淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理

問題分析與處理

哈佛國際顧問黃力泓博士.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第1頁課程目標(biāo)以國際競爭力視角及哈佛國際顧問資深經(jīng)驗(yàn)深入剖析問題與分析系統(tǒng)幫助企業(yè)成功之道并給予內(nèi)地企業(yè)借鑒之處淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第2頁課程架構(gòu)認(rèn)識主講者背景與專業(yè)從中國企業(yè)“病態(tài)心理”談起為何這堂課被北大清大等MBA個案教學(xué)追捧從通用破產(chǎn)問題談起.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第3頁問題背問題哈佛國際顧問處理問題7步驟豐田汽車培養(yǎng)連續(xù)處理問題DNA讓問題被看見人才留不住業(yè)績不振怎么辦淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第4頁認(rèn)識黃力泓PLAY—不累

好玩事—醫(yī)學(xué)博士、企管博士、美國全球競爭

力研究院院長、國務(wù)院兩岸發(fā)展顧問、馬英九競選顧問、奧巴馬競選顧問、美國哈佛顧問企業(yè)中國區(qū)代表…玩好事—五個孩子一個孫女、領(lǐng)養(yǎng)200個孩子、好吃攬做、愛搞創(chuàng)意、偏執(zhí)不專情、講義不生氣、愛八卦…族繁不及備載

淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第5頁十歲是媽媽、二十歲是女友、三十歲是老婆、四十歲是情婦……五十歲，男人要找回有夢自己！淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第6頁問題背后問題淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第7頁通用失敗戰(zhàn)略之"多品牌"戰(zhàn)略淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第8頁淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第9頁終究什么是「問題」？處于動態(tài)競爭環(huán)境里，經(jīng)營管理工作本質(zhì)就是問題發(fā)覺、分析與處理。客戶廣告預(yù)算緊縮怎么辦？產(chǎn)品老化、用戶流失、競爭對手降價(jià)、出現(xiàn)新競爭對手等問題，又該怎么辦？問題天天都在發(fā)生，所以處理問題能力、品質(zhì)和效能，就變得格外主要，同時(shí)也成為企業(yè)在市場上領(lǐng)先或落后關(guān)鍵。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第10頁做決議能處理哪些問題？將決議過程區(qū)分為6個步驟，包含問題分類、定義問題、界定處理方案范圍、正確決議、采取行動和檢視與回饋。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第11頁噢！重點(diǎn)不在于正確答案是什么處理問題能力，就是邏輯思索能力。對于職場工作者而言，處理問題能力即代表「你對企業(yè)價(jià)值」。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第12頁騰中重工買“馬”葫蘆賣什么淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第13頁哈佛國際顧問處理問題7步驟淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第14頁第一步：界定問題（problemdefinition）搞清問題范圍或脈絡(luò)，其中包含了幾個要素：有待處理問題是什么？服務(wù)對象是誰？誰又是必須做決議或采取行動人？決議者需求或關(guān)切問題是什么？在處理問題過程中，是不是有什么樣特殊考量或限制？決議者會以什么樣標(biāo)準(zhǔn)來評量處理方案成敗？客戶必須在哪個時(shí)辰內(nèi)得到答案？以及客戶所需答案必須精準(zhǔn)到什么程度等等。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第15頁第二步：建立問題構(gòu)架（problemstructuring）在大致界定完一個復(fù)雜議題或問題之后，接著便是利用結(jié)構(gòu)化圖表（最慣用就是邏輯樹狀圖），將之拆解成一系列清楚、全方面且易于操作子議題，或是提出以事實(shí)為基礎(chǔ)假設(shè)（亦即依據(jù)手上與問題相關(guān)有限事實(shí)，在未作深入研究之下所獲致結(jié)論），而且提出足以支持假設(shè)論點(diǎn)。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第16頁范例1

問題：飯店業(yè)者該怎樣做，才能提升效益？飯店業(yè)成功關(guān)鍵，在于確保名廚飯店收益，高度依賴餐飲部利潤餐飲部收益，在于掌握非住宿者利用率多寡要吸引客人，以美味為招牌，最具效果淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第17頁范例2

