強(qiáng)化綜合管理提高企業(yè)效益

北京多星企業(yè)管理咨詢公司日期：2001.07.11強(qiáng)化綜合管理提高企業(yè)效益

企業(yè)名稱：

山東濰坊裕華紡織集團(tuán)有限責(zé)任公司第一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。引子1-裕華存在著怪圈嗎？配棉不好質(zhì)量不好原料供應(yīng)問題

產(chǎn)品滯銷銷售部門流動(dòng)資金不足制造部門技術(shù)部門供應(yīng)部門財(cái)務(wù)部門

質(zhì)量管理職能究竟由誰(shuí)負(fù)主責(zé)？誰(shuí)能回答我：除此之外，還有無(wú)其它問題？（人/機(jī)/料/法/環(huán)/→影響波動(dòng)孰輕孰重？）問題分類/比重/？其他工藝管理與控制有無(wú)問題？究竟有多少問題源自配棉？定量的數(shù)據(jù)分析？？資金配置有無(wú)問題？自身問題何在？營(yíng)銷到位嗎？銷售計(jì)劃科學(xué)嗎？工序能力足夠嗎？標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？哪些資金可以盤活？為什么我說缺質(zhì)管第二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。引子2-電清的問題說明了什么？后紡/二織–絡(luò)筒絡(luò)筒+電清器自動(dòng)切斷不合格品制約絡(luò)筒工效費(fèi)工費(fèi)心報(bào)酬低找勞資處要求補(bǔ)償總工辦王抽查監(jiān)督找技術(shù)處要求解決拒絕/適當(dāng)補(bǔ)償企業(yè)承擔(dān)損失！分析誰(shuí)承擔(dān)應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任<0.3%？原棉問題/其他扯皮怪圈？？？不了了之？前序質(zhì)量越次、工效越低，勞動(dòng)強(qiáng)度越大，收入?yún)s越低

？第三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。引子2-電清的問題說明了什么？后紡/二織–絡(luò)筒絡(luò)筒+電清器自動(dòng)切斷不合格品制約絡(luò)筒工效費(fèi)工費(fèi)心報(bào)酬低找勞資處要求補(bǔ)償總工辦王抽查監(jiān)督找技術(shù)處要求解決拒絕/適當(dāng)補(bǔ)償企業(yè)承擔(dān)損失！分析誰(shuí)承擔(dān)應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任責(zé)任<0.3%？原棉問題/其他扯皮怪圈？？？不了了之？前序質(zhì)量越次、工效越低，勞動(dòng)強(qiáng)度越大，收入?yún)s越低

？不是不想管！技術(shù)制約？體制制約？能力制約？責(zé)任心？……

？

70%以上屬于管理問題！第四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。引子3-“該你們管嗎”？有人問：“那些事該你們管嗎？”質(zhì)監(jiān)處人員/氣流紡質(zhì)量問題/工序能力保證/電清引發(fā)的報(bào)酬問題/防暑降溫問題/銷售問題/

→

客戶滿意/市場(chǎng)反應(yīng)速度/如何解決問題-思路/思維方式-逆向、換位、成功要素、癥結(jié)點(diǎn)/━不管部能否名實(shí)相符？！巨大的壓力：裕華要效果！第五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。我們不能袖手旁觀！裕華面臨著一個(gè)嚴(yán)重威脅生存的棘手問題：質(zhì)量波動(dòng)問題。但據(jù)觀察，我們認(rèn)為：目前裕華自身要想較好解決，確實(shí)有相當(dāng)難度。在這種情況下，我們不能無(wú)視這個(gè)問題，否則，綜合部門的作用及其使命將難以體現(xiàn)。我們的介入，就是為了做一個(gè)范例，提供一種思路：如何抓住企業(yè)的主要問題，給予突破解決。希望對(duì)裕華能夠有所啟迪和幫助。第六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。一、綜合管理概述本模式旨在解決以國(guó)有資本為主體的大中型企業(yè)如何完善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、改進(jìn)整體協(xié)調(diào)能力、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的問題。該模式━━我們稱之為“強(qiáng)化綜合管理，提高企業(yè)效益”的模式。該模式從構(gòu)思、提出到逐步深化，已經(jīng)有近二十年的企業(yè)管理實(shí)踐，在一些企業(yè)的應(yīng)用取得顯著效果。第七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理及由來(lái)

企業(yè)的“綜合管理”是相對(duì)于“專業(yè)管理”而言的一種管理。

“綜合管理”的提法，是在企業(yè)被推向市場(chǎng)以后逐漸時(shí)興起來(lái)的。

“綜合管理”是針對(duì)以直線職能制為主要組織結(jié)構(gòu)形式的企業(yè)，以解決通常所存在的決策遲緩、效率低下、扯皮推諉嚴(yán)重、高層決策人易于陷入日常事務(wù)之中等問題為主要使命的一項(xiàng)特殊的“專業(yè)管理”。第八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中的國(guó)資企業(yè)表現(xiàn)大中型

國(guó)資

為主企業(yè)

的不同表現(xiàn)

揚(yáng)帆遠(yuǎn)航、乘風(fēng)破浪相當(dāng)多的企業(yè)跌跌撞撞、不大適應(yīng)不幸犧牲、折戟沉沙在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中第九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。原因的質(zhì)疑與反思“船大難掉頭”？同樣的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境“人種差異”？病

？！第十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。原因的質(zhì)疑與反思外部宏觀條件起決定性作用？

同樣的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境外部宏觀條件確實(shí)是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的十分重要的原因但當(dāng)外部宏觀條件成為決定性的因素時(shí)，影響必然要波及到整個(gè)行業(yè)乃至全社會(huì)！

因此，我們必須時(shí)刻關(guān)注著行業(yè)動(dòng)態(tài)！第十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。原因的質(zhì)疑與反思為什么：有的企業(yè)束手無(wú)策、應(yīng)對(duì)不力？微觀企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理水平是決定性因素！為什么：有的企業(yè)處亂不驚、化險(xiǎn)為夷？為什么

？同樣嚴(yán)峻的宏觀條件第十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。幾個(gè)耐人尋味的真實(shí)例子（1）

銷售競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的某產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員遇到一個(gè)機(jī)遇：需方提出希望以每噸2.1萬(wàn)元的價(jià)格月供40噸，由于企業(yè)規(guī)定的下限價(jià)格為2.2萬(wàn)元，業(yè)務(wù)員只能請(qǐng)示廠里決策。首先，經(jīng)銷處長(zhǎng)說：“做不了主，得請(qǐng)財(cái)務(wù)處核算?！必?cái)務(wù)處答復(fù)的結(jié)果是：“不能低于2.2萬(wàn)元，否則賠本！”交易洽談只能終止。事后，主管銷售的副總經(jīng)理電傳指示：“2.1萬(wàn)元可以成交！”但時(shí)間已經(jīng)過了三天。此時(shí)，該產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)跌落到1.85萬(wàn)元。

結(jié)果，一個(gè)可能的銷售機(jī)會(huì)失去了。第十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。幾個(gè)耐人尋味的真實(shí)例子（2）裕華氣流紡的產(chǎn)品質(zhì)量問題：

5.16-5.23期間生產(chǎn)的17.3噸的氣流紡紗因客戶反映的質(zhì)量問題而擱置壓庫(kù)。其實(shí)自今年3-4月以來(lái)，客戶就以“強(qiáng)力低”、“竹節(jié)、棉結(jié)”等問題頻繁進(jìn)行質(zhì)量反饋。但始終未能解決。

經(jīng)查：多數(shù)人員傾向于：配棉和工藝排風(fēng)是其中的兩大主要問題。

但關(guān)于各頭工藝排雜負(fù)壓的最低要求，卻未查到標(biāo)準(zhǔn)工藝技術(shù)參數(shù)規(guī)定及經(jīng)驗(yàn)值。

據(jù)悉：?jiǎn)栴}仍然誰(shuí)也沒說清，只能不了了之。第十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。幾個(gè)耐人尋味的真實(shí)例子（3）不管推擋！

質(zhì)監(jiān)處的缺員問題遲遲未得解決說明了什么？

裕華在處理過程控制與終端檢驗(yàn)的職能和人員分家時(shí)，不慎導(dǎo)致質(zhì)檢處的職能人員缺位，正常的職能履行和工作秩序受到?jīng)_擊和影響。

問題5月份已經(jīng)暴露，內(nèi)審已經(jīng)作為“嚴(yán)重不合格”項(xiàng)責(zé)令整改，但時(shí)至6月19日仍未予以解決。第十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。幾個(gè)耐人尋味的真實(shí)例子（4）

2001.06.30晚培訓(xùn)結(jié)束后畢總將有關(guān)人員留下召開了一個(gè)緊急會(huì)議：布置對(duì)有關(guān)車間工人的防暑降溫工作落實(shí)問題。北京地區(qū)的正常防暑降溫日期，一般為每年的6.15-9.15，通常6月初就會(huì)全部準(zhǔn)備就緒。但不知裕華為什么到了6.30竟然還未落實(shí)？！而且還要讓總經(jīng)理親自發(fā)現(xiàn)和布置？！責(zé)任部門：安保處？后勤處？勞資處？辦公室？到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？責(zé)任不落實(shí)？檢查不落實(shí)？反饋不及時(shí)？第十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。幾個(gè)耐人尋味的真實(shí)例子（5）

