基于業(yè)態(tài)變異視角的我國百貨業(yè)盈利模式思考

基于業(yè)態(tài)變異視角的我國百貨業(yè)盈利模式思考

F710：A1000-2154(2011)02-0014-07一、研究問題的提出自1852年世界上第一家百貨店在法國巴黎開業(yè)以來，百貨店作為一種新型業(yè)態(tài)受到世界各地消費(fèi)者的歡迎。在我國，百貨業(yè)已成為零售業(yè)的重要組成部分，為繁榮居民物質(zhì)文化消費(fèi)需求、促進(jìn)城鄉(xiāng)市場(chǎng)繁榮、帶動(dòng)就業(yè)作出了重要貢獻(xiàn)。但最近十幾年來，百貨業(yè)在快速增長的同時(shí)，其經(jīng)營方式和盈利模式發(fā)生了重大變化，聯(lián)營成為百貨業(yè)主要的經(jīng)營方式，“通道費(fèi)”盈利成為百貨業(yè)主要的盈利模式。表1顯示了聯(lián)營銷售在百貨零售商經(jīng)營中的比重，不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)營收入占百貨店總收入的比重很高，一般在80%-100%之間，并呈逐漸遞增態(tài)勢(shì)。在這一盈利模式下百貨零售商經(jīng)營穩(wěn)定，毛利確定（聯(lián)營扣點(diǎn)率），經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低，很多百貨零售商都是在租賃來的經(jīng)營場(chǎng)所將柜臺(tái)轉(zhuǎn)租商品生產(chǎn)廠家或經(jīng)銷商，純粹當(dāng)起“二房東”，單純靠租金獲益。①但由于零售商不承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，沒有庫存，沒有物流，對(duì)商品的控制力弱，也導(dǎo)致眾多百貨店“千店一面”，經(jīng)營同質(zhì)化，降低了百貨店的自營能力和服務(wù)能力，加劇了百貨店的生存風(fēng)險(xiǎn)。日本的百貨業(yè)就是在淪為“通道費(fèi)盈利模式”后逐漸衰落的。②更重要的是，這一經(jīng)營方式的出現(xiàn)是否改變百貨業(yè)態(tài)的本質(zhì)特征？由此可見，對(duì)我國百貨店盈利模式的研究非常必要。那么，究竟什么是聯(lián)營模式？我國百貨店為什么會(huì)采取聯(lián)營方式進(jìn)行盈利？目前采取聯(lián)營的盈利模式的現(xiàn)狀和問題如何？聯(lián)營模式對(duì)百貨業(yè)態(tài)有什么影響？未來百貨業(yè)的盈利模式將走向何處？怎樣實(shí)現(xiàn)百貨業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變？這些都是本文要思考并努力解決的問題。二、文獻(xiàn)回顧對(duì)百貨業(yè)盈利模式的研究與百貨業(yè)盈利模式的變化相伴而生。也就是說聯(lián)營模式的誕生并風(fēng)靡使其成為百貨業(yè)盈利模式討論與研究的焦點(diǎn)。贊成這一模式的學(xué)者認(rèn)為，聯(lián)營模式能夠降低百貨商的運(yùn)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（崔馨予，2010），節(jié)省購銷和勞動(dòng)力支出，并鼓勵(lì)聯(lián)營模式百貨商向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，降低利用選址實(shí)現(xiàn)差異化所需的成本（李馥佳，李誠，2008），是百貨店特有的巨大財(cái)富和盈利源泉（付鐵山，2005）[1]。也有學(xué)者從供應(yīng)商的角度論述了聯(lián)營模式的優(yōu)點(diǎn)，如日本學(xué)者江尻弘在《百貨店返品制度研究》一書中指出日本的“委托銷售制”和“派遣店員制”是一種非常有利于服裝廠家的營銷模式，有利于廠家精確把握每一種商品的銷售動(dòng)向和消費(fèi)者行為的變化，并通過這種產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)蓄積起豐富的營銷知識(shí)和技能。