某動(dòng)力公司戰(zhàn)略和項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍

2004年2月西安航空動(dòng)力控制工程有限責(zé)任公司戰(zhàn)略和組織體系優(yōu)化咨詢項(xiàng)目建議書第一頁，共一百二十六頁。

1、本項(xiàng)目建議書為新華信與西安航空動(dòng)力控制工程有限責(zé)任公司（西安航控）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；

2、新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。

4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：胡少敏：-196；；

亢大：-307；；保密和版權(quán)聲明第二頁，共一百二十六頁。重要說明

該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)西安航控需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)西安航控極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合西安航控實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合西安航控的咨詢方案。第三頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第四頁，共一百二十六頁。西安航控的背景公司前身西安遠(yuǎn)東集團(tuán)始建于1953年，于1957年建成投產(chǎn)，是國(guó)家“一五”時(shí)期興建的156個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目之一,是我國(guó)研制和生產(chǎn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)燃油與控制系統(tǒng)及飛機(jī)液壓裝置的國(guó)有軍工企業(yè)。經(jīng)過四十年多的發(fā)展，公司已由單一軍品研制到軍民品結(jié)合，由封閉型向開放型，由科研生產(chǎn)型向科工貿(mào)一體化發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，在航空發(fā)動(dòng)機(jī)液壓裝置的研制生產(chǎn)上取得了重大突破。公司現(xiàn)有職工6800余人，職工中各類工程技術(shù)人員1200余人，管理人員600余人。公司按產(chǎn)品對(duì)象設(shè)立了2個(gè)研究所，10個(gè)子公司，按工藝加工特點(diǎn)設(shè)立了14個(gè)生產(chǎn)車間，按管理職能設(shè)立30個(gè)職能部門。經(jīng)過幾年發(fā)展，公司業(yè)務(wù)涉及航空產(chǎn)品、民用產(chǎn)品的研制開發(fā)、加工制造、對(duì)外貿(mào)易、交通運(yùn)輸、商貿(mào)旅游、房地產(chǎn)開發(fā)以及教育等多種領(lǐng)域。第五頁，共一百二十六頁。集團(tuán)作為典型的國(guó)有軍工企業(yè)，目前正面臨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使集團(tuán)必須對(duì)原有的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運(yùn)營(yíng)模式集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型物料供應(yīng)、人才使用軍品訂單航空一集團(tuán)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國(guó)內(nèi)各航空企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定提出精簡(jiǎn)主業(yè)人員，軍民分線的要求市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)要求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和西安航控新的目標(biāo)第六頁，共一百二十六頁。因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系，達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)運(yùn)營(yíng)體系提升組織結(jié)構(gòu)的效率人力資源機(jī)關(guān)服務(wù)意識(shí)技術(shù)質(zhì)量管理專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu)三項(xiàng)改革薪酬激勵(lì)第七頁，共一百二十六頁。公司發(fā)展戰(zhàn)略管理制度體系人力資源規(guī)劃通過初步交流，新華信認(rèn)為西安航控公司現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略和管理上的挑戰(zhàn)公司仍然沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略公司高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏沒有總體的戰(zhàn)略思維公司沒有清晰的民品的發(fā)展策略公司領(lǐng)導(dǎo)忙于具體事務(wù)，缺乏前瞻性的考慮企業(yè)發(fā)展。高層領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成單一,技術(shù)背景優(yōu)秀,而市場(chǎng)背景不足公司產(chǎn)權(quán)多元化及法人治理結(jié)構(gòu)改造準(zhǔn)備不足,產(chǎn)權(quán)制度改革滯后企業(yè)自身的定位有局限，不能組織和建立未來競(jìng)爭(zhēng)所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)力公司目前并沒有真正成為面向市場(chǎng)的現(xiàn)代企業(yè),即使在破產(chǎn)程序完成之后,也看不到這一跡象公司管理沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式,內(nèi)部運(yùn)行依賴行政指令公司管理的直線職能強(qiáng)大,跨部門的橫向流程管理和協(xié)調(diào)能力欠缺公司的管理職能存在交叉和空白,降低了企業(yè)運(yùn)行效率公司的市場(chǎng)反應(yīng)功能缺失管理部門的績(jī)效管理制和考核制度落后職能部門崗位職責(zé)考評(píng)指標(biāo)體系需要量化職能部門崗位及職責(zé)界定不健全機(jī)關(guān)干部的任職能力需要提高目前人力資源狀況將制約企業(yè)的未來發(fā)展公司的薪酬體系存在重大缺陷,倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重薪酬制度落后第八頁，共一百二十六頁。集團(tuán)必須通過四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，才能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，其中戰(zhàn)略明晰和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是最為關(guān)鍵的兩個(gè)環(huán)節(jié)低效被動(dòng)復(fù)雜各自為政高效規(guī)范簡(jiǎn)單關(guān)注業(yè)績(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型管理現(xiàn)狀管理目標(biāo)戰(zhàn)略不清組織結(jié)構(gòu)臃腫三項(xiàng)制度平均主義、大鍋飯明晰的戰(zhàn)略精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)規(guī)范的人力資源管理基于績(jī)效的企業(yè)文化第九頁，共一百二十六頁。集團(tuán)應(yīng)以明確的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型通過戰(zhàn)略明晰和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī)，從而帶動(dòng)成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展通過明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和組織管理的提升指明方向和途徑組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ)第十頁，共一百二十六頁。綜上所述，新華信公司認(rèn)為，集團(tuán)存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要集團(tuán)戰(zhàn)略不適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要第十一頁，共一百二十六頁。為此，新華信希望通過本次咨詢項(xiàng)目，幫助西安航控集團(tuán)達(dá)到如下目標(biāo)：短期目標(biāo)分析診斷公司在戰(zhàn)略、組織、管理、人力資源等方面存在的問題，并針對(duì)存在的問題尋找差距，提出今后改革的初步建議明確集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、總體發(fā)展戰(zhàn)略和核心戰(zhàn)略措施建立集團(tuán)和各子公司之間合理的管理模式優(yōu)化核心管理和業(yè)務(wù)流程，使各部門有效地協(xié)調(diào)與合作設(shè)計(jì)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高效組織結(jié)構(gòu)明確各部門職責(zé)，編制核心崗位說明書，建立有效的績(jī)效考核體系協(xié)助公司實(shí)施管理變革，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)長(zhǎng)期目標(biāo)建立市場(chǎng)化的運(yùn)作和管理機(jī)制，使西安航控實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變建立核心能力，提高運(yùn)營(yíng)效率，使公司在市場(chǎng)上保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期發(fā)展建立規(guī)范專業(yè)的戰(zhàn)略、管理和人力資源體系基礎(chǔ)建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理體系，吸引、保留和激勵(lì)公司所需人才；第十二頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第十三頁，共一百二十六頁。西安航控項(xiàng)目總體思路績(jī)效考核方案實(shí)施戰(zhàn)略明晰管理診斷組織設(shè)計(jì)西安航控管理咨詢項(xiàng)目總體思路如下：管理模式流程優(yōu)化第十四頁，共一百二十六頁。我們將項(xiàng)目分為5個(gè)階段15個(gè)步驟進(jìn)行134管理模式管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟3A管理模式選擇步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績(jī)效管理體系組織優(yōu)化績(jī)效考核步驟3C流程梳理步驟4C崗位描述2戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第十五頁，共一百二十六頁。首先，新華信將采取多種手段，對(duì)西安航控存在的問題進(jìn)行全面診斷1、資料收集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問卷重點(diǎn)收集西安航控的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等對(duì)西安航控的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司目前存在的問題，計(jì)劃訪談人數(shù)不少于80人。針對(duì)公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。第十六頁，共一百二十六頁。全面診斷將對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略、內(nèi)部管理和人力資源管理現(xiàn)狀等做深入的分析經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)指標(biāo)、成本、效率、市場(chǎng)指標(biāo)…戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確并清晰傳達(dá)給員工？戰(zhàn)略措施是否有效？產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有什么優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略核心資源和優(yōu)勢(shì)是什么？戰(zhàn)略落勢(shì)？…內(nèi)部管理集團(tuán)和子公司管理模式是否有效和權(quán)責(zé)分明？組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置是否合理？部門職責(zé)是否明晰？各部門之間是否有效順暢地協(xié)作？管理和業(yè)務(wù)流程是否效率高？…人力資源管理人力資源狀況是否滿足企業(yè)發(fā)展的要求？薪酬和考核體系是否能吸引和保留發(fā)展所要求的優(yōu)秀人才、并發(fā)揮員工的積極性？企業(yè)文化是否和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致？…第十七頁，共一百二十六頁。在內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部環(huán)境分析總結(jié)出的市場(chǎng)發(fā)展要求，明確西安航控的整體戰(zhàn)略發(fā)展思路外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析西安航控SWOT分析西安航控發(fā)展態(tài)勢(shì)分析西安航控發(fā)展總體目標(biāo)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析西安航控總體戰(zhàn)略制定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報(bào)告制作第十八頁，共一百二十六頁。并制定西安航控未來三到五年戰(zhàn)略目標(biāo)和核心戰(zhàn)略措施市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)力高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措西安航控的位置在哪里?往哪里發(fā)展？如何發(fā)展?市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略第十九頁，共一百二十六頁。然后，結(jié)合西安航控、航裝的行業(yè)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求，選擇切合西安航控經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的集團(tuán)管理模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售技術(shù)發(fā)展新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的集團(tuán)管理模式對(duì)比母公司與子分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式第二十頁，共一百二十六頁。