北京××總廠得知美國(guó)市場(chǎng)急需一批吊扇，該廠完全具備生產(chǎn)這種吊扇的技術(shù)能力和生產(chǎn)能力。本來(lái)，這是一筆很好的買賣，合同也已經(jīng)簽訂，全廠上下一通忙活。但后來(lái)卻僅僅因?yàn)檠诱`交貨期，錯(cuò)過了美國(guó)市場(chǎng)上市的最佳時(shí)機(jī)，外商不要了，而國(guó)內(nèi)吊扇市場(chǎng)當(dāng)時(shí)又不景氣。結(jié)果，產(chǎn)品全部砸在自己手中。第十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。幾個(gè)耐人尋味的真實(shí)例子（6）

××廠的技改項(xiàng)目──兩條三聯(lián)沖床流水線按期完工并圓滿通過了驗(yàn)收，技改獎(jiǎng)金也早已發(fā)至有關(guān)人員手中。但時(shí)過兩年，這兩條流水線仍然只是靜臥在該廠的××分廠擺樣子，根本沒有投入正常生產(chǎn)。本來(lái)，這項(xiàng)改造既能提高工作效率和沖片質(zhì)量，又可大大減輕工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，同時(shí)有效提高了操作安全性。但一舉三得的好事為什么竟會(huì)遭此冷遇呢？原來(lái)，只是因?yàn)闆]有備份模具！而備份模具的生產(chǎn)在該廠已經(jīng)扯了兩年的皮也未能協(xié)調(diào)解決好。結(jié)果，兩條幾十萬(wàn)元的流水線就這樣白白“趴”了兩年多的時(shí)間。第十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。幾個(gè)耐人尋味的真實(shí)例子（7）

某管理水平被公認(rèn)為比較高的一全國(guó)著名的大型企業(yè)，對(duì)某Ｂ型產(chǎn)品進(jìn)行了設(shè)計(jì)改進(jìn)，致使單臺(tái)成本大幅度增加（＋４１％）。然而問題嚴(yán)重的是：設(shè)計(jì)改動(dòng)造成單臺(tái)成本大幅度增加，不僅售價(jià)沒有相應(yīng)調(diào)整，而且上至主管領(lǐng)導(dǎo)，下至主要職能部門均不知道，最后還是被總經(jīng)理親自發(fā)現(xiàn)并責(zé)令追查。結(jié)果，當(dāng)年銷售７５臺(tái)，使企業(yè)損失２１７萬(wàn)元、第二年銷售了２０５臺(tái)，凈損失６００萬(wàn)元。第十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)?！鞍遄印痹摯蛘l(shuí)？（1）幾點(diǎn)疑問：對(duì)于產(chǎn)品銷售機(jī)會(huì)的喪失

經(jīng)銷處長(zhǎng)有無(wú)一定幅度的定價(jià)決策權(quán)？他若無(wú)法拍板決策，首先應(yīng)當(dāng)請(qǐng)示誰(shuí)？

涉及銷售的重要信息，傳遞、審批程序究竟是什么？有無(wú)時(shí)限要求？

企業(yè)的價(jià)格決策程序是什么？財(cái)務(wù)處的成本核算依據(jù)什么方法？是否能夠適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策需要？誰(shuí)來(lái)審核、把關(guān)？

經(jīng)銷業(yè)務(wù)人員的定價(jià)權(quán)限有多大？第二十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。“板子”該打誰(shuí)？（2）

氣流紡的產(chǎn)品質(zhì)量問題說明了什么？

自今年3-4月以來(lái)，客戶就以“強(qiáng)力低”、“竹節(jié)、棉結(jié)”等問題頻繁進(jìn)行質(zhì)量反饋，但始終未能予以解決。反應(yīng)這樣慢是否問題？若是，究竟是質(zhì)保體系出了問題？還是技術(shù)（抑或設(shè)備）能力問題？是技術(shù)本身的難度制約問題還是體制、觀念、責(zé)任心等管理問題？

機(jī)臺(tái)工藝排風(fēng)，各頭之間的排雜管負(fù)壓相差4倍以上（50/12mm水柱），對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量究竟有無(wú)影響？

對(duì)工藝排風(fēng)的風(fēng)量、風(fēng)壓及各頭的排雜管負(fù)壓值，從工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)講，應(yīng)當(dāng)不應(yīng)當(dāng)有明確的最低規(guī)定？若應(yīng)當(dāng)有，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)必須掌握？標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源于何處，誰(shuí)應(yīng)負(fù)責(zé)提供？第二十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。“板子”該打誰(shuí)？（3）對(duì)于質(zhì)監(jiān)處缺員問題：

是否可以允許取消對(duì)于紗的終端檢驗(yàn)？質(zhì)監(jiān)處對(duì)于紗的外觀、重量的專職終端抽檢有無(wú)必要？

布的抽檢率8%有無(wú)必要？當(dāng)專職檢驗(yàn)人員不足時(shí)，可否降低到GB（5%）？若允許降低，應(yīng)當(dāng)履行什么樣的程序？若不允許，缺員問題如何解決？

問題沒有得到及時(shí)解決，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任？認(rèn)證辦的職權(quán)有多大，如何能夠履行其職責(zé)？

企業(yè)各處冗員很多，為何事關(guān)裕華對(duì)客戶的基本承諾能否兌現(xiàn)的崗位配備人員這么慢、這么難？第二十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)?！鞍遄印痹摯蛘l(shuí)？（4）

車間工人的防暑降溫工作未落實(shí)問題，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任？為什么到了6.30竟然還未落實(shí)？！而且還要讓總經(jīng)理親自發(fā)現(xiàn)和布置？！責(zé)任部門：安保處？后勤處？勞資處？辦公室？到底哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？責(zé)任不落實(shí)？檢查不落實(shí)？反饋不及時(shí)？第二十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)?！鞍遄印痹摯蛘l(shuí)？（5）

吊扇生產(chǎn)誤了期，第一“板子”打在生產(chǎn)部門頭上，他們申辯道：“是因?yàn)椤痢敛牧衔茨馨磿r(shí)進(jìn)貨?！?。

第二“板子”打在供應(yīng)部門頭上，他們則說：“這種材料在市場(chǎng)上十分緊俏，我們能買到就很不錯(cuò)了！再說，年初時(shí)有貨，我們想先儲(chǔ)備一點(diǎn)兒，可財(cái)務(wù)老說沒錢，一直不讓……”

下一“板子”要打到財(cái)務(wù)部門頭上，看來(lái)是枉然的：“咱們廠已經(jīng)占用了那么多資金，回款又不暢，你讓我們上哪兒再去變錢？！”第二十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。“板子”該打誰(shuí)？（6）

三聯(lián)沖床的備份模具問題，根本就沒有作為問題被總廠追究！第二十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。“板子”該打誰(shuí)？（7A）

Ｂ型產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計(jì)、成本劇增、售價(jià)卻紋絲未動(dòng)，第一“板子”打在銷售部門身上━━他們說：“Ｂ型產(chǎn)品一直就是這個(gè)價(jià)格，你改進(jìn)設(shè)計(jì)、增加了成本，誰(shuí)來(lái)告訴我們了？！”。

二“板”打到財(cái)務(wù)部門身上，成本核算員連連“喊冤叫屈”：“過去咱們廠才幾個(gè)品種，現(xiàn)在翻了多少番！就我一個(gè)人搞成本核算，我哪兒還有時(shí)間顧得上去搞分析？！”。第二十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)?！鞍遄印痹摯蛘l(shuí)？（7B）

再問成本計(jì)劃員，則說：“技術(shù)部門改進(jìn)Ｂ型產(chǎn)品設(shè)計(jì)，沒有通知過我們”。查技術(shù)部門圖紙發(fā)放范圍表，電器零件匯總表的發(fā)放對(duì)象中確實(shí)沒有財(cái)務(wù)部門。三“板”又打到技術(shù)部門頭上，他們則說：“整頓圖紙發(fā)放范圍時(shí)，財(cái)務(wù)部門有人在場(chǎng)，并未提出過異議！再說，Ｂ型產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計(jì)，是廠領(lǐng)導(dǎo)拍的板、下的指令，我們就把技術(shù)關(guān)，至于成本問題，我們可沒法管！”第二十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。各有各的“理”，就是企業(yè)沒有理！配棉不好質(zhì)量不好原料供應(yīng)問題

產(chǎn)品滯銷銷售部門流動(dòng)資金不足制造部門技術(shù)部門供應(yīng)部門財(cái)務(wù)部門問題分類/比重/？其他工藝管理與控制有無(wú)問題？究竟有多少問題源自配棉？資金配置有無(wú)問題？第二十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。無(wú)可奈何花落去！

……

重“板子”顯然是誰(shuí)也挨不上了！這個(gè)結(jié)局，大凡在以國(guó)有資本為主體的企業(yè)中呆過一段時(shí)間的人，可能早就料到了。對(duì)此，恐怕誰(shuí)都不滿意，但誰(shuí)都又感到奈何不得──想不出有什么好辦法來(lái)解決！第二十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。三、原因淺析概述

前述問題表明：我們企業(yè)目前普遍實(shí)行的管理模式和管理方法肯定存在著重大缺陷。這種缺陷大體可分為兩類：

一種是設(shè)計(jì)上的缺陷，屬先天性的缺陷，它受到體制、管理理論和管理實(shí)踐的制約。企業(yè)被推向市場(chǎng)后，其體制、管理模式和方法滯后這種變化，主要即屬于此。

另一種則屬于執(zhí)行性的缺陷，是執(zhí)行不到位、或執(zhí)行走樣兒造成的。它由運(yùn)行機(jī)制、人員素質(zhì)問題、監(jiān)控考核不力、審計(jì)監(jiān)督方法不當(dāng)?shù)人鶎?dǎo)致。