問題：制毯業(yè)該怎樣做，才能增加利潤？能否引進(jìn)新制程，以增加毛毯利潤？這么能夠降低成本嗎？組織能執(zhí)行必要變革嗎？引進(jìn)制程后，能保持品質(zhì)嗎？操作新制程需要尤其技術(shù)嗎？新制程需要使用特殊設(shè)備嗎？淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第18頁第三步：排定優(yōu)先次序（prioritization）任何委托哈佛國際顧問幫助高階主管都會說：「時(shí)間寶貴?！故紫仁菚r(shí)間緊迫，另首先則是「麥肯錫顧問價(jià)碼真很貴」。所以，麥肯錫發(fā)展了許多技巧幫助團(tuán)體快速將原始資料轉(zhuǎn)化為含有實(shí)用價(jià)值提議。然而，當(dāng)初間和資料有限時(shí)，要顧及全方面便顯得不符效益。所以，進(jìn)展到這個階段時(shí)，就要排定議題優(yōu)先次序，找出對于處理問題最具影響力原因，并將注意力集中于此，同時(shí)剔除掉「較不關(guān)鍵議題」（noncriticalissues）。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第19頁第四步：議題分析（issueanalysis）在確認(rèn)了優(yōu)先考量議題，或是形成了對于問題處理方案假設(shè)之后，接著便是展開分析，以佐證或駁斥你所提出議題或假設(shè)。在議題分析這個階段，認(rèn)清哪些分析作業(yè)是非做不可，而且能夠得出最多有力證據(jù)，也是非常主要。

淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第20頁

一份完善詳盡工作規(guī)劃，必須基于你在建立假設(shè)時(shí)，所列出全部議題與子議題，而且包含以下要素：為了推測答案所做出假設(shè)。證實(shí)或推翻此假設(shè)所需進(jìn)行分析作業(yè)，并以優(yōu)先次序來列。進(jìn)行分析時(shí)所需資料。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第21頁所需資料可能起源（如官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、焦點(diǎn)集團(tuán)或訪談等）。簡短說明借由分析可能產(chǎn)出結(jié)果。搜集資料或進(jìn)行分析責(zé)任人。完成作業(yè)期限。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第22頁分析作業(yè)工作規(guī)劃表議題/假設(shè)所需分析資料起源最終止果責(zé)任人完成期限新制程是否需要尤其設(shè)備？（不要）技術(shù)規(guī)格文章和訪談圖表湯姆6月3日滿足新需求設(shè)備清單設(shè)備管理單位和訪談清單湯姆6月5日設(shè)備欠缺清單設(shè)備管理單位、毛毯生產(chǎn)監(jiān)工和訪談圖表貝琳達(dá)6月7日淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第23頁第五步：歸整（synthesis）關(guān)于資料解讀與歸整之后，得出了以下結(jié)論：時(shí)時(shí)自問「這么做又怎樣？」：亦即這么做意義何在？要怎樣改進(jìn)？進(jìn)行合理性檢驗(yàn)（sanitycheck）:這個做法并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，目標(biāo)是要在得出結(jié)論前，再仔細(xì)檢驗(yàn)分析作業(yè)及結(jié)果，以快速確認(rèn)某項(xiàng)分析是否在可行范圍之內(nèi)，抑或是否會對組織會產(chǎn)生重大沖擊？切記分析效能是有限：這并非要舍棄分析不用，而是提議讓經(jīng)驗(yàn)和直覺與分析相輔相成，以得出更完善處理方案。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第24頁第六步：構(gòu)思故事情節(jié)（storylining）解讀和分析資料之后所歸整出來最終結(jié)果，當(dāng)然是要展現(xiàn)給客戶。而從解讀資料中所綜合出來故事，就是這些資料在你心中所代表意義。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第25頁所以，你所說故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實(shí)里哪些部分，無需將全部事實(shí)都加進(jìn)故事里。這就好像依據(jù)一樣事實(shí)，但說故事巧妙各有不一樣一樣，唯一相同是，終極目標(biāo)都是要處理問題，提出能為客戶帶來最大利益提議。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第26頁提供兩個建構(gòu)故事情節(jié)方法：第一個是利用「情境」、困難和處理方法構(gòu)架，依序描述出問題情境、改進(jìn)情況、所遭遇困難，以及提出可能處理路徑。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第27頁第二個則是利用金字塔構(gòu)架（pyramidstructure），在最上層列出所要傳達(dá)訊息中心思想或主要明確主張，然后在下層列出佐證或支持資料。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第28頁第七步：簡報(bào)結(jié)果（presentation）