消除非增值活動(dòng)增加環(huán)節(jié)

流程任務(wù)自動(dòng)化過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存對(duì)于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

任務(wù)整和簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)第二十一頁，共一百二十六頁。并調(diào)整西安航控的組織管理結(jié)構(gòu)，明確部門職責(zé)精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施第二十二頁，共一百二十六頁。建立西安航控中層以上干部的工作描述體系流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)第二十三頁，共一百二十六頁。對(duì)新組織結(jié)構(gòu)中的中層以上崗位編制崗位說明書崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級(jí)溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意第二十四頁，共一百二十六頁。公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程克服績(jī)效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控

平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向并且通過分解西安航控戰(zhàn)略綜合考慮來設(shè)計(jì)他們的績(jī)效考核體系第二十五頁，共一百二十六頁。內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容績(jī)效考核體系建立包含有四個(gè)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程第二十六頁，共一百二十六頁。最終形成西安航控制定績(jī)效管理手冊(cè)，以此指導(dǎo)西安航控績(jī)效考核的規(guī)范化運(yùn)行第一章總論1．1績(jī)效考核意義 1．2績(jī)效考核原則 1．3績(jī)效考核周期 1．4績(jī)效考核者 1．5被考核者 第二章績(jī)效考核內(nèi)容

2．1績(jī)效管理體系 2．2績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績(jī)考核 2．4能力考核 2．5態(tài)度考核2．6工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績(jī)效考核實(shí)施 3．1績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績(jī)效考核者訓(xùn)練 3．4績(jī)效考核實(shí)施過程 第四章績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績(jī)效考核制度修訂

5．1績(jī)效考核制度修訂委員會(huì) 5．2績(jī)效考核內(nèi)容修訂 第六章績(jī)效考核文件使用與保存

6．1績(jī)效考核文件保存格式 6．2績(jī)效考核文件分類編號(hào) 6．3績(jī)效考核文件保存方法 6．4績(jī)效考核文件查閱權(quán)限 第七章績(jī)效考核申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 第二十七頁，共一百二十六頁。在項(xiàng)目結(jié)束后，新華信將協(xié)助西安航控進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施宣講動(dòng)員參與實(shí)施跟蹤調(diào)整隨時(shí)反饋成立項(xiàng)目實(shí)施小組，各部門領(lǐng)導(dǎo)參與制定實(shí)施計(jì)劃表召開實(shí)施動(dòng)員大會(huì)新華信實(shí)施小組進(jìn)行培訓(xùn)制定實(shí)施計(jì)劃表組織學(xué)習(xí)相關(guān)文件和制度確定試點(diǎn)單位根據(jù)收集的問題，檢查和調(diào)整方案隨時(shí)對(duì)方案的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整根據(jù)新情況、新問題，制定新的配套性文件檢查實(shí)施效果第二十八頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第二十九頁，共一百二十六頁。階段一：管理診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)滾動(dòng)工作計(jì)劃1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第三十頁，共一百二十六頁。階段一：管理診斷問卷調(diào)研資料收集財(cái)務(wù)資料、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、管理制度等項(xiàng)目訪談，包括高層訪談部門調(diào)研訪談相關(guān)子公司調(diào)研1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第三十一頁，共一百二十六頁。通過問卷調(diào)研，識(shí)別航控管理中存在的核心問題，為方案設(shè)計(jì)提供可靠依據(jù)問卷類型調(diào)查對(duì)象調(diào)查目的使用階段《航控管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷》企業(yè)全體（抽樣）摸清員工對(duì)企業(yè)的滿意情況識(shí)別企業(yè)管理中存在的主要問題啟動(dòng)階段《航控職務(wù)分析調(diào)查問卷》航控中級(jí)以上崗位員工分析航控管理崗位的工作狀況為崗位職務(wù)說明書和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整作準(zhǔn)備啟動(dòng)階段《航控績(jī)效考核調(diào)查問卷》航控中級(jí)以上崗位員工了解每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為制定薪酬考核體系作準(zhǔn)備人力資源咨詢啟動(dòng)階段第三十二頁，共一百二十六頁。從公司管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)側(cè)面全面了解西安航控的現(xiàn)狀診斷方面出發(fā)點(diǎn)重點(diǎn)考查內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略定位的合理性收入、利潤(rùn)、定位、前景集團(tuán)管理模式管理模式是否與戰(zhàn)略相匹配責(zé)權(quán)利的劃分組織結(jié)構(gòu)的合理性是否阻礙了戰(zhàn)略的落實(shí)管理的幅度、層級(jí)業(yè)務(wù)流程的合理性流程是否合理流程是否合理、暢通人力資源狀況全面考察人力資源狀況績(jī)效考核、薪酬、人員狀況第三十三頁，共一百二十六頁。項(xiàng)目訪談訪談對(duì)象訪談重點(diǎn)訪談時(shí)間訪談方式公司高級(jí)管理人員公司發(fā)展戰(zhàn)略/問題定期溝通項(xiàng)目董事／項(xiàng)目組公司中層管理人員業(yè)務(wù)流程/問題隨項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目組一般員工具體業(yè)務(wù)隨項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目組／座談會(huì)公司外部人員行業(yè)發(fā)展方向項(xiàng)目初期項(xiàng)目組第三十四頁，共一百二十六頁。階段一：管理診斷企業(yè)分析主要包括以下幾個(gè)方面公司業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略定位分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析價(jià)值鏈分析財(cái)務(wù)分析比較研究：縱向和橫向1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第三十五頁，共一百二十六頁。新華信將通過研究核心競(jìng)爭(zhēng)力的不同表現(xiàn)形式和依附載體等分析航控公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來源核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力格式化知識(shí)（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術(shù)、管理、價(jià)值觀人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對(duì)象——操作工具……人、組織和機(jī)制等……獨(dú)特的資源和能力……整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的專長(zhǎng)和能力……人、設(shè)備、組織等，核心競(jìng)爭(zhēng)力通過企業(yè)的研究開發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)制造活動(dòng)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)反映出來優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系……第三十六頁，共一百二十六頁。在內(nèi)部分析過程中，新華信將重點(diǎn)分析各個(gè)業(yè)務(wù)單元的盈利情況、發(fā)展前景等內(nèi)容金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)05001000150020002500050001000015000200002500030000其它壓縮機(jī)航空制造示意第三十七頁，共一百二十六頁。從銷售額、利潤(rùn)、年均增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)占有率、資金占用、資金周轉(zhuǎn)率全面分析各業(yè)務(wù)目前經(jīng)營(yíng)狀況銷售額利潤(rùn)020406080100%占銷售額及利潤(rùn)的比例XXXMXX.XM產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品A示意銷售額利潤(rùn)020406080100%占銷售額及利潤(rùn)的比例XXXMXX.XM產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品A軍品民品第三十八頁，共一百二十六頁。從財(cái)力、物力、技術(shù)、市場(chǎng)、環(huán)境、無形資源六大方面全面盤點(diǎn)西安航控現(xiàn)有資源的分配利用情況第三十九頁，共一百二十六頁。階段一：管理診斷根據(jù)前一階段的資料整理、訪談、問卷調(diào)查，總結(jié)西安航控當(dāng)前存在的問題分析問題存在的原因戰(zhàn)略方面組織方面流程方面人力資源方面。。。在分析問題與目標(biāo)差距的基礎(chǔ)上，提出改革的初步建議方案1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第四十頁，共一百二十六頁。管理診斷階段的工作成果

