戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理與文化引領(lǐng)企業(yè)管理之比較

戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理與文化引領(lǐng)企業(yè)管理之比較

企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展離不開(kāi)管理，而企業(yè)管理需要遵循一條清晰的思維主線。最近有同事問(wèn)我，究竟是先有文化還是先有戰(zhàn)略，是文化服從戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略服從文化，這是一個(gè)非常有趣的問(wèn)題，也是困擾著很多管理者的問(wèn)題。文化與戰(zhàn)略孰先孰后、孰輕孰重，這需要我們來(lái)分析企業(yè)管理導(dǎo)向究竟是以戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)，還是以文化為標(biāo)準(zhǔn)。首先我們來(lái)看看兩種管理思想最本質(zhì)的區(qū)別。戰(zhàn)略引領(lǐng)的企業(yè)管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為一切工作的前提，思考什么樣的文化可以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而文化引領(lǐng)的企業(yè)管理則尋求在共同的價(jià)值取向指導(dǎo)下，應(yīng)該選擇何種戰(zhàn)略、進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的神圣使命。通常文化引領(lǐng)的企業(yè)管理有一個(gè)非常清晰的價(jià)值取向，即：哪些領(lǐng)域、哪些戰(zhàn)略手段是我們寧肯犧牲利潤(rùn)也不會(huì)做的。戰(zhàn)略引領(lǐng)的企業(yè)管理與文化引領(lǐng)的企業(yè)管理兩種管理模式?jīng)]有好壞優(yōu)劣之分，它是在企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展過(guò)程中逐步形成的思考方式，是企業(yè)得以發(fā)展的主線，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的重要組成部分。那么，戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理和文化引領(lǐng)企業(yè)管理有什么不同呢？企業(yè)文化的核心包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀三個(gè)主要部分，并在核心價(jià)值觀指導(dǎo)下產(chǎn)生了相關(guān)理念以及關(guān)鍵行為準(zhǔn)則。我們對(duì)戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)管理和文化引領(lǐng)企業(yè)管理所產(chǎn)生的企業(yè)文化核心——使命、愿景、核心價(jià)值觀——進(jìn)行對(duì)比。使命解釋了企業(yè)“為什么存在”、“為誰(shuí)存在”的問(wèn)題，是企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)，讓企業(yè)的員工了解工作的意義，即解釋了“我們?yōu)槭裁醋霈F(xiàn)在這個(gè)工作”這樣一個(gè)終極問(wèn)題。德魯克在《卓有成效的組織管理》一書(shū)中指出：“如何凝聚組織的向心力：只有在一個(gè)清晰、明確及共同的使命下，才能使組織的成員凝聚起來(lái)，并使其創(chuàng)造出成果，反之，如果一個(gè)組織缺乏明確的使命，它就會(huì)很快地沒(méi)落?！睉?zhàn)略引領(lǐng)下的企業(yè)管理由于以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，其使命描述更加強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)中的地位與經(jīng)濟(jì)價(jià)值，也更利于在企業(yè)中對(duì)使命進(jìn)行管理，但由于使命為戰(zhàn)略服務(wù)，在管理中往往更加重視規(guī)則的制定與執(zhí)行，而忽視文化的共享作用，難以得到員工的廣泛擁護(hù)與追隨，同時(shí)，戰(zhàn)略引領(lǐng)下的使命管理容易被盈利目標(biāo)所迷惑而忘記了組織的使命。文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理是以文化作為管理的決策依據(jù)，其使命描述更宏大、更體現(xiàn)出社會(huì)效益，也更容易在員工中產(chǎn)生共鳴，進(jìn)而統(tǒng)一思想，但由于使命比較宏大，對(duì)目標(biāo)的制定就出現(xiàn)了難題。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。文化引領(lǐng)企業(yè)管理模式下的使命管理如果不轉(zhuǎn)化為目標(biāo)管理，則將會(huì)成為華而不實(shí)的泛文化。企業(yè)愿景解釋了“我們想創(chuàng)造什么”、“未來(lái)我們將成為什么”這個(gè)關(guān)于階段目標(biāo)的問(wèn)題，是大家愿意看到的、愿意為之努力的，并通過(guò)努力可以一步步接近的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是組織肩負(fù)使命而趨向的未來(lái)圖景。IBM的前總裁Louis于1993年說(shuō)過(guò)“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到公司需要快速變革的文化，沒(méi)有愿景的幫助，公司想進(jìn)行快速變革是很難的。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的愿景管理是利用愿景對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了更加感性的描述，使每個(gè)員工能感覺(jué)到他們對(duì)組織藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)所作的貢獻(xiàn)，以期得到廣大員工的擁護(hù)，但由于戰(zhàn)略引領(lǐng)下的愿景管理對(duì)于剛性目標(biāo)的過(guò)度關(guān)注，容易使愿景管理變成單純的對(duì)于戰(zhàn)略的解釋?zhuān)ノ幕芾淼淖饔?，因此在?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，科學(xué)地使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織的關(guān)鍵。文化引領(lǐng)下的愿景管理是依據(jù)共享愿景建立戰(zhàn)略，由于愿景的產(chǎn)生來(lái)自于廣大員工的共同期望，特別是在組織扁平化時(shí)期，決策權(quán)下放，一個(gè)清晰、共享的愿景就取代了規(guī)則而成為了決策的指南，組織戰(zhàn)略目標(biāo)也更能得到員工的認(rèn)可，員工忠誠(chéng)度也會(huì)有所提高。