同時(shí)，可以最大限度地回避風(fēng)險(xiǎn)和控制成本，在市場(chǎng)中樹立品牌，并隱蔽地把百貨店方提出的各種費(fèi)用追加到價(jià)格中，轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。反對(duì)者則認(rèn)為聯(lián)營模式壓縮了百貨業(yè)的盈利空間、降低了其經(jīng)營管理能力、對(duì)百貨業(yè)戰(zhàn)略營銷體系產(chǎn)生沖擊，甚至是對(duì)百貨業(yè)的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)特征提出了質(zhì)疑。比較有代表性的觀點(diǎn)有：吳小丁(2000)分析我國大型百貨店衰退的原因時(shí)指出，經(jīng)營模式的問題是我國大型百貨店衰退的一個(gè)重要原因，并最終導(dǎo)致百貨店與供應(yīng)商的聯(lián)營合作關(guān)系脆弱，百貨店管理水平提升困難（吳小丁等，2005）。更進(jìn)一步，吳小丁(2008)分析認(rèn)為，百貨業(yè)“品牌聯(lián)營”模式對(duì)百貨店業(yè)態(tài)分部門管理的核心技術(shù)、服務(wù)密集型的業(yè)態(tài)特征以及百貨店的戰(zhàn)略營銷體系提出了質(zhì)疑，使構(gòu)成百貨店業(yè)態(tài)本質(zhì)特征的要素失去了制度性的支撐。百貨店在將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給品牌商的同時(shí)，也失去了技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力與店鋪個(gè)性[2]。徐剛，侯旻(2008)對(duì)“品牌聯(lián)營”模式下百貨店銷售人員忠誠度進(jìn)行了分析，認(rèn)為由于銷售人員流動(dòng)性大和百貨公司對(duì)聯(lián)營銷售人員招聘、薪酬管理、獎(jiǎng)懲制度、績效考核、管理范圍、培訓(xùn)制度等方面的不完善，導(dǎo)致銷售人員產(chǎn)生了局外人的感覺，造成其顧客服務(wù)績效下降等問題[3]。陳立平(2009)分析日本近年來百貨店陷入困境的原因時(shí)指出，日本百貨店長期養(yǎng)成的“食利型”贏利模式，導(dǎo)致百貨店經(jīng)營能力基本喪失、店鋪同質(zhì)化和服務(wù)功能退化等?？兹合?、石奇(2010)研究認(rèn)為，對(duì)通道費(fèi)的規(guī)制分析需要區(qū)別不同的情況，大型零售商通過向供應(yīng)商收取通道費(fèi)來為消費(fèi)者提供服務(wù)進(jìn)行交叉補(bǔ)貼，其通道費(fèi)的收取符合拉姆齊最優(yōu)定價(jià)原理，因而不應(yīng)對(duì)其進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)制。相反，大型專業(yè)零售商（如百貨店、專業(yè)市場(chǎng)）收取通道費(fèi)不具備相應(yīng)特征，會(huì)造成消費(fèi)者和社會(huì)福利凈損失，因而需要進(jìn)行相應(yīng)規(guī)制手段，限制其不勞而獲的保底返傭的“通道費(fèi)”盈利模式[4]。由此可見，學(xué)界對(duì)聯(lián)營模式的危害的認(rèn)識(shí)已較為深入，但缺乏對(duì)其運(yùn)營情況和影響的系統(tǒng)分析和結(jié)合大型百貨店實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)的實(shí)證分析，更鮮見對(duì)百貨業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變具體路徑和對(duì)策的探討，而這些都是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所亟待研究解決的問題。三、聯(lián)營模式下我國百貨業(yè)態(tài)的變異聯(lián)營又叫聯(lián)銷，是指以招商方式引入知名品牌，在百貨店內(nèi)設(shè)立品牌專柜由供應(yīng)商負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，商店負(fù)責(zé)整體運(yùn)營管理的銷售模式。在商品尚未售出的情況下，該商品仍屬供應(yīng)商所有，零售商不承擔(dān)該商品的跌價(jià)損失及其他風(fēng)險(xiǎn)。