交付成果1、《西安航控管理診斷報(bào)告》第四十一頁，共一百二十六頁。階段二：戰(zhàn)略明晰現(xiàn)有各業(yè)務(wù)中產(chǎn)業(yè)組合分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析對(duì)西安航控所處的外部環(huán)境因素（如社會(huì)經(jīng)濟(jì)，技術(shù)及政府因素），了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境給西安航控創(chuàng)造的機(jī)遇或威脅行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析潛在的進(jìn)入者分析行業(yè)成功因素分析行業(yè)所需要的資源和能力，前景的預(yù)測(cè)分析戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施2第四十二頁，共一百二十六頁。從政治,經(jīng)濟(jì),社會(huì)和技術(shù)方面評(píng)估影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素

企業(yè)人口統(tǒng)計(jì)社會(huì)文化技術(shù)經(jīng)濟(jì)狀況資金市場(chǎng)政府人口預(yù)測(cè)政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)財(cái)政政策環(huán)境感知研發(fā)政策第四十三頁，共一百二十六頁。對(duì)公司外部環(huán)境做全面分析，明確市場(chǎng)需求、行業(yè)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況等關(guān)鍵問題國(guó)際環(huán)境國(guó)內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境國(guó)際資本市場(chǎng)環(huán)境分析國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國(guó)家投資政策環(huán)境分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)特征評(píng)價(jià)國(guó)外供應(yīng)者壓力分析國(guó)外潛在進(jìn)入者分析國(guó)外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)外用戶壓力分析國(guó)外現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)供應(yīng)者壓力分析國(guó)內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國(guó)內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)內(nèi)用戶壓力分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)內(nèi)利益相關(guān)者分析第四十四頁，共一百二十六頁。大型軍工企業(yè)改制——國(guó)家政策研究（一）改革初期，中央提出“軍民結(jié)合，平戰(zhàn)結(jié)合，軍品優(yōu)先，以民養(yǎng)軍”的指導(dǎo)方針，要求調(diào)整軍工能力與結(jié)構(gòu)，改革軍工管理體制和運(yùn)行機(jī)制，大力實(shí)施“軍轉(zhuǎn)民”。2002年3月10日經(jīng)國(guó)務(wù)院發(fā)布《軍工企業(yè)改革脫困方案》，方案要求：軍工集團(tuán)公司要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確，政企分開、管理科學(xué)”的要求。軍工企業(yè)改制要打破國(guó)有獨(dú)資的單一投資主體結(jié)構(gòu)，建立健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成責(zé)權(quán)明確、各負(fù)其責(zé)、有效制衡、協(xié)調(diào)高效的運(yùn)行機(jī)制。軍工企業(yè)要充分依靠市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和社會(huì)力量，加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍建設(shè)，不斷完善科技創(chuàng)新體系及運(yùn)行機(jī)制。增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力，努力實(shí)現(xiàn)技術(shù)發(fā)展新的跨越，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。大型企業(yè)要建立技術(shù)開發(fā)中心，利用軍工技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加大高技術(shù)、高附加值產(chǎn)品的開發(fā)力度，加快擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā)和更新?lián)Q代，促進(jìn)軍轉(zhuǎn)民。所有軍工企業(yè)都要實(shí)行軍民分線，軍品獨(dú)立核算，分開管理。有條件的企業(yè)要實(shí)行軍民品分立，軍品自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，減輕軍品成本負(fù)擔(dān)。加快主輔分離、剝離企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)。第四十五頁，共一百二十六頁。大型軍工企業(yè)改制——國(guó)家政策研究（二）根據(jù)《軍工企業(yè)改革脫困方案》的要求，結(jié)合改制認(rèn)真做好債轉(zhuǎn)股方案，并按照原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、人民銀行《關(guān)于實(shí)施債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)若干問題的意見》文件規(guī)定的條件，要求和程序辦事。要點(diǎn)如下：第一，分類處理，分步實(shí)施。按結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，把現(xiàn)有軍工企業(yè)劃分為三類，分別采取不同措施。第一類是以軍品為主、承擔(dān)重要武器裝備研制生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)，以及承擔(dān)大型軍民兩用主導(dǎo)產(chǎn)品任務(wù)的企業(yè)，通過軍民分線、主輔分離、優(yōu)化組織和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步深化內(nèi)部改革，輕裝前進(jìn)，加速發(fā)展。第二類是退出市場(chǎng)、實(shí)施關(guān)閉破產(chǎn)的企業(yè)，包括資源枯竭的核礦冶企業(yè)，軍工結(jié)構(gòu)調(diào)整需要關(guān)閉的企業(yè)。第三類是僅承擔(dān)一般軍品配套任務(wù)或不再承擔(dān)軍品任務(wù)、經(jīng)營(yíng)善尚可的企業(yè)，通過各種方式放開搞活。第二，轉(zhuǎn)機(jī)建制，強(qiáng)化管理。除了保軍骨干企業(yè)中少數(shù)繼續(xù)保持國(guó)有獨(dú)資外，其他企業(yè)盡可能實(shí)現(xiàn)投資主體多元化；建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范運(yùn)作；第三，自主創(chuàng)新，加快發(fā)展。要把軍品生產(chǎn)能力、結(jié)構(gòu)、布局調(diào)整與技術(shù)改造結(jié)合起來，多渠道籌集資金，加大技術(shù)改造力度；立足于自主創(chuàng)新，加快技術(shù)進(jìn)步，特別要在重大關(guān)鍵技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破；以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，加快發(fā)展民用收音機(jī)、民用船舶、民用航天和核電等具有軍民結(jié)合特點(diǎn)的高新技術(shù)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)。第四十六頁，共一百二十六頁。股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織管理與運(yùn)行機(jī)制改革——國(guó)外軍工企業(yè)改制研究國(guó)外軍工企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織管理與運(yùn)行機(jī)制股權(quán)結(jié)構(gòu)（美國(guó)、日本、西歐的股份制軍工企業(yè)的股份歸納起來有四種:國(guó)家股、機(jī)構(gòu)股(法人股)、公眾股和職工股。）美國(guó)軍工企業(yè)的股份有限公司以分散的持股占主導(dǎo)地位,機(jī)構(gòu)投資者以及約60%的公民直接或間接地持有公司的股票。日本與軍工生產(chǎn)有關(guān)的股份公司則以法人持股為主要形式。西歐的股份軍工企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)一般由政府股份和私人股份組成。組織管理和運(yùn)行機(jī)制美國(guó)、日本和西歐的股份制軍工企業(yè)在組織管理方面致力于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工,建立各種職能機(jī)構(gòu),任用專門人才,形成了規(guī)范化的管理機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。國(guó)外軍工企業(yè)股份制對(duì)西安航控的啟示：股份制改造是搞好國(guó)有軍工企業(yè)的一條有效途徑保留軍品生產(chǎn)部分作為全資子公司,對(duì)民品生產(chǎn)部分實(shí)行股份化改造規(guī)范公司的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司作為一級(jí)控股公司主要抓發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理和人事管理第四十七頁，共一百二十六頁。航空產(chǎn)品與非航空民品“比翼齊飛”——西飛