企業(yè)由于這些缺陷的存在，致使企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性下降、整體協(xié)調(diào)能力惡化、經(jīng)濟(jì)效益不理想。下面試作分解剖析。第三十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。運(yùn)行管理機(jī)制存在問題正象絕對(duì)健康的人幾乎不存在一樣，絕對(duì)沒有問題的企業(yè)也是幾乎不存在的，差別只在于問題有大有小。其實(shí)，企業(yè)有了問題并不可怕，關(guān)鍵在于企業(yè)的內(nèi)部是否具有一種能不斷發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題的自我完善的運(yùn)行管理機(jī)制。該種機(jī)制若用流程圖示意，則是下面的一種循環(huán)：第三十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。發(fā)現(xiàn)問題自我完善的運(yùn)行管理機(jī)制圖示受理問題解決問題（再）發(fā)現(xiàn)新問題企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題*********影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要問題第三十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。什么是“問題”？現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)問題－=企業(yè)

“標(biāo)準(zhǔn)”：為確保任務(wù)的完成和工作質(zhì)量的達(dá)標(biāo)而提出的基本要求或規(guī)范。第三十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。什么是“標(biāo)準(zhǔn)”？

標(biāo)準(zhǔn)：是一種要求或規(guī)范。是對(duì)技術(shù)、工藝、工作、任務(wù)及涉及到的人機(jī)料法環(huán)等諸要素應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平的描述與規(guī)定。

例如，涉及質(zhì)量管理的部分標(biāo)準(zhǔn)有：質(zhì)量責(zé)任獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備工模計(jì)量保證標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量問題分類標(biāo)準(zhǔn)客戶期望值特殊標(biāo)準(zhǔn)第三十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。機(jī)制正常運(yùn)行所需基本條件

第一、管理信息渠道必須暢通。

第二、要形成一個(gè)內(nèi)部相互監(jiān)督的合理閉環(huán)

第三、要形成一種有形/無(wú)形的強(qiáng)制性壓力，使得責(zé)任有人負(fù)、事事有人管

第四、關(guān)鍵部門的人員要有足夠的解決問題的能力素質(zhì)

第五、要有一套科學(xué)的管理方法作指導(dǎo)第三十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。運(yùn)行機(jī)制存在問題的種種表現(xiàn)

第一、管理信息渠道不暢。企業(yè)發(fā)生了問題，專業(yè)職能部門處理不當(dāng)，導(dǎo)致已經(jīng)影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可是主要決策人和綜合管理部門從正常渠道卻往往得不到及時(shí)的信息。

第二、企業(yè)內(nèi)部推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，但無(wú)人能管。企業(yè)發(fā)生問題，尤其是基層發(fā)生問題，常常找不到受理部門和人員；有時(shí)，即使找到了，問題也遲遲得不到解決、責(zé)任難落實(shí)。第三十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。運(yùn)行機(jī)制存在問題的種種表現(xiàn)

第三、

“老好人”思想嚴(yán)重，很多人不愿意“告狀”，任憑問題“肆虐”。原因大體有三：一是怕“狀”告不下來(lái)──白耽誤功夫；二是怕“告狀”得罪人──遭人報(bào)復(fù)，導(dǎo)致以后“穿小鞋”；三是自己也有“短”兒，怕“告狀”的結(jié)果是──“搬起石頭砸自己的腳”。

第四、嚴(yán)格追究違規(guī)的，鮮見。企業(yè)現(xiàn)行的管理制度中對(duì)企業(yè)人員的行為規(guī)范大都有明確規(guī)定，但對(duì)違規(guī)者能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并嚴(yán)格追究的（只要不是極為嚴(yán)重），卻不多見。第三十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。運(yùn)行機(jī)制存在問題的種種表現(xiàn)

第五、目標(biāo)制訂得不盡合理。以至于或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總實(shí)現(xiàn)不好、問題過多、解決不了；或計(jì)劃都能完成、沒什么“問題”，但就是企業(yè)效益總難令人滿意。

第六、綜合部門普遍不具備“管理核心”的足夠職能和權(quán)利。不能對(duì)各部門的工作質(zhì)量實(shí)行及時(shí)、有效的監(jiān)督和考核。第三十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。宏觀環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的要求我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)體制的改革、企業(yè)被推向市場(chǎng)，導(dǎo)致企業(yè)必須轉(zhuǎn)到以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心的軌道上來(lái)。而國(guó)家給企業(yè)“松綁”的結(jié)果，則迫使企業(yè)必須直面激烈競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶需求、快速適應(yīng)市場(chǎng)、自主經(jīng)營(yíng)決策、提高經(jīng)濟(jì)效益；自覺地去適應(yīng)市場(chǎng)需要的變化、不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、以使產(chǎn)品適銷對(duì)路、物美價(jià)廉、客戶滿意、企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力。第三十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)?！皩ふ疑鎶A縫”首要而緊迫為此，以產(chǎn)品（市場(chǎng)）決策為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理就成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)實(shí)問題和重點(diǎn)之一。企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)（相比于對(duì)手的優(yōu)、劣勢(shì)）去適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。這樣，企業(yè)就必須很好地去掌握外部環(huán)境（包括國(guó)家政策、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、協(xié)作伙伴等）的變化，認(rèn)真分析它對(duì)自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策不僅要考慮“今天”的生存，更重要的是還必須著眼于“明天”的發(fā)展。這無(wú)疑是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)提出的新的管理課題。第四十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提出的課題目前我們的多數(shù)企業(yè)（包括很多被公認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的企業(yè)）對(duì)此卻表現(xiàn)出來(lái)五個(gè)主要方面的不適應(yīng)：

第一，目標(biāo)確定。不善于通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的科學(xué)分析去合理建立、修訂自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，特別是中、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，問題診斷。不善于經(jīng)常自我診斷影響企業(yè)健康發(fā)展的主要問題點(diǎn)。第四十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提出的課題

第三，短期經(jīng)營(yíng)決策。例如價(jià)格決策、品種決策等。

第四，不善于處理由于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系而導(dǎo)致的某些棘手問題。（例如質(zhì)量扯皮問題、虛盈實(shí)虧問題、管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不實(shí)問題、重大項(xiàng)目?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)不力等問題），往往無(wú)良策應(yīng)對(duì)、遲解決不了。

第五，體制、觀念制約。例如產(chǎn)權(quán)與員工身份問題；競(jìng)爭(zhēng)與危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)等。第四十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)?！安贿m應(yīng)”的點(diǎn)滴表現(xiàn)上述五個(gè)主要方面的不適應(yīng)問題，綜合反映了：目前我國(guó)工業(yè)企業(yè)的管理，普遍不大適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型需要的現(xiàn)狀。這些不適應(yīng)，還會(huì)有種種表現(xiàn)，反映在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大大小小、方方面面。例如：對(duì)某些信息的反應(yīng)……又如：產(chǎn)品的價(jià)格決策方法……諸如此類，不一而足……第四十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。誰(shuí)在分析、利用有用的信息

《信息快訊》143期（2001.6.16）報(bào)道：8、“……今年一季度，我國(guó)紡織工業(yè)產(chǎn)銷率比去年同期下降1.81%，產(chǎn)成品資金比去年同期增加14.72%，有的企業(yè)成品庫(kù)存多達(dá)兩個(gè)月……”

這是一條反映紡織行業(yè)一季度水平的信息我不知在座的裕華各位，凡能看到信息中心莊主任摘編的這條信息時(shí)，有何想法？我很想知道：有哪個(gè)部門、哪位負(fù)責(zé)人會(huì)“浮想聯(lián)翩”，會(huì)比照裕華去思索、對(duì)比、分析某些問題？第四十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。如何分析、利用有用的信息

面對(duì)這條信息，我們應(yīng)當(dāng)很自然地想到：“裕華一季度的產(chǎn)銷率究竟是多少？與行業(yè)平均水平±？”

根據(jù)我們現(xiàn)成的數(shù)據(jù)`00:97.04%;`01(1-4月):88.03%（-9.28%）“裕華同期的成品庫(kù)存是多少？與行業(yè)平均水平±？”

根據(jù)我們現(xiàn)成的數(shù)據(jù)`00:1406萬(wàn)元;`01(1-4月):1886萬(wàn)元(+34.14%)

“裕華的庫(kù)存是月平均產(chǎn)量的多少倍？”

紗：500噸/1200噸=0.42個(gè)月布：144萬(wàn)米/140萬(wàn)米=1.03個(gè)月

我們繼而又會(huì)想到：“在銷售淡季，相當(dāng)于兩個(gè)月產(chǎn)量的庫(kù)存量，究竟多否？”“庫(kù)存多少為合理？效益較好的對(duì)手究竟庫(kù)存多少？……(又有信息表明：行業(yè)中如德棉等企業(yè)的相對(duì)庫(kù)存量均很大，不知屬實(shí)否？)第四十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。裕華的價(jià)格決策方法頗值得商榷

裕華的價(jià)格決策主要依據(jù)財(cái)務(wù)處的完全成本核算數(shù)據(jù)，這種做法在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能否用于科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策，是頗值得商榷的！

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，在完全成本的基礎(chǔ)上，利用“成本加成”的方法進(jìn)行產(chǎn)品銷售的定價(jià)，是可以的。但在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，在多變的因素環(huán)境中，這種方法卻極可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策的重大失誤。