這種經(jīng)營模式的主要特征是采取保底抽成的結(jié)算方法，這在保證百貨店經(jīng)營收益，降低百貨店經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也帶來百貨店運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)范圍、利潤構(gòu)成的重大變化。（一）聯(lián)營模式下百貨店的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在聯(lián)營模式下，我國百貨業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。原先重要的進(jìn)、銷、存業(yè)務(wù)被品牌供應(yīng)商取代，其業(yè)務(wù)中心逐漸從商品經(jīng)營轉(zhuǎn)向招商與品牌管理。即通過與品牌供應(yīng)商談判引進(jìn)專柜銷售者，并根據(jù)品牌業(yè)績實(shí)行品牌級(jí)別差異管理和清理。通過引進(jìn)差異化的品牌供應(yīng)商調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)和業(yè)績。其次，是進(jìn)行整體促銷與客戶管理。首先根據(jù)百貨店的業(yè)務(wù)定位和各種主題進(jìn)行整體促銷活動(dòng)，通過對(duì)店面總體進(jìn)行形象設(shè)計(jì)、主題確定、營銷計(jì)劃安排等整體促銷將單個(gè)專柜的促銷力量凝聚成一股強(qiáng)大的促銷力量，有利于培養(yǎng)百貨店總體品牌形象，激發(fā)消費(fèi)者購買欲望，提升單柜和商場(chǎng)總體的銷售業(yè)績。同時(shí)，通過促銷、廣告、會(huì)員制等辦法進(jìn)行客戶營銷和顧客管理，培養(yǎng)忠實(shí)顧客，進(jìn)而利用手中的客戶資源加強(qiáng)對(duì)專柜運(yùn)營商的談判和甄選能力。（二）聯(lián)營模式下百貨店的利潤來源與傳統(tǒng)自營模式百貨店的利潤來自于購銷差價(jià)不同的是，聯(lián)營模式下百貨店的盈利模式表現(xiàn)為收取傭金和各種場(chǎng)地使用費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等租金收入，其實(shí)質(zhì)是“通道費(fèi)盈利模式”。依據(jù)百貨店與品牌商簽訂的“倒扣保底”協(xié)議，百貨店按品牌專柜的銷售額收取一定比例的提成作為自己的收益，即使品牌專柜沒有達(dá)到約定的銷售額，百貨店也要按約定的最低銷售額計(jì)算提成，以保證百貨店的基本運(yùn)行費(fèi)用。通過這一方式，百貨店大大降低了自身運(yùn)營成本，減少了購銷費(fèi)用和人員費(fèi)用，并減少了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和庫存風(fēng)險(xiǎn)，利潤得到保障并提升。據(jù)調(diào)查，傭金和租金收入占百貨店全部收益的80%和90%以上，而百貨公司自營銷售收益則僅占10%-20%左右。圖1顯示了銀泰和新世界百貨近年來的收益構(gòu)成情況（左為銀泰，右為新世界百貨）。銀泰自營收入比重從2006年的24%降至2009年的21%；新世界則從2004年的17%降至16%，其中2007年僅為11%。（三）聯(lián)營模式下百貨店的盈利能力分析由于百貨店商品質(zhì)量較為高檔、時(shí)尚，個(gè)性化因素強(qiáng)，其毛利率也比較高。一般來說，比超市毛利率要高10個(gè)百分點(diǎn)左右。在國外，由于自營比例高和自有品牌的開拓，百貨業(yè)毛利率能達(dá)到30%左右。以美國為例，其零售行業(yè)毛利率一般在28%左右，其中百貨店可以達(dá)到33%。而我國百貨業(yè)由于聯(lián)營比重過高，收益相對(duì)固定，百貨店對(duì)毛利率的控制能力弱化，品牌同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致平均毛利率大大低于國外同行業(yè)水平，僅為17%左右。以表2為例，銀泰、天虹、百盛均為我國百貨業(yè)的佼佼者，但其毛利率仍低于國外平均水平，且呈逐年下降趨勢(shì)。