航空產(chǎn)品與非航空民品“比翼齊飛”是西安飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，2002年，西飛集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)銷售收入36.4億元，其中非航空民品達(dá)到了13.3億元。規(guī)范管理，集約經(jīng)營(yíng)。西飛在從單一飛機(jī)生產(chǎn)到集航空、汽車、建材、電子于一身的軍民結(jié)合、多種經(jīng)營(yíng)、從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中，積極轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，逐步從分散走向集中，從粗放走向集約，邁向了規(guī)范化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)之路。注重產(chǎn)品創(chuàng)新，培育支柱民品?！拔魑帧贝罂蛙囀袌?chǎng)占有率保持在三分之一以上，汽車公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)也占了西飛民品“半壁江山”。西飛通過實(shí)施品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大產(chǎn)品知名度?！拔魑帧焙廊A大客車、西飛鋁型材、鋁門窗系列等獲得陜西省名牌產(chǎn)品稱號(hào)，“西飛牌”鋁型材成為國(guó)家免檢產(chǎn)品。西飛2003年：計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售收入48.5億元，其中非航空民品15億元，出口交付2150萬美元。第四十八頁，共一百二十六頁。航空制造業(yè)、汽車制造業(yè)、三產(chǎn)實(shí)業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)四大版塊分立——陜飛陜西飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)有限公司（員工1萬余人），在改革管理機(jī)構(gòu)、完成“債轉(zhuǎn)股”工作，實(shí)現(xiàn)航空制造業(yè)、汽車制造業(yè)、三產(chǎn)實(shí)業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)四大版塊分立基礎(chǔ)上，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進(jìn)一步加快企業(yè)改革改制步伐，使陜飛集團(tuán)發(fā)展駛?cè)肟燔嚨狸冿w集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品有運(yùn)８系列飛機(jī)、“漢江”牌系列微型汽車、“銀駝”牌汽車減震器、汽車系列工裝及夾具、模具、刀具、量具、標(biāo)準(zhǔn)件等多項(xiàng)民用產(chǎn)品。第四十九頁，共一百二十六頁?！昂娇諡楸荆嚍橹?，多種經(jīng)營(yíng)”——哈飛哈飛集團(tuán)（職工2.2萬余人），是一個(gè)以汽車為主、航空為本、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化的國(guó)有大型軍民結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)。2002年哈飛集團(tuán)銷售收入達(dá)61億元，是2000年的1.5倍，汽車等民品銷售增長(zhǎng)了44.6％。哈飛集團(tuán)已建立起了投資主體多元化的新型產(chǎn)權(quán)制度。兩年前實(shí)施債轉(zhuǎn)股，改制為由中國(guó)航空工業(yè)第二集團(tuán)公司與中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司、中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司共同出資設(shè)立的有限責(zé)任公司。技術(shù)創(chuàng)新是加速企業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。產(chǎn)品布局，相繼形成了飛機(jī)、汽車、機(jī)電三大系列產(chǎn)品。第五十頁，共一百二十六頁?！熬黧w，分業(yè)經(jīng)營(yíng)”——沈飛2003年：產(chǎn)品銷售收入完成28億元，民品和第三產(chǎn)業(yè)完成9億元。沈飛的經(jīng)營(yíng)方針，把握“一個(gè)主題”，狠抓“三個(gè)重點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)突破”。把握公司持續(xù)快速發(fā)展的主題；狠抓航空產(chǎn)品研制與生產(chǎn)，狠抓深化機(jī)制和體制改革，狠抓管理創(chuàng)新；實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)型號(hào)研制生產(chǎn)的新突破，實(shí)現(xiàn)精化主體、分業(yè)經(jīng)營(yíng)的新突破，實(shí)現(xiàn)建立完善競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的新突破，實(shí)現(xiàn)以精益生產(chǎn)為重點(diǎn)的管理創(chuàng)新的新突破，努力開創(chuàng)公司持續(xù)快速發(fā)展的新局面。公司以科技為先導(dǎo)，以創(chuàng)新求生存。強(qiáng)大的生產(chǎn)、開發(fā)、制造和技術(shù)創(chuàng)新能力，使得沈飛公司成為新產(chǎn)品開發(fā)與制造的佼佼者，在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上贏得了更加廣闊的發(fā)展空間。沈飛沈飛先后研制開發(fā)出六大系列300多種民用產(chǎn)品，主要涉及交通運(yùn)輸業(yè)、通訊、煙草及工業(yè)生產(chǎn)等領(lǐng)域?？蛙?、輕型越野車、通路地板等機(jī)電產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了向亞洲、歐洲、和非洲等地區(qū)國(guó)家的出口。第五十一頁，共一百二十六頁。西飛、哈飛、沈飛軍品/民品比例分析2002年銷售收入（軍品/民品銷售比例）36.461.028.0單位：億元人均銷售收入：20.3萬人均銷售收入：16.5萬人均銷售收入：16.4萬21.0人均銷售收入：13.1萬第五十二頁，共一百二十六頁。運(yùn)用SWOT分析公司所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境外部威脅（T）外部機(jī)會(huì)（O）內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）市場(chǎng)增長(zhǎng)速度減緩?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力增大新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)用戶需要轉(zhuǎn)變用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)---市場(chǎng)增長(zhǎng)速度加快縱向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品/配套服務(wù)增加爭(zhēng)取到更多的新用戶群新的市場(chǎng)/市場(chǎng)面產(chǎn)生擴(kuò)展產(chǎn)品線/服務(wù)價(jià)值鏈更好的滿足用戶的需要---產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力/資源產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟(jì)高素質(zhì)的管理人員行業(yè)領(lǐng)先者適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略---競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄營(yíng)銷水平低于同行業(yè)其它競(jìng)爭(zhēng)者內(nèi)部管理不善戰(zhàn)略方向不明優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重---西安航控外部條件內(nèi)部條件注：本頁僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考第五十三頁，共一百二十六頁。階段二：戰(zhàn)略明晰通過內(nèi)外部環(huán)境分析，確定西安航控集團(tuán)總體戰(zhàn)略集團(tuán)3－5年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)多元化戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略？國(guó)際化還是本土化？高端產(chǎn)品策略還是低端產(chǎn)品策略？。。。。？..戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施2第五十四頁，共一百二十六頁。階段二：戰(zhàn)略明晰軍用品與民品的發(fā)展方向，到底是并行獨(dú)立還是緊密聯(lián)系在一起發(fā)展？在公司中的定位如何？針對(duì)航裝的民品業(yè)務(wù)，確定今后業(yè)務(wù)發(fā)展方向哪些業(yè)務(wù)要保留那些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x應(yīng)進(jìn)入哪些新行業(yè)什么是公司的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該發(fā)展其它長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)？其它長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)是什么戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施2第五十五頁，共一百二十六頁。A勝利者勝利者BC問題業(yè)務(wù)