向客戶發(fā)表提議，是哈佛國際顧問處理問題循環(huán)回路里最終階段，亦即以條理分明簡報(bào)構(gòu)架，讓客戶或主要決議者采信或接納最終結(jié)果。顧名思義，「簡報(bào)」就是以簡練明快方式，讓聽眾融入你邏輯思索。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第29頁借用經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)化為自己顧問力企業(yè)通常是在碰上了內(nèi)部無法處理問題，才會找上外部顧問；個人往往也會在碰到無法克服瓶頸時(shí)，尋求良師益友傾聽與提議。不過，身處于競爭及激變時(shí)代里，不論是企業(yè)還是個人所遭遇問題，勢必只會更多，不會更少，假如事事都要求援外力，個人或組織成長將永遠(yuǎn)停滯不前。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第30頁麥肯錫分析問題5大利器1.以事實(shí)為基礎(chǔ)2.MECE彼此獨(dú)立互無遺漏淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第31頁3．邏輯樹狀圖（logictrees）邏輯樹狀圖是常見問題成因及對策分析法，特色在于其簡單和系統(tǒng)性，可用來拆解問題和檢討因應(yīng)對策構(gòu)架及內(nèi)涵。應(yīng)用邏輯樹主要目標(biāo)在于將特定問題拆解成一組「子議題」（sub-issues），不但有利于理清問題根本要素，同時(shí)還能讓負(fù)責(zé)處理問題團(tuán)體或個人，建立起一個清楚地「問題架構(gòu)」。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第32頁最常采取兩種類型邏輯樹狀圖，分別是「議題樹狀圖」（issuetree）和「假設(shè)導(dǎo)向樹狀圖」（hypothesis-driventree）。前者著重在于「什么」（what）或「怎樣」（how）層面，后者則著重于「為何」（why）層面。所以，雖是一樣構(gòu)架，卻可用在不一樣階段和目標(biāo)，而每一個分支都要把握MECE標(biāo)準(zhǔn)，做到「彼此獨(dú)立，互無遺漏」。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第33頁議題樹狀圖議題（問題）子議題1子議題2論點(diǎn)1論點(diǎn)2論點(diǎn)3論點(diǎn)4論點(diǎn)5論點(diǎn)6淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第34頁假設(shè)導(dǎo)向樹狀圖

假設(shè)（可能答案）論點(diǎn)1論點(diǎn)2論點(diǎn)3淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第35頁4.設(shè)定假設(shè)基調(diào)（initialhypothesis）假設(shè)基調(diào)是由事實(shí)資料和完整構(gòu)架組合而成。在接手一件案子時(shí)，麥肯錫顧問會先盡可能消化相關(guān)事實(shí)材料，找出問題最關(guān)鍵影響原因——既關(guān)鍵區(qū)重點(diǎn)（keydriver），然后據(jù)此提出提議方案。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第36頁不過這并非意指處理完全部資料之后，再提出最終解答，而是先假設(shè)一個情況或做法，接著再加以驗(yàn)證。假如假設(shè)對了，就能夠確信自己走對了路；假如錯了，也能夠快速排除。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第37頁淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第38頁5.80/20法則80/20法則是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)者帕列托（VilfredoPareto）于1897年所提出。在商業(yè)世界里，常見80/20情況包含：20%產(chǎn)品或20%用戶，占了約80%營業(yè)額；庫存里80%，通常只占贏利20%。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第39頁除了處理資料之外，80/20法則也可用來排定工作地優(yōu)先次序。比如，將能力最強(qiáng)人力安排從事最主要80%工作，或是將你利用20%分析所取得80%提議，排定出優(yōu)先次序，并將注意力及人力放在能對客戶產(chǎn)生最大功效提議上。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第40頁豐田汽車培養(yǎng)連續(xù)處理問題DNA.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第41頁現(xiàn)地現(xiàn)物主義──眼球與走動式管理豐田汽車發(fā)展出來「管理圣經(jīng)」，有別于普通管理學(xué)者思維，尤其強(qiáng)調(diào)從工作現(xiàn)場著手「現(xiàn)地現(xiàn)物」主義（現(xiàn)地意指實(shí)地，現(xiàn)物意指實(shí)際材料或產(chǎn)品）。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第42頁豐田汽車尤其培養(yǎng)員工發(fā)覺與處理問題能力，于是，你能夠看到，生產(chǎn)現(xiàn)場有些人一手拿著秒表、一手計(jì)算著每個動作秒數(shù)與移動步數(shù)，為就是不要有浪費(fèi)任何一點(diǎn)多出動作。你也能夠看到，這些人并不因?yàn)樽郎蠑?shù)據(jù)數(shù)據(jù)而滿足，即使是引擎動力性能評定匯報(bào)，他們不光憑著這些仿真試驗(yàn)得來數(shù)據(jù)就輕易相信，而是用實(shí)機(jī)測試。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第43頁豐田模式4P淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第44頁問題可視化──異常警示訊號燈板5個讓問題被看見豐田汽車視覺控管，目標(biāo)是為了改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值流程，其中，5s是幫助問題出現(xiàn)一項(xiàng)工具，假如使用得當(dāng)，5s是規(guī)劃良好精實(shí)、生產(chǎn)制度視覺控管流程中一部分。5s包含了：