（四）聯(lián)營模式下百貨店的運(yùn)營潛力分析從存貨周轉(zhuǎn)率看如表3所示，2007和2008年我國百貨業(yè)上市公司平均周轉(zhuǎn)率分別為17.08和18.59，比我國超市業(yè)10%左右的平均周轉(zhuǎn)率高7-8個(gè)百分點(diǎn)，這主要得益于聯(lián)營模式下供應(yīng)商存貨小批量、分散化的特征，百貨公司自營存貨和供應(yīng)商存貨較少所致。由于聯(lián)營模式的特征，百貨店自營比重少，應(yīng)收賬款相應(yīng)較低，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較高如表4所示。其中，銀泰百貨偏低，且近年來呈下降趨勢(shì)。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，如表5所示。近年來國內(nèi)百貨業(yè)上市公司平均周轉(zhuǎn)率在1.4左右，低于我國主要零售商總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均值2.21，這主要是由于百貨店固定資產(chǎn)規(guī)模較高所致，與此同時(shí)，聯(lián)營模式導(dǎo)致的百貨業(yè)自身經(jīng)營活力下降也是重要原因。四、百貨業(yè)態(tài)變異的影響聯(lián)營模式為百貨店提供了不重視商品經(jīng)營而坐擁終端收費(fèi)的可能，但與此同時(shí)，也使百貨店出現(xiàn)核心技術(shù)喪失與商業(yè)功能弱化、“服務(wù)集約型”業(yè)態(tài)特征弱化和變異、盈利空間和業(yè)務(wù)空間縮窄、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大等問題和弊端，亟待向更加均衡合理的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。（一）核心技術(shù)喪失與商業(yè)功能弱化商業(yè)企業(yè)的核心技術(shù)包括采購技術(shù)、庫存技術(shù)、促銷技術(shù)、服務(wù)技術(shù)等商品經(jīng)營管理與服務(wù)技術(shù)。在聯(lián)營模式下，除了少量整體促銷服務(wù)和顧客服務(wù)外，大部分百貨店的采購、銷售、庫存等業(yè)務(wù)功能逐漸弱化，甚至不復(fù)存在，百貨店長期在這些業(yè)務(wù)中積累的核心技術(shù)也逐步喪失。其中，最能反映百貨店業(yè)態(tài)特征的“部門管理”核心技術(shù)業(yè)務(wù)逐漸弱化和淡化。所謂部門管理是指百貨店按商品特性分成若干商品經(jīng)營部門，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的經(jīng)營管理方式?！安块T管理”是百貨店業(yè)態(tài)最主要的特征之一，也是其經(jīng)營的核心技術(shù)與功能。雖然目前“部門管理”的方式也被部分大型連鎖超市運(yùn)營總部采用，但由于技術(shù)、設(shè)備、場(chǎng)地等經(jīng)營資源的特定化限制，不可能無限制地增加商品經(jīng)營類別，在連鎖超市經(jīng)營層面的店鋪很難做到真正按部門管理，而百貨店則具備相應(yīng)的條件和體量可以按照部門劃分進(jìn)行商品經(jīng)營，增強(qiáng)部門經(jīng)理的運(yùn)營決策權(quán)，在提升商品種類綜合性的同時(shí)，保證商品經(jīng)營與服務(wù)的專業(yè)性[5]。而在聯(lián)營模式下，大多數(shù)百貨店的經(jīng)營重點(diǎn)從進(jìn)、銷、存的商品管理轉(zhuǎn)為招商管理，百貨店的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)相應(yīng)發(fā)生變化，專業(yè)的采購與部門管理人才不再需要，代之以招商管理、談判、供應(yīng)商管理人才，百貨店的核心技術(shù)和功能也隨之淡化和弱化。與此同時(shí)，隨著各種大型專業(yè)店和專業(yè)市場(chǎng)的興起，百貨店的綜合經(jīng)營優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步受到?jīng)_擊，多部門綜合管理的優(yōu)勢(shì)逐漸衰落，這也直接驗(yàn)證了霍蘭德(Hollander)的“手風(fēng)琴”假說。