邊際貢獻(xiàn)與量本利分析應(yīng)是經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)和方法。價(jià)格決策若不考慮規(guī)模（產(chǎn)銷量）、固定及變動(dòng)成本的影響，絕對(duì)是存在嚴(yán)重問題的！第四十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。量本利相關(guān)因素圖示費(fèi)用產(chǎn)/銷量成本費(fèi)用曲線（固定成本總額）銷售收入曲線Q2盈利區(qū)盈虧平衡點(diǎn)銷量盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)銷收0盈虧平衡點(diǎn)絕非一成不變！它將受到多因素影響！+（變動(dòng)成本曲線）=第四十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。銷售單價(jià)變動(dòng)的影響費(fèi)用產(chǎn)/銷量成本費(fèi)用曲線（固定成本總額）銷售收入曲線2Q1Q2銷售收入曲線1盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點(diǎn)銷量1盈虧平衡點(diǎn)銷量2盈虧平衡點(diǎn)1盈虧平衡點(diǎn)2。。盈虧平衡點(diǎn)銷收1盈虧平衡點(diǎn)銷收2提高售價(jià)如加強(qiáng)研發(fā)、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)分類、經(jīng)濟(jì)供貨；特色服務(wù)、爭(zhēng)取客戶；加強(qiáng)營(yíng)銷、選準(zhǔn)對(duì)象…售價(jià)變動(dòng)，未必虧損！第四十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。變動(dòng)成本變動(dòng)的影響費(fèi)用產(chǎn)/銷量成本費(fèi)用曲線2（固定成本總額）銷售收入曲線2Q1Q2盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點(diǎn)銷量1盈虧平衡點(diǎn)銷量2盈虧平衡點(diǎn)1盈虧平衡點(diǎn)2。盈虧平衡點(diǎn)銷收1盈虧平衡點(diǎn)銷收2成本費(fèi)用曲線1。降低單位變動(dòng)成本如強(qiáng)化成本核算與控制、節(jié)約降耗；減少冗員、提高工效；改變…第四十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。固定費(fèi)用總額變動(dòng)的影響費(fèi)用產(chǎn)/銷量成本費(fèi)用曲線2（固定成本總額2）銷售收入曲線2Q1Q2盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點(diǎn)銷量1盈虧平衡點(diǎn)銷量2盈虧平衡點(diǎn)1盈虧平衡點(diǎn)2。盈虧平衡點(diǎn)銷收1盈虧平衡點(diǎn)銷收2（固定成本總額1）成本費(fèi)用曲線1。降低固定總額如改制-債磚股-息變利；剝離不良資產(chǎn)；剝離非生產(chǎn)性機(jī)構(gòu)；減員增效…第五十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。邊際貢獻(xiàn)與定價(jià)決策

完全成本意義上的“虧本”生意，一定就不能做嗎？首先可以肯定地說：非也！

邊際貢獻(xiàn)與量本利分析是經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)和方法，在企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)決策中有廣泛應(yīng)用。

邊際貢獻(xiàn)的概念：＝產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)品銷售收入－產(chǎn)品變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)總額單位邊際貢獻(xiàn)×銷售量＝利潤(rùn)邊際貢獻(xiàn)總額固定成本總額＝－第五十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。量本利分析與短期經(jīng)營(yíng)決策量本利分析在企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策中有廣泛的應(yīng)用：

選擇增產(chǎn)哪一個(gè)產(chǎn)品品種？

決定產(chǎn)品是“自制”還是“外包”？

決定虧損產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)？

什么樣的產(chǎn)品組合效益最好？

客戶要求對(duì)不同產(chǎn)品有不同幅度的降價(jià)，降價(jià)幅度大的產(chǎn)品定單可否接受？

某特定新產(chǎn)品是否投產(chǎn)的決策？

為增產(chǎn)申請(qǐng)購(gòu)置某生產(chǎn)設(shè)備是否可以批準(zhǔn)？具體內(nèi)容詳見第《四、4、（E）》部分第五十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。適度質(zhì)量與質(zhì)量控制的有效性━━最低質(zhì)量成本點(diǎn)的確定“適度質(zhì)量”的提法為什么科學(xué)？低

高

質(zhì)量水平成本費(fèi)用

。質(zhì)量成本曲線預(yù)防成本和鑒定成本曲線外部損失和內(nèi)部損失成本曲線Q0Q0Q2Q1從企業(yè)而言最經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量水平點(diǎn)第五十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。適度質(zhì)量與質(zhì)量控制的有效性

處于控制狀態(tài)的工序，所有產(chǎn)品質(zhì)量的結(jié)果分布符合正態(tài)分布規(guī)律。

μ±3σ（又被稱為“6σ原則”）其中：μ（平均值）σ（標(biāo)準(zhǔn)差）可涵蓋99.73%的范圍（確保不良品率低于0.3%）若：μ±2σ：涵蓋范圍95.5%μ±1σ：涵蓋范圍68.3%

*質(zhì)量控制與管理的基本理論之一。第五十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。對(duì)裕華工序質(zhì)量控制的質(zhì)疑

如果裕華的關(guān)主工序確實(shí)處于控制狀態(tài)，則產(chǎn)品不合格品數(shù)量不應(yīng)當(dāng)>0.27%。

但根據(jù)觀察了解，問題數(shù)據(jù)大約遠(yuǎn)超過上述比例。若觀察了解屬實(shí)，則意味著一些關(guān)鍵工序并未處于有效的控制狀態(tài)。我們?cè)儐枴爸饕攸c(diǎn)工序的能力指數(shù)的實(shí)際值究竟能達(dá)到多少？”沒有獲得令人信服的滿意答復(fù)。因此，我們認(rèn)為：重點(diǎn)工序的能力指數(shù)是否達(dá)標(biāo)，十分令人懷疑，應(yīng)當(dāng)給予審核！第五十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。強(qiáng)化綜合管理、解決適應(yīng)問題要解決這些問題，實(shí)質(zhì)上就是要教會(huì)企業(yè)：如何在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)自身實(shí)施有效的動(dòng)態(tài)管理。這項(xiàng)管理，就其具體內(nèi)容而言，屬于企業(yè)綜合管理的基本范疇，是目前企業(yè)通過強(qiáng)化任何其它專項(xiàng)管理都難以全面勝任的！第五十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。行政領(lǐng)導(dǎo)班子中的管理職能缺位

現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)，客觀要求應(yīng)當(dāng)建立與完善決策參謀職能、設(shè)立“參謀總長(zhǎng)”職位。

（經(jīng)營(yíng)如同作戰(zhàn)，一定要有強(qiáng)有力的參謀部作支持?。?/p>

班子結(jié)構(gòu)形式多樣（“一正多副”、“一長(zhǎng)三師”、“一正多副加三師”等）。但卻無(wú)人被明確賦予“輔佐廠長(zhǎng)統(tǒng)率全局、運(yùn)籌帷幄、搞好技術(shù)－經(jīng)濟(jì)工作最佳配合與協(xié)調(diào)的高級(jí)助手和參謀總長(zhǎng)的職能”第五十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。行政領(lǐng)導(dǎo)班子中的管理職能缺位

“存在決定意識(shí)”━副職分兵把口，部門立場(chǎng)突出。即使將正主管某一方面專業(yè)工作的副職同時(shí)委以“輔佐統(tǒng)率全局”的重任，仍然難以“高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生產(chǎn)或技術(shù)的副總擔(dān)任，……）

“都負(fù)責(zé)”的結(jié)果是“都不負(fù)責(zé)”！-無(wú)主責(zé)！“都是重點(diǎn)”的結(jié)果則是“沒有重點(diǎn)”！第五十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理職能欠缺（1）

第一、綜合部門普遍未能在制訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面成為決策者的得力參謀。其原因主要有：①未認(rèn)識(shí)到

“信息”早已成為四大要素（人、財(cái)、物、信息）之一。②決策層往往沒有認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)有專門的人員經(jīng)常去對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的分析、應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行定期的診斷；沒有認(rèn)識(shí)到信息的獲取和處理同樣需要資金的支持。③很多人不知道究竟應(yīng)當(dāng)如何從事信息工作。第五十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理職能欠缺（2）

第二、綜合部門普遍沒有把咨詢?cè)\斷工作作為自己的主要工作之一。診斷工作對(duì)企業(yè)的“保鍵”和管理的完善有著重要的作用，是企業(yè)“參謀部”重要的參謀職能之一。其最大的特點(diǎn)是它的逆向思維方式，即是從管理的輸出效果看問題，從管理的環(huán)節(jié)找原因，進(jìn)而提出改善建議和方案。這項(xiàng)工作就象醫(yī)生給病人看病，目的明確、重點(diǎn)突出。當(dāng)然，它需要“醫(yī)生”有豐富的經(jīng)驗(yàn)、較高的理論和很高的技巧。既有認(rèn)識(shí)問題，又有素質(zhì)問題。第六十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理職能欠缺（3A）

第三、綜合部門在研究建立企業(yè)內(nèi)部自我完善的運(yùn)行機(jī)制方面普遍未能充分發(fā)揮有效的作用。這里既有自身能力和素質(zhì)問題，又有它的職能、職責(zé)及權(quán)限方面的問題。

①對(duì)子系統(tǒng)的發(fā)展和優(yōu)化，掌握不住適宜的度；而對(duì)確定“度”的原則──應(yīng)是企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的提高、應(yīng)是企業(yè)整體的相對(duì)最優(yōu)，則多數(shù)人對(duì)此尚缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。第六十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理職能欠缺（3B）

②權(quán)力權(quán)威不足。綜合管理部門橫向協(xié)調(diào)、指揮、控制的權(quán)力不夠，在企業(yè)內(nèi)部各部門中尚缺乏必需的權(quán)威。

③多數(shù)綜合管理部門人員的素質(zhì)尚存在一定問題，事實(shí)上難以較好勝任綜合平衡的工作。而不清楚究竟怎樣才算、以及怎樣才能提高企業(yè)的整體效益，則更是帶有普遍性的問題。

④職、責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一。第六十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。結(jié)論

因此，我認(rèn)為正是由于上述種種原因，才使得吊扇生產(chǎn)眼看就要誤期，甚至主管領(lǐng)導(dǎo)睡不著覺、吃不下飯，親臨現(xiàn)場(chǎng)也無(wú)濟(jì)于事；才使得三聯(lián)沖床的模具能扯上兩年的皮也未解決；才使得Ｂ型產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計(jì)后減利高達(dá)幾百萬(wàn)元，無(wú)人知曉竟能長(zhǎng)達(dá)一年多......