DF一般業(yè)務(wù)

E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤(rùn)制造業(yè)務(wù)

強(qiáng)一般弱低一般高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢(shì)通過對(duì)航裝民品業(yè)務(wù)所處的行業(yè)進(jìn)行分析和研究，結(jié)合集團(tuán)的使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品和未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢(shì)；產(chǎn)品未來變化、市場(chǎng)總量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度、產(chǎn)品平均利潤(rùn)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力：市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、人才儲(chǔ)備等。在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案確定的基礎(chǔ)上，明晰業(yè)務(wù)組合,突出和重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)第五十六頁，共一百二十六頁。產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃名稱規(guī)模范圍價(jià)格管理方式和供應(yīng)渠道短期計(jì)劃中期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃第五十七頁，共一百二十六頁。戰(zhàn)略明晰階段的工作成果

交付成果1、《集團(tuán)外部環(huán)境分析報(bào)告》2、《集團(tuán)總體戰(zhàn)略和核心戰(zhàn)略措施報(bào)告》第五十八頁，共一百二十六頁。階段三：管理模式3管理模式步驟3A管理模式選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳理考慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)上成立集團(tuán)公司集團(tuán)管理模式現(xiàn)狀分析航控、航裝目前管理現(xiàn)狀分析母子公司的集分權(quán)分析結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)的管理模式分析對(duì)三種子公司管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財(cái)務(wù)管理模式）的選擇，明確集團(tuán)對(duì)各子公司的管理原則和方法第五十九頁，共一百二十六頁。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求，針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)類型與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的子公司選擇相應(yīng)的母子公司管理模式

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式非重點(diǎn)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)子公司1，2，3子公司1，2，3子公司1，2，3示意第六十頁，共一百二十六頁。對(duì)集團(tuán)總部進(jìn)行準(zhǔn)確定位，明確集團(tuán)總部功能戰(zhàn)略研究中心下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)投資中心決策中心信息中心

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控

集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/收購(gòu)兼并項(xiàng)目業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展

操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級(jí)公司下級(jí)公司總部定位示意第六十一頁，共一百二十六頁。階段三：管理模式3管理模式步驟3A管理模式選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳理公司與子公司之間的集分權(quán)設(shè)計(jì)投資管理重大經(jīng)營(yíng)決策人事任免財(cái)務(wù)擔(dān)保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。。。第六十二頁，共一百二十六頁。集團(tuán)總部與下屬公司的集分權(quán)關(guān)系按照管理模式和各項(xiàng)決策的特征決定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制政府關(guān)系短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策項(xiàng)目運(yùn)做市場(chǎng)推廣現(xiàn)場(chǎng)管理第六十三頁，共一百二十六頁。某集團(tuán)投資管理權(quán)限劃分戰(zhàn)略與投資發(fā)展部編制年度投資預(yù)算審核子公司年度投資計(jì)劃行業(yè)研究/投資建議編制子公司年度投資計(jì)劃預(yù)算控制參與重大項(xiàng)目工程實(shí)施監(jiān)督一般項(xiàng)目實(shí)施組織、進(jìn)度控制與竣工驗(yàn)收項(xiàng)目實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)中長(zhǎng)期投資規(guī)劃編制集團(tuán)年度投資計(jì)劃事業(yè)部子公司財(cái)務(wù)部投資規(guī)劃立項(xiàng)審批項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施提出項(xiàng)目建議提出可行性研究報(bào)告參與重大投資項(xiàng)目可行性研究與論證論證、審批一般投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目預(yù)算審查項(xiàng)目論證、審核重大投資項(xiàng)目一般投資項(xiàng)目備案重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督重大項(xiàng)目實(shí)施組織、進(jìn)度控制與竣工驗(yàn)收一般項(xiàng)目備案組織重大投資項(xiàng)目的效果評(píng)價(jià)一般項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)備案參與評(píng)估參與評(píng)估組織一般投資項(xiàng)目的效果評(píng)價(jià)參與重大投資項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)示意第六十四頁，共一百二十六頁。根據(jù)西安航控各子公司具體情況和各種管理模式的特點(diǎn)，采用管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系確定是否選取統(tǒng)一還是有區(qū)別的管理模式指標(biāo)類別一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)影響說明戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小變動(dòng)性越大越集權(quán)10%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度靈活性要求越高越分權(quán)8%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度越高越要分權(quán)5%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少規(guī)模越大越分權(quán)5%和主業(yè)的相關(guān)度大小相關(guān)度越大越集權(quán)5%地域性因素離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán)集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段越成熟越分權(quán)6%歷史背景形成的軟性控制力控制力越強(qiáng)越能集權(quán)5%＊＊＊所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)8%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)3%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度越健全越能分權(quán)3%組織自身穩(wěn)定性越穩(wěn)定越能分權(quán)示意第六十五頁，共一百二十六頁。階段三：管理模式3管理模式步驟3A管理模式選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳理對(duì)西安航控核心流程進(jìn)行分析、梳理調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量明確各職能部門在流程中的地位及角色，清晰界定部門之間的接口界面，為組織設(shè)計(jì)提供依據(jù)明確各職能部門所對(duì)應(yīng)的流程績(jī)效指標(biāo)（工作標(biāo)準(zhǔn)），為考核體系設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)第六十六頁，共一百二十六頁。劃分業(yè)務(wù)流程，確定流程清單戰(zhàn)略流程（如組織發(fā)展方向確定、產(chǎn)品市場(chǎng)定位）經(jīng)營(yíng)流程（如銷售流程、合同執(zhí)行流程、服務(wù)流程等）保障流程（為滿足經(jīng)營(yíng)過程的配套支持流程，如物資管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等）指導(dǎo)要求約束配合實(shí)現(xiàn)第六十七頁，共一百二十六頁。通過流程現(xiàn)狀分析識(shí)別西安航控部門橫向協(xié)調(diào)中的突出問題發(fā)動(dòng)機(jī)燃油系統(tǒng)制造是以項(xiàng)目為核心的復(fù)雜系統(tǒng)，從投標(biāo)立項(xiàng)、技術(shù)決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到投入使用全生命周期過程中需要跨職能部門的高度協(xié)調(diào)能力項(xiàng)目綜合進(jìn)度表生產(chǎn)組織需求預(yù)測(cè)、