③（二）“服務(wù)集約型”業(yè)態(tài)特征弱化和變異和生產(chǎn)方式一樣，服務(wù)方式也存在“服務(wù)粗放型”和“服務(wù)集約型”之分?！胺?wù)粗放型”是服務(wù)的低級(jí)形態(tài)，是不注重消費(fèi)者個(gè)性的一對(duì)多服務(wù)，在大批量生產(chǎn)、大批量消費(fèi)的工業(yè)化時(shí)代較為普遍。而“服務(wù)集約型”是基于消費(fèi)者個(gè)性，小批量生產(chǎn)、個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代的一對(duì)一精細(xì)服務(wù)。百貨店由于其商品經(jīng)營層次高檔、商品品類專業(yè)性強(qiáng)的特征，提供面對(duì)面的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是其重要特征，也被稱為百貨店的“服務(wù)集約型”業(yè)態(tài)特征。不同于大眾超市的自選服務(wù)，百貨店一般都會(huì)有專門的促銷人員針對(duì)特定類別商品的促銷與服務(wù)。這些促銷人員通常具備專門的商品知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)，并精通消費(fèi)者心理，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供精確服務(wù)。在傳統(tǒng)自營模式下，百貨店?duì)I業(yè)員通常具備這種服務(wù)能力，他們不僅掌握本專柜銷售商品知識(shí)，對(duì)整個(gè)部門甚至整個(gè)百貨店商品知識(shí)也較為熟悉，能夠?yàn)轭櫩吞峁┝可碛喼频木?xì)化促銷服務(wù)。同時(shí)，百貨店可以通過工資、獎(jiǎng)金（紅利）等激勵(lì)機(jī)制，有效地調(diào)動(dòng)其工作熱情，增強(qiáng)其店鋪歸屬感，并對(duì)其行為進(jìn)行有效約束。這些被認(rèn)為是百貨店“服務(wù)集約型”特征的精華。然而，在品牌聯(lián)營模式下，營業(yè)員通常由品牌供應(yīng)商提供，其掌握的商品知識(shí)一般只局限于本品牌的商品知識(shí)，沒有必要了解其他品牌，因而不能為顧客提供全面專業(yè)的購物指導(dǎo)。同時(shí)，由于其工資、業(yè)績、獎(jiǎng)金都?xì)w品牌供應(yīng)商，所以其只有增加本專柜商品銷售的動(dòng)力，沒有動(dòng)力向顧客推薦其他品牌和商品，即使本柜經(jīng)營的商品中沒有顧客滿意的款式或規(guī)格，售貨員也不希望顧客去其他品牌選擇，因而增大顧客購買的比較成本，降低顧客對(duì)百貨店整體的滿意度，也降低了百貨店的整體經(jīng)營業(yè)績。同時(shí)，營業(yè)員特別是一些知名品牌的營業(yè)員基本上認(rèn)為自己代表商品品牌，不代表百貨店，缺乏對(duì)百貨店的認(rèn)同感和歸屬感。在售后服務(wù)方面，由于百貨店和供應(yīng)商所處利益角度不同，難免會(huì)產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致在維護(hù)消費(fèi)者利益時(shí)，百貨店一定程度上受到制約或無所作為。這無形中弱化了百貨店“服務(wù)集約型”業(yè)態(tài)特征。在服務(wù)高級(jí)化日益成為零售業(yè)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)法寶的今天，我國百貨店由于聯(lián)營模式的制度性障礙難以獲取非價(jià)格競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，只能在價(jià)格戰(zhàn)的泥沼中低水平競(jìng)爭，難以創(chuàng)新是值得學(xué)界和業(yè)界深思的一個(gè)問題。（三）盈利空間和業(yè)務(wù)空間縮窄前文分析已經(jīng)表明，聯(lián)營模式下我國百貨業(yè)的毛利率與國外同行業(yè)相比存在較大差距。其主要原因也是聯(lián)營模式比重不同。