系統(tǒng)為的線性模式，重量來自于大腦。在做最后的抉擇時(shí)，所能克服的最大問題是二、的線性決策模式（適于兩個(gè)以上選擇。1、列出能提供各不同選擇正反兩面事實(shí)的因素23、列出數(shù)字化的評比等級，借以表示每項(xiàng)因素所含事實(shí)切合（或不合）每項(xiàng)選擇的程度412123、在做重要但又不能應(yīng)用客觀線性模式的決策時(shí)，至少該設(shè)立一個(gè)基本的線性模式（案例——西南航空公司的戰(zhàn)略性窗口分析SWOTSWOT（Opportunities）與(Threats)SWOT長處 弱點(diǎn)管理科研開發(fā)工作外部機(jī)遇信 外具有的外國市場壁壘下§1第六號(hào)決策陷阱群體假設(shè)有許多精明干煉的參與，好的抉擇會(huì)自動(dòng)自發(fā)的跑出來，因此在管理群體決策的過程上一、為什么群體會(huì)失敗：古巴1234、與群體先入為主的觀念有所的理念很難引起注意，成員間更是放棄各自再細(xì)審他們思維二、群體思維的、原因12、：犯錯(cuò)的群體在決策上是如此神秘兮兮，使他們不能與外界討論其進(jìn)展3古典實(shí)驗(yàn)在開始任何重大的決策過程之前，其應(yīng)向幾個(gè)形而上決策問題，再加上下列兩個(gè)群體形而1A、問 集中于一致太 行BC（無表決）CB、但在重要決策上，群體必須避免附和性與偏極化的，與群體的過度自信，在任何場合若群12C、人的一項(xiàng)有趣的傳統(tǒng)風(fēng)尚。由低層到輪流意見。的思考是出色群體情體收集工作的。鼓勵(lì)人們盡可能海闊天空的去思考，提出他們所能 1、 者了解良好框架問題的必要性23為了盡量擴(kuò)大組群的性，要選擇那些在背景上與思考風(fēng)格上都有差異的小組成員。如此，產(chǎn)生七、的混合與決在組合一個(gè)工作群體時(shí)，要想辦法去了解你屬下差異這樣便于利用理念。1、了解者的框架（特別是他的目的23、要圓滑而不具爭議性。目的是在突出那些墊伏于小組內(nèi)的見解寶庫，不必要“轉(zhuǎn)變“你的1、如果他是一把抓型：可私下里談?dòng)嘘P(guān)決策過程事宜。首先，分析的框架，做出一份議程表列出你想講的話。集中注意力在決策過程中，必要，可提供小組管理的文章或的資料。2、若他不是一把抓型，用屬于手腕的方法將你的看法公開宣揚(yáng)，但不要暗中破壞的3、如果和整個(gè)小組屬性和接納性，可建議采取步驟來防止早一致性同意的形成，十、管理以求卓越的群體決1、明智且有良好激勵(lì)的人們在群體中要做出優(yōu)越的決策，只有他們在有技巧的管理下才辦2、完善群體管理的在于鼓勵(lì)群體內(nèi)部產(chǎn)生適當(dāng)類型的，經(jīng)由更進(jìn)一步的討論與收集3、者必須決定在決策四要素中的哪個(gè)層面，群體發(fā)近貢獻(xiàn)4、在審議早期，應(yīng) 意見，以防組員心生恐懼不意