訂單主生產(chǎn)進(jìn)度表詳細(xì)工作進(jìn)度表人工作業(yè)能力客觀生產(chǎn)能力采購(gòu)到貨可用原材料在產(chǎn)狀況項(xiàng)目投標(biāo)/技術(shù)論證研發(fā)計(jì)劃和決策工藝計(jì)劃和決策示意第六十八頁，共一百二十六頁。采購(gòu)部生產(chǎn)部上游部門配合銷售公司跨部門協(xié)作12345123451、選擇對(duì)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量影響最大和管理難度最大的部門或功能塊（企業(yè)瓶頸）；2、把其他部門按對(duì)瓶頸部門影響大小排序；3、分析瓶頸部門運(yùn)作，優(yōu)化部門管理，挖掘部門自身發(fā)展?jié)摿Γ?、按優(yōu)先次序逐個(gè)分析瓶頸部門與其他部門的協(xié)作（工作流程），優(yōu)化工作流程使跨部門協(xié)作順暢和透明；注：當(dāng)上游部門配合各職能部門的工作時(shí)，職能部門不僅要分析部門內(nèi)部的工作流程是否合理，還要從客戶的角度出發(fā)，分析上游部門相應(yīng)的工作流程，反之亦然經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部技術(shù)中心通過對(duì)流程的梳理優(yōu)化明確部門接口，提高部門之間橫向協(xié)調(diào)能力示意項(xiàng)目第六十九頁，共一百二十六頁。管理模式階段的工作成果

交付成果1、《西安航控管理模式和集分權(quán)報(bào)告》2、《西安航控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化報(bào)告》第七十頁，共一百二十六頁。階段四：組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)化步驟4C崗位描述分析現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)的原則和指導(dǎo)思想組織架構(gòu)圖分析組織設(shè)計(jì)需要貫徹以流程和戰(zhàn)略為導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t組織設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略趨向的保證，是流程導(dǎo)向的集中反映管理模式和組織體系設(shè)計(jì)的關(guān)系組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織體系設(shè)計(jì)進(jìn)行討論確定目標(biāo)組織體系,提出組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案，清晰界定部門職責(zé)與接口關(guān)系，統(tǒng)一責(zé)權(quán)利第七十一頁，共一百二十六頁。組織設(shè)計(jì)的“五項(xiàng)基本原則”兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對(duì)等分工協(xié)作第七十二頁，共一百二十六頁。通過集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì)，我們將明確西安航控組織結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定第七十三頁，共一百二十六頁。西安航控總部的業(yè)務(wù)定位兼并收購(gòu)開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴(kuò)張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績(jī)改善經(jīng)營(yíng)技能信息集散建立共享功能總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)公司的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用公司資源投資發(fā)展；總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及營(yíng)銷制度設(shè)計(jì)的技能；總部應(yīng)該通過對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵(lì)機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，而不是通過對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。主要增值手段設(shè)計(jì)原則為整個(gè)公司及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值示意第七十四頁，共一百二十六頁。互動(dòng)型根據(jù)西安航控的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，新華信將按照各職能部門之間的依賴程度來優(yōu)化設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)各職能部門之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶示意第七十五頁，共一百二十六頁。某軍工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案示意第七十六頁，共一百二十六頁。階段四：組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)化步驟4C崗位描述因崗設(shè)人與因人設(shè)崗相結(jié)合部門定崗定編時(shí)需要對(duì)公司短期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略綜合考慮。確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；確定各部門權(quán)利與責(zé)任；編寫各部門的部門職責(zé)；第七十七頁，共一百二十六頁。階段四：組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)化步驟4C崗位描述組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)部門/崗位設(shè)置進(jìn)行討論編制職位說明書職責(zé)界定：明確機(jī)構(gòu)功能職責(zé)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人員編制、主要崗位描述、人員要求、考核指標(biāo)明確各崗位的工作流程、主要工作、主要權(quán)力及責(zé)任、任職資格等第七十八頁，共一百二十六頁。具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個(gè)要素崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對(duì)工作呢容的詳細(xì)描述來對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求關(guān)鍵考核指標(biāo)（指標(biāo)）對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)第七十九頁，共一百二十六頁。職位說明書舉例關(guān)鍵考核內(nèi)容營(yíng)業(yè)收入、ARPU、MOU，放號(hào)數(shù)量，市場(chǎng)份額考核方市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部總經(jīng)理其他考核內(nèi)容戰(zhàn)略指定與計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量，日常業(yè)務(wù)管理效率與效果考核方主管副總

主要考核內(nèi)容

教育工作經(jīng)驗(yàn)必要技能本科以上，營(yíng)銷或經(jīng)濟(jì)類專業(yè)在移動(dòng)行業(yè)工作5年以上，營(yíng)銷工作3年以上較強(qiáng)的邏輯分析、溝通和管理能力崗位要求

主要工作職能提出分析/論證參與決策決策執(zhí)行備注營(yíng)銷戰(zhàn)略制定年度月度計(jì)劃制定對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)控制和管理權(quán)限界定

業(yè)務(wù)報(bào)告人事負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定與實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略參與決策部門內(nèi)部各處室的人事安排負(fù)責(zé)年度營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施監(jiān)控年度營(yíng)銷計(jì)劃與月度營(yíng)銷方案對(duì)分公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部人事安排有參與決策權(quán)協(xié)助市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部總經(jīng)理安排部門內(nèi)部工作月度市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告參與決策部門內(nèi)部的考核、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度財(cái)務(wù)監(jiān)控/協(xié)調(diào)參與對(duì)分公司營(yíng)銷活動(dòng)的決策參與部門內(nèi)預(yù)算分配對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控參與制定部門內(nèi)部工作條例與規(guī)章制度參與部門內(nèi)預(yù)算使用控制協(xié)調(diào)分公司、各處室的經(jīng)營(yíng)行為參與指定部門內(nèi)工作流程協(xié)調(diào)/配合與其他部門的工作主要工作內(nèi)容作用與使命協(xié)助市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部總經(jīng)理做好市場(chǎng)營(yíng)銷工作基本職能品牌管理，營(yíng)銷管理和年度計(jì)劃制定崗位基本描述崗位名稱市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部副總經(jīng)理管理幅度5人所屬部門市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部綜合規(guī)劃處1人廣告管理處3人主管上級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部總經(jīng)理下屬部門個(gè)人用戶中心3人市場(chǎng)研究處3人其他上級(jí)公司管理層企業(yè)用戶中心3人背景第八十頁，共一百二十六頁。組織優(yōu)化階段的工作成果

交付成果1、《西安航控部門職責(zé)》2、《西安航控核心崗位的職位說明書》第八十一頁，共一百二十六頁。階段五：績(jī)效考核5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績(jī)效管理體系績(jī)效考核對(duì)客戶工作小組進(jìn)行績(jī)效管理體系培訓(xùn)；與客戶工作小組共同制作各關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）清單：

-檢測(cè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的有效性和目標(biāo)的一致性

-確定各關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）

-確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)算方法

-根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重

-確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值新華信項(xiàng)目組與客戶工作小組就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通。第八十二頁，共一百二十六頁。階段五：績(jī)效考核5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績(jī)效管理體系績(jī)效考核新華信項(xiàng)目組對(duì)參加評(píng)分人員和客戶工作小組門進(jìn)行績(jī)效管理方法培訓(xùn)；新華信項(xiàng)目組設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表：