在我國，百貨業(yè)自營比重被壓縮到5%-10%以下，聯(lián)營模式占據(jù)百貨業(yè)經(jīng)營絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，而國外百貨業(yè)，聯(lián)營模式與自營比重一般大致相當(dāng)，一些知名的百貨集團(tuán)的自營率甚至高達(dá)60%-70%。對(duì)其而言，通過聯(lián)營模式吸引知名品牌，主要是為了增加商品多樣性，吸引顧客光顧和購買，滿足顧客需求；而自營則是其盈利的根本，通過自有品牌、買斷等經(jīng)營方式，掌握商品定價(jià)與銷售權(quán)，從而獲得更高的毛利。而我國，由于聯(lián)營比重偏高，百貨店的盈利能力本來就不高，加之品牌高端化趨勢(shì)加強(qiáng)，高端品牌在與百貨店談判中話語權(quán)不斷增強(qiáng)，百貨店的盈利空間也進(jìn)一步壓縮。從業(yè)務(wù)空間來看，在聯(lián)營模式下，百貨店放棄了自行采購商品的職能，主要業(yè)務(wù)范圍集中在與廠商針對(duì)扣率和合作條件進(jìn)行談判中，不太涉及具體的商品采購。其原先的進(jìn)、銷、存商品管理功能、企業(yè)經(jīng)營管理能力、人員管理、營銷策略、售后服務(wù)等均受到很大的壓制甚至喪失。商品結(jié)構(gòu)的差異化也難以體現(xiàn)，由于百貨店對(duì)高端品牌的爭奪，而高端品牌數(shù)量有限，導(dǎo)致國內(nèi)主要大型百貨店零售商品組合趨同，千店一面，千店一品，傳統(tǒng)百貨店經(jīng)營商品結(jié)構(gòu)的個(gè)性化、差異化特征難以體現(xiàn)。（四）“負(fù)反饋效應(yīng)”放大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在傳統(tǒng)自營模式下，百貨店的主要經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)力成本上升風(fēng)險(xiǎn)、庫存風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等。在聯(lián)營模式下，百貨店的財(cái)務(wù)費(fèi)用大大降低，勞動(dòng)力成本下降（營業(yè)員由供應(yīng)商派出，不用支付營業(yè)員工資），沒有過期過季商品“去庫存化”的壓力，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大大降低，但是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)卻不斷放大。其原因在于，聯(lián)營專柜的經(jīng)營業(yè)績與百貨店收取保底返傭比例之間存在較強(qiáng)的正反饋或負(fù)反饋效應(yīng)。具體表現(xiàn)為，在市場(chǎng)經(jīng)營條件好的情況下，專柜經(jīng)營業(yè)績上升，百貨店渠道資源稀缺程度增加，零售商渠道能力增強(qiáng)，保底返傭比例上升，傭金收益占百貨店總收益比重上升，百貨店對(duì)專柜聯(lián)營的依賴也加深。而在市場(chǎng)經(jīng)營條件不好的情況下，比如08年金融危機(jī)條件下，專柜經(jīng)營業(yè)績下降，百貨店渠道資源稀缺程度下降，零售商渠道能力下降，聯(lián)營專柜紛紛要求降低保底返傭比例，導(dǎo)致零供雙方?jīng)_突加劇，撤柜現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，最終百貨店要么被撤柜，要么降低保底返傭比例，最終導(dǎo)致收益降低，而保底返傭占百貨店收益比重越高，百貨店受到的沖擊就越大。由此可見，一旦危機(jī)發(fā)生，百貨店的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)由于聯(lián)營模式收益的“負(fù)反饋效應(yīng)”而被放大。在自營模式下，百貨店可以采取降低進(jìn)貨成本、增加自營比重、人員服務(wù)等手段進(jìn)行調(diào)控，從而減少風(fēng)險(xiǎn)，而在聯(lián)營模式下，百貨店可以應(yīng)對(duì)危機(jī)的手段被限制，盈利結(jié)構(gòu)單一且波動(dòng)較大，從而有可能導(dǎo)致百貨店倒閉。