顯然，這種狀況必須盡快改變！第六十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。完善運(yùn)行管理機(jī)制

目的：在企業(yè)內(nèi)部建立起能夠自我完善的運(yùn)行管理機(jī)制。

我們希望通過一套嚴(yán)格的科學(xué)管理程序和手段，首先提高管理的效能，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和提高對(duì)客戶（廣義）的滿意度。強(qiáng)調(diào)“小道理服從大道理”、“局部服從全局”。希望通過這樣的一個(gè)過程，最終實(shí)現(xiàn)裕華的管理從“人治→法治→無(wú)為而治”的轉(zhuǎn)變與升華。第六十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。自我完善的運(yùn)行管理機(jī)制圖示發(fā)現(xiàn)問題受理問題解決問題（再）發(fā)現(xiàn)新問題企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題*********影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要問題第六十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。企

業(yè)

經(jīng)

營(yíng)

問

題

判

定

與

對(duì)

策

原

則客戶期望標(biāo)準(zhǔn)－現(xiàn)狀=問題標(biāo)準(zhǔn)差距問題不經(jīng)濟(jì)不足過盈嚴(yán)格管理科學(xué)考核技術(shù)攻關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際現(xiàn)狀?yuàn)^斗目標(biāo)VE第六十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的要求

絕對(duì)沒有問題的企業(yè)不存在，除非標(biāo)準(zhǔn)過低，那將沒有意義。

標(biāo)準(zhǔn)也不能定得過高，否則問題滿視野，卻根本解決不了。

標(biāo)準(zhǔn)要適度：不能輕易達(dá)到；但“蹦”一“蹦”，能“夠”得著！第六十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。何謂“適度”？我們?cè)谡莆者@個(gè)“度”的時(shí)候，應(yīng)以是否實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體的相對(duì)最優(yōu)（即是否取得了預(yù)期的、相對(duì)最佳的效益）作為衡量標(biāo)準(zhǔn)適度與否的原則?！跋鄬?duì)”的提法，除了符合馬克思主義的哲學(xué)思想外，更重要的是局部與整體關(guān)系的“系統(tǒng)論”思想的體現(xiàn)！局部最優(yōu)，絕不等同于整體最優(yōu)！第六十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。科學(xué)的“適度”例子━━最低質(zhì)量成本點(diǎn)的確定“適度質(zhì)量”的提法為什么科學(xué)？低

高

質(zhì)量水平成本費(fèi)用

。質(zhì)量成本曲線預(yù)防成本和鑒定成本曲線外部損失和內(nèi)部損失成本曲線Q0Q0Q2Q1從企業(yè)而言最經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量水平點(diǎn)適度質(zhì)量產(chǎn)品分級(jí)第六十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。一個(gè)有效控制過程的構(gòu)成要素控制單元執(zhí)行單元取樣反饋單元

被控對(duì)象控制過程核心單元–分析加工處理外部信息內(nèi)部信息指令（應(yīng)）嚴(yán)格執(zhí)行、履行職責(zé)實(shí)際執(zhí)行情況信息第七十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。如何實(shí)現(xiàn)有效的控制（1）下序部門綜合管理部門協(xié)調(diào)/考評(píng)企業(yè)內(nèi)部各部門日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果考評(píng)上序成果考評(píng)職能處室執(zhí)行效果考評(píng)執(zhí)行部門職能服務(wù)考評(píng)所有部門之間相互制約計(jì)劃/監(jiān)督研究/參謀經(jīng)營(yíng)決策層第七十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。如何實(shí)現(xiàn)有效的控制（2）受影響的反饋部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題信息反饋單影響部門指令目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部問題相關(guān)責(zé)任部門對(duì)解決問題的滿意度打分綜合管理部門監(jiān)督/協(xié)調(diào)計(jì)劃考評(píng)受理解決處理結(jié)果綜合平衡后的目標(biāo)分解落實(shí)、執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部各部門日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果對(duì)服務(wù)部門滿意度打分對(duì)綜合部門的考評(píng)依據(jù)2211研究/參謀第七十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。如何實(shí)現(xiàn)有效的控制（3）該方法的實(shí)施，將通過附件：《裕華生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題信息管理制度》予以貫徹、執(zhí)行。由于裕華已經(jīng)通過了ISO9000認(rèn)證，其中的質(zhì)量問題信息反饋管理，是規(guī)范之一。因此，我們建議該方法及實(shí)施細(xì)節(jié)并入質(zhì)量體系規(guī)范統(tǒng)一考慮修訂、提升。（已經(jīng)提交裕華認(rèn)證辦）第七十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。需要強(qiáng)調(diào)的幾項(xiàng)職能

1、對(duì)決策層要具有參謀職能。此處包含兩層意思：一是被動(dòng)參謀，二是主動(dòng)參謀。

2、統(tǒng)一計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的職能。在企業(yè)內(nèi)部，綜合部門必須成為具有絕對(duì)權(quán)威性的“控制中心”。該職能是保證它能在企業(yè)整體效益上切實(shí)向廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)所必需的職能。對(duì)于各部門的“例內(nèi)”工作，它是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中、長(zhǎng)期規(guī)劃，通過年（季）度綜合計(jì)劃（含工廠方針目標(biāo)）的形式下達(dá)的。對(duì)于“例外”工作事項(xiàng)的協(xié)調(diào)、處理、指揮，則是以“總參謀長(zhǎng)”簽發(fā)的、具有“尚方寶劍”權(quán)力的臨時(shí)指令下達(dá)的，企業(yè)內(nèi)各部門和人員都必須無(wú)條件執(zhí)行，局部服從全局。因此而影響的各有關(guān)部門的原定工作，經(jīng)綜合部門總體審定、權(quán)衡后決定是否推遲、或去消、或修改。六項(xiàng)第七十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。需要強(qiáng)調(diào)的幾項(xiàng)職能

3、研究“治本達(dá)標(biāo)”之“招數(shù)”、提高管理效能的職能。我們的很多管理者已經(jīng)習(xí)慣于“應(yīng)該如何”、“應(yīng)該怎樣”等，但恰恰就沒有去考慮：如果被管理者“沒有這樣做”，你有無(wú)可能發(fā)現(xiàn)以及怎樣去實(shí)行有效的監(jiān)督！綜合部門研究解決企業(yè)管理中的問題，不能只采取簡(jiǎn)單的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的做法。它是一個(gè)出管理“招數(shù)”的部門，它所出的“招數(shù)”，應(yīng)是能“牽一發(fā)而動(dòng)全身”之“招”、應(yīng)是能治本達(dá)標(biāo)之“招”，應(yīng)能使企業(yè)不斷自我完善。只有有了這樣的“招數(shù)”，企業(yè)才能大大地提高對(duì)自身的有效控制能力。

4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的編制和動(dòng)態(tài)管理的職能。這主要是管理的計(jì)劃和預(yù)測(cè)職能，關(guān)鍵是怎樣制訂出符合企業(yè)實(shí)際、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境需要的可行目標(biāo)。第七十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。需要強(qiáng)調(diào)的幾項(xiàng)職能

5、內(nèi)部管理審計(jì)監(jiān)督職能。運(yùn)用科學(xué)的監(jiān)察、審計(jì)手段，從企業(yè)總體的角度出發(fā)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程進(jìn)行科學(xué)監(jiān)督，是在國(guó)家、集體、個(gè)人三者間利益關(guān)系日益被重視的今天，客觀上必須賦予綜合部門的一個(gè)重要職能。這里應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)：“審計(jì)”不只是一般人意識(shí)中的傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)，還必須加上日常的、不定期的管理審計(jì)，這種管理審計(jì)的重點(diǎn)，包括了檢查企業(yè)重要管理制度的落實(shí)情況和重要的管理基礎(chǔ)數(shù)字的審核等內(nèi)容。第七十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。需要強(qiáng)調(diào)的幾項(xiàng)職能

6、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、改革和人員定編的職能。企業(yè)管理工作的改進(jìn)，往往要伴隨機(jī)構(gòu)和人員的適當(dāng)變動(dòng)和調(diào)整。但從實(shí)際情況看，目前純粹搞人事工作的部門和人員，大多數(shù)對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)軌變型在客觀上對(duì)管理機(jī)構(gòu)和人員需求的變化，在認(rèn)識(shí)上往往存在一定的差距（或稱為滯后）。而機(jī)構(gòu)、人員若不能恰當(dāng)?shù)刈兓瑒t勢(shì)必要影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建議勞動(dòng)人事部門只承擔(dān)按崗位素質(zhì)要求配置合適人選的職能；而由綜合部門承擔(dān)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、改革和人員的定編職能。這種分工方面的改變，目的是使組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置能真正符合企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)原則，以切實(shí)起到促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高之作用?！颊f明〗如果在本次咨詢中，裕華能夠接受我們關(guān)于組建人力資源開發(fā)部的改善建議，屆時(shí)，我們將對(duì)“定崗定編”職能的歸屬，根據(jù)實(shí)際情況重新做適當(dāng)修訂、調(diào)整。第七十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理職能匯總概要