福特公司二十世紀(jì)初的愿景是“讓汽車(chē)大眾化”，他對(duì)愿景的描述是：“我將為一個(gè)偉大的目標(biāo)建造每一輛汽車(chē)……它要很便宜，使得那些沒(méi)有很高收入的人也能買(mǎi)得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂(lè)時(shí)光……那時(shí)每個(gè)人都能買(mǎi)得起，每一個(gè)人都能擁有，馬車(chē)將會(huì)從公路上消失，有車(chē)將會(huì)變成一件理所當(dāng)然的事……為此我們要讓更多的工人擁有更高的收入。”從福特公司的愿景描述可以看出，福特公司是典型的文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理，其愿景目標(biāo)表達(dá)了創(chuàng)始人的抱負(fù)與期望，也表達(dá)了員工的共同期望。而以下幾個(gè)公司的愿景則表現(xiàn)出了明顯的戰(zhàn)略引領(lǐng)的風(fēng)格，其描述理性而單純，目標(biāo)明確、可以實(shí)現(xiàn)且易于分解：在2000年成為擁有1250億美元的公司。（沃爾瑪，1990年）改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。（索尼，20世紀(jì)50年代初）在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的企業(yè)，并把世界帶入噴氣式時(shí)代。（波音公司，1950年）核心價(jià)值觀是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條，起著行為取向、評(píng)價(jià)原則、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，它明確說(shuō)明了在我們看來(lái)“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告訴大家怎么做才能與企業(yè)共同獲得成功。價(jià)值觀是組織履行使命、實(shí)現(xiàn)愿景的核心準(zhǔn)則，是構(gòu)成企業(yè)價(jià)值體系的關(guān)鍵。相對(duì)于企業(yè)使命和企業(yè)愿景，戰(zhàn)略引領(lǐng)與文化引領(lǐng)下的價(jià)值觀管理并沒(méi)有表現(xiàn)出非常明顯的差異，但戰(zhàn)略引領(lǐng)下的價(jià)值觀管理更加關(guān)注其在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的作用，如創(chuàng)新、提高效率、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面；而文化引領(lǐng)下的價(jià)值觀管理則更加關(guān)注企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵成功要素、管理經(jīng)驗(yàn)與管理問(wèn)題、期望的文化氛圍等方面。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的價(jià)值觀管理最容易出現(xiàn)的誤區(qū)是文化與戰(zhàn)略的匹配性不足導(dǎo)致價(jià)值觀被架空，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是市場(chǎng)最大化，為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)采取了一些不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的手段，但企業(yè)價(jià)值觀又提出了“公平”的價(jià)值取向，于是價(jià)值觀變成了空泛的口號(hào)，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)文化管理的作用。最典型的例子就是三鹿，其戰(zhàn)略決策與價(jià)值觀“誠(chéng)信”之間出現(xiàn)了不匹配，而企業(yè)決策層選擇了以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，最終導(dǎo)致失敗。沙因所倡導(dǎo)的文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理基于基本假設(shè)而存在，更加利于人心的統(tǒng)一，同時(shí)也容易被負(fù)面的基本假設(shè)所影響；而戰(zhàn)略引領(lǐng)下的企業(yè)管理在剛性管理方面更加明顯，更容易步調(diào)一致，但文化作為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要手段而非決策思想，其凝聚力方面則弱于以文化為統(tǒng)領(lǐng)的管理模式。文化引領(lǐng)下的企業(yè)管理解決了文化與戰(zhàn)略不匹配的問(wèn)題，由于戰(zhàn)略制定建立在共同的價(jià)值取向上，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的決策也是以價(jià)值觀為決策標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)戰(zhàn)略與文化高度匹配，文化管理一方面統(tǒng)一了人的意識(shí)和信念，另一方面指導(dǎo)了企業(yè)管理的各個(gè)層面，如以怎樣的態(tài)度看待員工、以怎樣的角度看待人、以怎樣的方式激勵(lì)（約束）人等，正如霍夫斯坦德所說(shuō)：“企業(yè)文化是一種軟的、以完整主義理論為依據(jù)的觀念，但其結(jié)果卻是堅(jiān)實(shí)的?！鄙骋?qū)⑵髽I(yè)文化劃分為三個(gè)層次，由外及內(nèi)依次為表象、表達(dá)的價(jià)值和基本假設(shè)。他認(rèn)為，文化是深層次的，對(duì)文化的認(rèn)識(shí)不能僅僅停留在表面現(xiàn)象，必須了解哪些起作用的文化因素發(fā)展出了脫離意識(shí)而存在的信念和假設(shè)，形成了怎樣做事、怎樣思維和怎樣感知的默認(rèn)規(guī)則?；炯僭O(shè)，即視為理所當(dāng)然的無(wú)意識(shí)的信念、理解、思維和感覺(jué)。這個(gè)層次的文化決定了特定文化環(huán)境中人們判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣了的方式，決定了企業(yè)中什么是可以接受的，什么是不可以接受的，屬于企業(yè)文化的核心。而戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派的最重要的觀點(diǎn)是，戰(zhàn)略管理的過(guò)程是一個(gè)社會(huì)交互作用的過(guò)程，它是基于組織成員價(jià)值觀、信念和對(duì)戰(zhàn)略的理解的共享和統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，即價(jià)值觀在整