五、研究結(jié)論與百貨業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變的路徑探討從上文的分析可以看出，百貨店在采取聯(lián)營模式后，原有的業(yè)態(tài)核心技術(shù)和功能不斷弱化。在降低部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)被放大的可能，同時(shí)，失去了技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力和盈利空間拓展的可能。為此，需要加快向自營模式轉(zhuǎn)變，通過買斷經(jīng)營和自有品牌雙輪驅(qū)動(dòng)，不斷提高自營比重和服務(wù)水平，增強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的核心優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“價(jià)值鏈盈利”，創(chuàng)造出百貨業(yè)可持續(xù)的盈利模式。（一）創(chuàng)新采購模式，增加買斷經(jīng)營比重相比于代銷或聯(lián)營模式，買斷經(jīng)營的好處是顯而易見的。其一，買斷經(jīng)營能降低零售企業(yè)的進(jìn)貨成本和銷售價(jià)格。實(shí)行買斷經(jīng)營、現(xiàn)款結(jié)算，能減少對(duì)生產(chǎn)企業(yè)資金的占用，因而零售企業(yè)可以最大限度地壓低進(jìn)貨價(jià)格，獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。其二，買斷經(jīng)營消除了對(duì)供應(yīng)商的種種壓榨和收費(fèi)，有利于零供關(guān)系的和諧發(fā)展，零售商容易獲得供應(yīng)商在品質(zhì)、服務(wù)方面更多的保障。其三，買斷經(jīng)營有助于提升零售商市場(chǎng)研究、信息反饋和服務(wù)水平，以此購進(jìn)價(jià)廉物美、適銷對(duì)路的商品進(jìn)行銷售，有助于零售商管理水平和知名度提升，并形成良性循環(huán)。最后，買斷經(jīng)營使生產(chǎn)商不必過多關(guān)注銷售，而專注生產(chǎn)、研發(fā)，有助于生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新能力和水平提高，向價(jià)值鏈高端攀升[6]。然而買斷經(jīng)營并不是一蹴而就的，除了要求零售商主動(dòng)舍棄通道費(fèi)用而遭遇利潤瓶頸的難度外，還要求零售商必須具備相應(yīng)的客觀條件，比如有雄厚的資金實(shí)力兌付貨款、有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，能準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求信息，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快速，對(duì)商品生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營組織具有專業(yè)知識(shí)等。這些都對(duì)百貨店的經(jīng)營管理水平提出很高的要求。百貨店應(yīng)當(dāng)以對(duì)消費(fèi)者行為研究為基礎(chǔ)，創(chuàng)新采購模式，增加買斷經(jīng)營比重，并以此掌握供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)權(quán)，實(shí)現(xiàn)百貨業(yè)經(jīng)營方式和盈利模式的轉(zhuǎn)變。（二）加強(qiáng)自有商品開發(fā)，逐步增加自有品牌品類和比重自有品牌和買斷經(jīng)營是百貨店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的兩大抓手。由于省去了中間流通環(huán)節(jié)，自有品牌商品成本變低、利潤空間增厚，是零售商追求低成本和差異化戰(zhàn)略的有效手段。因此，需要注重從商品企劃、原材料采購、對(duì)生產(chǎn)廠家的選擇、價(jià)格交涉、交貨期管理、質(zhì)量管理到物流管理和最終銷售的全過程管理，不斷提高自有品牌品類和比重，增強(qiáng)自有品牌的知名度。通過開發(fā)