綜合平衡中心

指揮協(xié)調(diào)中心

監(jiān)督考評(píng)中心

綜合信息中心

研究診斷中心（決策參謀）

其他：定崗定編、不管部第七十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合部門在企業(yè)中的位置總經(jīng)理/廠長(zhǎng)三總師副總/副廠長(zhǎng)綜合管理部各專業(yè)處室/車間調(diào)研診斷信息中心協(xié)調(diào)指揮監(jiān)督考評(píng)

決策層對(duì)對(duì)上下：：參指謀揮執(zhí)調(diào)

行控職執(zhí)能行層層第七十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合部門位置設(shè)計(jì)說明

從結(jié)構(gòu)圖看，其最主要的特點(diǎn)是在廠級(jí)決策層和專業(yè)職能部門、執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間插入了一個(gè)綜合管理的層次。它是在計(jì)劃中心、信息中心、考核獎(jiǎng)懲中心、調(diào)研中心的支持下，成為企業(yè)的調(diào)控中心和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的高級(jí)參謀部。為了充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，無(wú)疑應(yīng)當(dāng)賦予其充分的權(quán)力。

從設(shè)計(jì)立意講，與目前企業(yè)的實(shí)際情況相比較，是在適當(dāng)弱化分兵把口的廠級(jí)副職的某些直線指揮權(quán)；是在適當(dāng)弱化專業(yè)職能部門的某些權(quán)限；而與此同時(shí)，則是在強(qiáng)化輔佐廠長(zhǎng)決策、指揮的綜合管理部門的權(quán)力。

這樣做，旨在改善國(guó)有資本為主體的大中型企業(yè)對(duì)環(huán)境的快速應(yīng)變能力；提高企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益。第八十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。組織建設(shè)的指導(dǎo)思想

因廠而異、因地制宜；講求實(shí)際、注重效果

核心的問題是企業(yè)的綜合管理有沒有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的“核心機(jī)構(gòu)”？組織和人員能否落實(shí)？以及它怎樣去統(tǒng)率企業(yè)的綜合性管理？

重塑企業(yè)的綜合管理部門，將是一個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)工程。按前述所定職能方案，立即“動(dòng)大手術(shù)”，效果不一定理想，企業(yè)決策層也未必能夠形成共識(shí)而采納之。這是具有普遍性的問題。

為此，我們建議在企管處、認(rèn)證辦、信息中心的基礎(chǔ)上，適當(dāng)充實(shí)人員組建綜合管理部。第八十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理部門的組織建設(shè)

綜合管理部作為裕華的“不管部”，將成為裕華全部綜合管理的“核心”部門，成為企業(yè)的“總參謀部”。屆時(shí)，將真正賦予它握有“尚方寶劍”的“欽差大臣”權(quán)力。為了平穩(wěn)過渡和盡快發(fā)揮綜合管理的效能，我們建議將綜合計(jì)劃等一些帶有綜合性的專業(yè)工作，交由原主責(zé)部門-計(jì)劃處負(fù)責(zé)，適當(dāng)拓展、摸索就位。同理，質(zhì)量檢驗(yàn)與試驗(yàn)室的歸屬，也原則不動(dòng)，僅將終端檢驗(yàn)職能也劃歸技術(shù)處統(tǒng)一管理。這樣做，從目前而言，可能是一個(gè)較好的、且有很強(qiáng)操作性的改良方案。待今后時(shí)機(jī)成熟，再逐步對(duì)企業(yè)的綜合管理體系進(jìn)行科學(xué)改造。屆時(shí)，質(zhì)管辦將同時(shí)具備質(zhì)量管理、專職檢驗(yàn)、理化試驗(yàn)三項(xiàng)基本職能。第八十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合部門的組織機(jī)構(gòu)及主要職能方案綜合管理部信息中心企業(yè)管理處質(zhì)量管理辦綜合統(tǒng)計(jì)IT中心質(zhì)量管理體系內(nèi)審質(zhì)量監(jiān)察研究診斷規(guī)劃平衡督察協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)問題信息管理第八十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。對(duì)綜合部門的人員素質(zhì)要求

綜合部門人員，既不能是清一色只懂經(jīng)濟(jì)的人，也不能是清一色只懂技術(shù)的人，要二者兼顧考慮、優(yōu)化組合。

對(duì)于綜合分析、協(xié)調(diào)控制層人員，要求其：管理思路清楚；頭腦機(jī)敏、不僵化、有創(chuàng)造性思維，善于接受科學(xué)的新思想、新思維、新方法；有較強(qiáng)的組織、指揮、協(xié)調(diào)能力；干工作既要能“浮”得起來(lái)、高瞻遠(yuǎn)矚，又要能“沉”得下去、善于抓“點(diǎn)”實(shí)干，有一股“釘子”精神；既要能聽得進(jìn)不同意見，又要有自己的主見、不隨波逐流；公正、無(wú)私、大度、為人坦誠(chéng)。

而對(duì)于一般職能層人員，則主要應(yīng)踏實(shí)、肯干；具有一絲不茍的嚴(yán)細(xì)作風(fēng)；有分析歸納能力；有主動(dòng)精神。第八十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理的權(quán)力特點(diǎn)

賦予綜合管理部門這些必備職能，根本目的是為了提高企業(yè)的整體協(xié)調(diào)能力，以謀求企業(yè)的最佳效益。其權(quán)力雖大，但并不包攬企業(yè)管理的一切內(nèi)容，而是側(cè)重在總體上協(xié)助廠長(zhǎng)運(yùn)籌帷幄、抓住重點(diǎn)；其地位雖在各專業(yè)管理部門之上，但它并不越俎代庖，而主要是為了能控制各專業(yè)管理優(yōu)化的“度”、著眼于影響企業(yè)總體效益的主要矛盾的解決，為謀求企業(yè)整體的相對(duì)最優(yōu)，而去“彈”好“鋼琴”。

從這個(gè)意義上我們可以認(rèn)為：綜合管理是致力于全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種重點(diǎn)管理、難點(diǎn)管理，是一種促使企業(yè)總體不斷優(yōu)化的動(dòng)態(tài)管理。綜合管理部門是廠長(zhǎng)搞好科學(xué)決策，有效地指揮、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)各部門工作的不可或缺的得力助手和參謀部。第八十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理業(yè)務(wù)建設(shè)概論

綜合管理的強(qiáng)化，更多的是思路的培養(yǎng)。重點(diǎn)職能是:目標(biāo)的平衡&問題的發(fā)現(xiàn)及解決；著眼點(diǎn)是:對(duì)客戶的保證和滿足&對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。

個(gè)人的作用是非常重要的！但綜合管理強(qiáng)調(diào)的是部門職能及作用的發(fā)揮，而非單純個(gè)人行為

綜合管理不是為“管理”而管理，首要的是“經(jīng)營(yíng)”，必須站在總經(jīng)理的角度去兼顧各方的利益實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到“多贏”

相同的課題、不同的服務(wù)

大策無(wú)形、模式不定第八十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。思路舉例

從令人頭疼的裕華產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)入手，思考波動(dòng)的異常和控制的可能性，判定技術(shù)、制造的保證能力；及對(duì)策思路（懷疑cp/分級(jí)/檢查標(biāo)準(zhǔn)的完善和職能的落實(shí)）

從對(duì)客戶的承諾入手，查裕華規(guī)范中的重要崗位職能的執(zhí)行和落實(shí)

從客戶滿意度入手，調(diào)查裕華問題產(chǎn)生的真正原因，思考有無(wú)職能部門能力不足或“濫用職權(quán)”的現(xiàn)象

圍繞著如何打破怪圈去做-要敢于碰“硬”第八十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。如何打破裕華的怪圈？配棉不好質(zhì)量不好原料供應(yīng)問題

產(chǎn)品滯銷銷售部門流動(dòng)資金不足制造部門技術(shù)部門供應(yīng)部門財(cái)務(wù)部門

質(zhì)量管理職能究竟由誰(shuí)負(fù)主責(zé)？誰(shuí)能回答我：除此之外，還有無(wú)其它問題？（人/機(jī)/料/法/環(huán)/→影響波動(dòng)孰輕孰重？）問題分類/比重/？其他工藝管理與控制有無(wú)問題？究竟有多少問題源自配棉？定量的數(shù)據(jù)分析？？資金配置有無(wú)問題？自身問題何在？營(yíng)銷到位嗎？銷售計(jì)劃科學(xué)嗎？工序能力足夠嗎？標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？哪些資金可以盤活？為什么我說缺質(zhì)管什么樣算“滯銷”？波動(dòng)的實(shí)質(zhì)/0.3%質(zhì)疑第八十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。解決質(zhì)量波動(dòng)問題的另一對(duì)策思路