-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式；

-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；

-將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；

-對(duì)KPI各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行明確解釋。制定考核流程，完善績(jī)效管理體系；編制績(jī)效考核實(shí)施手冊(cè)。第八十三頁，共一百二十六頁。新華信績(jī)效管理體系包括對(duì)態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)，績(jī)效考評(píng)貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績(jī)考核是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理第八十四頁，共一百二十六頁?？?jī)效指標(biāo)體系概述二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估西安航控的戰(zhàn)略目標(biāo)舉例第八十五頁，共一百二十六頁?？?jī)效考評(píng)層次結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)考評(píng)態(tài)度考評(píng)能力考評(píng)考評(píng)總分計(jì)劃完成考評(píng)KPI考評(píng)硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分下級(jí)員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分第八十六頁，共一百二十六頁?？?jī)效考核舉例C銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績(jī)?nèi)穗H交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B主要工作職責(zé)履行情況安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)實(shí)施能力＋*:僅對(duì)銷售經(jīng)理示意第八十七頁，共一百二十六頁。績(jī)效考核階段的工作成果

交付成果1、《西安航控績(jī)效考核指標(biāo)量表》2、《西安航控績(jī)效管理體系方案》3、《西安航控績(jī)效管理手冊(cè)》第八十八頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第八十九頁，共一百二十六頁。新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素問題分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性員工訪談的充分性第九十頁，共一百二十六頁。在項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)堅(jiān)持的幾個(gè)原則一、動(dòng)員在前的原則任何一項(xiàng)改革政策的出臺(tái)都要做好充分的宣傳動(dòng)員工作，爭(zhēng)取大多數(shù)干部職工的理解和支持。二、分步推進(jìn)、小步快跑的原則在機(jī)構(gòu)調(diào)整中，采取分步驟、分階段的做法，逐步提高企業(yè)的適應(yīng)性能干部職工的適應(yīng)能力。三、先挖渠、后放水的原則在組織調(diào)整的過程中，必然有一些員工的工作崗位發(fā)生變化，要充分做好他們的思想工作和分流安置工作。第九十一頁，共一百二十六頁。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事兩名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員三名支持人員按項(xiàng)目要求配置新華信西安航控集團(tuán)待定待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信第九十二頁，共一百二十六頁。新華信項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每二周按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事第九十三頁，共一百二十六頁。0123456中期匯報(bào)終期匯報(bào)啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部訪談管理模式流程優(yōu)化組織調(diào)整部門職責(zé)職位分析績(jī)效考核體系項(xiàng)目時(shí)間安排（8周）78管理診斷外部環(huán)境分析戰(zhàn)略明晰第九十四頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第九十五頁，共一百二十六頁。新華信有著多年的戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，去年，新華信向中國(guó)最大的移動(dòng)通信集團(tuán)提供了發(fā)展戰(zhàn)略咨詢服務(wù)--該集團(tuán)為世界《幸?！冯s志500強(qiáng)排名第336名、世界行業(yè)排名第18名、中國(guó)銷售收入第4名、利潤(rùn)第2名，香港上市公司。--我們的客戶處于朝陽產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展前景都非常好。但在發(fā)展過程中同樣也遇到來自管理上的諸多問題：在公司整體戰(zhàn)略上，缺乏明確的戰(zhàn)略定位。隨著國(guó)內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國(guó)2001年加入世貿(mào)組織（WTO），我國(guó)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將面臨被動(dòng)的地位；戰(zhàn)略錯(cuò)誤，企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。--公司從傳統(tǒng)的超大型國(guó)有企業(yè)走出來，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)豐富、管理先進(jìn)的國(guó)外運(yùn)營(yíng)商，公司如何衡量自身的差距，如何與它們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，如何提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。--公司需要哪些資源對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。第九十六頁，共一百二十六頁。新華信在第一階段所做的戰(zhàn)略目標(biāo)體系的工作--新華信為客戶制定了“爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略--業(yè)務(wù)與服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”。--項(xiàng)目組通過對(duì)國(guó)外多家電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行全面分析，研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的發(fā)展模式和管理模式，進(jìn)一步提煉出對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行綜合比較的體系設(shè)立了世界一流通信企業(yè)標(biāo)桿體系。項(xiàng)目組對(duì)客戶公司從總部到基層進(jìn)行全面調(diào)查、了解和診斷，分析客戶目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)，并將客戶與國(guó)外企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，明晰了客戶公司存在的薄弱環(huán)節(jié)。--通過與相關(guān)部門密切合作，項(xiàng)目組幫助客戶制定了中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并且圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標(biāo)體系。第九十七頁，共一百二十六頁。新華信在第二階段進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃和細(xì)分的工作新華信在第一階段的項(xiàng)目中提出了建設(shè)世界一流企業(yè)的12項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，集團(tuán)據(jù)此提出了16項(xiàng)實(shí)施措施。新華信的咨詢顧問深入分析了這些措施，制定出了3年的該通信集團(tuán)的規(guī)劃細(xì)則基于戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)體系的各項(xiàng)措施，新華信咨詢顧問把工作進(jìn)行細(xì)化和分解，并且確定每項(xiàng)關(guān)鍵工作和措施的牽頭部門、負(fù)責(zé)部門、支持部門和配合部門等，并涉及到了關(guān)鍵的一些崗位，然后確定每個(gè)部門和崗位的關(guān)鍵職責(zé)、責(zé)任比例和權(quán)重、階段評(píng)估方式、關(guān)鍵考核指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)措施，達(dá)到有效和高效的運(yùn)作同時(shí)，在戰(zhàn)略目標(biāo)體系細(xì)化和分解的過程中，新華信對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行了不同的分類，明確輕重緩急，了解目前現(xiàn)狀和資源配置。并且很好的進(jìn)行了目標(biāo)體系的總體規(guī)劃和集團(tuán)目前資源的有效整合第九十八頁，共一百二十六頁?？蛻魧?duì)于本次戰(zhàn)略項(xiàng)目的評(píng)價(jià)--新華信提出的戰(zhàn)略方案已被上報(bào)中央大工委，寫進(jìn)集團(tuán)公司總經(jīng)理的2002年初的工作報(bào)告中，為集團(tuán)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)起到了巨大的推動(dòng)作用，海內(nèi)外媒體進(jìn)行了廣泛報(bào)道。--客戶第一次聘請(qǐng)中國(guó)本土管理咨詢公司作大型管理咨詢項(xiàng)目，客戶對(duì)新華信的評(píng)價(jià)為：由于新華信對(duì)中國(guó)市場(chǎng)/政策環(huán)境和中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的深入了解，以及同國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的充分和流暢的交流能力，使得最終結(jié)果超過了預(yù)期目標(biāo)。新華信的咨詢師專業(yè)水平高，工作敬業(yè)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況熟悉，能夠把理論知識(shí)和企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，充分發(fā)揮主動(dòng)創(chuàng)新的精神，為企業(yè)制定了具有可操作性的戰(zhàn)略方案。