1.整理（sort）──將極少使用項(xiàng)目標(biāo)示紅色卷標(biāo)，并從工作區(qū)域移開。

2.條理（straighten）──為每一項(xiàng)零組件或工具規(guī)畫固定放置地點(diǎn)。

3.整齊（shine）──保持潔凈。

4.標(biāo)準(zhǔn)化（standardize）──訂定規(guī)范以完成前3項(xiàng)。

5.維持（sustain）──管理者定時(shí)稽核以維持紀(jì)律。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第45頁以視覺控管──視覺控制管理系統(tǒng)淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第46頁連問5次為何──找出問題根本原因以「5個為何？」調(diào)查問題「5個為何？」方法有系統(tǒng)地、更深入地挖掘問題根本原因，以找出更深入且正確對策淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第47頁以【5個為何？】調(diào)查問題

【5個為何？】方法有系統(tǒng)、更深入地挖掘問題根本原因，以找出更深入且正確對策。問題層級各層級對策工廠地板上有漏出油去除地板上漏油修理機(jī)器因?yàn)闄C(jī)器漏油改變采購政策因?yàn)闄C(jī)器磨損更換機(jī)器因?yàn)橘徶脵C(jī)器質(zhì)地不佳更換機(jī)器規(guī)格因?yàn)檫@些機(jī)器比較廉價(jià)因?yàn)榻M織以節(jié)約短期成本，作為對采購單位績效評量標(biāo)準(zhǔn)改變組織對采購部門績效評量與酬勞獎勵制度為何？為何？為何？為何？為何？淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第48頁豐田汽車社員7種習(xí)慣

豐田汽車改進(jìn)DNA，與社員擁有7種習(xí)慣有親密關(guān)系：好好聽對方說話有任何問題深入思索淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第49頁含有激勵與提案正面態(tài)度對于「怎么做才能勝出」問題，培養(yǎng)貢獻(xiàn)一己智慧習(xí)慣相互討論、彼此商議徹底實(shí)施「現(xiàn)地現(xiàn)物主義」抱持「先做做看再說」態(tài)度淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第50頁豐田汽車「務(wù)實(shí)處理問題」7個流程1,一開始時(shí)對問題認(rèn)知（大、含糊、復(fù)雜問題）真正問題2，理清問題3，找出問題所在區(qū)域/找出問題點(diǎn)直接原因原因原因原因原因找出原因點(diǎn)（POC)

了解情況調(diào)查原因?yàn)楹螢楹螢楹螢楹螢楹位疽蚬{(diào)查4，五個為何？調(diào)查根本原因根本原因5，對策6，評定對策成效7，把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第51頁讓問題「被看見」！發(fā)覺與處理問題關(guān)鍵：可視化淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第52頁經(jīng)理人日常工作就是不停發(fā)覺問題、處理問題。經(jīng)理人處理問題能力，就是企業(yè)競爭力。

企業(yè)活動最前線就是現(xiàn)場（workplace），「現(xiàn)場」指是「創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值」工作場所，所以，現(xiàn)場不但只有工廠生產(chǎn)線而已，舉凡研發(fā)、商品、業(yè)務(wù)、售后服務(wù)等活動發(fā)生工作場所都是「現(xiàn)場」。

淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第53頁在工作現(xiàn)場，假如看不見問題，就無法處理問題，想要看見問題，進(jìn)而讓問題「可視化」，就必須發(fā)揮「現(xiàn)場力」（現(xiàn)場發(fā)覺、處理問題能力），二者加乘，就能夠大幅提升企業(yè)處理問題能力上。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第54頁企業(yè)之間會有強(qiáng)弱之別，差異就在于現(xiàn)場問題處理能力，比如，日本花王（KAO）與豐田汽車（TOYOTA），它們現(xiàn)場力，從有效杜絕浪費(fèi)到精準(zhǔn)抓住用戶需求，均能可視化，以此做為基礎(chǔ)，投入魅力商品研發(fā)、進(jìn)而創(chuàng)造魅力商品，創(chuàng)造高收益。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第55頁進(jìn)行「可視化」場所就是在各工作現(xiàn)場，其目標(biāo)在于提升工作者自律處理問題能力。不過，「現(xiàn)場可視化」與「管理可視化」很輕易被混同。

淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第56頁「現(xiàn)場可視化」，意指找出存在于現(xiàn)場異常情況，先想方法處理，假如處理不了話，往上呈報(bào)，一直到問題被處理為止。然而監(jiān)督現(xiàn)場是否有主動發(fā)覺與處理問題機(jī)制，然后徹底了解問題發(fā)生原因與處理之道，這是「管理可視化」。

淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第57頁實(shí)際上，「現(xiàn)場可視化」與「管理可視化」像是車子車輪，彼此有相互牽引關(guān)系，二者相輔相成。所以經(jīng)理人假如沒有從現(xiàn)場觀察，只光用腦子去想，認(rèn)為自己做到強(qiáng)化管理，卻反而會造成現(xiàn)場困擾而造成失敗。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第58頁勉勵發(fā)覺小問題經(jīng)營者營造一個讓員工有壞消息也能說得出口，透明開放企業(yè)文化，是能讓問題被發(fā)覺與處理基礎(chǔ)所以說，可視化是從育才（培養(yǎng)含有主動發(fā)覺問題與全員一同處理問題人才）開始，這么才能讓經(jīng)營者熱情在現(xiàn)場發(fā)生搧風(fēng)點(diǎn)火功效。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第59頁營造可視化風(fēng)氣企業(yè)經(jīng)營上，需要有「向心力」與「離心力」，向心力指是經(jīng)營者將企業(yè)上下凝聚力量；離心力指是說，現(xiàn)場能主動發(fā)覺與處理問題能力；向心力與離心力二者相輔相成，方能收到相乘效果。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第60頁善用簡單「模擬式」方法信息科技能夠成為被動搜集信息好工具，不過，一不小心就會成為盲視化黑盒子。想要讓人印象深刻，不妨利用看來簡單「模擬式」老方法，像是寫大字報(bào)或貼在布告欄上，然后再搭配能夠自律且全方位處理問題信息加以數(shù)據(jù)庫化，構(gòu)筑量身訂做企業(yè)軟件以能及時(shí)發(fā)覺問題信息系統(tǒng)等等。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第61頁了解數(shù)字背后「事實(shí)」從「信息共享」落實(shí)到「互有共識」才是真正可視化，我們不妨看看日本伊藤榮堂（ItoYokado）例子，每個星期東京總部聚集了來自日本全國各地干部舉行業(yè)務(wù)改革會議，為就是將共有信息以對話方式，將信息譯碼、分析、了解、細(xì)嚼。試想，為了進(jìn)行現(xiàn)場面對面對話，每星期必須付出多少交通費(fèi)與時(shí)間，不過，這種看似不聰明對話過程，卻是促進(jìn)共識與發(fā)覺問題重點(diǎn)。所以，讓共有信息成為共識，才是可視化精神所在。淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第62頁可視化原理示意圖腦問題處理認(rèn)知+判斷行動事象觀察認(rèn)知淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第63頁可視化連鎖效應(yīng)

思索可視對話注意行動淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第64頁人才留不住業(yè)績不振怎么辦？我績效管理哪里有問題？淺談我國企業(yè)的病態(tài)心理第65頁圖一對A企業(yè)績效管理提議行動方案目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)達(dá)成回饋與指導(dǎo)績效評定績效獎酬連續(xù)溝通

企業(yè)年度策略與目標(biāo)訂定后，應(yīng)采由上往下程序，利用大家可了解方式與各種可能管道進(jìn)行溝通。成功三要素：

1，員工參加

2，詳細(xì)解釋

3，期望透明化

依據(jù)部門與個人目標(biāo)，制訂詳細(xì)可衡量KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），并透過定時(shí)經(jīng)營管理會議，進(jìn)行檢討。將企業(yè)價(jià)值與文化藉績效制度深植組織中。

主管應(yīng)較差利用正式與非正式考評，針對員工發(fā)生問題與優(yōu)缺點(diǎn)提出提議與回饋。著重優(yōu)點(diǎn)法會與缺點(diǎn)管理；詳細(xì)、而非標(biāo)準(zhǔn)性要求；著重于未來而非過去。

提議采行【年底于年底兩次績效評核】管理制度，同時(shí)針對績效等級產(chǎn)生方式有共同性指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，作為各單位依據(jù)。讓部屬參加評核，有表示意見機(jī)會，與部屬