據(jù)了解：處于波動(dòng)中的產(chǎn)品，據(jù)說全部達(dá)到GB，但就是“客戶不滿意”時(shí)有發(fā)生！對(duì)此，我們可否變換一個(gè)角度思考：由于裕華產(chǎn)品的總體質(zhì)量水平較高，波動(dòng)的結(jié)果使得客戶對(duì)裕華不同供貨批次的產(chǎn)品質(zhì)量的評(píng)價(jià)感覺反差太大。在裕華暫時(shí)（甚至可能相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期）無(wú)法根本克服波動(dòng)問題的時(shí)候，我們建議：是否可以試行一下：對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)一步實(shí)行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)劃類：如再將產(chǎn)品分為“企業(yè)一級(jí)”、“企業(yè)二級(jí)”、“企業(yè)三級(jí)”，甚至更多級(jí)別，并實(shí)行“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。與此同時(shí)，我們向客戶銷售時(shí)，嚴(yán)格、準(zhǔn)確記錄曾經(jīng)供貨的檔次，作為客戶關(guān)系管理的一項(xiàng)內(nèi)容。這樣，必將減少質(zhì)量波動(dòng)感，提高客戶滿意度。第八十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。法治化是必經(jīng)之路經(jīng)驗(yàn)管理制度管理進(jìn)行科學(xué)的企業(yè)文化管理是使企業(yè)達(dá)到“無(wú)為而治”境地的有效手段！文化管理人治法治

無(wú)為而治+網(wǎng)絡(luò)化才可能實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的真正扁平化！作坊式生產(chǎn)

機(jī)械化生產(chǎn)

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代第九十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理的指標(biāo)體系

進(jìn)行綜合管理，要抓“龍頭”指標(biāo)──總資產(chǎn)報(bào)酬率。能把企業(yè)方方面面的主要工作串起來(lái)、能把各主要經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)有機(jī)聯(lián)系在一起的指標(biāo)方可稱為“龍頭”指標(biāo)。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的“龍頭”指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是總資產(chǎn)報(bào)酬率?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率＝（凈利潤(rùn)＋利息費(fèi)用）／資產(chǎn)總額（凈）

其他指標(biāo)：除“龍頭”指標(biāo)外，綜合管理應(yīng)當(dāng)關(guān)注的指標(biāo)還有一些非常重要的指標(biāo)，如資本保值增值率（是股東們最關(guān)心的指標(biāo)之一）等，但由于這些指標(biāo)在綜合管理的分析、診斷中與“龍頭”指標(biāo)所起的作用不同，因此，我們把它們歸納在一起共同構(gòu)成綜合管理的指標(biāo)體系。第九十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。綜合管理的指標(biāo)體系

其他指標(biāo)（續(xù)）：但由于這些指標(biāo)在綜合管理的分析、診斷中與“龍頭”指標(biāo)所起的作用不同，因此，我們把它們歸納在一起共同構(gòu)成綜合管理的指標(biāo)體系。①資本保值增值率⑥實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)及占公司總額百分比②工資利潤(rùn)率⑦銷售收入及占公司總額百分比③銷售收入費(fèi)用率⑧重大安全事故否決指標(biāo)④流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率⑨重大質(zhì)量事故否決指標(biāo)⑤銷售利潤(rùn)率⑩龍頭指標(biāo)+綜合評(píng)價(jià)第九十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。利潤(rùn)的缺陷利潤(rùn)是根據(jù)一定的會(huì)計(jì)假設(shè)，以權(quán)責(zé)發(fā)生制為核算原則進(jìn)行的，因此企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)獲得的利潤(rùn)，并不代表企業(yè)真正具有現(xiàn)金支付的能力會(huì)計(jì)準(zhǔn)則具有可伸縮性，企業(yè)可在計(jì)提折舊、短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備、壞帳準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)損失、長(zhǎng)期投資減值準(zhǔn)備等會(huì)計(jì)政策在制度規(guī)定的范圍內(nèi)“自由”選擇，企業(yè)在利潤(rùn)管理方面各不相同，因而采取不同的利潤(rùn)管理策略，選擇不同的會(huì)計(jì)政策某些情況下，利潤(rùn)表上反映的利潤(rùn)很可觀，但企業(yè)因沒有現(xiàn)金流入或現(xiàn)金流入較少而在財(cái)務(wù)上困難重重，即使利潤(rùn)再高也無(wú)法改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況第九十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。現(xiàn)金流量的重要性

可以規(guī)避因企業(yè)利潤(rùn)管理策略及選用不同會(huì)計(jì)做賬方式，而造成的信息失真。

通過它可以真實(shí)說明和反映企業(yè)的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)的流動(dòng)性及財(cái)務(wù)靈活性等。第九十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。現(xiàn)金和現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金是指庫(kù)存現(xiàn)金、可以隨時(shí)用于支付的存款、現(xiàn)金等價(jià)物。其流入或流出，主要來(lái)源于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)?，F(xiàn)金流量分析重點(diǎn)從這三方面進(jìn)行。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流量流入流出現(xiàn)金流量表第九十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。現(xiàn)金流量表的構(gòu)成籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流量：吸收投資發(fā)行股票分配利潤(rùn)發(fā)行債券向銀行貸款償還債務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量：購(gòu)銷商品提供和接受勞務(wù)經(jīng)營(yíng)性租賃交納稅款支付勞動(dòng)報(bào)酬支付經(jīng)營(yíng)費(fèi)用第九十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)?，F(xiàn)金流量表的構(gòu)成投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量：購(gòu)建和外置固定資產(chǎn)購(gòu)建和外置無(wú)形資產(chǎn)取得和收回股權(quán)與債權(quán)投資第九十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。1、現(xiàn)金凈流量結(jié)構(gòu)分析

在現(xiàn)金凈流量結(jié)構(gòu)中，處于正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)期間的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所獲得現(xiàn)金流量占企業(yè)現(xiàn)金凈流量的比重較大為好?，F(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)=經(jīng)營(yíng)(/投資/籌資)現(xiàn)金的凈流量企業(yè)現(xiàn)金凈流量總額第九十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。2、現(xiàn)金支付能力分析現(xiàn)金支付能力=企業(yè)現(xiàn)金流入-債權(quán)性現(xiàn)金流入經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流出+償還債務(wù)本息付現(xiàn)+現(xiàn)金股利付現(xiàn)+資本支出

它是綜合企業(yè)的支付項(xiàng)目在剔除債權(quán)性現(xiàn)金流入的情況下，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)等運(yùn)用資金產(chǎn)生現(xiàn)金流量的能力以及付現(xiàn)的承受能力。第九十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。3、盈利現(xiàn)金比率分析盈利現(xiàn)金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)糁祪衾麧?rùn)

該指標(biāo)反映了公司凈利潤(rùn)之間的比率關(guān)系，即凈利潤(rùn)中有多少來(lái)自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量作為保障。一般情況下，該比率越高，表示公司凈利潤(rùn)所受到的現(xiàn)金保障程度越高，從而利潤(rùn)的質(zhì)量就越高。第一百頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。4、主營(yíng)收入含金量分析主營(yíng)收入含金量=銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

該指標(biāo)反映了企業(yè)在收付實(shí)現(xiàn)制下當(dāng)期主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的資金回籠情況。正常情況下，主營(yíng)收入含金量越高，意味著企業(yè)的貨款回收越快，流動(dòng)資金的使用效率越高。第一百零一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。5、現(xiàn)金流量比率分析現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量流動(dòng)負(fù)債

該指標(biāo)用來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量可以抵償流動(dòng)負(fù)債的程度。第一百零二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。量本利分析基礎(chǔ)知識(shí)（1）

該法將所有的成本費(fèi)用分為固定成本和變動(dòng)成本兩大部分；而對(duì)于具有半固半變性質(zhì)的費(fèi)用（有的稱之為“混合成本”），則通過一定的方法（如：用“結(jié)算科目法”處理準(zhǔn)固定費(fèi)用和準(zhǔn)變動(dòng)費(fèi)用，如水電費(fèi)、修理費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、交際費(fèi)、節(jié)日加班人工費(fèi)等；用“高低點(diǎn)法”對(duì)歷史資料進(jìn)行變動(dòng)費(fèi)率的推算，如設(shè)備維修費(fèi)等；用“總費(fèi)用法”對(duì)兩個(gè)時(shí)期的銷售額和總成本，剔除變動(dòng)因素后，用其增量之比計(jì)算出變動(dòng)費(fèi)用率及個(gè)期變動(dòng)費(fèi)總額；用“回歸分析法”對(duì)一定時(shí)期的歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出有代表性的產(chǎn)量和成本的回歸直線，再計(jì)算混合成本中的固定、變動(dòng)成本）將其分解為可用于量本利分析的固定及變動(dòng)成本。量本利分析基礎(chǔ)知識(shí)：第一百零三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。量本利分析基礎(chǔ)知識(shí)（2）

固定成本：指在一定時(shí)期、一定數(shù)量范圍內(nèi)，生產(chǎn)數(shù)量的變化基本不影響其總額的成本。（但如果超過一定時(shí)期和一定數(shù)量，固定成本仍然要發(fā)生變動(dòng)。）此外，分?jǐn)偟矫恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本則隨產(chǎn)量的變化而有所不同（參見下左圖示）

變動(dòng)成本：成本總額隨著業(yè)務(wù)量的增減而成正比例變化的成本。例如原材料、計(jì)件工資等。（參見下右圖示）費(fèi)用產(chǎn)/銷量產(chǎn)/銷量費(fèi)用單位產(chǎn)品固定成本固定成本總額變動(dòng)成本曲線第一百零四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。量本利分析基礎(chǔ)知識(shí)（3）

量本利分析可以計(jì)算在一定固定成本、變動(dòng)成本條件下，各種售價(jià)水平所決定的盈虧平衡點(diǎn)（銷售額/銷售量）

可以計(jì)算固定成本變動(dòng)、其它因素不變下的盈虧平衡點(diǎn)

可以計(jì)算變動(dòng)成本變動(dòng)、其它因素不變下的盈虧平衡點(diǎn)