第九十九頁，共一百二十六頁。新華信曾為某國(guó)有上市房地產(chǎn)公司提供管理模式、人力資源咨詢?cè)摷瘓F(tuán)自創(chuàng)立以來，堅(jiān)持以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、國(guó)際貿(mào)易為主業(yè)，企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉昧碎L(zhǎng)足的進(jìn)步。1996年11月，公司公開發(fā)行社會(huì)公眾股后在深圳證券交易所上市交易。截止2001年底，公司總資產(chǎn)達(dá)19.84億元，利潤(rùn)總額9966萬元。該集團(tuán)在北京、上海、長(zhǎng)沙、福州等地均設(shè)立子公司，從事大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)。2001年，該集團(tuán)實(shí)行了抓大放小戰(zhàn)略，將核心資源向重點(diǎn)投資企業(yè)傾斜，明確了以房地產(chǎn)為核心主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，突出“上規(guī)模、上水平、向全國(guó)發(fā)展”的戰(zhàn)略思想。第一百頁，共一百二十六頁。新華信通過設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式入手，通過完善職務(wù)描述體系、績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系為該集團(tuán)建立完整的人力資源管理。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職務(wù)描述體系績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)體系對(duì)目前集團(tuán)對(duì)分公司集分權(quán)管理方式進(jìn)行診斷根據(jù)公司戰(zhàn)略明確合理的集分權(quán)管理方式根據(jù)三木集團(tuán)對(duì)下屬公司管理方式確定總部整體管理框架和部門職責(zé)細(xì)化總部管理框架和部門職責(zé)明確總部部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通過對(duì)部門職責(zé)進(jìn)一步分解確定崗位名稱及崗位職責(zé)通過職務(wù)說明書的編寫將崗位職責(zé)固化評(píng)價(jià)三木集團(tuán)目前績(jī)效考評(píng)方式通過分解公司戰(zhàn)略明確集團(tuán)總部當(dāng)前考評(píng)重點(diǎn)及方式制定總部崗位業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)及態(tài)度考評(píng)指標(biāo)編寫績(jī)效管理手冊(cè)通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)通過外部薪酬調(diào)查最終確定高中層薪酬水平根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)主要崗位的職業(yè)發(fā)展方案第一百零一頁，共一百二十六頁。在新華信的幫助下，該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了如下五個(gè)基本目標(biāo)建立與該集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式母子公司的集分權(quán)關(guān)系與管理模式相適應(yīng)的總部的部門設(shè)置及部門職責(zé)明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系完善該集團(tuán)績(jī)效管理體系，通過設(shè)立合理的考評(píng)指標(biāo)來評(píng)估管理層的價(jià)值貢獻(xiàn),使考評(píng)成為企業(yè)發(fā)展的有效推動(dòng)力完善該集團(tuán)的薪酬激勵(lì)體系，設(shè)計(jì)主要崗位的職業(yè)發(fā)展方案，通過將薪酬與員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)、公司整體業(yè)績(jī)掛鉤實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，提升人力資本管理核心人員智力投入資本化理論和實(shí)踐的創(chuàng)新第一百零二頁，共一百二十六頁。客戶基本情況：客戶隸屬于國(guó)家航天科工集團(tuán)，研制生產(chǎn)總裝了十幾個(gè)型號(hào)的運(yùn)載火箭，先后將國(guó)內(nèi)外50余顆各類衛(wèi)星和我國(guó)第一艘試驗(yàn)飛船成功地送入太空，是中國(guó)最大的運(yùn)載火箭試制總裝廠，是航天機(jī)械制造行業(yè)的排頭兵，也是國(guó)務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系的512家大型國(guó)有企業(yè)和全國(guó)100家最大的機(jī)械工業(yè)企業(yè)之一。同時(shí)，公司依托航天高科技，開發(fā)并形成了系列民用產(chǎn)品。公司以生產(chǎn)制造為主，沒有結(jié)構(gòu)與功能研發(fā)，只存在工藝設(shè)計(jì)與工裝方面的研發(fā)，單件、定制、工藝復(fù)雜、質(zhì)量控制極其嚴(yán)格為其主要生產(chǎn)特點(diǎn)?？蛻粲龅降闹饕魬?zhàn)與問題：隨著航天軍工體制市場(chǎng)化改革的深入，客戶遇到多方面的挑戰(zhàn):首先是國(guó)家對(duì)新型號(hào)的技戰(zhàn)術(shù)要求不斷提高，其次是軍方對(duì)交貨期以及成本的要求越來越高，最后還有來自于其他專業(yè)廠以及國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)客戶也面臨生產(chǎn)運(yùn)作與管理方面的諸多問題:外部技術(shù)輸入變更頻繁，工藝狀態(tài)不穩(wěn)定；單件、小批以及中批混合式生產(chǎn)，給生產(chǎn)組織帶來很大困難；極其嚴(yán)格的軍品要求，制約了采購(gòu)、供應(yīng)以及生產(chǎn)的靈活性；大而全的制造模式，核心能力不突出；內(nèi)部管理機(jī)制落后，管理創(chuàng)新不足；受傳統(tǒng)計(jì)劃體制約束，觀念落后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)差。新華信為某大型軍工企業(yè)提供的流程重組及IT規(guī)劃咨詢服務(wù)第一百零三頁，共一百二十六頁。新華信的解決方案：根據(jù)客戶的戰(zhàn)略要求、行業(yè)特點(diǎn)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們對(duì)客戶的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理優(yōu)化，重新規(guī)劃了以型號(hào)為主線的流程體系，在此基礎(chǔ)上我們?yōu)榭蛻糁贫讼鄳?yīng)的IT戰(zhàn)略與IT的系統(tǒng)藍(lán)圖，設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的技術(shù)構(gòu)架與功能模塊，并制定了信息化建設(shè)的時(shí)間表。主要達(dá)成了以下幾方面的成果：1、實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的密切統(tǒng)一，增強(qiáng)部門協(xié)調(diào)能力，提高了企業(yè)的整體效率；2、通過PDM系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，為客戶的工藝部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門提供了協(xié)同工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)資源共享，對(duì)核心流程縱向壓縮與橫向集成，將大大提高客戶的工藝管理水平、有效縮短設(shè)計(jì)時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量；3、通過PDM與ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用設(shè)計(jì)，按照產(chǎn)品全生命周期管理的要求，將客戶產(chǎn)品整個(gè)生命周期內(nèi)的數(shù)據(jù)資源統(tǒng)一整合管理、對(duì)相應(yīng)流程進(jìn)行規(guī)范，從而將大大提高對(duì)用戶的反應(yīng)速度，提高生產(chǎn)柔性，降低制造成本，縮短產(chǎn)品的上市時(shí)間；4、通過企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)與EIP的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶系統(tǒng)資源的整合，為客戶加快技術(shù)與管理創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)。新華信為某大型軍工企業(yè)提供的流程重組及IT規(guī)劃咨詢服務(wù)第一百零四頁，共一百二十六頁。新華信為某大型軍工企業(yè)提供的流程重組及IT規(guī)劃咨詢服務(wù)綜合計(jì)劃/營(yíng)銷客戶一院工藝設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部所生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)車間生產(chǎn)供應(yīng)商外協(xié)廠財(cái)務(wù)管理任務(wù)指令/訂單產(chǎn)品資料外協(xié)訂單訂單采購(gòu)訂單配套廠家部件案例演示：高階流程分析第一百零五頁，共一百二十六頁。存在問題:串行模式信息孤島解決方向：實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門的并行作業(yè)實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)到工藝、生產(chǎn)準(zhǔn)備、加工制造各環(huán)節(jié)統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入和共享

1月2月3月4月5月6月…總體方案論證

結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)工藝方案設(shè)計(jì)工裝設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)制造定型,批產(chǎn)

1月2月3月4月5月6月…總體方案論證結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)工藝方案設(shè)計(jì)工裝設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)制造定型,批產(chǎn)保障、支持、更新、改型并行工程任務(wù)協(xié)同全壽命服務(wù)資源的組織與共享設(shè)計(jì)與生產(chǎn)一體化需求技術(shù)狀態(tài)管理構(gòu)型管理案例演示：流程優(yōu)化與IT應(yīng)用新華信為某大型軍工企業(yè)提供的流程