費(fèi)用產(chǎn)/銷量成本費(fèi)用曲線固定成本總額銷售收入曲線2Q1Q2銷售收入曲線1盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點(diǎn)銷量1盈虧平衡點(diǎn)銷量2盈虧平衡點(diǎn)1盈虧平衡點(diǎn)2。。盈虧平衡點(diǎn)銷收1盈虧平衡點(diǎn)銷收2第一百零五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。量本利分析基礎(chǔ)知識(shí)（4）費(fèi)用產(chǎn)/銷量成本費(fèi)用曲線固定成本總額銷售收入曲線2Q1Q2銷售收入曲線1盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點(diǎn)銷量1盈虧平衡點(diǎn)銷量2盈虧平衡點(diǎn)1盈虧平衡點(diǎn)2。。盈虧平衡點(diǎn)銷收1盈虧平衡點(diǎn)銷收2第一百零六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。量本利分析基礎(chǔ)知識(shí)（5）費(fèi)用產(chǎn)/銷量成本費(fèi)用曲線固定成本總額銷售收入曲線2Q1Q2銷售收入曲線1盈利區(qū)2盈利區(qū)1盈虧平衡點(diǎn)銷量1盈虧平衡點(diǎn)銷量2盈虧平衡點(diǎn)1盈虧平衡點(diǎn)2。。盈虧平衡點(diǎn)銷收1盈虧平衡點(diǎn)銷收2第一百零七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。經(jīng)營(yíng)安全性評(píng)價(jià)分析

在對(duì)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)分析計(jì)算后，還應(yīng)當(dāng)通過對(duì)經(jīng)營(yíng)安全率的計(jì)算，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性進(jìn)行評(píng)價(jià)。

銷售總額－盈虧平衡點(diǎn)銷售額經(jīng)營(yíng)安全率=━━━━━━━━━━━━━━━×100%銷售總額

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

序計(jì)算值經(jīng)營(yíng)安全性評(píng)價(jià)110%以下很差210–15%較差315–20%一般425–40%高540%以上很高第一百零八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。量本利分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用短期決策的基本原則凡是能夠提供最高利潤(rùn)的方案就是最好的方案，如果產(chǎn)品的固定成本相對(duì)穩(wěn)定，那么利潤(rùn)的多少取決于邊際貢獻(xiàn)的大小。因此邊際貢獻(xiàn)最大的方案就應(yīng)當(dāng)是最佳方案?！傲勘纠治觥庇址Q為“盈虧平衡點(diǎn)分析”，有時(shí)又簡(jiǎn)稱為“盈虧分析”，在企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策中有著廣泛的應(yīng)用。第一百零九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（1）序分析項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品1可能生產(chǎn)的數(shù)量40030002銷售單價(jià)（元）20.002.503單位變動(dòng)成本16.001.904固定費(fèi)用1200.00方案1：（同甲）方案2：需增加300元5單位邊際貢獻(xiàn)額20.00-16.00=4.002.50-1.90=0.606邊際貢獻(xiàn)總額4.00*400=1600.000.60*3000=1800.007綜合效益（方案1）1600-1200=400.001800-1200=600.008綜合效益（方案2）1600-1200=400.001800-1500=300.009結(jié)論方案2選甲方案1選乙例一：增加生產(chǎn)只能選一時(shí)，投產(chǎn)哪個(gè)產(chǎn)品？第一百一十頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（2a）序分析項(xiàng)目自制外協(xié)生產(chǎn)1所需的數(shù)量5005002成本（元）2220（單價(jià)）3單位變動(dòng)成本（元）15204變動(dòng)總成本（元）15*500=750020*500=100005結(jié)論應(yīng)選擇自制━━當(dāng)企業(yè)有生產(chǎn)能力時(shí)：實(shí)際上，只要自制的變動(dòng)成本小于外協(xié)時(shí)，選擇自制合算例二：某種產(chǎn)品是自制，還是外協(xié)生產(chǎn)？第一百一十一頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（2b）━━若企業(yè)生產(chǎn)能力不夠：（例：還需增加2000元固定資產(chǎn)）20-15新增固定成本臨界點(diǎn)產(chǎn)量新增的固定成本外購(gòu)單價(jià)-自制單位變動(dòng)成本==2000=400（件）200003000010000費(fèi)用0100200300400500600700800900數(shù)量2000外購(gòu)成本線自制成本線外購(gòu)范圍自制范圍第一百一十二頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（3）序分析項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計(jì)1銷售收入①120001400015000410002變動(dòng)成本②6000800011500255003邊際貢獻(xiàn)③=①-②600060003500155004固定成本④300035004000105005利潤(rùn)⑤=③-④30002500-5005000假設(shè)：丙停產(chǎn)后，固資無(wú)法轉(zhuǎn)產(chǎn)其他盈利產(chǎn)品（*若能，則應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)）7邊際貢獻(xiàn)③60006000/120008固定成本⑥3000+2000=50003500+2000=5500/105009利潤(rùn)⑦=③-⑥1000500/150010結(jié)論只要該產(chǎn)品的變動(dòng)成本低于售價(jià)就應(yīng)該生產(chǎn)例三：虧損產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)？第一百一十三頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（4）例四：產(chǎn)品如何組合才能使企業(yè)效益最大？

作為生產(chǎn)多品種的企業(yè)，高利產(chǎn)品不可能無(wú)限度地生產(chǎn)，因此，結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和品種的搭配，關(guān)系到效益的相對(duì)最優(yōu)！

決策原則就是在現(xiàn)有條件下盡可能獲取最大利潤(rùn)。即在滿足市場(chǎng)需求前提下，盡量生產(chǎn)單位邊際貢獻(xiàn)高的產(chǎn)品。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，需要建立線性規(guī)劃方程組解決。而根據(jù)品種及約束的復(fù)雜程度，大致可分為二類：①兩品種簡(jiǎn)單約束條件下的優(yōu)化②多品種多種約束條件下的優(yōu)化。

對(duì)于第①類，可以通過簡(jiǎn)單的手工計(jì)算優(yōu)化解答；而對(duì)于第②類，則通常需要借助計(jì)算機(jī)、利用線性規(guī)劃的數(shù)學(xué)方法解決。第一百一十四頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（4a）例四：產(chǎn)品（兩品種多約束）如何組合才能使企業(yè)效益最大？序分析項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品1單位售價(jià)（元）90302單位變動(dòng)成本（元）70183單位邊際貢獻(xiàn)（元）20124生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需工時(shí)產(chǎn)能-約束1：甲：1.8萬(wàn)小時(shí)/乙：3萬(wàn)小時(shí)甲車間（小時(shí)）82乙車間（小時(shí)）465市場(chǎng)需要的數(shù)量約束2a：2000約束2b：5000

數(shù)據(jù)見下表。設(shè)A產(chǎn)品生產(chǎn)x件，B產(chǎn)品生產(chǎn)y件，Z為邊際貢獻(xiàn)總額。第一百一十五頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（4b）目標(biāo)函數(shù)方程：Zmax=20x+12y

其次，建立線性規(guī)劃方程組：8x+2y≤180004x+6y≤30000（甲車間能力工時(shí)約束）｛根據(jù)各種約束條件，建立約束條件方程組：x≤2000y≤5000（乙車間能力工時(shí)約束）

首先，設(shè)A產(chǎn)品生產(chǎn)x件，B產(chǎn)品生產(chǎn)y件，Z為邊際貢獻(xiàn)總額。（A產(chǎn)品需求約束）（B產(chǎn)品需求約束）x≤1200（件）y≤4200（件）｛

計(jì)算求解：Zmax=20x+12y=7.44萬(wàn)元第一百一十六頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（4c）0100020003000400050006000700080009000y10002000300040005000600070008000900010000x42001200（7500,0）(1200,4200)Zmax=20x+12y8x+2y≤180004x+6y≤30000｛圖解法1212(0,9000)(2250,0)（0,5000）分別令x=0,求y;再令y=0,求x共求出四個(gè)端點(diǎn)，交點(diǎn)座標(biāo)即為所求圖解法

第一百一十七頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（5）客戶要求φ20以下產(chǎn)品降價(jià)5%,φ22以上產(chǎn)品降價(jià)15%.售價(jià)1/2單位變動(dòng)成本(元)單位邊際貢獻(xiàn)售價(jià)壓縮5%的邊際貢獻(xiàn)售價(jià)壓縮15%的邊際貢獻(xiàn)φ164.2/3.992.971.231.02/φ185.2/4.943.451.751.49/φ206.6/6.274.462.141.81/Φ227.7/6.554.693.01/1.86Φ249.6/8.166.023.58/2.14項(xiàng)目產(chǎn)品例五：特殊定貨（降價(jià)）是否可以接受？第一百一十八頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用（5）客戶要求φ20以下產(chǎn)品降價(jià)5%,φ22以上產(chǎn)品降價(jià)15%.售價(jià)1/2單位變動(dòng)成本(元)單位邊際貢獻(xiàn)售價(jià)壓縮5%的邊際貢獻(xiàn)售價(jià)壓縮15%的邊際貢獻(xiàn)φ164.2/3.992.971.231.02/φ185.2/4.943.451.751.49/φ206.6/6.274.462.141.81/Φ227.7/6.554.693.01/1.86Φ249.6/8.166.023.58/2.14項(xiàng)目產(chǎn)品例五：特殊定貨（降價(jià)）是否可以接受？√√√第一百一十九頁(yè)，共一百三十四頁(yè)。盈虧分析在經(jīng)營(yíng)決策中的應(yīng)用